第一篇：向前走，能走多遠(yuǎn)走多遠(yuǎn)美文

有師徒兩位僧人，從很遠(yuǎn)的地方去靈山朝圣。一路上一邊乞食一邊趕路，日夜兼程，不敢稍有停息。因?yàn)樵谛星?，他們發(fā)了誓愿，要在佛在佛誕日那天趕到圣地。作為僧人，最重要的就是守信、虔誠(chéng)、不妄語(yǔ)，何況是對(duì)佛陀發(fā)的誓愿呢！

但在穿越一片沙漠時(shí)，年輕的弟子卻病倒了。這時(shí)離佛誕日已經(jīng)很近，而他們距靈山的路還有很遠(yuǎn)。為了完成誓愿，師父開(kāi)始攙扶著弟子走，后來(lái)又背著弟子走，但這樣一來(lái)，行進(jìn)的速度就慢了許多，三天只能走完原來(lái)一天的路程。到了第五天，弟子已經(jīng)氣息奄奄，快不行了，他一邊流淚一邊央求師父：“師父啊，弟子罪孽深重，無(wú)法完成向佛陀發(fā)下的誓愿了，并且還連累了您，請(qǐng)您獨(dú)自走吧，不要再管弟子，日程要緊。”師父憐愛(ài)地看著弟子，又將他背到背上，邊艱難地向前行走邊說(shuō)：“徒兒啊，朝圣是我們的誓愿，靈山是我們的目標(biāo)。既然已經(jīng)上路，已經(jīng)在走，靈山就在心中，佛陀就在眼前了。佛絕不會(huì)責(zé)怪虔誠(chéng)的人，讓我們能走多遠(yuǎn)走多遠(yuǎn)吧……”

這則故事是一位年逾古稀的老居士講給我的。

他說(shuō)，他年輕時(shí)經(jīng)商，在商海中搏命，賺了一些錢，掙下了一份產(chǎn)業(yè)。這中間，有失敗有成功，有笑聲也有眼淚，但自己無(wú)論怎樣努力，卻總是離家人的期待和自己的*望差很遠(yuǎn)。后來(lái)，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，讀到這則師徒朝圣的故事，大受感動(dòng)之后，翻然悔悟。他說(shuō)其實(shí)每個(gè)人都是朝圣者，都有自己的目標(biāo)和誓愿，由于各種客觀和主觀的原因，并非每個(gè)人都能達(dá)到目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)誓愿，盡管每個(gè)人的目標(biāo)和誓愿都不相同。其實(shí)只要你上了路，向目標(biāo)靠近，你就已經(jīng)到達(dá)了，因?yàn)槊總€(gè)人的靈山都不一樣。關(guān)鍵是你要整裝上路，要向前走！能走多遠(yuǎn)走多遠(yuǎn)……

第二篇：夢(mèng)想有多遠(yuǎn)走多遠(yuǎn)

夢(mèng)想有多遠(yuǎn)，走多遠(yuǎn)

三月的一個(gè)春雷將酣夢(mèng)中的我激醒，醒來(lái)后，久久不能入眠，想到青浦寫作協(xié)會(huì)五周年大慶暨青浦作家協(xié)會(huì)成立活動(dòng)即將到來(lái)，我欣喜，我感慨。

問(wèn)自己：我曾經(jīng)當(dāng)作家的那個(gè)夢(mèng)想還在嗎？

記得小學(xué)五年級(jí)的某一天，跟好友曉靜、英子三個(gè)人逃學(xué)，集中到英子家里，說(shuō)，我們要準(zhǔn)備成為大作家，要集中精神寫作品，不能在學(xué)校里上不喜歡的課。因?yàn)槲覀兌加行┢?，只喜歡語(yǔ)文，害怕數(shù)學(xué)。那一天，我記得我擬定了一個(gè)童話故事，題目叫：小紙屑的旅程。英子要寫詩(shī)，曉靜要寫散文。

這個(gè)可笑的想法，只堅(jiān)持了半天，就被語(yǔ)文老師張勇武發(fā)現(xiàn)了，把我們找回去批評(píng)了一通，繼續(xù)上學(xué)。成為專職作家的幼稚幻想立即擱淺了。

那時(shí)候，是誰(shuí)想出了這個(gè)主意?。楷F(xiàn)在回想，蠻好笑的，真的不記得了。

可是，喜歡閱讀，倒是我們?nèi)齻€(gè)人的共同點(diǎn)，我們經(jīng)常一起看書(shū)，交換書(shū)籍。

后來(lái)，曉靜考上師范，成為了一名英語(yǔ)教師；英子做了居委干部；而我，成了一名上班族。各自都有了自己的活動(dòng)圈子，結(jié)婚、育兒、工作、生活，便疏于了聯(lián)系。讀書(shū)的時(shí)間也變少了，我不知道她們有沒(méi)有繼續(xù)編織著文學(xué)夢(mèng)。

1995年，我參加工作后，便全身投入，無(wú)暇再顧及閱讀，寫作的夢(mèng)想，漸漸遠(yuǎn)去。直到2006年在工作受到重度打擊、心靈受到嚴(yán)重創(chuàng)傷的時(shí)候，才又想起文學(xué)，想要以書(shū)療傷、養(yǎng)益身心。

我到青浦圖書(shū)館辦理了圖書(shū)借閱卡，開(kāi)始了如癡如醉的閱讀，漸漸忘卻功名利祿、消化了曾不能承受的壓力。

2011年初，我跟志同道合的書(shū)友一起籌建了讀書(shū)會(huì)，志愿閱讀推廣，傳承水鄉(xiāng)文明，形成了每月一次固定交流的模式。讀書(shū)會(huì)的雪球越滾越大，吸引、交往了一批文學(xué)愛(ài)好者，我們一起浸淫其中“獨(dú)樂(lè)樂(lè)，不如眾樂(lè)樂(lè)”。讀書(shū)、交流、活動(dòng)，不亦樂(lè)乎。后來(lái)我們的“野戰(zhàn)軍讀書(shū)會(huì)”有幸被圖書(shū)館編入了“正規(guī)部隊(duì)—清閱樸讀讀書(shū)沙龍”，更有幸的是，圖書(shū)館還幫我們請(qǐng)來(lái)了青浦報(bào)社副總編徐斌、青浦作協(xié)會(huì)長(zhǎng)凌耕、詩(shī)人戴仁毅等老師做我們的閱讀顧問(wèn)，指導(dǎo)沙龍閱讀。作家宋路霞、吉鴻盛、滕肖瀾、揚(yáng)之水、姜浩峰、《收獲》副總編鐘紅明亦先后參加我們的沙龍活動(dòng)，跟我們面對(duì)面交流，讓我的視野開(kāi)闊不少。

多讀書(shū)，讀好書(shū)。讀的書(shū)多了，便有了感想，想用文字表達(dá)出來(lái)，漸漸的，又激起了我童年時(shí)代的寫作夢(mèng)想。

當(dāng)聽(tīng)到青浦寫作協(xié)會(huì)在五周年大慶之際將升格更名為青浦作家協(xié)會(huì)，并要發(fā)展一批新的作協(xié)會(huì)員，我也按捺不住內(nèi)心的激動(dòng)，向協(xié)會(huì)提出了入會(huì)申請(qǐng)，希望能夠成為其中的一員。

期待著，能被協(xié)會(huì)宣布成為正式會(huì)員的那一刻，這是我夢(mèng)想開(kāi)始的第一站。

期待著，能在協(xié)會(huì)的文學(xué)大課堂里不斷學(xué)習(xí)、熏陶、讓我的寫作夢(mèng)想快快長(zhǎng)出翅膀。

寫作夢(mèng)想從小開(kāi)始，一直都在那里；寫作之道，還很遙遠(yuǎn)，要不停走下去，夢(mèng)想有多遠(yuǎn)，我就走多遠(yuǎn)。

第三篇：一個(gè)人能走多遠(yuǎn),看他與誰(shuí)同行勵(lì)志美文

一個(gè)人能走多遠(yuǎn)，看他與誰(shuí)同行；一個(gè)人有多優(yōu)秀，看他有誰(shuí)指點(diǎn)；一個(gè)人有多成功，看他有誰(shuí)相伴。

泥土因?yàn)榭拷倒?，吸收了它的芬芳，從而也能散發(fā)出芬芳的香氣，給別人帶來(lái)玫瑰的香味。其實(shí)，我們?nèi)艘惨粯?，和什么樣的人相處，久而久之，就?huì)和他有相同的“味道”，所謂“臭味相投”就是這么來(lái)的。在一個(gè)題為“創(chuàng)造財(cái)富”的論壇上，一位發(fā)言人給現(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)眾做了這樣一個(gè)小測(cè)試，他說(shuō)：“請(qǐng)大家每人拿出一張紙，寫下和你相處時(shí)間最多的6個(gè)人，也可以說(shuō)是與你關(guān)系最親密的6個(gè)朋友，記下他們的月收入，然后算出他們?cè)率杖氲钠骄鶖?shù)。這個(gè)平均值便能反映你個(gè)人月收入的多少。”測(cè)試的結(jié)果讓所有人都驚訝不已。

我們中國(guó)有句古話：“近朱者赤，近墨者黑?！泵绹?guó)人也有句諺語(yǔ)：“和傻瓜生活，整天吃吃喝喝；和智者生活，時(shí)時(shí)勤于思考?！边@兩句話所說(shuō)的其實(shí)是同一個(gè)道理：朋友的影響力非常之大，大到可以潛移默化地影響甚至改變你的一生。你能走多遠(yuǎn)，在于你與誰(shuí)同行。如果你想展翅高飛，那么請(qǐng)你多與雄鷹為伍，并成為其中的一員；如果你成天和小雞混在一起，那你就不大可能高飛。曾經(jīng)有人采訪比爾·蓋茨成功的秘訣，他說(shuō)：“因?yàn)橛懈嗟某晒θ耸吭跒槲夜ぷ??！标惏仓摹俺?jí)成功學(xué)”也有提到：先為成功的人工作，再與成功的人合作，最后是讓成功的人為你工作。你與之交往的人就是你的未來(lái)。和優(yōu)秀的人接觸，你就會(huì)受到他們良好的影響。

德國(guó)行為學(xué)家海因羅特在實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)十分有趣的現(xiàn)象：剛剛破殼而出的小鵝會(huì)本能地跟隨在它第一眼看到的自己的母親后面，但如果它第一眼看到的不是自己的母親，而是其他活動(dòng)物體，它也會(huì)自動(dòng)地跟隨其后。尤為重要的是，一旦這只小鵝形成了對(duì)某一物體的跟隨反應(yīng)，它就不可能再形成對(duì)其他物體的跟隨反應(yīng)了，這種跟隨反應(yīng)的形成是不可逆的。這種現(xiàn)象后來(lái)被另一位德國(guó)行為學(xué)家洛倫茲稱之為“印刻效應(yīng)”?！坝】绦?yīng)”在人類的世界里其實(shí)也并不少見(jiàn)。

經(jīng)常與酗酒、的人廝混，你不可能進(jìn)??；經(jīng)常與鉆營(yíng)的人為伴，你不會(huì)踏實(shí)；經(jīng)常與牢騷滿腹的人對(duì)話，你就會(huì)變得牢騷滿腹；經(jīng)常與滿腦“錢”字的人交往，你就會(huì)淪為唯利是圖，見(jiàn)財(cái)起意、見(jiàn)利忘義之輩。

物以類聚，人以群分。什么樣的朋友，就預(yù)示著什么樣的未來(lái)。如果你的朋友是積極向上的人，你就可能成為積極向上的人，假如你希望更好的話，你的朋友一定要比你更優(yōu)秀，因?yàn)橹挥兴麄兛梢越o你提供成功的經(jīng)驗(yàn)。假如你老是跟同一群人做同樣的事情，你的成長(zhǎng)顯然是有限的。

人是一種圈子動(dòng)物，每個(gè)人都有自己的人際圈子。大家的區(qū)別在于：有的人圈子小，有的人圈子大；有的人圈子能量高，有的人圈子能量低；有的人會(huì)經(jīng)營(yíng)圈子，有的人不會(huì)經(jīng)營(yíng)圈子；有的人依靠圈子左右逢源、飛黃騰達(dá)，有的人脫離圈子捉襟見(jiàn)肘、一事無(wú)成。

無(wú)論你的圈子有多大，真正影響你、驅(qū)動(dòng)你、左右你的一般不會(huì)超過(guò)八九個(gè)人，甚至更少，通常情況只有三四個(gè)人。你每天的心情是好是壞，往往也只跟這幾個(gè)人有關(guān)，你的圈子一般是被這幾個(gè)人所限定的。

因此，和什么樣的人交朋友，和什么樣的人形成勢(shì)力范圍，又和什么樣的人組成圈子，其實(shí)是一個(gè)很值得我們嚴(yán)肅、認(rèn)真地思考和對(duì)待的問(wèn)題，甚至是你終身最大的一件事。

你有沒(méi)有努力去當(dāng)最后一個(gè)人，一個(gè)人的寬度決定高度，一個(gè)人的成功是建立在執(zhí)行力之上。

第四篇：企業(yè)文化決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)

企業(yè)文化決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)

--讀TCL董事長(zhǎng)李東生先生《鷹之重生》有感

曾在一網(wǎng)站看到過(guò)這篇文章，當(dāng)時(shí)認(rèn)為李東生先生寫這篇文章不過(guò)是在將其應(yīng)承擔(dān)的企業(yè)管理責(zé)任推給身邊人；將其企業(yè)管理水平和業(yè)務(wù)發(fā)展速度不能相應(yīng)并進(jìn)的無(wú)奈召告天下；再則學(xué)學(xué)《我的第一張大字報(bào)——炮打無(wú)產(chǎn)階級(jí)司令部》，發(fā)動(dòng)一場(chǎng)企業(yè)?文革?，讓背離其價(jià)值觀的中高層人頭落地。但對(duì)于一個(gè)在中國(guó)家電業(yè)馳騁十幾年，成功地將一個(gè)國(guó)家沒(méi)有投入一分錢的地方小企業(yè)，運(yùn)作成中國(guó)電子工業(yè)五強(qiáng)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，能將受夠了的情緒躍然紙上，其自揭家丑的胸懷和深度反思還是讓人敬重的。現(xiàn)在，公司有要求高層認(rèn)真學(xué)習(xí)該文，并聯(lián)系我們自身情況反思時(shí)，我又有了一些新的認(rèn)識(shí)。

關(guān)于鷹的重生問(wèn)題。說(shuō)真的，在沒(méi)讀這篇文章之前，我只知道鷹是強(qiáng)者，它勇敢、堅(jiān)毅、無(wú)所畏懼，它翱翔長(zhǎng)空，一擊千里，卻始終不曾想過(guò)，在鷹的七十年生命里程中，在其四十歲時(shí)，它居然面臨巨大生存問(wèn)題，不重生即等死！進(jìn)一步了解得知，居然大部分鷹在這一決定將來(lái)的痛苦蛻變面前，選擇了等待死亡，因?yàn)樗鼈兘?jīng)歷不了那比死亡更恐怖、更痛苦的重生過(guò)程！看來(lái)在這點(diǎn)上，鷹和人一樣，和企業(yè)一樣，都只有少數(shù)的、優(yōu)秀的，對(duì)自已絕對(duì)自信的，才能歷盡艱難，戰(zhàn)勝自已，走向從生到重生的生命極致境界！

想想我們經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)已步入穩(wěn)健成長(zhǎng)的企業(yè)，進(jìn)一步發(fā)展必然面臨諸如項(xiàng)目公司走向品牌企業(yè)，家族式管理步入職業(yè)化專業(yè)管理，一人公司升格股份制企業(yè)等重生關(guān)，我們能一次甚至數(shù)次經(jīng)歷改革的痛苦，順利重生嗎？如果我們對(duì)自已能力欠缺絕對(duì)把握，對(duì)未來(lái)欠缺足夠信心的話，大家共同奮斗的路又怎么可能走遠(yuǎn)？

事實(shí)上，任何公司做到一定時(shí)間，做到一定規(guī)模以后，就會(huì)很自然的產(chǎn)生獨(dú)特的企業(yè)文化，無(wú)形的文化又會(huì)自然而然的衍生一層層無(wú)形的網(wǎng)，將企業(yè)的方方面面慢慢固定。網(wǎng)雖無(wú)形，卻最至陰至柔，難于突破。

李東生先生團(tuán)隊(duì)管理理念中?寬以待人、包容?一直是其高懸的金字招牌，結(jié)果不想經(jīng)年累月未曾修正的文化卻產(chǎn)生了公司的懶和貪，成為其組織渙散的重要誘因；忠實(shí)地執(zhí)行?授權(quán)給人，就要信任人，就不能越級(jí)去指揮?，這一管理上的金科玉律，結(jié)果又成就了TCL的諸侯文化；老板到底如何駕馭規(guī)模不斷擴(kuò)大的企業(yè)？各種流行的管理學(xué)說(shuō)、理念與方法太多，毫無(wú)定律，也更讓人無(wú)所適從。其實(shí)，這不是TCL所特有的，而是所有公司都面臨的難題，我想也包括我們。

企業(yè)要能根深葉茂、永續(xù)發(fā)展，我認(rèn)為就必須用先進(jìn)的企業(yè)文化來(lái)影響企業(yè)，必須去除企業(yè)文化中的劣根性才行，畢竟任何事物都有兩面性，文化又何償不是如此。

企業(yè)里的?老板文化?、?派系文化?深深地影響著中國(guó)企業(yè)。TCL的諸侯勢(shì)力在其它企業(yè)里也非常普遍，這猶如中國(guó)

分久必合合久必分的幾千年歷史，帝王和諸侯，貫穿了整個(gè)歷史發(fā)展的主線，做為商業(yè)王國(guó)的企業(yè)和國(guó)家在這一點(diǎn)上又高度的相似。企業(yè)內(nèi)部為什么會(huì)形成諸侯文化而難以克服？為什么會(huì)形成許多盤根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，從而毒化企業(yè)的組織氛圍呢？這一切和作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的老板的文化以及過(guò)度集權(quán)是很有關(guān)系的。?諸侯?和?山頭?越多的組織，也越說(shuō)明了這個(gè)企業(yè)不夠開(kāi)明。當(dāng)其他人不能很好的通過(guò)正常途徑實(shí)施管理行為或團(tuán)隊(duì)中有弄權(quán)者的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)取各種企業(yè)資源，拉幫結(jié)派，通過(guò)隱性的幫派力量將自已推向位高權(quán)重的現(xiàn)象，這就是小山頭和小團(tuán)體產(chǎn)生的原由。其實(shí)，權(quán)力欲是人的正常欲望，尤其對(duì)于企業(yè)高層管理人員而言，沒(méi)有足夠的權(quán)力，不足以行使職權(quán)，也不足以通過(guò)正常的管理途徑管理團(tuán)隊(duì)。比如二級(jí)公司總經(jīng)理，一方面要他發(fā)揮潛力，真正為企業(yè)負(fù)起責(zé)任，另一方面又多方制衡，不予充分授權(quán)，要淋漓盡致的發(fā)揮其人力資源作用怎么可能？諸葛亮在出山時(shí)索要象征皇權(quán)的劉備佩劍，因?yàn)闆](méi)有這個(gè)授權(quán)他連關(guān)、張二人都管不了，何談駕馭這個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)？很多人說(shuō)授權(quán)后的監(jiān)督很重要，其實(shí)被授權(quán)人的品質(zhì)如何才是關(guān)鍵，因?yàn)楸O(jiān)督總是滯后的，大漢天子中有句臺(tái)詞?這些個(gè)貪官，我是怎么殺也殺不退啊?說(shuō)的也是這個(gè)道理。用兵如神的孔明，在街亭一戰(zhàn)上用錯(cuò)了人，他將權(quán)授給了他錯(cuò)愛(ài)卻不可大用的馬謖，而堪當(dāng)大任的王平卻只是監(jiān)軍，最后權(quán)力錯(cuò)用，監(jiān)督失效，招致了失敗。其實(shí)，不管什么事業(yè)，什么組織，最根本的問(wèn)題還是人的問(wèn)題。

另外，很多企業(yè)以?叢林法則?取代企業(yè)文化，這也是錯(cuò)誤的。無(wú)論是李東生因?yàn)橐粋€(gè)重生的老鷹而豁然開(kāi)朗，從溫和的放任管理者要做回強(qiáng)權(quán)的?鷹派?領(lǐng)導(dǎo)者，還是華為的?狼文化?，總能看到一些企業(yè)在用?叢林法則?來(lái)注解文化。但無(wú)論是鷹還是狼，都畢竟是低級(jí)的動(dòng)物，它們僅以生存為第一目的，其對(duì)目標(biāo)的追求都是赤裸裸的，甚至是血腥的，這對(duì)于初期還沒(méi)挖到第一桶金的企業(yè)來(lái)說(shuō)尚可理解，但發(fā)展到一定規(guī)模后的企業(yè)還以此為文化，那就一定做不成世界一流。因?yàn)?，鷹或者狼之類的文化，都是反潮流和反文明的。以華為為例，盡管被眾媒體捧為模范，但是加班卻累死了人，人沒(méi)變成狼卻變成了鬼，又算得上什么好文化？在歷史的潮流中，這些所謂的?文化?如不回歸文明的體系，我想它們都不可能得到保留。其實(shí)，這些?文化?早已是被西方文明丟棄的過(guò)氣管理文化。李嘉誠(chéng)先生在長(zhǎng)江商學(xué)院演講時(shí)說(shuō)?我們中國(guó)人有一句話‘人善治之’，事實(shí)上我是依靠西方的管理模式，不然也難發(fā)展到52個(gè)國(guó)家，但是其中做人的道理，我自己是中國(guó)人，是保留有我們中國(guó)好的文化，這個(gè)人情味永遠(yuǎn)都是存在的?。

一家企業(yè)的偉大與否，不取決于它短暫的業(yè)績(jī)，而取決于它的文化。只有胸懷寬廣的企業(yè)，才能厚德載物，駕馭人才，在容忍個(gè)人缺點(diǎn)的同時(shí)能更好的發(fā)揮個(gè)人所長(zhǎng)，由于個(gè)人與企業(yè)目標(biāo)一致，而又真正能做到人盡其用，也就沒(méi)有拉幫派、結(jié)山頭的土壤了，也唯有這樣的企業(yè)，才能在全球化的過(guò)程中取得長(zhǎng)期的勝利。李嘉誠(chéng)先生還說(shuō)?領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動(dòng)別人自

覺(jué)甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小?。人類社會(huì)之所以長(zhǎng)期發(fā)展與存在，首先是因?yàn)樗鹬厝诵?，而偉大的企業(yè)，也無(wú)一不是建立在這點(diǎn)基礎(chǔ)之上的。這也是高建華可以寫書(shū)《笑著離開(kāi)惠普》，萬(wàn)明堅(jiān)卻只能哭著離開(kāi)TCL的分別。

(題注：2006年長(zhǎng)信控股實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略，公司要高層讀李東生先生的?鷹之重生?并寫出讀后感，屬領(lǐng)命而作，但個(gè)人觀點(diǎn)如文章所言，十分不屑很多企業(yè)讓員工學(xué)狼、狗、螞蟻等等之動(dòng)物精神，資本已經(jīng)夠臟了，人學(xué)動(dòng)物實(shí)非大道。）

第五篇：企業(yè)文化，能支撐海爾走多遠(yuǎn)

企業(yè)文化，能支撐海爾走多遠(yuǎn)

企業(yè)文化作為企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，一直是海爾集團(tuán)建設(shè)的重點(diǎn)。經(jīng)過(guò)18年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的某些優(yōu)秀部分曾經(jīng)支撐了集團(tuán)的高速發(fā)展，而隨著時(shí)間的推移和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，企業(yè)文化的某些方面已經(jīng)成為制約海爾集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時(shí)宜的部分，一定對(duì)海爾集團(tuán)和廣大正在“從優(yōu)秀走向卓越”的中國(guó)企業(yè)大有裨益。

短期文化：過(guò)度追求指標(biāo)

海爾集團(tuán)在將“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的企業(yè)精神轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的各項(xiàng)指標(biāo)的時(shí)候，其中很重要的一項(xiàng)指標(biāo)就是進(jìn)軍世界500強(qiáng)，而衡量世界500強(qiáng)的核心指標(biāo)之一就是銷售額。因此，追求銷售額就成為海爾集團(tuán)的最終目標(biāo)（至少?gòu)钠髽I(yè)員工的角度看是如此）。這可以從兩個(gè)方面反映出來(lái)：第一，銷售人員的薪酬完全跟指標(biāo)掛鉤。這一點(diǎn)本無(wú)可厚非，但是配合第二方面，卻發(fā)生了質(zhì)的變化。第二，銷售人員的晉升、淘汰完全取決于指標(biāo)的完成情況所體現(xiàn)出來(lái)的排名。在完成指標(biāo)的情況下，一切都好辦，比如可以從集團(tuán)申請(qǐng)更多的廣告費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、政策費(fèi)等。若連續(xù)三個(gè)月完不成指標(biāo)，則職位直接下降一級(jí)。若對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的銷售額進(jìn)行橫向排名，連續(xù)三個(gè)月排在最后一名，則就地免職。

對(duì)上面的這種做法形成制度并且長(zhǎng)期執(zhí)行，就使得海爾集團(tuán)的“短期文化”逐步形成了。只要客戶能回款，營(yíng)銷人員就不太關(guān)注網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與布局的效果要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)，誰(shuí)都不敢保證自己明天是否還在這個(gè)崗位上。短期文化直接體現(xiàn)于每月月底為了完成銷售額指標(biāo)而虛開(kāi)發(fā)票的情況。短期文化在營(yíng)銷部門表現(xiàn)比較明顯，在其他部門，例如：研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等部門也存在相似的情況，甚至有些部門為了完成指標(biāo)而不惜弄虛作假。

通用電氣公司盡管也對(duì)員工設(shè)定了很高的目標(biāo)，但是在業(yè)績(jī)考核方面卻不僅以是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，而是將指標(biāo)與去年同期比較，若沒(méi)有完成指標(biāo)，會(huì)充分考慮造成指標(biāo)沒(méi)有完成的原因，是環(huán)境因素還是個(gè)人問(wèn)題。如果是個(gè)人問(wèn)題，分析該員工與以前比較是否有較大的進(jìn)步，并且以正面獎(jiǎng)賞的形式對(duì)員工在成長(zhǎng)的過(guò)程中遭遇的挫折進(jìn)行鼓勵(lì)。如果員工一犯錯(cuò)誤就對(duì)其進(jìn)行懲罰，員工以后就不敢輕舉妄動(dòng)了，這樣對(duì)創(chuàng)新精神是一種抹殺。因此，通用電氣的高指標(biāo)是一種激勵(lì)手段而不是考核標(biāo)準(zhǔn)。

個(gè)人主義，忽視團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

在個(gè)人主義與團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，海爾集團(tuán)明顯選擇了前者。個(gè)人主義的形成，也是長(zhǎng)期的制度建設(shè)的結(jié)果。

在海爾集團(tuán)，每一個(gè)崗位、每一位員工都掛具體的指標(biāo)。沒(méi)有指標(biāo)考核的崗位是不需要設(shè)立的崗位，沒(méi)有指標(biāo)考核的員工是不需要雇用的員工。指標(biāo)為不同部門的人員以及同一部門內(nèi)部的不同員工之間的競(jìng)爭(zhēng)考核提供了依據(jù)。每月的月度例會(huì)對(duì)不同部門相同級(jí)別的人員進(jìn)行考核。對(duì)本月業(yè)績(jī)好及業(yè)績(jī)差的員工，分別從其個(gè)人優(yōu)秀及較差的角度進(jìn)行案例剖析，并分別在《海爾報(bào)》、《海爾新聞》報(bào)道以及在顯著位置張貼等形式鼓勵(lì)或批評(píng)個(gè)人的行為，而不是從團(tuán)隊(duì)的角度進(jìn)行考核激勵(lì)。同時(shí)，在周例會(huì)、日例會(huì)上，要對(duì)同一部門內(nèi)部的每位員工進(jìn)行優(yōu)劣方面的考核激勵(lì)。因此，海爾集團(tuán)內(nèi)員工就形成了這樣的價(jià)值觀念：只要我個(gè)人將我自己的工作做好了，我就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)、晉升，集團(tuán)不會(huì)考核我的團(tuán)隊(duì)合作方面的能力。

在海爾集團(tuán)實(shí)行以市場(chǎng)鏈為基礎(chǔ)的內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作模式后，更加劇了這種價(jià)值觀念在員工心目中的地位。市場(chǎng)鏈將集團(tuán)內(nèi)部的不同流程作為上下工序進(jìn)行處理：下道工序是上道工序的客戶，對(duì)上道工序的質(zhì)量起到閘口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序?qū)ζ洚a(chǎn)品以及服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)。這種做法客觀上講可以提高上道工序的質(zhì)量，但負(fù)面影響也很明顯：第一，上下道工序之間的人員關(guān)系很緊張；第二，加劇了員工的部門分割意識(shí)，將自己部門以及自己的工作作為最高目標(biāo)，而不會(huì)考慮團(tuán)隊(duì)合作問(wèn)題。這種“個(gè)人主義文化”在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面表現(xiàn)很突出：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)只是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部的事，營(yíng)銷部門以及生產(chǎn)部門的員工很少坐在一起討論，導(dǎo)致許多新產(chǎn)品并不是消費(fèi)者所真正需求的，進(jìn)而導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

罵人文化，減低員工忠誠(chéng)度企業(yè)文化建設(shè)成功的一個(gè)顯著標(biāo)志，就是企業(yè)能夠?qū)⒆约旱膬r(jià)值觀成功地轉(zhuǎn)化為員工的價(jià)值觀念。在這方面，海爾集團(tuán)所做的努力是明顯不夠的。第一，過(guò)長(zhǎng)的工作時(shí)間使得員工幾乎沒(méi)有自己的時(shí)間（一般情況下，一周工作六天半，每天早九點(diǎn)到晚九點(diǎn)是很正常的）。第二，過(guò)長(zhǎng)的工作時(shí)間來(lái)源于過(guò)大的工作壓力，在員工與企業(yè)的價(jià)值觀念一致并且受到尊重時(shí)，員工對(duì)于這種工作方式?jīng)]有什么怨言。但是，在長(zhǎng)久的制度建設(shè)以及過(guò)大的工作壓力下，海爾形成了一種“罵人文化”。在員工日益關(guān)注個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及受到尊重的今天，“罵人文化”使得剛加入集團(tuán)的大學(xué)生在學(xué)到海爾管理的內(nèi)核后，紛紛離開(kāi)企業(yè)。集團(tuán)無(wú)法將企業(yè)的核心價(jià)值觀念與員工的價(jià)值觀念相融合。非式群體文化加劇了這種趨勢(shì)，無(wú)論是老員工還是新員工在一起聊天的主題總是抱怨海爾的負(fù)激勵(lì)、高壓力以及領(lǐng)導(dǎo)的罵人。對(duì)于這種非正式群體文化，沒(méi)有任何部門進(jìn)行管理，因?yàn)闆](méi)有任何一個(gè)部門掛這項(xiàng)指標(biāo)。導(dǎo)致這種非正式群體文化與企業(yè)的核心價(jià)值觀念相背離。

第三，“賽馬不相馬”的用人機(jī)制為年輕人提供了廣闊的舞臺(tái)，許多年輕人以很快的速度登上了較高的管理崗位。但是，職位越高，壓力越大，自尊心受到的打擊就越大。同時(shí)，由于在培訓(xùn)方面海爾主要靠的是師徒制，其他方面的投入非常少，因此年輕人認(rèn)為，當(dāng)他們?cè)诤枦](méi)有什么可以學(xué)習(xí)并且整天在領(lǐng)導(dǎo)的“罵人文化”籠罩下，感覺(jué)不出個(gè)人價(jià)值的時(shí)候，就會(huì)選擇跳槽。近年來(lái)，海爾的中高層頻繁跳槽就是對(duì)員工忠誠(chéng)度低的一個(gè)較為真實(shí)的反映，如較早的空調(diào)銷售公司總經(jīng)理葉軍、較近的空調(diào)銷售公司總經(jīng)理、山東銷售事業(yè)部長(zhǎng)劉德輝、空調(diào)顧客服務(wù)部長(zhǎng)王新民以及最近華北二部銷售事業(yè)部長(zhǎng)趙瑞杰的離職等。

優(yōu)秀人才的頻繁離職，會(huì)產(chǎn)生三方面的效果：一方面，這些人員大部分跳槽后就職于其他家電企業(yè)，做高級(jí)管理工作，因此他們會(huì)從海爾集團(tuán)帶走許多老部下，從而引起人才流失的連鎖反應(yīng)；另一方面，流失的人才會(huì)運(yùn)用海爾的成功經(jīng)驗(yàn)逐漸培養(yǎng)自己所就職企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使海爾與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異逐漸縮小，并且這部分人員由于很熟悉海爾的劣勢(shì)，因此他們會(huì)主動(dòng)規(guī)避海爾不成功的做法；第三方面，優(yōu)秀人才的頻繁流失，海爾集團(tuán)內(nèi)部就會(huì)逐漸形成“庸才沉淀”的人才文化，長(zhǎng)此以往，將會(huì)使集團(tuán)缺乏可持續(xù)發(fā)展的人才基礎(chǔ)。

投訴文化，輕視顧客滿意度

顧客滿意度是由企業(yè)所提供的商品或服務(wù)水準(zhǔn)與顧客事前期望的關(guān)系所決定的。因此，要使顧客的滿意度得到持續(xù)不斷的提高，需要從兩個(gè)方面入手：一是掌握顧客的期望；二是要從產(chǎn)品與服務(wù)兩個(gè)方面入手。

海爾集團(tuán)目前做得較好的就是服務(wù)，確切地說(shuō)，在安裝服務(wù)方面做得比較好。這一點(diǎn)可以從海爾集團(tuán)對(duì)服務(wù)供應(yīng)商以及售后經(jīng)理的考核指標(biāo)方面得到證實(shí)。服務(wù)供應(yīng)商的主要考核指標(biāo)是：用戶滿意率、多次維修率以及24小時(shí)服務(wù)到位率，即在安裝的過(guò)程中用戶的滿意情況、當(dāng)電器出現(xiàn)故障時(shí)重新修好所需要的次數(shù)以及服務(wù)的準(zhǔn)時(shí)性。而衡量上述三個(gè)方面的執(zhí)行效果的信息來(lái)源于電話中心所接收到的顧客投訴信息以及話務(wù)員的電話訪問(wèn)情況。售后經(jīng)理的主要考核指標(biāo)是對(duì)投訴信息的處理量及速度，若對(duì)投訴信息處理不及時(shí)，也會(huì)遭到投訴。因此，無(wú)論是售后經(jīng)理還是服務(wù)供應(yīng)商都以自己不被投訴作為最高工作目標(biāo)，形成了典型的“投訴文化”。當(dāng)售后經(jīng)理培養(yǎng)新人的時(shí)候，會(huì)教導(dǎo)新人：只要你不被投訴，就會(huì)拿到全額工資。因此，長(zhǎng)期以來(lái)，“投訴”文化就繃緊了每一位售后人員的神經(jīng)。

所以，無(wú)論是售后經(jīng)理還是服務(wù)提供商都沒(méi)有動(dòng)力去調(diào)查顧客到底期望得到什么服務(wù)以及所需要的服務(wù)隨著時(shí)間的推移而不斷變化的情況，更不用說(shuō)去調(diào)查顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意情況。因此，這種畸形的“投訴文化”正在不斷地侵蝕著海爾的競(jìng)爭(zhēng)力。

賣點(diǎn)炒作，輕視廣告文化建設(shè)

盡管不同廣告的最終目的均是通過(guò)提高品牌的美譽(yù)度進(jìn)而達(dá)到提高銷量的目的。但是，不同的廣告策略卻帶有深深的企業(yè)文化烙印。

一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，中國(guó)的家電企業(yè)普遍沒(méi)有自己的核心技術(shù)。因此，長(zhǎng)久以來(lái)，海爾的廣告策略遵循下面的兩個(gè)原則：第一，從炒作的內(nèi)容來(lái)看，以炒作外觀及附加功能為主，炒作的賣點(diǎn)變化很快，一年甚至更短的時(shí)間就更換炒作賣點(diǎn)，并且賣點(diǎn)的提煉很少考慮消費(fèi)者是否真正需要這方面的功能；第二，采用高密度及高頻率對(duì)某一賣點(diǎn)進(jìn)行反復(fù)炒作。這種做法，在中國(guó)處于物質(zhì)缺乏、追求數(shù)量及品質(zhì)的時(shí)代是無(wú)可厚非的，但是對(duì)于今天追求感情及追求高附加值所帶來(lái)的滿足感的消費(fèi)者，這種做法卻有些不合時(shí)宜了。因?yàn)橄M(fèi)者的知識(shí)越來(lái)越豐富，他們?cè)絹?lái)越需要從廣告中得到情感方面的滿足。頻繁地更換賣點(diǎn)逐漸使消費(fèi)者無(wú)所適從：海爾的核心技術(shù)到底在什么地方，是質(zhì)量還是服務(wù)抑或是技術(shù)？進(jìn)而對(duì)海爾的品牌產(chǎn)生信任危機(jī)。

單贏傾向：經(jīng)銷商始終游移

在對(duì)待經(jīng)銷商方面，海爾由于品牌的強(qiáng)大仍然延續(xù)了在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的文化傳統(tǒng)。更多的時(shí)候是將經(jīng)銷商視作“借助海爾品牌發(fā)財(cái)?shù)墓ぞ摺?。同時(shí)，受指標(biāo)壓力的影響，只要經(jīng)銷商能回款，對(duì)于經(jīng)銷商所要求的政策都能答應(yīng)，但是在政策的兌現(xiàn)方面，卻很緩慢，給經(jīng)銷商造成一種“忽悠”的感覺(jué)，這種感覺(jué)一直伴隨著經(jīng)銷商從成長(zhǎng)到成熟的過(guò)程。還有，在建立網(wǎng)絡(luò)的問(wèn)題方面亦沒(méi)有充分考慮經(jīng)銷商的利益。因?yàn)榻⑿碌木W(wǎng)絡(luò)有回款，為了這筆回款，即使兩個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的距離不超過(guò)50米也可以建立。因此，集團(tuán)沒(méi)有與經(jīng)銷商形成利益共同體，經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度不斷下降，盡管集團(tuán)很重視終端的建設(shè)，但是，缺乏經(jīng)銷商的支持，終端的建設(shè)效果會(huì)大打折扣。

無(wú)論如何，海爾集團(tuán)是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，是一家有品牌、有文化的知名企業(yè)。但是，經(jīng)濟(jì)在飛速發(fā)展，企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境在不斷變化，海爾的企業(yè)文化到底能夠支撐海爾走多遠(yuǎn)？這依然是一個(gè)問(wèn)題。

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