第一篇：企業(yè)績(jī)效管理論文：淺談關(guān)于國(guó)有企業(yè)人力資源績(jī)效考核的思考

企業(yè)績(jī)效管理論文：淺談關(guān)于國(guó)有企業(yè)人力資源績(jī)效考核的思考

論文摘要：對(duì)于國(guó)有企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，機(jī)制，通過(guò)加快產(chǎn)權(quán)制度改革、完善社會(huì)保障制度、建立人力資本投資制度，營(yíng)造績(jī)效考核的社會(huì)環(huán)境，為國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。

論文關(guān)鍵詞：人力資源績(jī)效考核；國(guó)有企業(yè)；考核機(jī)制

一、前言

我國(guó)經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的過(guò)程中，特別是當(dāng)前完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在，而要從這種模式過(guò)渡到完全意義上的人力資源管理，還有一定的差距。當(dāng)代企業(yè)管理中，如何制定人力資源管理政策、實(shí)施績(jī)效考核系統(tǒng)使之與企業(yè)效益、長(zhǎng)期發(fā)展達(dá)到協(xié)調(diào)關(guān)系，還需要我們結(jié)合目前國(guó)有企業(yè)改革的狀況進(jìn)一步探討。

二、績(jī)效考核在人力資源管理中的地位和作用

有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，人力資源管理過(guò)程中，績(jī)效考核作為人力資源管理的重要組成部分，為人力資源管理的各項(xiàng)主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，可以說(shuō)，沒(méi)有考核就沒(méi)有科學(xué)有效的人力資源管理。具體來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核具有以下作用:

（一）績(jī)效考核是人員任用的依據(jù)

通過(guò)績(jī)效考核，能夠?qū)γ總€(gè)人的情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，了解每個(gè)人的能力、專長(zhǎng)、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達(dá)到人職的匹配。

（二）績(jī)效考核是員工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降的依據(jù)

用人應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短。只有通過(guò)考核才能提供員工們的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù)，對(duì)個(gè)人來(lái)講既用人所長(zhǎng)，對(duì)組織來(lái)講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。

（三）績(jī)效考核是確定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績(jī)效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)，進(jìn)行薪資分配、調(diào)整時(shí)，應(yīng)依據(jù)員工的績(jī)效和工資表現(xiàn)。

三、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析

績(jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開(kāi)發(fā)以及員工管理等反面發(fā)揮著重要的的作用，這一點(diǎn)已經(jīng)逐漸成為我國(guó)企業(yè)的一種共識(shí)。

（一）國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看管理變革的內(nèi)因來(lái)自于利益的不同利益分配的變革必然要引起制度上的變化人力資源優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)的緩慢相當(dāng)大程度上要?dú)w根于績(jī)效考核制度的滯后。而追根溯源，我們從內(nèi)外因上來(lái)看國(guó)有企業(yè)中存在的弊病。

1.考核環(huán)境方面的問(wèn)題：（1）長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)使得國(guó)有企業(yè)在人員負(fù)擔(dān)、分配機(jī)制上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于后來(lái)居上的非國(guó)有企業(yè)，造成了不平等競(jìng)爭(zhēng)；（2）人才市場(chǎng)發(fā)育滯后，人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解，嚴(yán)重影響到國(guó)有企業(yè)人力資源的整體開(kāi)發(fā)和戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)施；（3）政府職能轉(zhuǎn)變過(guò)慢，相關(guān)配套的社會(huì)保障制度不健全，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的環(huán)境下首先失去發(fā)展的外因支持。

2.考核管理方面的問(wèn)題：（1）由于國(guó)有企業(yè)不景氣、收入低、用人機(jī)制不活和考核激勵(lì)手段乏力，致使企業(yè)里人才流失，而這部分人又正是企業(yè)發(fā)展所需要的管理人才、技術(shù)骨干或技術(shù)工人；另一方面，企業(yè)所需的外部人才又不愿進(jìn)入國(guó)有企業(yè)；（2）由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來(lái)的分配體制的問(wèn)題，績(jī)效考核得不到有效實(shí)施，又不能通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)消化而造成人才既“富余又奇缺”的兩難狀況；（3）在國(guó)有企業(yè)中，即便是認(rèn)識(shí)到績(jī)效、考核對(duì)于企業(yè)發(fā)展的意義而采取了一些措施，但由于受分配體制缺乏效率及政府干預(yù)過(guò)多的制約往往不能根據(jù)市場(chǎng)和效益來(lái)真正做到績(jī)效考核，使得員工往往對(duì)于績(jī)效考核的意義及作用感到沮喪或喪失信心。

（二）績(jī)效考核與評(píng)價(jià)不夠科學(xué)

1．指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法：一是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)粗，過(guò)于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)細(xì)、過(guò)全，看起來(lái)很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來(lái)很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

2．主體不明確。許多企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效考核時(shí)搞的聲勢(shì)浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個(gè)平均分，似乎這樣的評(píng)價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正，其主要目的是通過(guò)這種方式來(lái)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤。但不能對(duì)員工提出改進(jìn)意見(jiàn)，并進(jìn)一步開(kāi)發(fā)員工的潛能，對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。

四、完善國(guó)有企業(yè)人力資源績(jī)效考核的舉措探討

近年來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，人才的單鍵日趨激烈，企業(yè)績(jī)效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才。反之，則會(huì)打擊員工士氣，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

提升績(jī)效管理理念

目前，在國(guó)有企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)還比較膚淺。主要存在兩種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，第一種是認(rèn)為績(jī)效管理只是企業(yè)用來(lái)管理員工的工具，其目的是為了進(jìn)行薪酬分配；第二種是認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核。要想使績(jī)效管理得到有效的實(shí)施，必須樹(shù)立全員績(jī)效意識(shí)，尤其是改變管理者的觀念，因此：

1．高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來(lái)考慮如何借助績(jī)效管理來(lái)提升整個(gè)公司的績(jī)效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該正確對(duì)待績(jī)效管理，而不能抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來(lái)看待績(jī)效管理。

2．企業(yè)要使績(jī)效管理順利實(shí)施，必須建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營(yíng)造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。

（二）建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績(jī)效管理戰(zhàn)略體系。同時(shí)，要善于充分動(dòng)用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強(qiáng)績(jī)效管理的動(dòng)力機(jī)制和傳導(dǎo)機(jī)制，完善績(jī)效管理系統(tǒng)，加強(qiáng)溝通與輔導(dǎo)，克服績(jī)效管理中容易出現(xiàn)的問(wèn)題，最大限度地發(fā)揮績(jī)效管理的作用。

1．績(jī)效管理是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，因此可以將績(jī)效管理作為一個(gè)項(xiàng)目來(lái)看待，采取項(xiàng)目管理的方式來(lái)推動(dòng)它的實(shí)施。各部門(mén)負(fù)責(zé)人是績(jī)效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量，上對(duì)單位的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)自己所主管部門(mén)員工的績(jī)效負(fù)責(zé)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人確立了績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)就可以開(kāi)發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績(jī)效。

2．在績(jī)效管理的實(shí)施中，要注重打造績(jī)效管理的生態(tài)鏈。（1）管理者要承擔(dān)起在績(jī)效管理中的責(zé)任，應(yīng)該承擔(dān)起對(duì)員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)；（2）績(jī)效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認(rèn)識(shí)到，工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有據(jù)可查，要使管理者充分地認(rèn)識(shí)到，對(duì)員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵(lì)，達(dá)到通過(guò)共同的參與和承諾的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、結(jié)語(yǔ)

鑒此，結(jié)合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理的特點(diǎn)著重研究企業(yè)績(jī)效考核體系的發(fā)展、以及在國(guó)有企業(yè)不斷改革中的方向。從研究人力資源管理的演變過(guò)程入手探討績(jī)效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國(guó)有企業(yè)人力資源績(jī)效考核的現(xiàn)狀提出國(guó)有企業(yè)人力資源管理改革必須重視績(jī)效考核系統(tǒng)的構(gòu)建。

要完善國(guó)有企業(yè)人力資源管理中的績(jī)效考核體系筆者認(rèn)為一是要轉(zhuǎn)變觀念，提高對(duì)人力資源重要性的認(rèn)識(shí)；二是要建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)；三是要加強(qiáng)對(duì)職能部門(mén)的績(jī)效管理的研究，探索適合職能部門(mén)工作特點(diǎn)的管理模式；四是要通過(guò)從外到內(nèi)的環(huán)境營(yíng)造為國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：企業(yè)績(jī)效考核論文 企業(yè)績(jī)效管理論文

企業(yè)績(jī)效考核論文企業(yè)績(jī)效管理論文

績(jī)效考核設(shè)計(jì)

摘要： 融合平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、目標(biāo)管理幾種績(jī)效管理辦法，設(shè)計(jì)一家專用設(shè)備制造商的績(jī)效考核辦法。

關(guān)鍵詞：績(jī)效 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 考評(píng) 考核 人力資源

A公司是2000年后快速成長(zhǎng)中一家工業(yè)專用設(shè)備制造商，集高科技研發(fā)制造為一體，產(chǎn)品屬于非標(biāo)類，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，市場(chǎng)環(huán)境良好，但公司遇到發(fā)展中的瓶頸。2010年以來(lái)，公司開(kāi)始推行績(jī)效管理工作，希望首先能從人的角度出發(fā)，解決發(fā)展中遇到內(nèi)部管理問(wèn)題。

績(jī)效考核辦法

在理論界，關(guān)于績(jī)效管理辦法有許多種，每種考核辦法側(cè)重點(diǎn)都各有不同，沒(méi)有好與壞之分，只有適合與否。最常見(jiàn)的管理辦法莫過(guò)于以下幾種：

相關(guān)績(jī)效考核方法定義

平衡積分卡(BSC)：是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量績(jī)效。平衡計(jì)分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再?gòu)念櫩徒嵌群蛢?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）：KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一個(gè)階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題，KPI考核通過(guò)對(duì)工作業(yè)績(jī)特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益。

目標(biāo)管理法（MBO）：作為一種成熟的績(jī)效考核模式，始于管理大師彼得·德魯克的目標(biāo)管理模式。為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成，它的偉大的貢獻(xiàn)在于其管理功能，其思想精髓在于目標(biāo)管理的循環(huán)：

A公司針對(duì)內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展需要，采用幾種考核方法相結(jié)合的方式。在方法上汲取了目標(biāo)管理的精髓，在思想上融合了平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核法。采用表格化的目標(biāo)管理形式，考核內(nèi)容借助于平衡積分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核法的思想，以結(jié)果為導(dǎo)向，兼顧行為過(guò)程指標(biāo)和行為結(jié)果指標(biāo)，具體涉及到財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、顧客四個(gè)維度，以部門(mén)目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、行為表現(xiàn)、能力、業(yè)績(jī)表現(xiàn)為主要考核對(duì)象。但因各崗位在業(yè)務(wù)流程承擔(dān)的責(zé)任不同，所以各類考核指標(biāo)針對(duì)具體崗位占的考核比例各有側(cè)重點(diǎn)不同，牽涉到的維度也各不相同。考核指標(biāo)的設(shè)置

2.1 考核指標(biāo)維度

在考核指標(biāo)設(shè)置的選擇上，著眼于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，以解決內(nèi)部實(shí)際問(wèn)題為根本出發(fā)點(diǎn)，提高內(nèi)部工作計(jì)劃的執(zhí)行力。由于A公司處于發(fā)展期，考慮內(nèi)部管理的相對(duì)不成熟，在考核維度上依據(jù)平衡積分卡的思想，有選擇性從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)流程四個(gè)方面進(jìn)行了設(shè)置，只是這些指標(biāo)仍屬于基礎(chǔ)性，沒(méi)有涉及到深層次角度。比如：從客戶的角度，產(chǎn)品及時(shí)交付及產(chǎn)品質(zhì)量是決定客戶滿意度的關(guān)鍵，依據(jù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)工藝流程，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)開(kāi)始均設(shè)置時(shí)間節(jié)點(diǎn)過(guò)程控制和質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)指標(biāo)作為員工考核兩個(gè)關(guān)鍵要素。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，雖然技術(shù)能力提升指標(biāo)是一個(gè)不易考核，也不易衡量、不可定量的長(zhǎng)期指標(biāo)，因考慮到，員工能力的提升決定員工成長(zhǎng)的關(guān)鍵，員工應(yīng)該為自我能力的提升在日常工作中積極地學(xué)習(xí)、反思、進(jìn)步，所以，在考核項(xiàng)中，仍將其列為考核項(xiàng)之一，只是比重占得比較小，目的在于我們需要發(fā)揮考核的方向性引導(dǎo)、牽引的作用。

2.2 考核指標(biāo)的層次

從考核指標(biāo)的層次上，依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的思想，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成公司目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)、員工目標(biāo)，逐層向下分解。A公司指標(biāo)也基本來(lái)源于目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、崗位職責(zé)三個(gè)層次。依據(jù)A公司十二五規(guī)劃，穩(wěn)住傳統(tǒng)行業(yè)，做好成熟、常規(guī)產(chǎn)品的技術(shù)沉淀，同時(shí)，拓展新能源行業(yè)，尤

其是要加大光伏行業(yè)和具有高附加值和技術(shù)含量高的新產(chǎn)品研發(fā)工作。在這個(gè)戰(zhàn)略的指引下，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、新品研發(fā)工作是非常重要的核心重點(diǎn)工作。故，對(duì)于研發(fā)設(shè)計(jì)部門(mén)，標(biāo)準(zhǔn)化工作和核心技術(shù)開(kāi)發(fā)已作為研發(fā)部門(mén)目標(biāo)下達(dá)，為此，研發(fā)部，對(duì)內(nèi)部設(shè)計(jì)人員進(jìn)行了重組，成立了研發(fā)小組和設(shè)計(jì)組，這一目標(biāo)在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)一步得到了細(xì)分，對(duì)于研發(fā)組的成員，項(xiàng)目性的技術(shù)攻關(guān)作為考核指標(biāo)之一，對(duì)于負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)骨干來(lái)說(shuō)，我們?cè)O(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化考核指標(biāo)，以此，來(lái)督導(dǎo)部門(mén)的目標(biāo)落實(shí)、執(zhí)行。另外，考慮到，對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，部門(mén)目標(biāo)與其實(shí)際聯(lián)系不是很緊密，他們承擔(dān)得更多是流程業(yè)務(wù)上責(zé)任和崗位職責(zé)，對(duì)于基層員工的考核，我們是以業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)作為其考核的主要指標(biāo)來(lái)源。

2.3 考核指標(biāo)的類別

鑒于A公司的各崗位工作內(nèi)容和性質(zhì)差距特別大，如果采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)，必然導(dǎo)致這種考核方法變的虛無(wú)縹緲，擲地?zé)o聲，沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的落腳點(diǎn)。因此，在考核的形式上公司要求考核盡量統(tǒng)一，具體指標(biāo)內(nèi)容采用分門(mén)別類分類考核，考核指標(biāo)各有側(cè)重點(diǎn)不同。

比如，設(shè)計(jì)崗位基本以項(xiàng)目為核心工作，所以考核指標(biāo)圍繞的項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、項(xiàng)目多少等作為考核內(nèi)容；生產(chǎn)崗位以行為表現(xiàn)為主要關(guān)注點(diǎn)：量、質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)6S、安全、員工的行為規(guī)范；銷(xiāo)售類關(guān)注：銷(xiāo)售合同額、回款、新增客戶量、銷(xiāo)售收入等；后勤服務(wù)類關(guān)注：月度關(guān)鍵工作任務(wù)的完成情況以及日常工作職責(zé)完成情況。

這些考核內(nèi)容的設(shè)置都不是一成不變的，對(duì)考核內(nèi)容的設(shè)置均是圍繞員工目前的主要工作內(nèi)容而設(shè)定，考核內(nèi)容在一定周期內(nèi)相對(duì)固定，它是隨著職責(zé)內(nèi)容的變化而適時(shí)調(diào)整的。

2.4 考核指標(biāo)的權(quán)重

關(guān)于指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置，基本上是依據(jù)，指標(biāo)的重要性，完成的難易程度、周期的長(zhǎng)短，影響的大小、責(zé)任大小等幾個(gè)要素來(lái)靈活制定的，具體由部門(mén)的直接責(zé)任人調(diào)整確立。（見(jiàn)表一，表二）

2.5 績(jī)效考評(píng)

2.5.1 考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容設(shè)置好以后，接下來(lái)的就是績(jī)效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)了。對(duì)于定量指標(biāo)，我們只要量化標(biāo)準(zhǔn)后即可操作。但對(duì)于定性指標(biāo)衡量就比較難，通常采用正常標(biāo)準(zhǔn)作為一個(gè)基準(zhǔn)，在這個(gè)基準(zhǔn)上，增減的辦法。比如：團(tuán)隊(duì)合作指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：與同事工作關(guān)系和諧，沒(méi)有發(fā)生過(guò)過(guò)激的爭(zhēng)吵等不良行為一般為3分；主動(dòng)積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問(wèn)題，傾向于采用主動(dòng)、積極、正向的行為措施，而不是負(fù)面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為4分；敢于主動(dòng)承擔(dān)工作，擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任，并積極推進(jìn)，主動(dòng)積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問(wèn)題，傾向于采用主動(dòng)、積極、正向的行為措施，而不是負(fù)面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為5分；不善于協(xié)助其他員工，遇事，拖延、推卸責(zé)任、被動(dòng)等消極行為2分；發(fā)生爭(zhēng)吵、打架等造成不良影響的行為0分。所以，在考核指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)方面，我們遵循

一個(gè)原則：便于統(tǒng)計(jì)操作、可觀察、可衡量、簡(jiǎn)單有效可行。

2.5.2 考評(píng)結(jié)果的可比性

不同部門(mén)的考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，不同部門(mén)、班組之間考評(píng)結(jié)果差距比較大，考評(píng)結(jié)果的可比性差，這也是績(jī)效考核工作中遇到的一個(gè)常見(jiàn)難題。即使是同一班組內(nèi)部，不同的考評(píng)人，對(duì)相同的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)尺度把握不一致，也是成為考評(píng)結(jié)果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生產(chǎn)部，共分三個(gè)班組，他們的考核內(nèi)容和指標(biāo)是一樣的，但是因?yàn)椴煌嘟M考核人不一樣，所以，常常其結(jié)果差距卻非常大。對(duì)此，一般，我們建議是，將考核標(biāo)準(zhǔn)再進(jìn)一步細(xì)化，固化指標(biāo)，減少?gòu)椥?。例如：任?wù)完成情況考核指標(biāo)：總分為25分：在任務(wù)節(jié)點(diǎn)內(nèi)，提前完成任務(wù)25分，按期完成各項(xiàng)任務(wù)22分；能夠完成任務(wù)，完成過(guò)程不順暢18分；完成任務(wù)有返工現(xiàn)象出現(xiàn)15分；延期完成任務(wù)12分。

對(duì)于不同部門(mén)之間的結(jié)果的不可比性，對(duì)規(guī)模不是很大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效更多的在于保證部門(mén)內(nèi)部的可比性，公平性，橫向比較多用于薪酬分析時(shí)使用，可以考慮統(tǒng)一水平下降一定比例，由考評(píng)組結(jié)合崗位內(nèi)容綜合分析后確立。對(duì)于規(guī)模型大的企業(yè)，建議采用統(tǒng)計(jì)分析的辦法處理。

績(jī)效考核推行

績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置與績(jī)效考核辦法的確立，只是績(jī)效考核的開(kāi)始，績(jī)效管理成敗與否，另一個(gè)影響關(guān)鍵因素在于績(jī)效考核管理的推

行。也即是績(jī)效管理的執(zhí)行力。

3.1 理念的轉(zhuǎn)變

我們?cè)谕菩锌?jī)效考核過(guò)程，時(shí)常會(huì)聽(tīng)到諸如這樣的言論：績(jī)效考評(píng)就是績(jī)效管理？實(shí)施績(jī)效考核后，我究竟能拿多少績(jī)效考核工資？績(jī)效考核到底有什么用？績(jī)效考核太復(fù)雜太麻煩？績(jī)效考核指標(biāo)不可量化，沒(méi)辦法考核。

上述對(duì)績(jī)效考核片面理解，必然使績(jī)效考核走上了形而上學(xué)之路，偏離績(jī)效管理的軌跡。績(jī)效管理只是進(jìn)行內(nèi)部員工有效管理的方式，獎(jiǎng)懲不是目的，督導(dǎo)、反饋、跟進(jìn)、糾偏、提高員工工作執(zhí)行力的一個(gè)手段。這在所有關(guān)于績(jī)效管理文章中都是一而再，再而三的強(qiáng)調(diào)又強(qiáng)調(diào)的。為了這一目的實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理借助目標(biāo)管理中的PDCA循環(huán)理論，來(lái)落實(shí)這項(xiàng)工作：計(jì)劃、督導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋、改進(jìn)。推行績(jī)效管理，灌輸正確的績(jī)效理念，必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛的宣傳、引導(dǎo)，才能使全員樹(shù)立正確的績(jī)效文化，接受并給予支持！

3.2 績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)

績(jī)效管理是一項(xiàng)相對(duì)專業(yè)性的工作，需要一些基本理論知識(shí)，只有具備一定理論知識(shí)，才能在績(jī)效管理中游刃有余。所以，在推行績(jī)效考核初期，一定要對(duì)主要相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行必要的理論知識(shí)培訓(xùn)。

3.3 績(jī)效考核操作技能培養(yǎng)

一份完美的績(jī)效考核方案，沒(méi)有被一個(gè)很好操作者執(zhí)行，一切工作也都是枉然！對(duì)企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理方案進(jìn)行有針對(duì)性的操作技能

培訓(xùn)顯然必不可少。尤其要關(guān)注績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、考評(píng)、績(jī)效反饋面談三個(gè)方面。

關(guān)于績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、考評(píng)，一是要強(qiáng)調(diào)指標(biāo)設(shè)置的緣由和目的，便于執(zhí)行理解，二是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳解，以及考評(píng)時(shí)如何避免個(gè)人因素影響考評(píng)結(jié)果的公平、公正性。使員工處于同一起跑線上。同時(shí)也可以設(shè)置申訴通道，來(lái)督導(dǎo)考評(píng)人工作的公正。

有效的績(jī)效面談對(duì)績(jī)效管理工作往往起了一個(gè)承上啟下的作用，績(jī)效面談講究很多溝通技巧，這是培訓(xùn)的重點(diǎn)，盡量引導(dǎo)一個(gè)積極的、正向的、健康的績(jī)效面談。其中，為了避免對(duì)績(jī)效結(jié)果中一些不良結(jié)果的反饋引起的負(fù)面反應(yīng)，考評(píng)人可以在平時(shí)多注意收集日常工作實(shí)踐，以事實(shí)說(shuō)話，就事論事。這就需要在日常工作中認(rèn)真觀察、詳細(xì)記錄。

結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效管理離不開(kāi)PDCA的有效運(yùn)作執(zhí)行，不能孤立的看成是其中的某一個(gè)環(huán)節(jié)，這當(dāng)然離不開(kāi)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用與反饋，即績(jī)效結(jié)果與人力資源的其他模塊相掛鉤。某種意義上說(shuō)，充分的相互溝通可以稱得上是績(jī)效管理中的雙響炮。

參考文獻(xiàn)：

[1]秦楊勇.平衡積分卡與績(jī)效管理.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社.[2]饒征，孫波以KPI為核心的績(jī)效管理.中國(guó)人民大學(xué)出版社2003版.[3]中國(guó)人民大學(xué)：人力資源開(kāi)發(fā)與管理.

第三篇：人力資源績(jī)效考核：績(jī)效管理與PDCA循環(huán)

績(jī)效管理效果不好或失敗的一個(gè)重要原因就是沒(méi)有把它同工作成果、員工發(fā)展、部門(mén)目標(biāo)很好地聯(lián)系起來(lái)。效果不好的另一個(gè)原因是管理者沒(méi)有充分使用績(jī)效管理的全部工具。如果我們認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理。它就不會(huì)有效果。因此，我們必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)。它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來(lái)?？?jī)效管理是一個(gè)完整的循環(huán)系統(tǒng)。績(jī)效管理系統(tǒng)是以績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它表現(xiàn)為一個(gè)有序、復(fù)雜的管理活動(dòng)過(guò)程。它首先要明確組織與員工個(gè)人的工作目標(biāo)。并在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按質(zhì)按量地達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。還要考慮如何構(gòu)建并完善一個(gè)更有效地激勵(lì)員工、不斷提升員工綜合素質(zhì)的運(yùn)行機(jī)制。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理系統(tǒng)包括4個(gè)環(huán)節(jié)。即PDCA循環(huán)系統(tǒng)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋。

一、績(jī)效計(jì)劃很多人認(rèn)為評(píng)價(jià)是績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)。但實(shí)際上績(jī)效計(jì)劃要重要得多。因?yàn)樵u(píng)價(jià)僅僅是從反光鏡中往后看。而計(jì)劃是向前看以便將來(lái)獲得更好的績(jī)效。而不是分析那些過(guò)去的、不能改變的績(jī)效。作為績(jī)效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)的第一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃是在新績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)。管理者和員工經(jīng)過(guò)討論。就員工在新的績(jī)效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時(shí)應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成績(jī)效目標(biāo)協(xié)議。

二、持續(xù)的績(jī)效溝通及輔導(dǎo)績(jī)效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程。或者我們可以將績(jī)效溝通理解成對(duì)提高員工績(jī)效有益的各類管理者與員工的溝通。具體說(shuō)來(lái)就是。管理者與員工一起討論有關(guān)工作的進(jìn)展情況、潛在障礙和問(wèn)題、解決問(wèn)題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過(guò)程。管理者通過(guò)溝通應(yīng)達(dá)到這樣一些目標(biāo)：應(yīng)從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標(biāo)等：?jiǎn)T工通過(guò)溝通應(yīng)達(dá)到這樣一些目標(biāo)：應(yīng)從管理者那里得到哪些信息和資源。必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標(biāo)順利完成等。

三、績(jī)效評(píng)價(jià)在企業(yè)員工績(jī)效管理的程序中。由于績(jī)效考核關(guān)系到績(jī)效管理評(píng)價(jià)的正確與否。涉及員工的獎(jiǎng)懲。這些將在很大程度上影響員工的積極性。因此。企業(yè)員工績(jī)效考核是績(jī)效管理工作中的關(guān)鍵點(diǎn)?？?jī)效考評(píng)的意義不僅是一個(gè)企業(yè)對(duì)其員工工作績(jī)效情況的考評(píng)。同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足。

四、績(jī)效反饋績(jī)效反饋就是將績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給被評(píng)估對(duì)象。并對(duì)被評(píng)估對(duì)象的行為產(chǎn)生影響。績(jī)效反饋是績(jī)效評(píng)估工作的最后一環(huán)。也是最關(guān)鍵的一環(huán)。能否達(dá)到績(jī)效評(píng)估的預(yù)期目的。取決于績(jī)效反饋的實(shí)施效果。

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第四篇：人力資源績(jī)效考核：績(jī)效管理的1-2-3法則

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績(jī)效管理如何促進(jìn)企業(yè)取得更好的績(jī)效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題。我們花了兩年多時(shí)間，對(duì)5000余名職業(yè)經(jīng)理人(80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員)做了一次開(kāi)放式調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問(wèn)題中，前三位的是：第一、績(jī)效考評(píng);第二、制定激勵(lì)性薪酬方案;第三、各部門(mén)經(jīng)理不做績(jī)效管理，也不重視人力資源管理，認(rèn)為人力資源管理是人力資源部門(mén)的事，所以，人力資源管理工作很難展開(kāi)。

在我們做的另外一個(gè)針對(duì)數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠(chéng)度。第二、工資獎(jiǎng)金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵(lì)性?第三、如何評(píng)價(jià)員工的績(jī)效/貢獻(xiàn)度?

這兩個(gè)調(diào)查都顯示，績(jī)效管理非常之難。我想，凡是做過(guò)的人對(duì)此都會(huì)深有體會(huì)。那么，是不是就沒(méi)有辦法了呢?或者，怎樣做才能使績(jī)效管理獲得成功呢?

總結(jié)多年給企業(yè)做管理顧問(wèn)及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，我們歸納出“成功績(jī)效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。

所謂“成功績(jī)效管理的1-2-3法則”，即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。下面分別論述：

一個(gè)核心：績(jī)效考核指標(biāo)

在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來(lái)展開(kāi)的。所以績(jī)效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。在企業(yè)中，績(jī)效管理，是一項(xiàng)非?；A(chǔ)的工作，目的，就是為了促成各個(gè)崗位把各自的本職工作干好，或者比原來(lái)做得更好。有些公司做了績(jī)效管理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結(jié)果業(yè)績(jī)反不如以前。其實(shí)，管理本沒(méi)有什么優(yōu)劣之分，要評(píng)價(jià)一個(gè)績(jī)效方案好與不好，不是說(shuō)哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)有效果，那個(gè)更適合這個(gè)企業(yè)。以績(jī)效考核指標(biāo)為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門(mén)經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)很切實(shí)地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標(biāo)體系分為“三級(jí)指標(biāo)體系”——總經(jīng)理的指標(biāo)，部門(mén)的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。

三級(jí)指標(biāo)體系，是一個(gè)邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門(mén)的指標(biāo)分解下來(lái)，部門(mén)的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來(lái)，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個(gè)公司的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門(mén)及員工來(lái)完成。要不然公司還要這些部門(mén)，還要養(yǎng)活這些人干嘛?干脆老板一個(gè)人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務(wù)分到給個(gè)人，由他們?nèi)ネ瓿伞⒗峡傊笜?biāo)分解下來(lái)，從邏輯上看是三級(jí)，當(dāng)然具體操作時(shí)可能是三級(jí)，也可能是五級(jí)。

在這里，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)確定，老總我今年重點(diǎn)干什么，就要看看公司的戰(zhàn)略是什么?比如公司原來(lái)做財(cái)務(wù)軟件的，財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機(jī)。于是今年公司的戰(zhàn)略開(kāi)始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，我們除了原先的工作之外，還應(yīng)該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，公司在北京，決定在濟(jì)南做一家分公司，濟(jì)南公司在剛設(shè)立的時(shí)候，首先要招團(tuán)隊(duì)，做團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還要抓品牌，做渠道建設(shè)。所以根據(jù)戰(zhàn)略，來(lái)定我這個(gè)老總今年的重點(diǎn)是抓什么東西，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)定老總的指標(biāo)。

有一個(gè)案例：一家我的客戶企業(yè)，是個(gè)集團(tuán)公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個(gè)公認(rèn)的銷(xiāo)售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅;2001年中，為開(kāi)拓新市場(chǎng)，集團(tuán)在重慶成立了一家分公司，便把他派過(guò)去了。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對(duì)下屬的激勵(lì)與培養(yǎng)，形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來(lái)，他甚至沒(méi)休息過(guò)一天。可是，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)居于公司最低。老總說(shuō)了，你看，考評(píng)出來(lái)的，真是沒(méi)辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒(méi)辦法，考評(píng)面前人人平等，當(dāng)初說(shuō)過(guò)了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任(2004年)，重慶分公司的業(yè)績(jī)才開(kāi)始好轉(zhuǎn)。

你們來(lái)評(píng)價(jià)他，張放冤枉不冤枉?冤枉。到了重慶之后，他一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買(mǎi)馬，建立了一支很好的團(tuán)隊(duì)，但是銷(xiāo)售沒(méi)有很高的業(yè)績(jī)?？偣颈阏f(shuō)了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見(jiàn)啊，還得考評(píng)面前人人平等，還是得免職。后來(lái)連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來(lái)了。好，現(xiàn)在老總可以不免了，繼續(xù)留任。我到后來(lái)才知道，集團(tuán)老總對(duì)于免了的這些干部，其實(shí)很痛心啊。到底問(wèn)題出在哪里?這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問(wèn)題的，我們可以看出，問(wèn)題出在，考評(píng)所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個(gè)指標(biāo)——銷(xiāo)售額。

不知道大家有沒(méi)有注意到一個(gè)細(xì)節(jié)?“張放招兵買(mǎi)馬，身先士卒，建立了一支很好的隊(duì)伍，建立了渠道?！备鶕?jù)這點(diǎn)，我們可以認(rèn)為，這個(gè)總經(jīng)理不錯(cuò)，很好啊?？墒?，我問(wèn)大家：公司為什么把他免職了呢?是因?yàn)楣菊J(rèn)為他績(jī)效成績(jī)不好。其實(shí)，剛才我們認(rèn)為他好，是因?yàn)槭怯梦覀兊闹笜?biāo)來(lái)考核他，如果用團(tuán)隊(duì)建設(shè)這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量這個(gè)分公司經(jīng)理，他的績(jī)效就是好。所以用績(jī)效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷(xiāo)售業(yè)績(jī)來(lái)考核他就很差，用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)考核他就很好。

所以，第一個(gè)結(jié)論，考核指標(biāo)是什么，將會(huì)大大影響考評(píng)成績(jī)和結(jié)果。那就有人問(wèn)了，那公司為什么要不同的額度來(lái)考核他。那是錯(cuò)的，那你覺(jué)得該怎么定?根據(jù)目標(biāo)來(lái)制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時(shí)，其階段性的目標(biāo)是什么?建立分公司最開(kāi)始的目標(biāo)，就是建立團(tuán)隊(duì)，拓展渠道，塑造品牌，或開(kāi)拓重要客戶。在這個(gè)階段下，我們要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來(lái)定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤(rùn)仍然是一個(gè)重要指標(biāo)，畢竟，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，辦企業(yè)不要利潤(rùn)，要么老總有毛病，要么就是慈善機(jī)構(gòu)。不過(guò)，在這個(gè)案例中，利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)在現(xiàn)階段沒(méi)有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。總之，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)定。

第二個(gè)，總經(jīng)理是為各級(jí)干部親自制定指標(biāo)，或者指導(dǎo)下屬來(lái)定指標(biāo)，人力資源部和其它部門(mén)，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標(biāo)的過(guò)程，就是理清思路的過(guò)程，是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績(jī)效的過(guò)程，也是一個(gè)修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程，所以，其它人不能代勞。指標(biāo)問(wèn)題是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題，需要持續(xù)改進(jìn)，要花大力氣來(lái)建設(shè)的，所以我們做指標(biāo)的時(shí)候，要不斷的根據(jù)新情況來(lái)制定新的指標(biāo)。以上論述為績(jī)效管理中的“一個(gè)核心”。兩大前提：

不是說(shuō)任何企業(yè)都可以做績(jī)效管理。

經(jīng)常有客戶打電話或者發(fā)郵件找我，“曹博士，我們公司準(zhǔn)備做績(jī)效管理體系，來(lái)幫我們做，跟我們合作吧!”

我說(shuō)：“可以啊，不過(guò)首先，得問(wèn)你個(gè)問(wèn)題，你們現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰?有沒(méi)有書(shū)面化?有沒(méi)有大家/全公司一致認(rèn)同?”

他答：“這個(gè)目標(biāo)，是有的，老總跟我們談過(guò)，不過(guò)好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道。”

我說(shuō)：“你先別著急做績(jī)效管理體系，公司首先應(yīng)該要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立相應(yīng)的體系出來(lái)。我的第二個(gè)問(wèn)題，你們現(xiàn)在各個(gè)崗位的職責(zé)明確不明確?清晰不清晰?”

他答：“也不是很明確”。

我說(shuō)，那你先把組織架構(gòu)傳過(guò)來(lái)。傳來(lái)后，我說(shuō)你再把你們的崗位職責(zé)傳過(guò)來(lái)，他說(shuō)，“我們現(xiàn)在沒(méi)有崗位職責(zé)，大家反正都知道這個(gè)概念的，人力資源部干人力資源部的事，財(cái)務(wù)部干財(cái)務(wù)部的事，銷(xiāo)售部干銷(xiāo)售的事?！?/p>

其實(shí)，企業(yè)要明確職責(zé)，有一套工具和模版，不是那么簡(jiǎn)單。甚至，企業(yè)應(yīng)該把流程建立起來(lái)，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。

績(jī)效考核，考什么呢?就考員工有沒(méi)有按這個(gè)流程做?就是看他的職責(zé)，這就很清楚。這也不是很難。同時(shí)，像剛才那個(gè)案例，如果沒(méi)有把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚，我們?nèi)魏我粋€(gè)業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標(biāo)都沒(méi)有建立情況下，你說(shuō)要考核，又能考核什么東西?這是兩大前提，沒(méi)有前提就去做績(jī)效管理，往往費(fèi)力不討好，與預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。

三大關(guān)鍵：

我有一個(gè)客戶，是家集團(tuán)公司，總部在美國(guó)，歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這企業(yè)做的績(jī)效管理就做得非常不錯(cuò)。那他們的訣竅在哪里?其實(shí)沒(méi)有什么訣竅，就是董事長(zhǎng)非常重視，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)定得非常清晰：為了國(guó)際全球化經(jīng)濟(jì)，中國(guó)制造而振興。非常不錯(cuò)，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，公司的總經(jīng)理，要根據(jù)這個(gè)來(lái)制定其個(gè)人目標(biāo)。所以，第一大關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)(董事長(zhǎng)/總經(jīng)理)的直接參與和推動(dòng)。老總是直接的參與者，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下面的人制定指標(biāo)，不是旁觀者，不是去看著人力資源部門(mén)或者其他部門(mén)推動(dòng)。老總把目的說(shuō)清楚：你們做你們的銷(xiāo)售，做績(jī)效管理就可以大大促進(jìn)你們的銷(xiāo)售，二者不矛盾的。各部門(mén)的指標(biāo)，由大家一起來(lái)制定，老總親自參與，這是第一大關(guān)鍵。

第二大關(guān)鍵：各個(gè)部門(mén)經(jīng)理，不能把績(jī)效管理看作負(fù)擔(dān);而要理所當(dāng)然地當(dāng)成本職工作，是份內(nèi)的事，而不是份外的事。

有一個(gè)案例：某家具集團(tuán)，主要做歐美市場(chǎng)，公司的老總很重視人力資源，但是，有幾個(gè)臺(tái)灣的部門(mén)經(jīng)理以績(jī)效管理不重視，他覺(jué)得這是額外的事，非常麻煩，我們培訓(xùn)的時(shí)候，40多個(gè)人，都是高層干部，一起來(lái)分析，培訓(xùn)一開(kāi)始，我就聽(tīng)他們議論，他說(shuō)，“哎呀!我們培訓(xùn)的地方是個(gè)非常好的地方，在教室里能聽(tīng)到濤聲(地點(diǎn)在海邊)，海風(fēng)吹來(lái)，我們終于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡覺(jué)?！薄昂茫铱茨阍趺此X(jué)。”我心里想。培訓(xùn)的第一天，相安無(wú)事，大家都很積極，只是輪到他發(fā)言的時(shí)候，他經(jīng)常說(shuō)不到點(diǎn)子上，那我指

導(dǎo)指導(dǎo)也罷了;第二天，有一個(gè)非常重要的問(wèn)題，他發(fā)言，沒(méi)說(shuō)到點(diǎn)子上也就算了，我一指導(dǎo)他，他不服氣，說(shuō)這件事他沒(méi)聽(tīng)清楚。我說(shuō)，不對(duì)，你的意思是我沒(méi)講清楚。于是我馬上叫三個(gè)人連續(xù)回答一個(gè)問(wèn)題，回答得都非常好，他就特別生氣。我讓他站起來(lái)?！安芾蠋?，什么事?”他問(wèn)。我說(shuō)，“你再回答一個(gè)問(wèn)題，為什么其它三位都能夠回答得這么全面，這么到位，而你回答不出來(lái)?”他解釋了半天。我說(shuō)，“你不用辯解，昨天一來(lái)，我就聽(tīng)到你在說(shuō)什么，說(shuō)來(lái)到這里就是可以睡覺(jué)的，是你說(shuō)的吧?”他說(shuō)，“沒(méi)說(shuō)什么啊，我當(dāng)時(shí)不是故意說(shuō)的?！薄安皇枪室庹f(shuō)的，那人家為什么能回答出問(wèn)題，而你回答不出來(lái)?作為企業(yè)的中高層干部，你不可以這樣，績(jī)效管理不是老板一個(gè)人的事，要不然老板為什么重視這事，為什么花十幾萬(wàn)塊錢(qián)到這里?”老板是重視，可我心里不是這樣想的“他說(shuō)了實(shí)話。我問(wèn)：”你怎么想的?“他說(shuō)：”我開(kāi)始是不知道啊?，F(xiàn)在，人力資源管理是我的事，我以前不知道，現(xiàn)在知道了?！啊弊鳛橹袑痈刹?，這就是你的職責(zé)，老板花錢(qián)，不是請(qǐng)你來(lái)睡覺(jué)的?！啊辈芾蠋煟氵@樣說(shuō)，那我沒(méi)法在公司呆下去了?！啊卑?，這就不是我的本意了，我這樣對(duì)你當(dāng)頭一棒，是讓你明白，績(jī)效管理、目標(biāo)管理是你的工作。明白了吧?“

所以，三個(gè)方面，部門(mén)經(jīng)理參與與否，是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)里面，強(qiáng)勢(shì)部門(mén)不參與，績(jī)效管理就沒(méi)法做。什么是強(qiáng)勢(shì)部門(mén)，比如在營(yíng)銷(xiāo)類公司，銷(xiāo)售部門(mén)就是強(qiáng)勢(shì)部門(mén)。他如果一給你做起梗來(lái)，說(shuō)一句，“我忙得很，哪有時(shí)間承擔(dān)你這個(gè)，你們?nèi)肆Y源部沒(méi)事找事，還搞什么績(jī)效管理?”人力資源部就很難開(kāi)展工作了。對(duì)于強(qiáng)勢(shì)部門(mén)，一定要讓他們明白績(jī)效管理的重要性。有的時(shí)候該訓(xùn)的訓(xùn)，等他犯錯(cuò)誤時(shí)再敲打他一下。

第三大關(guān)鍵：人力資源部門(mén)要專業(yè)

人力資源部，如果你不專業(yè)的話，績(jī)效管理也沒(méi)辦法做，因?yàn)槟銢](méi)法去說(shuō)服老總，也沒(méi)法跟強(qiáng)勢(shì)部門(mén)平衡這個(gè)關(guān)系。同時(shí)，你也設(shè)立不了考評(píng)體系，比如顧問(wèn)公司給你一套東西，沒(méi)有鑒別能力，你就沒(méi)法做出來(lái)。所以，人力資源部的干部，關(guān)鍵是你要專業(yè)。

最后，作為企業(yè)的各級(jí)干部，我們要牢記1-2-3法則，以保證企業(yè)績(jī)效管理的成功。

第五篇：人力資源績(jī)效考核管理的思考2

武漢金土地（主管級(jí)）干部績(jī)效管理評(píng)估方案

（草稿）構(gòu)思

一、管理評(píng)估實(shí)施導(dǎo)向

本績(jī)效管理評(píng)估考核方案以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向進(jìn)行考核，考核內(nèi)容突出部門(mén)和個(gè)人的工作重點(diǎn)。績(jī)效管理評(píng)估方案既強(qiáng)調(diào)了對(duì)結(jié)果的關(guān)注，通時(shí)也關(guān)注過(guò)程控制。

本績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)思想,原則上不會(huì)與員工每月的薪資掛鉤.但會(huì)和年終獎(jiǎng)金的個(gè)人發(fā)放比例、個(gè)人評(píng)優(yōu)、職務(wù)晉升、任免息息相關(guān)。

二、管理評(píng)估實(shí)施對(duì)象：

本績(jī)效體系評(píng)估實(shí)施對(duì)象為金土地公司部門(mén)第一負(fù)責(zé)人，主管級(jí)別以上干部。（各案場(chǎng)設(shè)有經(jīng)理負(fù)責(zé)制的，則直接考核對(duì)象為經(jīng)理，主管不納入考核）。

本績(jī)效體系考核結(jié)果的負(fù)責(zé)人為：金土地公司各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、各分管工作的副總經(jīng)理。

三、管理評(píng)估實(shí)施方法：

各公司副總經(jīng)理的分?jǐn)?shù)，都與參與管理評(píng)估的下屬人數(shù)和下屬得分有關(guān)。例如：公司副總下屬共有5位經(jīng)理參與管理評(píng)估，則該副總的得分為五位經(jīng)理考核的總得分平均值。

金土地公司總經(jīng)理的考核得分，依據(jù)其下設(shè)副總的分?jǐn)?shù)40%（權(quán)重），加上公司總經(jīng)理責(zé)任狀的完成情況60%（權(quán)重），進(jìn)行綜合統(tǒng)計(jì)而來(lái)。公司總經(jīng)理責(zé)任狀考核指標(biāo)方案，由集團(tuán)董事會(huì)另行討論，報(bào)董事會(huì)決議另定）。（金土地總經(jīng)理為本公司總負(fù)責(zé)人，現(xiàn)不予以考核，以董事會(huì)為準(zhǔn)）。

四、管理評(píng)估指標(biāo)構(gòu)成：

金土地系統(tǒng)各成員單位的考核指標(biāo)內(nèi)容為：（1）公司總經(jīng)理辦公室秘書(shū)下發(fā)文件，交辦事項(xiàng)完成情況。（2）各成員單位責(zé)任人季度工作計(jì)劃完成執(zhí)行情況。（注：此計(jì)劃內(nèi)容列為總經(jīng)辦的交辦事項(xiàng)內(nèi)容合并考核）。（3）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成情況。（4）管理面談。

五、管理評(píng)估指標(biāo)比例及權(quán)重

六、管理評(píng)估考核時(shí)間及總結(jié)

1、管理評(píng)估時(shí)間：為每月15日前，由金土地人力資源部、總經(jīng)辦對(duì)各部門(mén)進(jìn)行管理評(píng)估工作。各部門(mén)被評(píng)估考核人員予以配合完成此項(xiàng)工作。

2、管理評(píng)估總結(jié)：以每個(gè)季度為一周期，由總部人力資源部通知各部門(mén)參與管理評(píng)估的人員，集中參加管理評(píng)估工作總結(jié)會(huì)議。通報(bào)每個(gè)季度，各部門(mén)管理運(yùn)行狀況，并就公司存在的普遍性問(wèn)題，進(jìn)行交流探討學(xué)習(xí)。

例：銷(xiāo)售部經(jīng)理（關(guān)鍵指標(biāo)）

例：銷(xiāo)售部經(jīng)理（管理面談）

例：銷(xiāo)售部經(jīng)理（交辦事項(xiàng)達(dá)成率）