第一篇：現代國有企業(yè)績效管理的新趨勢分析論文

【摘要】：

一個企業(yè)的績效管理推行程度關系到這個企業(yè)的生存和發(fā)展，目前我國國有企業(yè)正處于攻堅階段，然而其績效管理的推行與發(fā)展卻并不令人樂觀。本文首先介紹績效管理和現代國有企業(yè)的概念，并說明國有企業(yè)政企結合的特殊性，隨后指出國企績效管理推行過程中存在的兩大方面問題：企業(yè)氛圍方面——領導者素質不高、人事部門定位不合理、員工認識不足；績效管理體系設計方面——指標兩極化、評估形式化、考核方式單一化、考核周期不合理、激勵機制建設薄弱、不重視溝通反饋。對此，本文有針對性的提出了對策建議：加大國企改革力度、營造良好的實施氛圍、科學設計績效體系，并結合實例加深探討，提出國有企業(yè)績效管理要依照企業(yè)特點，因勢利導，循序漸進。文章對國企績效管理發(fā)展趨勢也作出一定預測，以期對研究我國現代國有企業(yè)的績效管理發(fā)展能提供一些借鑒作用。

【關鍵詞】：國有企業(yè)、績效管理、問題、對策

【正文】：

績效管理，是一種風靡全球的提升企業(yè)經營管理的方法，不論國內國外，許多企業(yè)趨之若騖，視如真經，但不可否認的是，它也是一個公認的世界級難題。有人說，“績效管理猶如一把雙刃劍，是科學更甚藝術，用的好，則削鐵如泥，用不好，反而割傷自己?！保ㄗ?）在我國，績效管理理念的引進雖然為推進國有企業(yè)改革和發(fā)展注入了一股新的活力，但是大多數國有企業(yè)卻沒能很好地運用這門管理“藝術”，實施績效管理的效果并不盡如人意，問題較多，困難重重，非但沒有起到調動員工積極性、提高工作效率和提升企業(yè)效益的作用，反而對企業(yè)生產經營管理工作產生了一定的負面影響。本篇筆者將根據現代國企的特點，對績效管理在國企發(fā)展推行過程中存在的主要問題進行分析和探討，試提出一些有利國企績效管理推行的對策建議。

一、績效管理的基本含義

績效是評價一切實踐活動的有效尺度和客觀標準。所謂績效管理，通常是指各級管理者為了達到組織目標，對各級部門和員工，進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，其根本目的就是為了不斷促進員工發(fā)展和組織績效的改善，從而最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。可以說，績效管理是一個嚴密的管理工作體系，它的有效執(zhí)行能為組織完成多種任務，如衡量個人績效、選拔評估人才、幫助制定薪酬、環(huán)境塑造、設備更新等，甚至對于企業(yè)文化的建設也有一定積極的促進作用。

二、現代國有企業(yè)績效管理的特點分析

（一）國有企業(yè)的定義和特殊性

國有企業(yè)是指企業(yè)全部資產歸國家所有，并按《中華人民共和國企業(yè)法人登記管理條例》規(guī)定登記注冊的非公司制的經濟組織。（注2）由于國有企業(yè)出資人只有或主要為國家，其全部資本或主要股份歸國家所有，因此，國有企業(yè)性質比較特殊，可以說是一個政治組織和經濟組織交織的實體。雖然國有企業(yè)也從事一定的生產經營活動，但并不以營利為唯一目的，思想性、道德性的因素常常在企業(yè)的日常工作中起到比較大的指導作用，再加上長期計劃經濟體制的運作，導致國有企業(yè)較其他公司制企業(yè)相比，在管理規(guī)范化等方面都有很大欠缺。

（二）國有企業(yè)與其他所有制企業(yè)績效管理特點的比較

企業(yè)的性質和內部關系決定了其所采取的管理形式有所不同，不同所有制企業(yè)在推行績效管理方面也存在差異。大致說來，中國企業(yè)的所有制形態(tài)主要分為國有制（公有制）、私有制、股份制等，其績效管理特點簡單說來有以下兩方面不同：

1．在接受績效管理方面不同。

國有企業(yè)由于經營管理的是國有資產，在企業(yè)問題的決策和管理方法的引用上一般比較慎重，思想相對傳統(tǒng)，因此對于績效管理的理解接受的過程也相對較長；私營企業(yè)領導者常為一家之言，只要領導者認為有利于企業(yè)發(fā)展的做法，都比較樂于引入企業(yè)付諸實踐，但由于其績效管理的目的并不明確，這樣的做法常常帶有一定的盲目性；跨國公司或股份制企業(yè)由于企業(yè)文化更接近西方，因此能夠地較好引進和推進績效管理體系，如傾向找尋大型或專業(yè)的人力資源咨詢公司等幫助策劃、注重方案推行前的績效培訓等。

2．在績效管理成果方面不同。

國有企業(yè)績效管理實施過程中由于受企業(yè)體制弊端的影響較多，常常難以深入推進；私有企業(yè)受私有性質影響，企業(yè)管理往往并不十分規(guī)范，因此對績效管理常常生搬硬套，可行性相對較差，后期較多流于形式或不了了之；而跨國公司或股份制公司，由于企業(yè)管理大多較為科學規(guī)范，且善于運用績效管理體系的優(yōu)勢實現企業(yè)的績效目的，因此在上述三類企業(yè)中，通常這類企業(yè)實現績效管理目的的成功率最高。

三、績效管理在國有企業(yè)推行過程中存在的主要問題和原因

績效管理從本質上來說是西方工業(yè)革命的一個主要產物，其較為嚴謹的邏輯和周密性的思考是與西方管理理念密不可分的。（注3）而中國傳統(tǒng)管理與西方管理在本質上存在差異，強調以人為中心，以皇權、威信為重，宣揚集體主義精神和絕對忠誠等，國有企業(yè)又是中國傳統(tǒng)管理的典型代表者，因此，當國有企業(yè)與績效管理體系相融合必然會產生很多“水土不服”的癥狀。主要表現在以下兩大方面：

（一）在推行績效管理的企業(yè)氛圍方面

1.國企績效管理推行的第一責任人——領導者素質不高，對績效管理重視程度不夠。

企業(yè)的領導者可以視為績效管理推行的第一責任人，其對績效管理的理解和重視程度直接影響到績效管理是否能夠有力地在企業(yè)中開展執(zhí)行。然而，當前許多國有企業(yè)領導自身業(yè)務素質并不高，因此對績效管理工作也并不十分了解和重視，常常全部交由人事部門去操作。領導者的不夠重視使得績效壓力無法傳達到公司的每一階層，這對于企業(yè)的績效管理工作開展是十分不利的。國企領導者素質的偏低除了自身因素外，還與當前的國企領導任命制有一定關系。目前國有企業(yè)領導一般是由上級組織部門選派，這種政治性質成分較多的任命制選拔出來的企業(yè)領導，常常缺乏一個作為企業(yè)家的意識和覺悟，觀念更新較差，因此在新管理理念的推行上就很難發(fā)揮應有的作用。

值得一提的是，許多國企人事管理工作目前仍延續(xù)傳統(tǒng)機關體制，由黨委主管，黨委的工作一般側重在思想上的政策導向作用，為企業(yè)經營管理提供有力支持卻不起決策作用。而由上級任命的國有企業(yè)黨政領導常常會發(fā)生并不同為一人的情況，這對績效管理的開展也是有一定影響的。

2.國企績效管理推行的關鍵部門——人事部門的定位和人員配置不合理。

人力資源部門是企業(yè)實施績效管理的關鍵部門，在績效管理全過程中起到積極的推動作用。然而，在現代大多數國有企業(yè)中，人事管理工作仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段，人事管理部門充當的只是執(zhí)行者角色，且由于在國企中，負責人事管理工作的很多是在企業(yè)內資歷較老的員工，其思想和人事管理方法都較為傳統(tǒng)，并不具備現代人力資源管理人員的素質。近年來，有些國有企業(yè)順應發(fā)展的需要，引進年輕的人事專員，但這些人雖然具有較為豐富的理論知識及變革創(chuàng)新的熱情，在經驗方面以及對企業(yè)歷史、運作管理方面的認識卻還存在不足，因此難以將理論與實踐相結合。國企人事部門的這些“缺陷”都間接影響了企業(yè)績效管理的推進。

3.國企績效管理推行的基礎執(zhí)行者——員工對績效管理的認識不足。

績效管理能夠持續(xù)和諧地開展下去，與其基礎執(zhí)行者——企業(yè)員工的理解和支持是分不開的。但是長期以來，由于國有企業(yè)的特殊性，致使其比其它企業(yè)享有更多更穩(wěn)定的福利待遇，且國企市場開放度相對較小，內部缺乏競爭機制，因此，員工們大多安于現狀，危機意識較為薄弱，習慣于被動地接收企業(yè)領導層的指示工作，缺乏對自我素質提升的覺悟，因而常常很難積極主動地去理解、接受先進的管理理念。

（二）在制定和執(zhí)行績效計劃方面

1.國有企業(yè)績效考核指標設計兩極化。

選擇和確定適合企業(yè)的績效考核指標是績效管理中一個重要的且相對難于解決的問題，國有企業(yè)更是如此。國企績效考核指標通常表現為“兩極化”模式：

（1）績效考核指標過粗。

由于國企長期以來政治事務性工作較多，崗位職責劃分并不十分清晰，崗位工作專業(yè)性不強，因此設定指標時常以通用為主，與被考核人的具體工作之間的關聯性不大，無法量化或可量化指標所占比重較低，致使后期考核主觀評價較多，考核結果產生較大失衡或趨向平均主義。

（2）績效考核指標過細。

現在不少的國有企業(yè)認識到自己在管理上與其他企業(yè)的差距，急于提升管理檔次，認為指標越細越能體現出企業(yè)和員工的績能，越能有助于企業(yè)的績效提升，因此過度追求指標量化，力求能一步達到理想水平。這樣的做法貌似科學、合理，但是卻忽略國企的現狀和問題，因而考核指標執(zhí)行起來的操作性較差。

另外，由于國有企業(yè)不以經濟利益為唯一目的，有時候經營工作甚至以政治服從為優(yōu)先條件，這也給績效指標的設置造成了一定的影響。

2.國有企業(yè)績效評估形式化。

績效評估是人力資源管理的核心措施，有效的績效評估能夠激勵員工的工作熱情，幫助員工發(fā)展個人能力，充分發(fā)揮其它人力資源管理措施的作用。由于國有企業(yè)內部人際關系復雜，“老好人”現象特別突出，在績效考核中，評價者為了穩(wěn)定上下級關系或照顧私人感情等，往往不能客觀地對被評價者做出合理的評估，體現不出個人真實的績效能力，甚至可能出現表里不一的情況，因而很難為員工的晉升、調動、加薪提供客觀的決策依據。久而久之，績效評估就淪為一個應付上級檢查的手段，或是企業(yè)內的一場形式化的政治游戲，也達不到預期提升績效的目的。

3.國有企業(yè)績效考核方式單一。

績效考核的精神是要體現客觀、公平、公正。目前許多國有企業(yè)雖然在表面上是引進了績效管理體系，其實本質里還是保有傳統(tǒng)的政治性考核意識，仍以政治思想素質考核為重，考核方式單一老套，不能有效、客觀地反映出企業(yè)各階層員工的績效情況，因而也達不到績效提升的目的。

4.國有企業(yè)績效考核周期不合理。

企業(yè)的績效考核周期的長短受到多種因素的影響，而當前大多數國有企業(yè)在設計績效考核周期時，單純從年終獎金分發(fā)的考核目的角度出發(fā)，一年進行一次考核。由于績效考核的周期過長，和實際工作脫節(jié)，考核難以到位，因此非但難以達到提升績效的目的，更不用說激勵員工發(fā)揮工作的主動性了。

5.國有企業(yè)績效激勵機制建設薄弱。

國有企業(yè)因政企合一的特殊性，從過去到現在，都要求員工以服從組織、服從大局為重，提倡以高度的政治責任心從事本職工作，忽略了內部激勵機制建設，造成了國企員工大多數都有“干多干少一個樣，干好干壞沒差別”的想法。因而，從某種程度上來說，以政治榮譽感和使命感來完成企業(yè)工作，既是國有企業(yè)的優(yōu)勢也是一種“劣勢”。因為根據員工激勵理論，如果員工長期得不到應有的、有效的、適當的激勵，其努力工作的積極性和工作的有效性就勢必受到影響，在執(zhí)行績效計劃時，不僅不能很好地發(fā)揮應有的業(yè)務水平，更不用說進一步提升自我，為實現公司的整體績效而努力。另外，當前有些國有企業(yè)也開始加強對激勵機制的建設，但由于方式上不夠科學，如表現為簡單的倒扣，變成負激勵且沒有系統(tǒng)性，因此員工產生不滿情緒后，也漸漸散失對績效管理的熱情和信心，影響績效管理的推進。

6、國有企業(yè)不重視績效考評的反饋。

大多數國有企業(yè)形式主義風氣較重，往往是為考核而考核，例如國有企業(yè)常用的“勤能德績”考核，常常以評價出“優(yōu)秀”、“良好”或“及格”后，就認為一輪的績效考核結束了。殊不知，績效評價僅僅只是一種手段，而績效反饋才是績效評估工作的最后一環(huán)，也是最為關鍵的一環(huán)，能否達到績效評估的預期目的，取決于績效反饋的實施效果?？冃Ч芾碇卦谔嵘冃?，而不重視績效反饋就失去了績效管理的意義，成為純粹的考核。

四、推進國有企業(yè)績效管理的對策分析

（一）加大國企改革力度，減少弊端，增強機制活力

加大國企改革力度，盡可能地減少體制弊端給績效管理所帶來的影響，是國有企業(yè)順利推進績效管理的有力保證。只有逐步消除國企中的等級制和行政級別，改變國有企業(yè)政企不分的現象，才能為推行績效管理創(chuàng)造良好的基礎環(huán)境。當前國有企業(yè)按市場化、公司制運作的呼聲越來越高，黨的十七大也提出，“深化國有企業(yè)公司制股份制改革，健全現代企業(yè)制度，優(yōu)化國有經濟布局和結構，增強國有經濟活力、控制力、影響力?！保ㄗ?）因此，國有企業(yè)要緊緊抓住當前改革改制的大好氛圍，以構建現代企業(yè)為目標，努力優(yōu)化結構，增加內部機制活力，更好地運用科學的管理手段促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）在國有企業(yè)內部營造良好的績效管理實施氛圍

1.發(fā)揮國有企業(yè)領導者的在績效管理中的主體地位。

企業(yè)的領導者在績效管理中起到承上起下的橋梁作用，向上對公司的績效管理體系負責，向下對員工的績效提高負責，是績效管理在企業(yè)內推行的源動力，其作用貫穿績效管理流程的始終，推動績效管理的每個環(huán)節(jié)的實施，是績效管理中十分重要的主體角色。因此：

（1）國企領導者要轉變觀念，加強學習，提高自身素質。

國有企業(yè)領導者要充分認識到自己在績效管理乃至企業(yè)管理中的重要角色，解放思想，更新觀念，加強學習，關注市場變化，不斷提高自身思想和業(yè)務素質，努力使自己成為具有中國特色、務實高效以及卓越開拓精神的“高級經理人”。只有當企業(yè)的領導者不僅有能力，而且有動力對下級的工作進行客觀公正的評價時，一個企業(yè)的績效管理才能真正落實到實處，真正演化為一種重要的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

（2）從源頭抓起，創(chuàng)新國有企業(yè)領導選拔機制。

創(chuàng)新國有企業(yè)領導選拔機制有利于從源頭篩選優(yōu)秀的企業(yè)領導。國有企業(yè)首先應定位在企業(yè)上，國有企業(yè)的領導人不是“官”，而是“企業(yè)家”、“企業(yè)經理人”，因此要以“職業(yè)化”、“公開化”、“市場化”作為現代國有企業(yè)領導選拔標準，創(chuàng)新領導選拔機制。吳邦國在2000年中央企業(yè)工委工作會議上也曾提出，“要把黨管干部的原則和董事會依法選擇經營管理者，以及經營管理者依法行使用人權結合起來，改變簡單套用黨政干部的標準來選拔企業(yè)干部、用管理黨政干部的方法來管理企業(yè)干部的做法?！保ㄗ?）

2.正確定位人力資源部門，引進和培育專業(yè)HR經理人。

一個優(yōu)秀合格的人力資源部門能夠運用系統(tǒng)思維的方法對績效管理從整體上和宏觀上進行全盤考慮和操作。要想使人力資源部門在國有企業(yè)績效管理中發(fā)揮應有的作用，正確定位和人才的培育是十分重要的。

（1）要將人力資源部門定位為決策部門。

績效管理是一項系統(tǒng)工程，人力資源部門需要運用系統(tǒng)的思維方法從整體上和宏觀上進行全盤考慮和操作，而這些行為和方法的實施都離不開部門自身所賦予的應有權力作為后盾支持。權力定位并不僅僅是將部門名稱更正，而是要真正從本質上實現轉變，因此，要徹底改變國企人力資源部門執(zhí)行者的角色，確實賦予其決策部門的定位，充分發(fā)揮應用的職能，只有這樣才能使國企人力資源部真正成為企業(yè)績效管理推行的關鍵助力部門。

（2）引進和培育適合國企的HR經理人。

HR經理人是企業(yè)績效管理建設過程中的一個非常重要的角色，既是績效管理變革的倡導者、推動者和實施者，也是變革的協(xié)調處理中心和宣傳中心。為了有效推進國有企業(yè)績效管理，就必須大力引進和培育適合國企特色的HR經理人。何為適合國企特色呢？即除了具有專業(yè)的人力資源管理知識和豐富的管理實戰(zhàn)經驗以外，還要求盡可能做到素質全面，如擁有較強的政治敏銳性和較好的心理承受力；富有學習力和創(chuàng)造力；具備良好的親和力和影響力以及強有力的推進力等。

3.大力開展績效宣傳和績效培訓，提高員工的思想認識。

（1）有利于消除誤解和認識上的偏差。

通過開展績效宣傳和培訓工作，能使企業(yè)員工對績效管理有一個全面而系統(tǒng)的理解，使其認識到實施績效管理不但對組織有利而且對個人也有益，績效的提高是組織和個人的“雙贏”，這樣，思想認識上的提高，也將促使其更加積極主動地配合執(zhí)行績效計劃。

（2）有利于學習績效管理的操作技能。

績效管理中有許多操作技能，例如如何操作績效指標和標準，如何評分，如何進行績效溝通、反饋等。通過績效培訓，使員工正確掌握這些技能，在績效管理體系推進過程中能有效地運用這些管理手段，確保績效體系的順利實施，較好的達到績效管理的目的。

（三）科學設計適合國企的績效管理體系

1.科學設置績效考核指標。

（1）績效考核指標要與企業(yè)經營實況和戰(zhàn)略相符。

不同的公司戰(zhàn)略會形成不同的人力資源管理環(huán)境，在不同的人力資源環(huán)境中又需要采取不同的績效管理策略。因此，在制定績效考核前先要了解企業(yè)經營實況，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，將績效指標與之掛鉤，從戰(zhàn)略目標開始逐級分解指標，按“企業(yè)→部門→崗位”層層分解，同時也有效地將績效壓力自上而下地傳遞到每位員工身上。

（2）要通過崗位分析和評價獲得相對客觀可量化的考核指標。

通過對崗位的職責、任職資格、工作環(huán)境等進行調查、分析，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，這樣，得出各個崗位的量值指標相對客觀、具體且可以易于衡量測度，考核指標不過分量化或過分粗泛。

（3）抓住關鍵業(yè)績指標，建立針對性強的個性化績效指標。

國有企業(yè)績效指標制定要具有靈活性，不能設置過多定性化指標，既增加企業(yè)管理的難度，影響員工積極性，也不利于考評工作的有效性。除了保持量化指標和定性化指標之間的相對平衡外，還可以抓住關鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標體系，將員工的行為積極導向組織的績效目標方向。

（4）讓員工更多地參與考核指標設定。

員工是績效考核中的被考核者，讓被考核者參與考核指標的設定，既確保了績效考核指標的客觀性，又體現了績效考核的平等互利。同時，因為參與指標設定，個體感覺受到尊重，且在考核過程中，業(yè)績和能力又得到提升，自然而然對績效管理的認同度也就會相對提高。

2.合理安排績效考核周期。

企業(yè)的績效考核周期要從工作任務的完成周期、員工工作性質、績效指標的不同、獎金分發(fā)等多種方面來綜合考慮?？己酥芷诓豢梢赃^長，也不可以過短，太短的周期例如月度考核，則容易增加管理者的工作量和心理負擔，使他們對績效管理失去耐心。就目前大多數國有企業(yè)的現狀來講，在以企業(yè)的經營戰(zhàn)略和績效目的為前提考慮的情況下，以季度或半年

為單位的考核周期通常是比較合適的，有利于績效考核的開展和績效目的的實現。

3.加大對績效評估工作的重視力度。

重視績效評估工作并不是指單純追求績效評估精確度，而是要加強績效評估過程中程序公正性和交往公正性，充分發(fā)揮績效評估的作用。當前國企的績效評估工作要根據企業(yè)實際情況分階段逐步推進改善，在初期可以以對人的關注評價為主，隨著績效管理基礎的逐步扎實，績效文化氛圍的逐步形成，到后期就可以逐步轉變?yōu)橐詮娬{對事的關注為主。另外，也可以通過定期開展評估活動、不斷完善改進評估標準、鼓勵員工積極參與、建立投訴反饋機制等措施提高績效評估公正性，更好地發(fā)揮績效評估的作用。

4.建立具有可行性的績效激勵體系。

績效管理要想充分發(fā)揮作用必須借助于激勵體系的良好支持。國有企業(yè)內部應建立一套操作性強的績效激勵體系，并能夠有力地貫徹執(zhí)行。另外，在激勵的方式上可以更多地結合國企的特點，例如用責任感、榮譽感和物質獎勵、工作的挑戰(zhàn)與機會等精神和物質相結合的激勵方式，滿足職工多方面的激勵需要，調動他們的積極性、創(chuàng)造性，最終達到提高組織績效的目的。

5．切實開展績效反饋工作。

績效反饋是一個分析績效考核結果、指導員工發(fā)現問題尋求改進的過程。績效反饋過程應當是真誠而有建設性的，使員工看到自己的能力與戰(zhàn)略績效預期的差距，在下一階段能更有針對性地提升個人的績效水平。因此，要破除國有企業(yè)老好人的舊思想，認真開展績效反饋面談工作，這不僅僅是將考核結果告訴被考核人，而是要善于挖掘他們的優(yōu)點，有技巧地提出和分析其需要改進的地方。

可以說，績效管理的設計、實施和修正是一個不斷改進、動態(tài)調整的過程。在國有企業(yè)推行績效管理，就必須在績效管理的每一個流程細節(jié)上下工夫，不斷加以完善改進。

五、相關實例分析

為了更形象地說明如何有針對性地推行國企績效管理，下面結合筆者從業(yè)的某國有建設集團（以下簡稱C公司）為例進一步深入分析。

C公司是一家市屬重點的國有建設企業(yè)，1998年根據市政府要求由市建工局成建制而成，該公司是一家典型的國有企業(yè)，多年來雖面向市場經營，積極發(fā)展，但思想認識上改變不大，機關管理作風尤在，企業(yè)缺乏活力。去年新一任領導班子上臺后，意識到市場競爭的激烈和企業(yè)管理的不足，要求組織人事部門負責策劃，盡快建立一套科學的績效管理體系。筆者認為，C公司開展績效管理，應當從著重從以下三個階段中把握實施細節(jié)：

（一）推行績效管理的籌備階段

針對C公司企業(yè)管理的規(guī)范性較差、制度執(zhí)行力度不夠、崗位職責不明晰的情況，推行績效管理前，首先必須做好兩件事：一是要在全公司范圍內開展一系列的績效管理宣傳培訓，統(tǒng)一認識，加強重視，特別是要針對占有公司人數比例1/4的主任級人物，由于國企的職位升遷與在職的時間長短有很大關系，這部分人在公司的時間較長，經歷了從機關到企業(yè)的轉變，從員工到主任的轉變，其觀念與做法對于公司的影響也是比較深的，因此應當將這部分人視為宣傳動員的重點。二是要盡快做好企業(yè)定編定崗工作，明確崗位設置和崗位職責，形成系統(tǒng)的完整的崗位說明書，分清責任，明確分工，為績效考核做好充分的前期準備。同時，由于C公司組織人事部門實力較弱、人員配置較少且素質不高，短時間內如果要推行績效管理體系，其經驗與水平上的不足必然會使體系的推行受到影響，因此，鑒于這種情況，建議要與一些大型或專業(yè)的人力咨詢公司合作策劃，積極尋求他們的幫助和指導，并且也要將加強自身內功、提高部門專業(yè)素質作為企業(yè)長久關注和重視的工作。

（二）績效體系設計階段

一是確定企業(yè)的績效目標和方式，根據C公司國有企業(yè)的特殊情況，要以企業(yè)的發(fā)展目標和市國資委每年下達的年度指標為前提，確定企業(yè)的全年績效目標，然后結合已明確的崗位職責，制定一套切實可行的動態(tài)績效管理辦法，建立“計劃->考核->反饋->輔導->改進”循環(huán)式績效管理制度，實行優(yōu)勝劣汰的考核機制。二是合理科學地設置績效考核指標，可采用SMART的原則進行設定，其中計劃任務（即分解目標）指標應占較大比重，一般是由全年績效目標制定各部門績效目標，再由部門負責人根據本部門分配到的績效目標分解給部門成員，形成個人的計劃任務指標部分。另外，指標還要針對不同的工作崗位的性質而設定，C公司主要分為經理級、主任級和基層員工三個類別，因此在指標上也應當有所區(qū)別，如經理級要從在責任心、工作品質、工作效率、工作技能、分析決策、授權、計劃與組織、指揮與監(jiān)控、團隊建設、溝通、協(xié)調、學習能力、發(fā)展人才等方面考慮，主任級要從責任心、工作品質、工作效率、工作技能、團隊建設、溝通協(xié)調、計劃與組織、學習及發(fā)展等方面考慮，而基層員工則是可以從責任心、工作品質、工作效率、工作技能、團隊協(xié)作、溝通、計劃與組織、學習及發(fā)展這八大方面來量化制定指標。三是根據C公司績效目標及每三個月召開一次工作安排的司務會，建議C公司采取以季度為周期的績效考核。

（三）績效管理實施階段

要將C公司開展績效管理真正當作改善和提升企業(yè)管理的契機，從領導者做起，堅持公開透明和全員參與的原則，杜絕一切形式主義行為。特別注意以下兩點：一是評估和反饋工作要落到實處，可以采用面談、總經理意見信箱以及公司OA局域網等多種方式加強策劃者、考核者與被考核者之間的溝通反饋，并且組織人事部門要對考核全過程進行有效的跟蹤，總結經驗和不足，并在下一周期的績效考核中及時加以改進，確保績效管理工作持續(xù)有效地進行。二是要真正做到激勵有依據，創(chuàng)新建立企業(yè)激勵機制。長久以來，C公司員工激勵方面做的工作很少，唯一的激勵是年終優(yōu)秀員工的獎金。而優(yōu)秀員工的評選通常是由公司領導班子集體開會研究，從部門推薦的候選名單中篩選出來的，不論是部門推薦還是領導篩選都沒有根據個人實際的績效做參考，也無從參考，因此主觀因素較多。甚至有一年公司某個項目出現安全問題，可是依然在年終時候將公司安全部主任列入優(yōu)秀員工名單，分管領導推薦理由為若不評上或許會打擊部門下一年的工作積極性。因此，C公司在推行新的績效管理體系時，一定要建立一套可行性強、獎懲有依據的激勵機制，如考核結果優(yōu)秀——工資上調兩級、通報表揚，良好——工資上調一級，合格——工資不變，不合格——待崗查看半年。除了獎金等物質激勵外，還可以針對國企的特點，如結合黨支部的推優(yōu)工作、選優(yōu)參加上級組織的各類業(yè)務培訓等來作為激勵員工的方式。對于績效不佳的人除了給予警告，更要給其提供有針對性的改進意見或發(fā)展支持，如果一年內累計三次考核不合格者，可作為調動工作或自動離職處理，因考核后產生的職位空缺，也可以從考核優(yōu)秀者中用內部招聘競爭上崗的形式進行補充，要讓員工逐步接受這種的考核方式和獎懲機制。

綜上所述，國有企業(yè)績效管理體系不能盲從快進，或是妄圖一步到位，而是應當在借鑒和消化西方先進管理理念的基礎上，結合企業(yè)的特殊性和實際情況，從基礎入手，從細節(jié)著眼，循序漸進地推行，使員工績效逐步提高從而最終實現企業(yè)的績效戰(zhàn)略目標。

六、國有企業(yè)績效管理發(fā)展趨勢

隨著國企改革的不斷深入，國有企業(yè)逐步朝更加規(guī)范化、市場化運作方向發(fā)展，其績效管理發(fā)展趨勢也逐步從崇拜迷茫期向反思成熟期過渡。雖然目前我國大多數國有企業(yè)對于績效管理還是僅限于認識、推行受阻，或是停留在績效考核階段，但隨著國有企業(yè)內部機制與管理水平的不斷完善和提升，國有企業(yè)績效管理將逐步克服“水土不服”的毛病，發(fā)揮其應有的“療效”，其發(fā)展趨勢大致表現為由重考核向重管理、由重結果向重過程方向發(fā)展，具體表現為：

（一）更加關注團隊績效與個體績效的有機結合現代企業(yè)對團隊合作貢獻要求越來越高，團隊合作能夠聯合更多的個人力量來有效應對企業(yè)發(fā)展過程中出現的各類問題。同時，團隊績效和個體績效的有機結合也有利于發(fā)揮國有企業(yè)的政治優(yōu)勢，更好地讓團隊之間優(yōu)勢互補，協(xié)同合作，從而有力地提升企業(yè)的整體競爭力。

（二）目的更多是為了提升企業(yè)的績效和員工的能力

優(yōu)秀的企業(yè)基于優(yōu)秀的員工，而優(yōu)秀的員工基于優(yōu)秀的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化則又在于提升組織的績效與員工的能力，因此，以提升企業(yè)績效和員工能力作為績效管理目的，將有利于國有企業(yè)在改革發(fā)展的浪潮中成為一個敢于面對困境和挑戰(zhàn)、具有頑強生命力的優(yōu)秀企業(yè)。

（三）績效管理的考核方式更趨個性化

由于行業(yè)性質、發(fā)展階段、組織結構、戰(zhàn)略背景各有不同，國有企業(yè)績效管理的目的、考核手段、結果運用等也各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，其績效考核也不盡相同，還應與企業(yè)其他環(huán)節(jié)更加緊密聯系，如與企業(yè)現狀、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力資源基礎、員工晉升、薪酬、招聘、培訓、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃等諸多環(huán)節(jié)聯系更多更緊，體現出更多的個性特征。

（四）更加注重企業(yè)績效管理階段性考核與企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展相結合企業(yè)績效管理是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，隨著國企改革的持續(xù)深入以及企業(yè)內部機制的不斷優(yōu)化，國有企業(yè)的績效管理階段性考核也將越來越多地關注這些來自企業(yè)系統(tǒng)內外的動態(tài)變化，相應地與之調整，使其更加有利于企業(yè)的發(fā)展。

有人曾預言，績效管理體系將是中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。（注6）因此，現代國有企業(yè)要想做大做強、在日趨激烈的競爭中立于不敗之地，探索和建立一套與之相適應的績效管理體系是必由之路。

第二篇：現代人力資源管理新趨勢

現代人力資源管理新趨勢

一、兩個轉變

1.單一結構的層次組織向相互依賴的網絡組織轉變；

2.“老三樣”（崗位、績效與薪酬）向“新三樣”（組織再造、領導力的開發(fā)與長效激勵）轉變。

二、三個概念

1.智力資本：人力資本、結構性資本、顧客資本和心理資本的總和；

2.兩大戰(zhàn)略：生長性戰(zhàn)略（改善成本結構，提高資產利用率）和增長型戰(zhàn)略（增加收入機會，提高客戶價值）；

3.第三代戰(zhàn)略：全球化、知識型企業(yè)、學習組織。

三、四大支柱和六大系統(tǒng)

1.人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的四大支柱：制度、機制、流程與技術；

2.人力資源六的運行系統(tǒng)：規(guī)劃、潛能評價、行為評價、考核、培訓開發(fā)、薪酬分配。

四、重點關注

1.現代信息技術應用（以電腦為基礎，全面了解及掌握各類信息，善于系統(tǒng)分析并發(fā)現問題，尋求技術上的管理）；

2.體制決定人的心態(tài)，心態(tài)決定生產關系；

3.每位主管都是人力資源的見證者與管理者；

4.強調創(chuàng)新（適應環(huán)境、創(chuàng)造環(huán)境），強調雙贏溝通與領導力的培養(yǎng)（用人的最高境界就是領導及培養(yǎng)一批比自己更有能力的人）。

第三篇：國有企業(yè)績效管理的現狀分析以及建議

國有企業(yè)績效管理的現狀分析以及建議

（李海林）

績效管理是現代企業(yè)廣泛運用的一種以開發(fā)人類潛能為中心的科學管理模式。首先，它采用科學的方法對員工的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；然后，它將評定結果與分配、晉級、人才選拔掛鉤；最后，通過績效考核指導企業(yè)人力資源開發(fā)計劃。一般來說，績效管理主要有兩個作用：一是提高企業(yè)整體績效水平，通過建設性的績效評估，不斷提高個人的業(yè)績能力；二是對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。本文主要針對目前國有大中型企業(yè)績效管理現狀的分析，找出存在的問題以及提出解決措施。

一、公司績效管理的現狀分析

近年來，隨著市場經濟的日益發(fā)展，各個國有企業(yè)中先后拉開了績效管理的序幕。目前，我們比較常見的做法是：

第一步，提前一兩個月制定考評方案；

第二步，由各部門按照考評方案實施，評分，填表；

第三步，各部門將考評結果交人力資源處匯總，整理歸檔；

第四步，人力資源處將匯總結果反饋給各部門；

第五步，考評分析總結。

基本來說，各實施情況和考評結果都可以達到預期的目的，可以體現出公開、公平、公正的“三公”原則，并且在考評方案的設計上具有一定的專業(yè)性。但細觀一些企業(yè)目前組織的考評不難發(fā)現，由于還未形成系統(tǒng)的績效管理體系，沒有設定明確的績效目標，導致管理找不到方向，績效考核結果不理想。又由于考評方式方法還不完善，導致員工有抵觸情緒，對考評方法和考核結果的意見較大。還有績效管理的執(zhí)行沒有建立相應的監(jiān)督機制，致使我們對績效管理的效果評價和改進無從著手。由此可見，公司的績效管理還存在著問題，具體分析如下：

（一）尚未形成系統(tǒng)的績效管理體系

大部分企業(yè)所進行的各項考核辦法都是臨時制定，沒有形成一套系統(tǒng)的績效管理體系。所謂績效管理體系應由績效目標、績效輔導、績效考評和績效反饋四個環(huán)節(jié)構成，每個環(huán)節(jié)承上啟下，缺一不可。目前，各大企業(yè)的績效管理只突出了績效考評，而忽略了其他環(huán)節(jié)，如：

1、沒有明確的績效目標

所謂績效目標是在績效期間的開始階段確定的工作目標任務，是整個績效期間努力方向，是績效考評的重要依據。從現階段各企業(yè)進行的績效考核來看，績效目標不明確，有的甚至沒有。如有些被考核者雖有其工作總結，但是由于沒有事前的目標設定，也就沒有了評價標度，僅憑工作總結的一面之詞是很難說明諸如工作任務完成度，工作成績優(yōu)劣、有無創(chuàng)新、績效是否提高等問題的。因此，沒有績效目標就沒有了衡量的標尺，最后得出的考評結果滋潤就會有非議。

2、反饋和改進工作不全面

績效反饋有兩個作用：一是將考核結果反饋給被考核者，讓被考核者了解自己的優(yōu)缺點；二是對被考核者提出修改意見，幫助其提高績效。因此，績效反饋環(huán)節(jié)是不容忽視的。我們大多數的做法只是考核完，將分數匯總就結束了，而有的做了績效反饋也只是走馬觀花，沒

有細化。如只是將考核結果公之于眾，沒有全面的針對每個人提出績效改進措施，導致績效和考核脫節(jié)，出現“考核照樣考，業(yè)績照樣沒有改善”的情況。

3、缺乏效果評估環(huán)節(jié)

我們每做完一件事總要想想，這件事做的怎么樣，有什么價值，以后該怎么做等等。績效考核也一樣，在一個績效期間結束后，并不意味著績效管理工作的結束，還需要對績效管理過程進行診斷，對績效考評結果進行對比分析，調整和改進績效管理工作，這就是績效管理的效果評估。通過效果評估，不僅可以促進企業(yè)整體績效的提升，而且還能為績效改進和完善績效管理工作提供有力的信息。但遺憾的是，好多的考核都忽略了這一點。

（二）績效考評工作還存在一些問題

績效考評是績效管理的重頭戲，它是對員工個人能力和業(yè)績的肯定。但是，從目前國內人力資源管理水平來看，績效考評都還不完善，主要體現為如下幾點：

1、績效指標量化程度不高，軟指標太多

我們通常采用績效考核表的形式進行考核評價，考核指標絕大多數為軟指標，偏重工作態(tài)度、工作能力，如工作責任感、工作積極性、創(chuàng)新能力、管理能力等。各考核指標評價的主觀性較大，沒有具體的可套用的量化標準。舉例來說，考核德占22％，能占30％，勤占18％，績占30％，其中德、勤可合并為工作態(tài)度，也就是說工作態(tài)度占了40％，相對于工作能力30％和工作業(yè)績30％已占了絕對權重，換句話說就是軟指標太多。這些考核指標的判斷一般分為幾個等級，如“優(yōu)秀”“良好”“合格”“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些等級，比如說“良好”和“一般”如何界定才能讓員工心服口服，還沒有統(tǒng)一的標準，考核者往往“仁者見仁，智者見智”根據自己的印象、自己的主觀判斷進行評分，甚至部分考核者會加上一些個人的喜好因素。這就是目前績效考核存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。

2、績效標準缺乏針對性

所謂績效標準就是績效評分的標準，也就是各績效指標所占的權重。我們通常講考核要有針對性，即要針對不同類別的人員采用不同的績效標準，要符合“同類相比，不同類不可比”原則。比如決策者、執(zhí)行者兩者在技術能力、管理能力、人際關系能力方面的要求就有所不同。因此，不同類型的人應采用不同評價標準，不可一概而論。如決策者和執(zhí)行者采用一樣的評價標準，所得出的結果是值得懷疑的。

3、績效考核結果趨中效應明顯

績效考核結果是檢驗績效成果的依據，更是檢驗考核辦法是否可行的依據。科學的績效考評結果應該呈正態(tài)分布，其趨勢應是平緩上升。而在一般企業(yè)進行的考評項目中，其考核結果分布都不規(guī)則，與正態(tài)分布相差甚大。

（三）執(zhí)行力度不夠，缺乏相應的監(jiān)督機制

績效管理是一個持續(xù)的溝通過程，這個過程是通過員工和他或她的上級之間達成的業(yè)績目標協(xié)議來保證完成的，可以說績效溝通決定了績效管理的進程，決定了績效管理所朝良性還是惡性方向發(fā)展。目前，我們對績效管理的實施情況沒有相應的監(jiān)督機制，我們做的只是制定考核辦法，其具體執(zhí)行情況，辦法是否可行，是否需要改進等我們都無從知道。這樣勢必造成信息溝通不暢，形成管理障礙，因此，需要建立監(jiān)督檢查機制來對績效管理實施情況進行監(jiān)控。

二、存在問題的原因

績效管理為什么存在這些問題，其中原因很多，有可控的，有不可控的，有自身的，也有外部的，但最主要的原因還在于以下兩點：

（一）國內現有人力資源管理基礎薄弱

1、現階段，各企業(yè)內部人力資源管理制度還不夠健全，各項工作還不完善，人力資源管理基礎薄弱。一方面剛從傳統(tǒng)的人事管理轉變而來，還沒有完全擺脫傳統(tǒng)思想的影響；另一方面現代人力資源管理思想理論還不成熟，還處于不斷摸索改進中，要建立適合本土化本企業(yè)的人力資源管理制度和方法還需要較長的一段時間。

2、人力資源管理人員是實施績效管理的關鍵，管理人員水平的高低，決定了績效管理水平的高低。目前，我們面臨兩個問題：一是人力資源管理人員有很大一部分屬于新人，對工作還不太熟悉；二是人力資源管理人員專業(yè)性不強。因此，人力資源管理員應加強人力資源管理培訓，提高業(yè)務能力和工作質量。

（二）、執(zhí)行者對績效管理的認識和定位有偏差

績效管理重在全員參與，貴在溝通。它不僅是人力資源部門的工作，更是每個管理者的職責。目前，我們企業(yè)存在的主要問題在于執(zhí)行者對績效管理的認識和定位有偏差。

1、把績效考核等同于績效管理。績效管理與績效考核是兩個不同的概念?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。

2、實施主體角色錯誤。人力資源部對于績效管理的實施有著無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部來做。企業(yè)內所有員工的參與程度也對績效考核的成敗起著至關重要的作用。如果沒有被考核者全身心的參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的搏弈”，科學的績效管理更是無從談起。

3、認為績效考核只是一種獎懲手段?？冃Э己梭w系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷的把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區(qū)。

出現上述問題的原因就是執(zhí)行者對績效管理的認識不夠深入，理解不夠透徹，用一貫的思維看待績效管理，使得企業(yè)的績效管理在起始階段就出現了錯誤，依然把績效管理限制在績效考評的范圍，不能前瞻性地戰(zhàn)略地對待績效管理。

三、解決問題的措施

通過對公司績效管理的現狀分析，我們對績效管理存在的問題以及存在問題的原因有了一個整體的認識。那么，如何解決這些問題，提高績效管理水平？筆者提出以下幾點建議：

（一）建立系統(tǒng)的績效管理體系

我們知道的績效管理具有四大環(huán)節(jié)，幾績效目標、績效輔導、績效考評和績效反饋。如圖所示

其中，績效輔導主要有被考核者的直接上級執(zhí)行，人力資源部作監(jiān)督檢查工作，再次不詳述?？冃Э荚u是整個績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，也是人力資源部的主要工作，因此單獨作為一項在后詳細論述。在此，主要針對績效目標和績效反饋兩個環(huán)節(jié)提出建議。

1、明確績效目標與計劃?？冃繕说母拍钤从谀繕斯芾硭枷耄菍⒔M織目標層層分解，最終得到個人績效目標，即個人工作任務。此處說的績效目標不僅在于此，還在于它是績效考評的標尺，是量化考核的重要依據。如新員工試用期考核，讓技術人員設計課題，管理人員提交方案，這就是新員工的績效目標。

2、全面實施績效反饋工作?？冃Х答伖ぷ魇强冃Ч芾碇兄陵P重要的一個環(huán)節(jié)，因為績效考評的結果是拿來用的，而不是拿來存檔的，沒有反饋就根本談不上使用，所以沒有反饋的績效考評起不到任何作用。在績效反饋中，我們需要做兩件事：第一、反饋面談。第二、建立申訴審查制度。

3、進行績效管理效果評估。除了有效把握執(zhí)行之外，績效管理的效果評估也是相當重要的。通過績效效果評估，可以檢驗員工績效是否提高，績效管理工作是否玩耍，是否需要改進等?？冃Ч芾淼膱?zhí)行是由上而下，績效管理的反饋則應由上而下。以績效總結的形式，向上層層反饋，最終有人力資源部匯總整個績效效果評估情況。

（二）改進績效考評工作

績效考評是檢驗員工績效的主要手段，因此必須符合“公開、公平、公正”的原則。針對現有績效考評的實施情況，我們應從績效指標、標準、考評方法和考評結果的處理四個方面加以改進。

1、績效指標要有針對性。不同特質的員工，其能力結構、素質模型以及心理潛質是不相同的，因此應該設計出不同的考評表，以提高績效考評執(zhí)行的效果。一般而言，每個崗位的指標體系可以從工作態(tài)度（包括思想道德品質）、工作能力、工作業(yè)績（包括數量、質量、時間以及成本）三個方面來構成。

2、績效標準要分開檔次。績效標準就象一把尺子，尺子上沒有刻度或者刻度不準是不能度量長短的，所以績效標準必須設置精確，還要注意分開檔次。設置是否精確主要看是否與該項指標在本崗位中的重要性相符，要分開檔次可以采用多值標準的形式確定各項指標的分值。

3、綜合多種考評方法進行績效考評?？荚u是考核和評價的統(tǒng)稱?？己诉m用于量化指標，如工作業(yè)績。評價適用于非量化指標，如工作態(tài)度、工作能力。因此，我們可將績效考評分為定性評價與定量考核兩部分進行，綜合多種方法進行考評。

4、采用強制分布法合理分開考核結果。由于績效考核結果被當作調整薪酬和晉升決策的重要依據，所以績效考核結果的合理分布就顯得比較重要。大家都希望績效考核結果要滿足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離。然而在實際考核中，明顯的趨中效應往往令人失望。面對這種情況可以采用強制分布來實習結果合理分布。

（三）加強執(zhí)行力度，建立監(jiān)督檢查機制

為了更好的了解績效管理的實施情況，改進績效管理工作，人力資源部門有必要對績效管理的實施過程進行監(jiān)控，方法有兩個：

1、建立月考核制度?？己藘热葜饕槍ぷ鳂I(yè)績，由被考核者的直接上級對被考核者的工作業(yè)績以及工作表現進行記錄和評價。這只是簡單的記錄考核，但意義非常重點，是年終考核的重要依據。

2、對績效管理執(zhí)行情況進行抽查，并作為對企業(yè)人力資源狀況考核的依據，其目的不在于懲罰，而在于監(jiān)督，促進績效管理的有效實施。

綜上所述，是筆者對企業(yè)績效管理的幾點淺薄建議，希望可以改進公司績效管理不合理的現狀，提高績效管理水平。

第四篇：CRM客戶關系管理分析新趨勢

CRM客戶關系管理分析新趨勢

根據80/20法則，企業(yè)80%的主要營收來自于20%的有效客戶，如何運用有效的量化分析工具，切確了解顧客需求，掌握顧客消費行為并增進業(yè)績，己然是商業(yè)智慧分析下的重要顯學。企業(yè)在導入CRM系統(tǒng)時，需進行資料探勘、市場行銷溝通、客互戶動、了解需求后再修正等步驟。臺灣析數資訊 總經理周湘雯表示“在面對資訊過剩與競爭激烈的產業(yè)環(huán)境，企業(yè)可適時的應用資訊分析工具，對己儲存的大量資料，如顧客資料庫或客戶服務紀錄，進行外部顧客與內部員工的相關因素分析，幫助企業(yè)競爭力提升與改善內部員工滿意度”。CRM客戶關系管理是個不錯的選擇。

因應企業(yè)于CRM客戶關系管理所面臨的各種挑戰(zhàn)，如何判斷顧客忠誠度、市場區(qū)隔，內部員工客戶服務系統(tǒng)與外部顧客滿意度的連結與關系，臺灣析數資訊與臺灣IBM訂于10月19月(周五)于臺北維多利亞酒店舉辦“由內而外的全面性顧客關系管理分析研討會”，運用業(yè)界廣泛使用的IBM SPSS分析軟體，邀集具豐富實務經驗的專家與學術權威，會中IBM軟體事業(yè)處Business Analytics品牌協(xié)理謝明君于現場分享CRM顧客關系管理分析的各種因素與解決方案。

緊接著由輔仁大學梁教授主講“分析性CRM在顧客區(qū)隔與顧客價值之有效運用”，介紹全面性的顧客關系管理分析概念及架構，透過量化分析的管理技巧，可掌握外部顧客之個別消費行為并增進業(yè)績，內部顧客(員工)的績效分析及提升。在外部顧客之經營上，導入DATA MINING的技巧及概念，活用企業(yè)顧客資料庫。將分享如何有效的應用RFM(Recency, Frequency, Monetary)，來剖析顧客的重要度及忠誠度。以對應分析針對不同區(qū)隔下的顧客，了解其所重視之產品功能。以敘述統(tǒng)計、集群、ANOVA等分析方法，了解運用顧客現有資訊，計算顧客的歷史及現有價值，并透過必要的次級及市場調查資料整合，預測顧客之未來價值。并進一步探討如何依顧客價值進行顧客區(qū)隔。以關聯分析了解如何針對不同區(qū)隔的顧客，分析產品購買偏好組合，并給予最適切的行銷溝通建議。

特邀長榮大學陳順宇教授，探討影響員工績效之因素。男女員工平均績效是否有顯著差異，員工愈樂觀、工作滿意度愈高是否績效愈高。性別是否對滿意度有顯著影響，男、女員工是否有差異;樂觀員工是否比悲觀員工的效果大;主管領導是否影響員工的工作態(tài)度，其工作態(tài)度與員工績效的相互因素等議題。透過本研討會，由內而外的全面性顧客關系管理分析，使企業(yè)主在進行決策分析與商業(yè)判斷時，能具備概觀的資訊分析方案，有助于減少市場行銷成本，提高績效與利潤。

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第五篇：績效管理論文

結合案例談績效管理有關問題

一、績效管理相關知識

1.績效：指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是工作結果，工作能力和工作態(tài)度就是工作中的行為。

2.績效管理：所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。

管理的過程：它是由績效計劃，績效監(jiān)控，績效評價，績效反饋構成的績效管理過程。三個目的：戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋

五項關鍵決策：評價什么、評價主體、評價方法、評價周期、評價結果如何運用 特征：

A管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。

B績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高。

C績效管理是一個過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。

3.績效評價：時，選擇有效地評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及個人績效做出判斷的過程。是評定和估價員工個人工作績效的過程和方法，是員工績效形成的不可或缺的因素。

考評目的：

（1）作為晉升、解雇和調整崗位依據，著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現上進行考核；

（2）作為確定薪酬、獎勵依據，著重在績效考核上；

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓依據，著重在工作能力和能力適應程度考核上；

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級溝通的依據；

（5）考核結果供行政、咨詢、教務、人事、市場、財務等部門制定工作計劃和決策時作為參考。

考評原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同；

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行；

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡；

（4）考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋；

（5）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

考評對象

考核體系將對兩大塊進行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務指標和非財務性指標，具體的考核方法將

4.績效溝通：是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷”修飾，尤其強調績效溝通的關鍵性作用。

溝通的方式：正式溝通：書面報告、會議溝通、談話溝通。非正式溝通：面談

二、績效管理的誤區(qū)

1、認為績效管理就是績效考評

很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。

事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環(huán)節(jié)構成?？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榱税l(fā)績效工資和獎金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標的實現?？冃Э己耸菫榱苏_評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砣绻〉贸尚?，上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。

2、輕視和忽略績效溝通的作用

績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執(zhí)行者以指示、指導、培訓、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為?？冃лo導溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效

第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持

第三、必要時對績效計劃進行調整

三、通過案例分析員工考評問題

M公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業(yè)務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；員工的銷售業(yè)績連續(xù)下降，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。

現在公司規(guī)模大了，已經由最初的十幾個人發(fā)展到現在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現了：員工的流失率一直居高下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

(1)、通過案例我們知道M公司有必要建立正式的績效考評制度

有效的績效考評制度能夠為企業(yè)、為管理者、為員工帶來很多好處，并解決企業(yè)目前存在的很多問題：

績效管理不僅對員工個人有好處，對管理者和企業(yè)自身都是有很大益處的：

對企業(yè)員工利處：員工知道自己應做什么，幫助員工自我決策；減少員工之間因職責不清而產生的誤解；可以讓員工對公司和工作有認同感、價值感； 員工的技能及行為能得到反饋，了解別人眼中的自己； 員工能感受到激勵；員工有了參與目標設定的機會；員工有了闡述觀點和抱怨的機會； 員工有了討論自身發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃的機會；員工得以理解其工作的重要性及其衡量的指標；員工得到與自己貢獻相匹配的薪酬；

對管理者的好處：經理能得到對管理方式的反饋；對員工績效有更明確的評價；對改善

團隊計劃及目標有更準確的認識；更好地理解團隊成員； 更好地利用培訓時間和預算； 確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢； 經理不必介入到所有的具體事務中，為管理者節(jié)省時間； 通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因，減少錯誤和偏差；

對企業(yè)的好處：不斷改進、學習，學習型組織的理念得到加強 ； 減免不良行為； 使正確的人做正確的工作； 將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為實際的定量目標與定性目標； 組織戰(zhàn)略能夠根據外部的環(huán)境變化，迅速調整并反映到員工的任務績效中，并能很快得以實施；有效的績效管理程序具有預警功能，一旦發(fā)現潛在的問題即發(fā)出信號，避免重大問題發(fā)生 ；組織文化受到影響 ；通過對高績效員工貢獻的認可，形成良好的組織氛圍，留住高績效人才；

(2)通過案例可以知道M公司員工流失嚴重，導致員工流失的原因有哪些？

公司在規(guī)模小的時候，沒有制度完整的績效考評制度，對員工的業(yè)績或表現進行簡單的獎勵尚可，但公司規(guī)模大了以后，就應該使用規(guī)范的管理，引入績效考評制度。

員工流失率居高不下、士氣不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地對工作業(yè)務好的員工提出表揚并予以物質獎勵，或批評等方法已經不適用了，績效表現好的員工需要績效考評來不斷肯定其成績，而且要定期地考評，否則他們會感到不公平，會打消其積極性，甚至會流失。員工士氣不高的原因在于績效表現好和差的員工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有時有，有時沒有”因為是“不定期的”，這樣有些員工存在“投機”心理?？冃Ц叩膯T工不一定能夠得到獎勵，而且獎勵沒有制度化，慢慢所有員工就變得士氣不高，平均主義思想盛行。

(3)、對M公司建立績效考評制度有以下幾點建議：

一是要抓緊時間建立績效考評制度，制度出完善的績效考核體系；二是要嚴格考核管理，實行定期考核；三是要將考核結果與員工個人待遇、激勵等政策掛鉤；四是要實施完整的績效管理流程，加強溝通、反饋、績效改進等環(huán)節(jié)的管理；五要調查員工流失、士氣不高的原因，聽取員工的意見，改進績效考核體系。

四、績效管理帶給企業(yè)的價值

對公司來說，績效管理是增強戰(zhàn)略執(zhí)行力的一套方法，它將個人業(yè)績、個人發(fā)展與公司目標有機結合，通過持續(xù)改善個人業(yè)績和團隊業(yè)績來持續(xù)改善公司業(yè)績，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務目標的實現。

對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產出與組織的目標一致。對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業(yè)績，并通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現個人職業(yè)生涯發(fā)展。

績效管理是企業(yè)員工對應該實現的目標及如何實現目標形成共識的一個過程，是在一定期間內科學、動態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業(yè)績、業(yè)務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估的過程。

績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺;通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標;一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監(jiān)控實施，保證工作目標的按時完成。

績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺，改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業(yè)能力進行培訓、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平臺。

績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據，通過績效管理，實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使之行之有據。

績效管理確實意義重大，但目前普遍存在如下問題：一是，國內績效管理理論化太濃，不具備可操作性，因而，盡管很多管理套路講起來很受用，但根本達不到預期的效果——紙上談兵的多；二是，相關人才嚴重缺乏——掌握理論或擁有高證件、高頭銜的多，因而，無法保證績效管理的有效實施。因此，對績效管理問題，我國的各個企業(yè)仍然任重而道遠。