第一篇：職校師資組織人事管理創(chuàng)建分析論文

一、高職院校的戰(zhàn)略人力資源管理

1.戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵

20世紀(jì)80年代以來，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的劇烈變革，企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生了重大變化，對人力資源管理提出了競爭性挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對客觀現(xiàn)實(shí)的變化，隨著1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個(gè)戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，人力資源管理的研究方向從完全的微觀主導(dǎo)轉(zhuǎn)為宏觀的、戰(zhàn)略的導(dǎo)向，人力資源管理開始了向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍。一個(gè)被多數(shù)學(xué)者采用的戰(zhàn)略人力資源管理的定義，是指確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃的人力資源部署和管理行為。這個(gè)定義揭示了戰(zhàn)略人力資源管理具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、目標(biāo)性，表明其注重通過有效的人力資源管理和開發(fā)以贏得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其視角更關(guān)注人力資源管理活動(dòng)與組織的互動(dòng)關(guān)系、對組織績效的貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動(dòng)與組織戰(zhàn)略的契合以及人力資源管理活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)一致，表明戰(zhàn)略人力資源管理是一種總體導(dǎo)向的模式。

2.高職院校戰(zhàn)略人力資源管理的定義

綜合現(xiàn)有研究，本文認(rèn)為：高職院校戰(zhàn)略人力資源管理，是基于高職院校戰(zhàn)略的人力資源管理活動(dòng)，使得高職院校的人力資源管理具有戰(zhàn)略性、契合性、系統(tǒng)性，通過建立人力資源的規(guī)劃、獲取、配置、開發(fā)等各個(gè)子系統(tǒng)以及系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)，提升高職院校人力資本，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，贏得競爭優(yōu)勢。

3.高職院校師資建設(shè)引入戰(zhàn)略人力資源管理的必要性

長期以來，高職院校實(shí)行的是人事管理而非人力資源管理，傳統(tǒng)的師資管理雖然也是以人為關(guān)注對象，但是管理理念尚顯滯后，更多的是關(guān)注人員的進(jìn)、出環(huán)節(jié)，管理過程強(qiáng)調(diào)事務(wù)而忽視人，缺乏戰(zhàn)略層面的規(guī)劃，人事管理的機(jī)制不夠系統(tǒng)和靈活。為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的劇烈變化和高等教育發(fā)展的客觀要求，高職院校引入戰(zhàn)略人力資源管理具有深刻的現(xiàn)實(shí)意義。高職院校戰(zhàn)略人力資源管理范圍廣泛，是對高職院校內(nèi)的不同崗位系列人員的人力資源管理過程。但是，高職院校的使命決定了高職院校戰(zhàn)略人力資源管理的主體是從事承擔(dān)教學(xué)科研和服務(wù)社會(huì)職責(zé)的教師。因此，本文研究如何將戰(zhàn)略人力資源管理引入高職院校師資隊(duì)伍建設(shè)，使之在其中發(fā)揮重要作用。

二、戰(zhàn)略人力資源管理在高職院校師資隊(duì)伍建設(shè)中的作用

根據(jù)現(xiàn)有學(xué)者的研究成果，本文認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理在高職院校師資隊(duì)伍建設(shè)中應(yīng)發(fā)揮如下作用：

1.戰(zhàn)略上的匹配性

高職院校的師資建設(shè)，應(yīng)與高職院校的戰(zhàn)略充分整合，使得二者保持一致，并通過有效的人力資源管理為高職院校贏得競爭優(yōu)勢。人力資源管理此時(shí)的角色不僅僅是事務(wù)性的處理，而是與高職院校戰(zhàn)略的緊密結(jié)合。同時(shí)，在師資建設(shè)管理的范圍和方式上，是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的“全面參與”的民主管理，是相關(guān)利益者的共同責(zé)任。

2.人力資源管理活動(dòng)的協(xié)同性

高職院校的各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)，應(yīng)根據(jù)某一時(shí)期的高職院校的目標(biāo)，協(xié)同發(fā)揮作用。這就要求各項(xiàng)人力資源的實(shí)踐應(yīng)具有內(nèi)部的一致性，并達(dá)到互相加強(qiáng)的目的，通過捆綁在一起的具有內(nèi)部聯(lián)系的系統(tǒng)放大、增強(qiáng)師資建設(shè)的效果。

3.人力資源管理的系統(tǒng)性

高職戰(zhàn)略人力資源管理的系統(tǒng)性，就是指高職院校的人力資源管理應(yīng)該是一個(gè)靈活的系統(tǒng)，能夠及時(shí)地適應(yīng)外部和內(nèi)部環(huán)境的能力。人力資源管理需要能夠很快對內(nèi)外部的變化做出反應(yīng)，并將應(yīng)變的決策傳導(dǎo)給相應(yīng)的利益者，使之做出有利于組織的行為，以此提升管理活動(dòng)的成效。

三、戰(zhàn)略人力資源管理視角下高職院校師資建設(shè)的具體措施

根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理理念，構(gòu)建一流的高職院校師資隊(duì)伍，為高職院校的發(fā)展提供強(qiáng)有力的人力資源保障應(yīng)著重于以下幾個(gè)具體措施：

1.轉(zhuǎn)變師資建設(shè)理念

要轉(zhuǎn)變師資建設(shè)和管理的觀念，確立以人為本的理念。近年來，一方面由于規(guī)模迅速擴(kuò)張，使得高職院校的管理理念和水平亟需提升，另一方面，高校行政化的現(xiàn)狀，使高職院校的決策趨向行政化，管理者的權(quán)力過于膨脹。因此，確立以人為本的理念具有深刻的現(xiàn)實(shí)意義。要樹立關(guān)心人、尊重人的管理意識(shí)，將師資這一人力資源投入作為最重要的資源投入，形成吸引人才、穩(wěn)定人才和激勵(lì)人才的良好氛圍。必須明確教師是高職院校發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，確保教師在授權(quán)內(nèi)自主開展教學(xué)科研工作，提供一個(gè)能夠讓教師脫穎而出的公平的發(fā)展環(huán)境，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2.以戰(zhàn)略愿景凝聚教師隊(duì)伍

高職師資隊(duì)伍的建設(shè)，必須基于高職院校當(dāng)前的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略執(zhí)行的好壞，在很大程度上取決于戰(zhàn)略本身為廣大教師認(rèn)同的程度。因?yàn)槿说睦硇允怯邢薜?，受到所處社?huì)歷史時(shí)空的限制，只有在思想上意識(shí)到戰(zhàn)略的價(jià)值才能有戰(zhàn)略的徹底執(zhí)行與不斷完善。高職院校的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，應(yīng)當(dāng)將合乎當(dāng)前高職教育目標(biāo)和任務(wù)，契合高職教育發(fā)展規(guī)律的戰(zhàn)略向廣大教師進(jìn)行傳遞，在有效的宣傳與輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配，使得教師真正理解、支持學(xué)校的制度和決策，強(qiáng)化師資隊(duì)伍建設(shè)措施的執(zhí)行，使得學(xué)校的師資建設(shè)制度和舉措達(dá)到預(yù)期效果。

3.制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃

傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃是預(yù)測人力資源需求和供給，確保組織在需要的時(shí)間和崗位上獲得合適的人員，實(shí)現(xiàn)人員供需的綜合平衡，規(guī)劃上的重點(diǎn)關(guān)注于人員的數(shù)量。以戰(zhàn)略性人力資源管理作為基礎(chǔ)的規(guī)劃，一方面把傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃在數(shù)量上的匹配融入其中，同時(shí)從戰(zhàn)略層面出發(fā)，在科學(xué)評估內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，勾勒未來師資建設(shè)的目標(biāo)以及與之相匹配的機(jī)制，形成一個(gè)完整的規(guī)劃體系。在師資隊(duì)伍總體上，既要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)學(xué)校需要的教師隊(duì)伍規(guī)模又要以改善師資隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、提高師資隊(duì)伍素質(zhì)、增強(qiáng)師資隊(duì)伍的競爭力為主要目標(biāo)。在教師個(gè)體素質(zhì)上，除了要符合群體結(jié)構(gòu)的總要求外，還要在著重優(yōu)化適應(yīng)崗位需要的知識(shí)、能力和素質(zhì)的同時(shí)發(fā)展個(gè)性特長，為優(yōu)化整體結(jié)構(gòu)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4.建設(shè)開放型的師資聘任機(jī)制

開放型的聘任機(jī)制的構(gòu)建是為了滿足高職院校師資隊(duì)伍“能上能下、能高能低、能進(jìn)能出”的要求。其主要內(nèi)涵包括：將校內(nèi)市場與校外市場接軌，擴(kuò)大教師選聘與晉升的競爭與選擇范圍，鼓勵(lì)師資隊(duì)伍來源多元化，既要注重學(xué)術(shù)人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，也應(yīng)當(dāng)聘任相當(dāng)數(shù)量的來自企業(yè)一線的能工巧匠與技術(shù)能手。實(shí)現(xiàn)開放型的師資聘任機(jī)制，要實(shí)行真正的聘任制，以多種形式的聘任確立學(xué)校作為用人單位與教師的新型人事關(guān)系，從身份管理轉(zhuǎn)為崗位管理，按需定崗，以崗聘人。同時(shí)，空缺崗位的聘任，尤其是對急需引進(jìn)的高層次人才，可以通過外部招聘與內(nèi)部選拔相結(jié)合的方式進(jìn)行。師資隊(duì)伍要加強(qiáng)與外部系統(tǒng)的人才交流，通過與外部系統(tǒng)進(jìn)行人才、物質(zhì)和信息的交流，求得自身的穩(wěn)定發(fā)展。高職院校教師可以依托校外實(shí)習(xí)基地的建設(shè)，推行到企業(yè)一線的鍛煉、實(shí)習(xí)，帶著課題和問題實(shí)踐，與企業(yè)的生產(chǎn)科研一線人員進(jìn)行交流，不斷提高師資隊(duì)伍的水平。

5.建立科學(xué)的評價(jià)、激勵(lì)機(jī)制

將學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，建立區(qū)分不同層級(jí)的教師評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。高職院校評價(jià)體系的建立應(yīng)當(dāng)以有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的完成為出發(fā)點(diǎn)，并以科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)作為人員配置、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。科學(xué)的績效評價(jià)應(yīng)包括合理的考核內(nèi)容、公平的考核程序、真實(shí)有效的考核關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)、完善的評價(jià)制度輔導(dǎo)。在成果的評價(jià)上，要把短期成果與長期結(jié)果相結(jié)合，切忌評價(jià)的短期化，對不適宜量化的評價(jià)要素要開發(fā)出科學(xué)的評價(jià)方法。要將教師的業(yè)績這一評價(jià)結(jié)果與有效的激勵(lì)機(jī)制聯(lián)系起來，將薪酬中的相當(dāng)部分與業(yè)績成果掛鉤，在注重公平的同時(shí)，更多的關(guān)注競爭性的業(yè)績薪酬。使得教師的薪酬機(jī)制能上能下，有利于業(yè)績突出者脫穎而出。

四、結(jié)束語

高職院校師資隊(duì)伍建設(shè)是關(guān)系到高等職業(yè)教育發(fā)展的重要因素，在其建設(shè)管理中，引入戰(zhàn)略人力資源管理的理念，對提升高職院校師資隊(duì)伍建設(shè)水平，促進(jìn)高職院師資的發(fā)展，必將起到重要的推動(dòng)作用。

第二篇：信息業(yè)人事管理定位分析論文

一、人力資源管理須定位成一種戰(zhàn)略型管理

人力資源管理目標(biāo)之一，是保證企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。這唯可將人力資源管理定位成一種戰(zhàn)略型管理。那么，人力資源管理應(yīng)成為一種什么樣的戰(zhàn)略型管理呢?一方面，它必須根據(jù)環(huán)境變化和自身情況而提供一種前瞻性、動(dòng)態(tài)的人力資源分析與預(yù)測，研究“氣候變化”到來前后的各種可能、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，制定、調(diào)整環(huán)境突變后人力資源管理政策、措施;另一方面，它必須為企業(yè)制定目標(biāo)和戰(zhàn)略決策提供全方位的、深入調(diào)研的信息，使企業(yè)成功地實(shí)施戰(zhàn)略，達(dá)到目標(biāo)。當(dāng)然，人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)該是一種從屬公司目標(biāo)戰(zhàn)略的輔助性戰(zhàn)略，但它不是被動(dòng)地服從公司目標(biāo)戰(zhàn)略，而是圍繞公司目標(biāo)戰(zhàn)略而制定，密切關(guān)注國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)建設(shè)、客戶、友商等變化，并進(jìn)行預(yù)測分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供信息。同時(shí)，根據(jù)公司的既定戰(zhàn)略目標(biāo)，努力推動(dòng)、牽引，并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。要做好這種戰(zhàn)略管理，需要:

1、收集信息、進(jìn)行行業(yè)預(yù)測分析在公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定后，需要搜集、跟蹤國}化、市場變化、友商情況變化等方面的信息，并進(jìn)仃仃業(yè)走勢預(yù)測、研究，分析“變化”到來時(shí)可能引起的種種狀況，從而對人力資源需求進(jìn)行前瞻性的預(yù)測。

2、具備敏銳的洞察力和快速反應(yīng)能力人力資源須對環(huán)球信息行業(yè)市場走勢、建設(shè)走向有敏銳的洞察力，對客戶需求、產(chǎn)品有深入的了解、分析，一旦獲得有關(guān)外部機(jī)遇和危機(jī)方面的情報(bào)，就得調(diào)整計(jì)劃，快速反應(yīng)，制定相應(yīng)對策。當(dāng)“巴西的蝴蝶拍打翅膀”時(shí)，人力資源部門要聯(lián)想到可能“會(huì)引發(fā)德薩斯州的一場龍卷風(fēng)”，并根據(jù)蝴蝶效應(yīng)，預(yù)測到整個(gè)IT行業(yè)冬天將要來臨早早準(zhǔn)備御寒的棉衣，有相應(yīng)的應(yīng)變措施，不會(huì)因此而亂了陣腳。

3、研究客戶需求，把握機(jī)會(huì)的能力除了研究環(huán)境變化而引起的行業(yè)新走向外，人力資源部還需與業(yè)務(wù)部門一起對客戶需求有深入的了解，要關(guān)注客戶現(xiàn)在的需求，分析客戶未來、潛在的需求，在不斷變化的行業(yè)環(huán)境中，抓住客戶需求變化的機(jī)會(huì)點(diǎn)，組織人力，迅速搶占機(jī)會(huì)窗。

4、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力建立人力資源預(yù)警措施。通過信息收集、分析，研究、發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的苗頭，判斷風(fēng)險(xiǎn)的種類，找出問題根源，過而拿出解決辦法規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，避免損失.二、人力資源管理須定位成一種研發(fā)型管理

人力資源管理目標(biāo)之二，是研究如何激勵(lì)、激活人才，提高人均效益，實(shí)現(xiàn)人力資本的價(jià)值及其增值。人力資源催理這種研發(fā)不同于學(xué)術(shù)研究，它更注重與企業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀鮮合，并用以指導(dǎo)企業(yè)自身實(shí)踐。

A、招聘進(jìn)度的分段式控制與信息的收集:在擬定一濘招人計(jì)劃時(shí)，也要擬定一個(gè)階段進(jìn)度表，可與各部門聯(lián)系，當(dāng)市場銷售出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，客戶戰(zhàn)略改變，經(jīng)營環(huán)境變化，友商進(jìn)攻等情況下，人力資源部可根據(jù)市場行情變化立即采取措施，并作出相應(yīng)調(diào)整。

B、臨時(shí)工的招聘不僅限于工人、文員等操作層，還可招聘高級(jí)人才?，F(xiàn)在很多高級(jí)人才的就業(yè)觀念已轉(zhuǎn)變，愿意當(dāng)“臨時(shí)工”，這些人有經(jīng)驗(yàn)，上手快，效率高，可做到“小投入、大回報(bào)”，這既解決了業(yè)務(wù)繁忙時(shí)的人力缺乏困擾，又節(jié)省了資金、物力，如果人才的能力強(qiáng)，還可留下。招聘高級(jí)人才臨時(shí)工，國外許多大企業(yè)都這樣做，在運(yùn)作大項(xiàng)目時(shí)，臨時(shí)招聘一些人，項(xiàng)目結(jié)束后，就解聘。在人力市場供大于求的今天，只要疏通好招聘渠道，相信就能招到合適人才。

C、挖掘蓄水池，建立人才檔案并跟蹤管理。忽略人才儲(chǔ)備在“盛夏”到來時(shí)會(huì)失去市場機(jī)會(huì)，延誤作戰(zhàn)時(shí)機(jī)，影響市場份額:儲(chǔ)備量過大會(huì)造成成本增加，影響公司資金周轉(zhuǎn)，降低公司利潤。因此，人力資源部要對外部人才建立蓄水池，對池水渠道疏通管理，控制水的流量與流速，在機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，立即調(diào)出水池中的人才儲(chǔ)備。對蓄水池里的人才要建立檔案，跟蹤管理，與他們保持聯(lián)絡(luò)，控制其變動(dòng)幅度，超出一定范圍內(nèi)的波動(dòng)，就應(yīng)立即進(jìn)行針對性處理，查明原因，拿出解決方案。

D、建立代理商等分銷渠道。這既可避免“寒冬盛夏”突然降臨人力資源或缺或剩的狀況發(fā)生，也可通過代理商自己特有的分銷渠道疏通市場的湖泊支流。在目前市場份額有限的情況下，奶酪無論大小都要搶，不能放棄小產(chǎn)品和新產(chǎn)品，新增長點(diǎn)在配置上不能全交給代理商，這樣容易失去一多項(xiàng)目少的情況下，也不能全部撒手，因代理商在給你代理產(chǎn)品的同時(shí)，也可能在給友商代理產(chǎn)品.人少項(xiàng)目多時(shí)，可放手，人多項(xiàng)目少時(shí)，放手就等于放棄這塊市場.若代理商無作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對公司不忠誠，本身資源有限，投入不夠，服務(wù)不到位，造成客戶反感，等于是丟失這塊市場。所以，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)代理商管理，將代理商扶上馬，送一程，幫助他們配置資源，培養(yǎng)他們的單兵作戰(zhàn)能力。

三、人力資源管理要成為一種技術(shù)支持型管理

人力資源管理的目標(biāo)之三，就是指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、推動(dòng)各層管理者去承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任，向業(yè)務(wù)部門和員工提供一種技術(shù)支持。人力資源管理也應(yīng)該是各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理工作的一部分，在信息行業(yè)，許多部門經(jīng)理是由業(yè)務(wù)人員提拔的，對于人力資源工作沒經(jīng)驗(yàn)，因此，人力資源部應(yīng)給他們以培訓(xùn)指導(dǎo)，技術(shù)支持;部門經(jīng)理也應(yīng)主動(dòng)與人力資源部門溝通，共同完成管理目標(biāo)，而不是僅在需要用人時(shí)，才想到人力資源部門。但這種“支持”應(yīng)有別于傳統(tǒng)的具體事務(wù)，它是通過建立求助工作系統(tǒng)，為部門和員工完成個(gè)人與組織發(fā)展目標(biāo)提供“支持”。如:部門如何進(jìn)行跨部門運(yùn)作，如何進(jìn)行職位評估和績效考核等。人力資源管理要配合部門的發(fā)展，為部門組織變革、創(chuàng)新機(jī)制提供指導(dǎo)、支持和服務(wù)。

第三篇：傳統(tǒng)人事管理向人事管理轉(zhuǎn)變分析論文

摘要：傳統(tǒng)的人事管理制度必須向現(xiàn)代人力資源管理制度轉(zhuǎn)變，是適應(yīng)新常態(tài)的要求，通過轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砝砟?，?gòu)建科學(xué)的考核與管理機(jī)制，合理高效的進(jìn)行人力資源開發(fā)與利用，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的參與積極性，是新時(shí)代的必然要求。本文以傳統(tǒng)人事管理為出發(fā)點(diǎn)，對傳統(tǒng)人事管理制度存在問題進(jìn)行剖析，重點(diǎn)討論傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人事管理的轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)人事管理；現(xiàn)代人事管理；轉(zhuǎn)變

人力資源是現(xiàn)代社會(huì)重要的資源，尤其是新常態(tài)下，人才在我國企事業(yè)單位中起著越來越重要的作用，對整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展具有不可取代的作用。傳統(tǒng)人事管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，如何構(gòu)建現(xiàn)代人事管理制度，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人事管理的華麗轉(zhuǎn)變，是當(dāng)下亟需解決的問題。

一、傳統(tǒng)人事管理制度及其不足之處

傳統(tǒng)的人事管理主要是企事業(yè)單位組織管理活動(dòng)的重要組成部分，主要包括日常的人員錄用與離職、日常管理、人事安排以及人員考核等。傳統(tǒng)的人事管理將人事部門作為一個(gè)成本控制的管理部門，通過控制組織內(nèi)部的人力資源，減少人事管理費(fèi)費(fèi)用來達(dá)到控制組織人工成本的目的，沒有充分認(rèn)識(shí)人才對于組織的重要性。

（一）傳統(tǒng)人事管理重視對事的管理而忽視對人的管理

傳統(tǒng)的人事管理注重對事的管理，而把員工作為管理和安排的對象，這與現(xiàn)代社會(huì)強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理原則相違背，缺乏對員工主觀能動(dòng)性及綜合素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，不能有效的發(fā)掘人力資源的潛力，對單位辦事效率以及經(jīng)濟(jì)效益提高存在不利影響。

（二）傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)容以及方式不能適應(yīng)新常態(tài)

傳統(tǒng)人事管理明顯地不能適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，不僅缺乏整體性規(guī)劃，而且也沒有積極主動(dòng)的管理措施，傳統(tǒng)人事管理是被動(dòng)保守的管理活動(dòng)，在具體的實(shí)施中缺乏各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部與員工的共同參與機(jī)制，不能有效發(fā)揮全員主觀能動(dòng)性，存在人力資源的浪費(fèi)現(xiàn)象。

二、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人事管理的差異

（一）管理理念不同

傳統(tǒng)人事管理把人視為組織的一種成本和負(fù)擔(dān)進(jìn)行管理，企業(yè)會(huì)盡量控制人的成本降低人力資源投資，進(jìn)而提高組織的效能?，F(xiàn)代人事管理講究以人為本，將人力資源管理提高到戰(zhàn)略的高度，通過各種手段和方法最大可能的激發(fā)人力資源的潛在能量；與傳統(tǒng)人事管理相比更加重視人力資源的重要性，更具有科學(xué)性。

（二）管理模式不同

傳統(tǒng)人事管理是一種被動(dòng)和保守的管理模式，注重以事為中心，以滿足組織需要為目的，對人的關(guān)注不夠。而現(xiàn)代人事管理，是一種主動(dòng)和開放式的管理模式，注重以人為本，更能激發(fā)人的積極性和主動(dòng)性。

（三）管理性質(zhì)不同

傳統(tǒng)人事管理由行政事務(wù)的管理轉(zhuǎn)變而來，通常是有組織的人事部門來執(zhí)行管理職能，高層一般不參與管理，導(dǎo)則范圍較窄，缺乏戰(zhàn)略前瞻性。現(xiàn)代人事管理一般有組織的高層領(lǐng)導(dǎo)來管理，將人力資源管理放在了組織戰(zhàn)略地位層面上，能更好的實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，更好的滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

（四）管理內(nèi)容不同

傳統(tǒng)人事管理內(nèi)容簡單生硬，由于以事為中心的管理，導(dǎo)致無論人員的招聘、錄用還是培訓(xùn)、激勵(lì)和考核等，都缺乏活力和挑戰(zhàn)性，管理的流程固定，比較繁瑣和枯燥。而現(xiàn)代人事管理由于注重以為為本，工作內(nèi)容和范圍都有所增加，工作性質(zhì)也有所改變，更有利于管理人員開展人事管理工作，建立現(xiàn)代人事管理機(jī)制，合理配置人力資源，進(jìn)而更好地為組織服務(wù)。

三、傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人事管理轉(zhuǎn)變的探討

（一）確立“以人為本”的指導(dǎo)思想

所謂“以人為本”就是以人為中心，把對人、對物、對事的管理緊密結(jié)合起來，通過關(guān)心人、尊重人、滿足人的合理需求來調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展及事物全面發(fā)展的全過程。

（二）建立科學(xué)的人力資源管理機(jī)制

現(xiàn)代人力資源管理就是要建立一套科學(xué)的人力資源管理體制和機(jī)制，包括人才的招聘、開發(fā)和激勵(lì)考核機(jī)制，通過一系列的科學(xué)管理制度，合理的配置人才，調(diào)動(dòng)人員的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和積極性，在實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的同時(shí)可以實(shí)現(xiàn)對組織的貢獻(xiàn)最大化。

（三）建立健全各項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制

在人才競爭越來越激烈的當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)，現(xiàn)代人事管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過激勵(lì)機(jī)制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。主要包括：完善人才配置機(jī)制。按照分工和適才適用相結(jié)合的原則，通過合理配置，使員工學(xué)有所用，讓他們有成長的環(huán)境，以增強(qiáng)他們對用工單位的向心力；完善酬薪機(jī)制。其主導(dǎo)是遵循“按業(yè)績付酬”的原則，采用固定工資和浮動(dòng)工資相結(jié)合的分配辦法，浮動(dòng)工資與本人業(yè)績、單位效益掛鉤，也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付酬辦法；重視精神激勵(lì)制度。激發(fā)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性僅僅靠物質(zhì)激勵(lì)是不夠的，要重視精神激勵(lì)，應(yīng)該深入員工的內(nèi)心世界，通過構(gòu)建符合人性的精神激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)員工的創(chuàng)造力，當(dāng)然，這里所說的精神激勵(lì)，不只是那種傳統(tǒng)的給予表揚(yáng)或榮譽(yù)的精神激勵(lì)，而是一種新型的賦予更大的權(quán)力和責(zé)任，使員工能夠意識(shí)到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，充分挖掘自己的潛能以實(shí)現(xiàn)自身的人生價(jià)值。

（四）重視員工的個(gè)人發(fā)展需要

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展速度日趨加快，知識(shí)更新速度也一直在加速，組織對員工的要求也越來越高，在開展人力資源管理工作過程中必須更多的關(guān)注員工的個(gè)人成長問題，積極的組織各種教育和培訓(xùn)，不斷提升員工的技能水平，才能保證單位及員工自身的市場競爭力。要樹立長遠(yuǎn)的教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略思想，形成一套科學(xué)長遠(yuǎn)的教育培訓(xùn)計(jì)劃，對職工的智能、技能開發(fā)、培訓(xùn)、考核、監(jiān)督、檢查等各個(gè)環(huán)節(jié)，都作出硬性規(guī)定，這些規(guī)定要與單位的勞動(dòng)用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵(lì)員工增長知識(shí)和技能以實(shí)現(xiàn)單位在競爭中占據(jù)有利之地。

（五）重視組織文化建設(shè)

伴隨著個(gè)性化時(shí)代的到來，也要求組織具有獨(dú)特性，具有自己的文化體系。用人單位營造一個(gè)濃厚的文化氛圍可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性，如果說傳統(tǒng)的人事管理一般只重視規(guī)章制度的建立，那么在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的現(xiàn)代人力資源管理則要特別強(qiáng)調(diào)文化建設(shè)，通過文化建設(shè)的加強(qiáng)，使用工單位成為一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”，由此提高廣大員工的文化素質(zhì)，發(fā)揮人才資源的作用，通過文化建設(shè)氛圍，形成一種具有共同價(jià)值觀念與獨(dú)特的組織文化群體，促使各項(xiàng)管理職能的實(shí)現(xiàn)及集體效率的發(fā)揮。

四、結(jié)語

在競爭越來越激烈的當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)，人才的重要性更加突顯，未來的競爭必將是人才之間的競爭，要想未來的競爭中立于不敗之地，就要求組織把握住人才這個(gè)重要的資源。因此，傳統(tǒng)的人事管理制度必須要轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理制度，通過轉(zhuǎn)變管理觀念，建立科學(xué)的考核管理機(jī)制，調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。只有實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，做好人力資源管理工作，才能充分發(fā)揮出現(xiàn)代人才資源的潛力，更好的服務(wù)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張兄武，徐銀香.高校人才資源管理的創(chuàng)新路徑[J].管理觀察，2008（7）.[2]陳家田.人力資源管理背后的人生感悟[J].中國研究生，2007（01）.[3]李欣.淺論人力資源管理中倫理缺失的原因及對策[J].人才資源開發(fā)，2008，（02）.[4]木永躍.高校人才資源開發(fā)探析[J].高等教育與學(xué)術(shù)研究，2008（4）

[5]劉永琴，羅元村，張俊龍等.傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理異同分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2011，（11）.

第四篇：組織行為學(xué)論文分析

（二）一般模型

組織行為學(xué)在三個(gè)層面研究一定組織中人的行為：（1）個(gè)體水平：主要研究個(gè)性特征、知覺、價(jià)值觀和態(tài)度以及能力對個(gè)體行為的影響；（2）群體水平：主要研究溝通模式、領(lǐng)導(dǎo)方式、權(quán)力和政治、群體間關(guān)系和沖突水平如何影響個(gè)體和群體行為；（3）組織水平：主要從正式組織的設(shè)計(jì)、技術(shù)和工作過程、組織文化、工作壓力水平等對個(gè)體、群體和組織行為的影響。

個(gè)體、群體和組織心理和行為的結(jié)果總是通過特定的外部有效性表現(xiàn)出來，從而顯示心理和行為（自變量）與行為有效性（因變量）之間的某種因果關(guān)系。自變量有時(shí)通過中間/中介變量影響因變量。根據(jù)哈克曼（Hackman，1983）對行為有效性（performance effectiveness）的研究，如果以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)得到滿足，就可以說個(gè)體、群體或組織在有效地從事工作：（1）組織的產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）超過那些接受、評價(jià)或使用這種產(chǎn)出的個(gè)體或群體所需要的最低質(zhì)量或數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；（2）從事目前工作的經(jīng)歷有助于提高組織進(jìn)一步完成新工作的能力；（3）組織中的人在本組織中工作所獲得的經(jīng)驗(yàn)，有利于他們自身的成長和滿足程度的提高。表現(xiàn)這種行為有效性的指標(biāo)比較常見的有：（1）效果（effectiveness）；（2）效率（efficiency）；（3）缺勤（absenteeism）；（4）離職（turnover）；（5）工作滿意度（job satisfaction）。效果和效率是兩個(gè)不同的概念，前者是指方向、目標(biāo)正確，做正確的事；后者是指快速地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，正確地做事，少走彎路。組織行為學(xué)模型就在于通過定量的數(shù)學(xué)方法揭示個(gè)體、群體或組織心理和行為及其行為有效性之間的相互關(guān)系（如相關(guān)關(guān)系或者因果關(guān)系）。

從目前國際流行的實(shí)證研究方法來看，許多變量需要通過具有一定信度和效度的量表加以測量。比方說，對于“離職傾向”，就可以通過下面三個(gè)陳述加以測量：

? 在未來的12個(gè)月內(nèi)，我可能會(huì)離開這家公司。

? 在未來的三年內(nèi)，我可能會(huì)離開這家公司。? 如果能夠得到多一點(diǎn)薪水，我就可能跳槽。

蘇方國，趙曙明（2005）對上述“離職傾向”的信度和效度進(jìn)行了檢驗(yàn)，認(rèn)為該量表具有較好的信度和效度。

? 小資料：人格類型和控制源影響工作滿意度和心理健康

蔣獎(jiǎng)，許燕，周莉（2004）探討醫(yī)護(hù)人員A型人格、控制源與工作滿意度、心理健康的關(guān)系。在這里，A 型人格者缺乏耐心、有時(shí)間緊迫感、有強(qiáng)烈的競爭意識(shí)、敵意。與之相對的B 型人格者缺乏時(shí)間緊迫感、競爭性弱、容易滿足?？刂圃矗╨ocus of control）表明個(gè)體對事件結(jié)果與自身行為之間關(guān)系的看法?？刂圃从袃煞N傾向，即內(nèi)控（internal control）與外控（external control）。內(nèi)控者傾向于把自己成功或失敗歸于個(gè)人的能力、人格和努力等，而外控者則將之歸于運(yùn)氣、命運(yùn)和有權(quán)力的他人等。本研究的自變量有兩個(gè)：一個(gè)是人格（A型或者B型），另一個(gè)是控制源（內(nèi)控者或者外控者）。因變量也有兩個(gè)：一個(gè)是工作滿意度，另一個(gè)是心理健康。研究結(jié)果表明，醫(yī)護(hù)人員A型人格、控制源和工作滿意度、心理健康之間均存在極其顯著的負(fù)相關(guān)，即越是A型人格的醫(yī)護(hù)人員其工作滿意度越低，心理健康水平越差；越是外控的醫(yī)護(hù)人員其工作滿意度越低，心理健康水平越差。當(dāng)然，本研究主要是對自變量和因變量進(jìn)行了相關(guān)分析，它們之間是否存在因果關(guān)系仍有待于進(jìn)一步證實(shí)。

組織行為學(xué)是一個(gè)研究領(lǐng)域，它探討個(gè)體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，以便應(yīng)用這些知識(shí)來改善組織的有效性。組織行為是一個(gè)具有大量普通知識(shí)的獨(dú)立的技能領(lǐng)域。它研究什么呢？它研究組織中行為的決定因素：個(gè)體、群體和結(jié)構(gòu)。另外，組織行為學(xué)把研究個(gè)體、群體和結(jié)構(gòu)對行為的影響所獲得的知識(shí)用到實(shí)際中，使組織的運(yùn)作更有效。

總之，組織行為學(xué)關(guān)心人們在組織中做什么，這種行為如何影響組織的績效。因?yàn)榻M織行為學(xué)特別關(guān)注與就業(yè)有關(guān)的情境，所以毫不奇怪，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)這一領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)的是與工作崗位、缺勤、員工流動(dòng)、生產(chǎn)率、績效和管理有關(guān)的行為。人們對于構(gòu)成組織行為學(xué)主題領(lǐng)域的成分或題目的看法越來越趨于一致。雖然還有孰輕孰重的大量爭論，但人對于組織行為學(xué)研究的核心題目基本上達(dá)成了共識(shí)，這些題目包括激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)行為和權(quán)威、人際溝通、群體結(jié)構(gòu)與過程、學(xué)習(xí)、態(tài)度形成與知覺、變革過程、沖突、工作設(shè)計(jì)、工作壓力。

一、個(gè)體行為的基礎(chǔ)

傳記特點(diǎn)。對管理者來說傳記特點(diǎn)非常易于得到。大部分情況下，每個(gè)人的人事檔案中都有這些資料。在研究的基礎(chǔ)上，我們得到的最重要的結(jié)論是：年齡似乎與生產(chǎn)率不存在關(guān)系；員工年齡越大，任職時(shí)間越長，則流動(dòng)的可能性越低；已婚員工相比未婚員工缺勤率更低，流動(dòng)率更低，對工作的滿意度更高。能力。能力通過能力--工作的適應(yīng)性直接影響到員工績效水平和滿意度水平。如果管理者希望在二者之間進(jìn)行合理匹配，該如何來做呢？

第一，有效的選拔程序能提高這種適應(yīng)性。工作分析可以提供兩方面的信息：該工作目前在做些什么以及個(gè)體需要具備什么能力以充分完成工作。然后，通過測驗(yàn)、面試和評估方式了解申請者在所需能力方面的水平如何。第二，組織中在職者的晉升和調(diào)職決策應(yīng)該反映出候選人的能力。應(yīng)與新員工一樣，評估任職者在具體工作中應(yīng)具備什么關(guān)鍵能力，并將這些要求與組織中的人力資源相匹配。第三，通過對工作進(jìn)行微小調(diào)整使其與在職者的能力更為匹配而改善這種適應(yīng)性。這種調(diào)節(jié)常常是在對工作的基本活動(dòng)方面不造成明顯影響的條件下進(jìn)行的改變，以更好地適應(yīng)在職者的工作潛力。這方面的例子有：在員工群體中，改變所使用的設(shè)備、重新安排任務(wù)等。這種方法可以于新員工中，也可應(yīng)用于現(xiàn)任的在職者中。對于后者，還可以采取培訓(xùn)方式，使其在時(shí)間和條件變化時(shí)，依然有足夠充分的技術(shù)水平和工作能力。

人格。對人格文獻(xiàn)的考察為有效的工作績效提供了總體的指導(dǎo)方針，以此為根據(jù)可以提高聘用、調(diào)職和晉升決策的有效性。由于一個(gè)人的人格特點(diǎn)限制了他的行為，它為我們提供了預(yù)測行為的框架。比如，在社會(huì)情境中，害羞、內(nèi)向、不自然的個(gè)體可能不適于做推銷人員；一個(gè)具有服從、循規(guī)蹈矩人格特點(diǎn)的人可能在廣告策劃方面不會(huì)有太大的作為。僅僅靠人格特點(diǎn)一個(gè)方面能夠預(yù)測各行各業(yè)的高成就者嗎？顯然不能。但是，了解個(gè)體的人格特征確實(shí)能幫助我們減少不匹配性，從而保證員工的流動(dòng)率降低和工作滿意度提高。我們已經(jīng)知道某些人格特質(zhì)與工作的成功有高度的相關(guān)。對這些特質(zhì)進(jìn)行測驗(yàn)，并在選拔過程中利用這些數(shù)據(jù)將會(huì)使工作更為有效。一個(gè)接受規(guī)則、遵從權(quán)威、依賴性得分高而經(jīng)驗(yàn)的開放性得分低的個(gè)體可能更適合從事的工作是：高結(jié)構(gòu)化的裝配線工作，醫(yī)院的保衛(wèi)人員或大型公共機(jī)構(gòu)的行政官員；而不適合于做研究人員或從事需要?jiǎng)?chuàng)造性的工作。

學(xué)習(xí)。根據(jù)定義，任何行為中可觀察到的變化都是學(xué)習(xí)已經(jīng)發(fā)生的初步證據(jù)。在這里，我們希望確定的是，學(xué)習(xí)概念對解釋和預(yù)測行為方面提供了什么見解。積極強(qiáng)化是行為改變的有力工具。通過對與工績效相關(guān)的行為進(jìn)行肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，管理層可以提高這種行為重復(fù)出現(xiàn)的概率。在學(xué)習(xí)方面的有關(guān)研究還表明，強(qiáng)化比懲罰更有效。對行為進(jìn)行懲罰常常傾向于只能獲得暫時(shí)的抑制效果而不能發(fā)生長期的轉(zhuǎn)變，而且受懲罰的對象也容易對懲罰實(shí)施者產(chǎn)生反感。盡管懲罰比消極強(qiáng)化更迅速地消除了不良行為，但其效果常常只是暫時(shí)的，而后還會(huì)產(chǎn)生不良的副作用，如士氣低落、高缺勤率和高流動(dòng)率。因此，我們建議管理者使用強(qiáng)化而不是懲罰。最后，管理者應(yīng)知道員工把他視為榜樣。如果自己經(jīng)常上班遲到，要用兩小時(shí)吃午飯，將公司的辦公用品挪為私用，則員工必定會(huì)接收到這些信息，并相應(yīng)模仿他的行為。

二、群體行為基礎(chǔ)

群體績效。要預(yù)測群體績效，必須認(rèn)識(shí)到，任何一個(gè)工作群體都是更大的組織的一部分，組織戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、招聘程序、獎(jiǎng)酬體系等因素都會(huì)對群體運(yùn)作提供某種有利或不利的氣氛。例如，如果一個(gè)組織中管理人員和普通員工之間互不信任，組織中的群例又可能會(huì)形成一些限制員工努力和產(chǎn)出的規(guī)范。因此，管理人員不應(yīng)孤立地看待一個(gè)群體，而應(yīng)該看到群體的外部環(huán)境給群體以多少支持和鼓勵(lì)。顯然，一個(gè)處于成長型組織之中，外部資源豐富，受到高層管理人員支持的群體，容易提高生產(chǎn)率。同樣，如果一個(gè)群體的成員具備完成群體務(wù)所需要的技能和有助于群體共事的個(gè)性特點(diǎn)，這個(gè)群體就容易提高生產(chǎn)率。有幾個(gè)結(jié)構(gòu)性因素與群體績效相關(guān)，最主要的有：角色知覺、群體規(guī)范、地位不平等、群體規(guī)模、群體人口統(tǒng)計(jì)方面的構(gòu)成、群體任務(wù)和群體凝聚力。角色知覺和員工績效評估之間存在積極關(guān)系。在對待雇員工作的態(tài)度上，員工和上司之間的一致程度，影響著上司對員工的評價(jià)。如果群體規(guī)范支持提高產(chǎn)出，管理者就可以期望員工個(gè)人的績效遠(yuǎn)大于群體規(guī)范是限制產(chǎn)出的群體。同樣，在群體中，什么樣的缺勤率可以接受，也由群體規(guī)范決定。地位不平等，會(huì)使群體成員產(chǎn)生挫折感，對群體生產(chǎn)率和員工留在組織之中的愿望有不利影響。對于那些對平等比較敏感的個(gè)體，不平等很容易導(dǎo)致其動(dòng)機(jī)降低，并尋求可能帶來公平的其他途徑（比如另找一份工作）。群體規(guī)模對群體績效的影響取決于群體任務(wù)的類型。大型群體對于發(fā)現(xiàn)事實(shí)之類的活動(dòng)更有效，而小型群體對于采取行動(dòng)類的任務(wù)更有效。我們對社會(huì)惰化現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)表明，如果管理人員使用大型群體，應(yīng)提供衡量群體成員個(gè)人績效水平的手段。

我們發(fā)現(xiàn)，群體人口統(tǒng)計(jì)方面的構(gòu)成，是決定個(gè)體流動(dòng)的關(guān)鍵因素。更具體些說，如果群體成員的年齡相近，或進(jìn)人工作群體的時(shí)間相近，他們辭職的可能性就小一些。影響群體互動(dòng)過程與群體績效之間關(guān)系的權(quán)變因素是群體任務(wù)。群體任務(wù)越復(fù)雜，依賴性越強(qiáng)，群體互動(dòng)程越容易導(dǎo)致群體績效的降低。群體凝聚力對群體生產(chǎn)率有重要影響。這種影響取決于群體的績效規(guī)范。

員工滿意度。與角色知覺和績效的關(guān)系相似，如果上司和員工對員工工作的認(rèn)識(shí)一致，員工的滿意度就比較高。同樣，角色沖突與工作壓力和工作不滿意有聯(lián)系。

大多數(shù)人喜歡和地位等級(jí)與自己相同或高于自己的人溝通。這樣，我們可以預(yù)測，如果員工的工作能夠使他們減少和地位比他們低的人交流的機(jī)會(huì)，他們的滿意度會(huì)提高。

群體規(guī)模和滿意的關(guān)系我們憑直覺就可以想像得出：群體規(guī)模越大，群體成員滿意度越低。群體規(guī)模越大，群體成員參與和互動(dòng)的機(jī)會(huì)就越少。同時(shí)，群體成員越多，群體內(nèi)部就越容易發(fā)生糾紛和沖突，并形成小集團(tuán)。所有這些都會(huì)使群體成為一個(gè)令人不愉快的地方。

三、組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)

組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)可以解釋和預(yù)測員工的行為。也就是說，除了個(gè)體和群體因素之外，員工所屬組織的結(jié)構(gòu)關(guān)系對員工的態(tài)度和行為具有重要影響。認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)對員工行為和態(tài)度具有影響的根據(jù)是什么？很明顯，組織結(jié)構(gòu)有助于減少不確定性，明確工作內(nèi)容，澄清員工所關(guān)心的問題，解決他們提出的“我應(yīng)該做什么？”“怎樣做？”“我向誰匯報(bào)工作？”“如果我有問題，去找誰來幫我？”這類問題，這就對員工的態(tài)度產(chǎn)生了影響，并激勵(lì)他們提高工作績效。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)在某種程度上也限制著員工的所作所作為。例如，如果組織的正規(guī)化、專門化程度很高，命令鏈很牢固，授權(quán)程度較低，控制跨度較窄，員工的自主性就較小，這種組織控制嚴(yán)格，員工行為的變化范圍很小；相反，如果組織的專門化、正規(guī)化程度較低，控制跨度較寬，能給員工提供較大的活動(dòng)自由，員工的活動(dòng)內(nèi)容相對也就豐富得多。策略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境決定著組織的結(jié)構(gòu)類型。為簡潔起見，我們可把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分為兩種：機(jī)械模型和有機(jī)模型。組織結(jié)構(gòu)對員工工作績效和滿意度的影響與員工的個(gè)人喜好有關(guān)，受個(gè)體差異的調(diào)節(jié)，如下圖所示。最后一點(diǎn)，管理人員應(yīng)該了解，像工作專門化、控制跨度、正規(guī)化、集權(quán)化的結(jié)構(gòu)變量，是組織研究者能夠測量的客觀變量。我們在本章所提供的研究發(fā)現(xiàn)和結(jié)論實(shí)際上是這些研究者們工作的直接結(jié)果。但是，員工們往往不能客觀地來測量這些結(jié)構(gòu)特征。他們以一種不太科學(xué)的方式來看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結(jié)構(gòu)模式。為得到在公司中工作的機(jī)會(huì)，自己必須接受多少人的面試？自己那個(gè)工作部分一共有多少人？公司有政策手冊嗎？如果有，每個(gè)人都容易得到一份嗎？公司員工都嚴(yán)格按照手冊要求辦事嗎？公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何？員工對于這些管理所得到的答案，結(jié)合他們自己的經(jīng)歷及同事的看法，會(huì)形成員工對組織結(jié)構(gòu)的主觀印象。當(dāng)然，這種印象可能與組織的客觀結(jié)構(gòu)格格不人。

員工們對組織結(jié)構(gòu)的隱含模式十分重要。人們行為反應(yīng)的基礎(chǔ)是他們的主觀認(rèn)識(shí)而不是客觀現(xiàn)實(shí)。例如，有關(guān)研究證明，許多結(jié)構(gòu)性變量和與之直接相關(guān)的績效水平、工作滿意度的關(guān)系并不一致，我們認(rèn)為導(dǎo)致這種現(xiàn)象的部分原因是個(gè)體差異。但另一種導(dǎo)致這些不一致發(fā)現(xiàn)的原因可能是對客觀特征的多樣化的認(rèn)識(shí)，或者說對同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的實(shí)際水平，但如果人們對同一要素的解釋不同，結(jié)果就會(huì)大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認(rèn)識(shí)他們的組織結(jié)構(gòu)的。對于有效預(yù)測員工行為而言，這比組織結(jié)構(gòu)的客觀特征本身更有助于預(yù)測員工的行為。

：(1)組織行為學(xué)模型中的三種分析水平是個(gè)體水平、群體水平、組織系統(tǒng)水平。①個(gè)體水平指個(gè)人的或傳記的特征(年齡、性別、婚姻狀況等)、人格特征、內(nèi)在情緒框架、價(jià)值觀與態(tài)度和基本的能力水平。②群體水平指群體受別人期望的影響程度、群體可接受的行為標(biāo)準(zhǔn)、群體受政治以及沖突水平的影響程度等。③組織系統(tǒng)水平指組織選到復(fù)雜性和成熟性的水平。

變量(Variable)：變量指針對與某個(gè)被考察對象的一種一般特征，這種特征可以在數(shù)量、強(qiáng)度等某方面發(fā)生變化。變量在個(gè)體層面，可以是一個(gè)人的人口統(tǒng)計(jì)特征、態(tài)度、能力、個(gè)

性等等；在群體層面，可以是團(tuán)隊(duì)沖突、凝聚力、團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出等等；在組織層面，可以是組織

文化、組織層級(jí)、組織結(jié)構(gòu)類型等等。變量是組織行為學(xué)研究的最基本要素，也是研究的基

礎(chǔ)。在圖1－3 的變量關(guān)系中，我們看到這樣幾類不同的變量：

自變量(Independent Variable)：自變量是引起其他變量變化的原因變量。在這段話中，我們可以認(rèn)為“年齡”是自變量，它的變化引起了后面的一系列的其他變量的變化。通常，在

組織行為學(xué)研究中，自變量通常是一些個(gè)人工作特征，比如能力、個(gè)性、主動(dòng)性、動(dòng)機(jī)、獎(jiǎng)

勵(lì)結(jié)構(gòu)等。

因變量(Dependent Variable)：因變量是受到自變量影響而發(fā)生變化的反應(yīng)變量。通常

是管理者或者研究者希望去控制、預(yù)測和解釋的變量。通常研究的因變量包括績效、滿意感、人員流動(dòng)（Turnover）、組織承諾等。在上面一個(gè)例子中，服務(wù)員的工作業(yè)績是因變量，也

是管理者希望去努力提高的。

中介變量(Mediate Variable)：中介變量是可以影響自變量和因變量之間關(guān)系的變量，也就是自變量需要通過中介變量才能夠影響到因變量。在我們所談到的這個(gè)例子中，工作態(tài)

度就是一個(gè)中介變量。正是由于不同年齡階段的人對工作的態(tài)度不一樣，而態(tài)度又會(huì)影響工

作績效，所以態(tài)度成為一個(gè)至關(guān)重要的中介。如果一個(gè)20 歲的小女孩，一樣有認(rèn)真負(fù)責(zé)的

態(tài)度和吃苦耐勞的精神，那么，她也能把工作完成得很出色。年齡是要通過態(tài)度而影響績效 的，缺少了態(tài)度，年齡的影響關(guān)系就不會(huì)有那么明顯。

緩沖變量(Moderate Variable)：緩沖變量指限制自變量和因變量關(guān)系的情景條件變量。

在上述的例子中，我們把這種關(guān)系能夠運(yùn)用的情景限制在中式快餐的服務(wù)員隊(duì)伍中的規(guī)律，這種情景可能會(huì)包含這樣一些工作情景變量：工作結(jié)構(gòu)簡單、勞動(dòng)時(shí)間長、待遇一般、規(guī)章

制度不完善、員工主動(dòng)性影響大。這是情景條件的限制，又稱為權(quán)變因素（Contingency）。假設(shè)(Hypothesis)：對于兩個(gè)或者多個(gè)變量之間關(guān)系的試探性解釋稱之為假設(shè)。我們在

圖中看到了這個(gè)變量之間的關(guān)系，但是這種關(guān)系并沒有得到數(shù)據(jù)的驗(yàn)證，而是管理者本人的

猜想，我們并不知道這種關(guān)系是不是在所有的中式快餐業(yè)中都可以運(yùn)用的，這是一種試探性 的解釋。如果要把這種關(guān)系用科學(xué)手段和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析支持，那么，假設(shè)就得以驗(yàn)證，這種

關(guān)系就會(huì)成為結(jié)論，就可以知道具體的運(yùn)用情景。

理論(Theory)：我們最后要介紹的概念是理論。理論所描述的是一套系統(tǒng)的相互關(guān)聯(lián) 的概念或假設(shè)，理論是隱藏在諸多現(xiàn)象背后的規(guī)律，可以解釋預(yù)測同一類型情景中的現(xiàn)象。

通常在組織行為學(xué)研究中，“模型”一詞也被用于對“理論”的稱呼，當(dāng)出現(xiàn)多個(gè)變量之間的相

互關(guān)系的時(shí)候，我們通常也用“模型”來代表?！袄碚摗?、“模型”、“假設(shè)”三個(gè)術(shù)語在組織行為

年齡態(tài)度 業(yè)績 的研究中并沒有嚴(yán)格的使用界限。對于圖1－3 中的關(guān)系，我們可以稱之為“理論”，也可以

稱之為“模型”，具體的變量之間的關(guān)系我們也可以稱為假設(shè)。

第五篇：老板組織行為分析(論文)

老板組織行為分析

1.公司的組織背景

我公司是一家歐美跨國高科技企業(yè)，成立于1997年,公司名稱:氰特表面技術(shù)（上海）有限公司。公司主要產(chǎn)品為,粉末聚酯樹脂,光固化樹脂(單體,低聚合物等),主要客戶為粉末涂料生產(chǎn)商,如阿克蘇諾貝爾,杜邦,老虎涂料等,還有油墨生產(chǎn)商,如Toka, Sony等公司。

公司的歷史:

1997年-由日升股份(11.5%), 奉賢莊行工業(yè)公司(1.0%)和優(yōu)西比集團(tuán)(87.5%)成立合資企業(yè)，上海優(yōu)西比特種化工有限公司.2001年–公司成為優(yōu)西比集團(tuán)獨(dú)資企業(yè).2004年–公司更名為“舒飛士表面技術(shù)（上海）有限公司”.2005年–氰特公司從優(yōu)西比集團(tuán)收購表面技術(shù)業(yè)務(wù)，公司更名為“氰特表面技術(shù)（上海）有限公司”.公司共有139名員工，制造8個(gè)部門，向工廠廠長匯報(bào),另外還有7個(gè)支持部門，分別向各自的區(qū)域經(jīng)理匯報(bào),但需要支持制造部門。工廠經(jīng)理質(zhì)量部安全部工藝部HR粉末生產(chǎn)粉末應(yīng)用訂單執(zhí)行部采購部光固化樹脂生產(chǎn)光固化樹脂應(yīng)用行政部財(cái)務(wù)部共用工程

2.生物性分析

工廠經(jīng)理Simon是一位中年人, 40歲左右，男性,漢族。他加入公司已經(jīng)三

年,已有20年外資工作經(jīng)驗(yàn)。曾經(jīng)在GE，羅地亞等知名跨國企業(yè)工作。做為職業(yè)經(jīng)理人,對自己的定位很清晰，擁有管理中型外資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位的能力。

3.能力分析

3.1心理能力分析

Simon在心理能力上表現(xiàn)很出色,即從事那些如思考、推理和解決問題等過程中所表現(xiàn)處理的心理能力.在外資企業(yè)中,作為工廠負(fù)責(zé)人,需要對工廠整個(gè)運(yùn)營負(fù)責(zé),因此在很多方面承受著很大的壓力,比如工廠在安全方面如果出現(xiàn)問題,那從BU層面將有很多郵件電話直接詢問該事件,讓他做出解釋,并限期整改.這需要一個(gè)內(nèi)心強(qiáng)大的心理能力。

心理能力還表現(xiàn)在知覺速度、言語理解、歸納推理、演繹推理、空間視知覺和記憶力上。工廠經(jīng)理這個(gè)工作需要這些能力，其中從信息加工要求的角度來看越是復(fù)雜,成功完成此工作所必需的總體智力水平和語言能力就越高。我們簡單說明一下工廠經(jīng)理在知覺速度方面的表現(xiàn)，知覺速度是一種特殊的、發(fā)展水平較高的知覺能力，是自覺地把握事物的現(xiàn)象和特征的能力。領(lǐng)導(dǎo)者若要作出正確、有效的決策就必須以良好的觀察力去捕捉和獲取信息，掌握決策各方面的條件。它是領(lǐng)導(dǎo)作出科學(xué)決策的前提條件。他不僅要以此去盡可能全面、準(zhǔn)確地了解各種信息，而且要對各種信息具有一定的選擇性和探索性。這樣才能保證你的觀察力是真正為決策服務(wù)。同時(shí)，觀察力還該用于對決策時(shí)機(jī)的把握，保證決策的最佳效益。

Simon帶領(lǐng)工廠制造團(tuán)隊(duì)連續(xù)三年各項(xiàng)KPI指標(biāo)持續(xù)上升。

3.2體質(zhì)能力分析

同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)著這樣一個(gè)工廠，產(chǎn)品品種達(dá)到數(shù)百個(gè),每天需要參加很多會(huì)議(電話或現(xiàn)場會(huì)議)充滿了一整天，然后數(shù)以百計(jì)的電子郵件需要處理,常常處理到深夜, 這對

體質(zhì)提出了很嚴(yán)格的要求.我們經(jīng)常邀請Simon一起去打羽毛球。但其可能是工作太忙了, 只參加了一次,就不再參加。而且但聽其說起，他經(jīng)常需要做頭部按摩才能入睡。說明其體質(zhì)也趨向轉(zhuǎn)弱。

有人說，智力的較量到最后就是體質(zhì)的較量，很有道理。

4.動(dòng)機(jī)分析

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,Simon已經(jīng)滿足了生理需要、安全需要、社會(huì)需要和尊重需要。目前對于他來說，唯一需要做到的是自我實(shí)現(xiàn)。

另外根據(jù)麥克萊蘭的理論，成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。

Simon對于獲得成功有著強(qiáng)烈的沖動(dòng)，有時(shí)這種沖動(dòng)也影響著我們。但這種追求是個(gè)人的成就感，而不是成功之后的獎(jiǎng)賞。他總是希望將事情做得比以前更完美、更有效。因此，他對于管理公司流程的質(zhì)量部門提出很高的要求，每年必須優(yōu)化一定數(shù)量的流程。通過這些流程的優(yōu)化，工作變簡單了,相關(guān)的結(jié)果也就自然提高了。舉一個(gè)例子，我們曾經(jīng)有一個(gè)流程優(yōu)化涉及到我們物流團(tuán)隊(duì)。在過去很長時(shí)間里，物流團(tuán)隊(duì)將物流業(yè)務(wù)承包給一些低費(fèi)用的供應(yīng)商承辦，雖然價(jià)格較便宜，但出現(xiàn)的問題較多,如包裝袋,桶的破碎、運(yùn)輸發(fā)錯(cuò)貨物、延誤到貨等，所有這些物流團(tuán)隊(duì)沒有任何記錄,因此沒有任何改進(jìn)。質(zhì)量部門經(jīng)過調(diào)查后認(rèn)為如果將該流程改進(jìn)好，將極大提高客戶滿意度。因此，我們從記錄開始，慢慢推進(jìn)優(yōu)化。當(dāng)記錄３個(gè)月后，我們發(fā)現(xiàn)問題很明顯，發(fā)生的數(shù)量很可觀,于是和物流團(tuán)隊(duì)坐下來討論如何提高。物流團(tuán)隊(duì)其實(shí)是抵制情緒的，但工廠經(jīng)理對這項(xiàng)優(yōu)化給予了很多支持，包括與物流團(tuán)隊(duì)的AP經(jīng)理溝通問題如何嚴(yán)重以及如何改進(jìn)？從而推動(dòng)整個(gè)改進(jìn)過程，取得很好的結(jié)果。

4.認(rèn)知分析

任何人在社會(huì)中都會(huì)有自己的角色，在父母跟前你扮演的是兒子或女兒的角色，在丈夫跟前你扮演的是妻子的角色。每個(gè)人都要扮演好自己的角色，站好自己的立場

才能把事情做好。作為一名管理者就要扮演好管理者的角色，只有扮演好自己的角色才能把管理做好。但現(xiàn)在有很多管理者沒有認(rèn)清自己的角色，對角色產(chǎn)生了錯(cuò)位。剛做上管理者崗位的時(shí)候，因?yàn)椴欢芾韮?nèi)涵與方法，所以就努力地去學(xué)習(xí)理論知識(shí)，因?yàn)椴欢?，所以要學(xué)；管理至今還在不斷地、反復(fù)地去研究管理的藝術(shù)與科學(xué)，今天的學(xué)習(xí)是用理論知識(shí)去驗(yàn)證自己過去所做的事是否正確；因?yàn)閷芾碚叩恼J(rèn)知程度發(fā)生了改變。我們列出其部分管理方面的認(rèn)識(shí)：

4.1管理者的內(nèi)涵

通過對他人的管理、從他人的手中達(dá)到自己想要的管理結(jié)果，這種理解是膚淺的，也是不夠深入的。一個(gè)管理者不光是管理他人，同時(shí)也是管理、約束自己的一個(gè)過程，管理他人相對容易一些，因?yàn)槟隳軌蛱鏊说囊曇叭グl(fā)現(xiàn)問題、解決問題。我們所謂當(dāng)局者迷，旁觀者清，就是這個(gè)道理；但作為自己，往往看不到自己的缺點(diǎn)與不足，管人就必須先管好自己。所以一個(gè)合格的管理者就是一個(gè)老師、一個(gè)教父、一個(gè)教練的角色。通過管理讓他人受益，同時(shí)自己也從中得到進(jìn)步與樂趣。管理者不在于知而在于行，所以做比說更重要。

4.2管理者角色演變

我們通常所說的管理者，只是一個(gè)宏觀的理解，沒有深入的分析與劃分，所以導(dǎo)致絕大多數(shù)的管理者沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)與引導(dǎo)，在日常的管理實(shí)踐中以至于對管理者不同層面的理解出現(xiàn)了差異。造成管理者不能正確地認(rèn)識(shí)自己、提升自己、完善自己。

4.3宏觀的管理者

宏觀的管理者里面包括三個(gè)不同的角色：管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)袖者。

剛走上管理者崗位的時(shí)候，公司規(guī)定什么就執(zhí)行什么，不懂得變通，絕不容任何的改變，方法上過于剛硬，不懂得管理的含意，制度是寫了，會(huì)也開了，但是結(jié)果卻并不是令人滿意。這就是管理者的起步與最低的認(rèn)知，看山是山，看水是水。當(dāng)管理者上升到領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)自己在管理方面缺乏經(jīng)驗(yàn)、科學(xué)與藝術(shù)。開始學(xué)會(huì)去研究如何科學(xué)管理、藝術(shù)管理，如何學(xué)會(huì)激勵(lì)員工、營造企業(yè)文化，如何建立高效率團(tuán)隊(duì)。對周圍的一切多了一份理性與現(xiàn)實(shí)的思考。用科學(xué)與藝術(shù)管理，看似表面是發(fā)生了變化，但實(shí)質(zhì)上沒有發(fā)生根本的改變。原來看山不是山，看水不是水是管理者的第二個(gè)階段。

到了最后才恍然大悟，原來管理就是管人，管人就是管心，做事就是做人，明白了這個(gè)道理，再回首看管理，其實(shí)管理就是管人心，知道他需要什么、想要什么，不是錦上添花，而是雪中送炭。所以一切的管理又回到了原點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候發(fā)現(xiàn)看山還是山，看水還是水，山水本身并沒有變，而是我們看待事物與理解程度和認(rèn)知深度在不斷地修正與調(diào)整，所以從簡單到復(fù)雜、再從復(fù)雜到簡單的過程就是一個(gè)自我修煉過程。

從工廠經(jīng)理的管理認(rèn)知上,我們看到管理的本質(zhì)和自然規(guī)律。

綜上所述，從生物、能力、動(dòng)機(jī)和認(rèn)知四個(gè)方面的分析,我認(rèn)為工廠經(jīng)理Simon應(yīng)該是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者。唯一需要加強(qiáng)的是體質(zhì)方面，需要適當(dāng)?shù)腻憻挕?/p>

學(xué)號(hào)：2121789

姓名：繆學(xué)俊

公司名稱：氰特表面技術(shù)（上海）有限公司