第一篇：讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》有感1000字

讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》有感1000字

文/林 奕

今年4月，我在上海與杭州電商團(tuán)隊的總監(jiān)嵇鈺討論部門團(tuán)隊發(fā)展以及人員管理等事宜的時候，發(fā)現(xiàn)自己在人員管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激發(fā)人員的潛力，如何保持團(tuán)隊良性發(fā)展，如何驅(qū)動團(tuán)隊核心能力等。

5月，就在我回武漢的第二周，收到了一個來自杭州的匿名快遞，拆開一看，是一本《領(lǐng)導(dǎo)梯隊——全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》。思前想后，定是嵇鈺送的。隨后問到，嵇鈺說：“一起看，共勉吧?！蔽疑跏切牢俊＿^程中，被一位到部門不久的新同事看到，她瞪大雙眼表示驚訝，說：“我司的同事之間是這樣的革命友誼啊！無事便互贈書籍？”我說：“是的，歡迎來到東風(fēng)鴻泰。這個時代這樣的團(tuán)隊不多了哦，你來對地方了！”

書香原來就是如此，感染讀書人，也影響尋香而來的人。

帶著疑問看這本書，如何才是最高效的團(tuán)隊管理辦法？

拉姆？扎蘭說，大多數(shù)企業(yè)在梯隊建設(shè)上存在一個問題——“無從下手”.人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收益甚微，沒有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才“勝任能力模型”,甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了。

在業(yè)務(wù)中，我發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)管理層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對下屬有意見、有想法，經(jīng)常指責(zé)“文案怎么總是過不了”“方案中總是犯錯”“業(yè)務(wù)怎么還弄不清楚”……但此時，我們是否告知員工你需要學(xué)習(xí)什么、什么樣的文案才是好的、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識應(yīng)該去如何了解?？偠灾@個崗位勝任需要符合哪些標(biāo)準(zhǔn)，作為管理者是否在員工上崗前、工作迭代過程中告知過大家。如果自己都不知道什么是標(biāo)準(zhǔn)，也不知道如何傳導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，一旦業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題，就只會“秋后算賬”,如何談員工培養(yǎng)？首先需要培養(yǎng)的，就是自己。

拉姆？扎蘭在書中寫道，現(xiàn)在的企業(yè)大多喜歡“拔苗助長”,常?！笆勘?dāng)做排長用，排長當(dāng)做連長用，連長當(dāng)做團(tuán)長用”,導(dǎo)致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位。只重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略了帶隊伍的能力。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然還是“業(yè)務(wù)員思維”,凡事親力親為，()不善于識人用人、授權(quán)賦能、激勵人心，培養(yǎng)不出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)業(yè)績，不能貢獻(xiàn)人才。的確，我們部門的業(yè)務(wù)層領(lǐng)導(dǎo)們，都是從基層策劃做起，逐漸成長為業(yè)務(wù)骨干的。但如果長時間把業(yè)務(wù)員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)業(yè)務(wù)員，都會產(chǎn)生不少問題。有的業(yè)務(wù)員永遠(yuǎn)找不到自己的定位，業(yè)務(wù)員問領(lǐng)導(dǎo)：敢問路在何方？我們的回答永遠(yuǎn)是：路在腳下。說明我們也沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)去定義崗位晉升通道。有的領(lǐng)導(dǎo)還在親力親為，舉著鋤頭向前沖，忘記了做業(yè)務(wù)很重要的是，“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”,而不是自己蒙頭向前沖。

以上講到的，只是書中一角。還有很多“知識點”可以運(yùn)用到工作中去，例如：如何從管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理經(jīng)理乃至部門；如何站在“客戶”的角度看問題（甲方、團(tuán)隊、領(lǐng)導(dǎo)，都是我們的客戶）；如何梳理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，等等。還有很多非常值得分享的工作方法，感謝嵇鈺送的這本書，讓我對管理梯隊有了新的認(rèn)識。

我也相信我們有同樣的共鳴和信仰：我們作為一家國企，一家從傳統(tǒng)制造業(yè)中孕育而生的互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)公司，我們有優(yōu)勢，有資源，我們要學(xué)會利用好先天條件，驅(qū)動員工，上下同心，齊力破冰，一定會在市場競爭激烈的環(huán)境中，穩(wěn)扎穩(wěn)打、乘風(fēng)破浪，我們也會在這期間成為自己內(nèi)心的“銅墻鐵壁”.《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》

本書通過對六個典型的管理層級最經(jīng)常出現(xiàn)的問題，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念三個方面進(jìn)行了分析，提出了改進(jìn)建議。這些意見是有理也是有效的，本書倡導(dǎo)的“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”在100多家跨國企業(yè)的實踐，也已經(jīng)表明了這一點。

第二篇：打造人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊--讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書有感

打造人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊--讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》有感

一、對《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書的認(rèn)識

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書重點闡述如何構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力體系架構(gòu)，使領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)有計劃、有步奏、可預(yù)見的進(jìn)行，為企業(yè)打造從一線經(jīng)理人到公司CEO的人才梯隊提供了完整的解決方案?！额I(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書定義了具有一定規(guī)模的公司典型的領(lǐng)導(dǎo)層級，即：從個人貢獻(xiàn)者到一線經(jīng)理人，從一線經(jīng)理人到部門總監(jiān)，從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總，從事業(yè)部副總到事業(yè)部總經(jīng)理，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管，從集團(tuán)高管到公司CEO這六個領(lǐng)導(dǎo)層級，以及各個層級間，從工作理念到領(lǐng)導(dǎo)技能以及時間管理方面的逐級變化和相應(yīng)的具體內(nèi)容。

讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》之后，從公司層面到個人層面有這樣三個體會。從在公司層面： 1.領(lǐng)導(dǎo)梯隊的核心內(nèi)涵不是培訓(xùn)、輔導(dǎo)、教練，而是公司各層級人才建設(shè)及領(lǐng)導(dǎo)適崗要求、評定、改善的一個完整體系。它要求從公司的人員提拔、培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)干部的績效考核都應(yīng)該在這樣一個體系的指導(dǎo)下運(yùn)行。比如，在領(lǐng)導(dǎo)梯隊的理念下選擇各級領(lǐng)導(dǎo)人才和繼任人才； 在領(lǐng)導(dǎo)人才上崗前，就要盡可能的為他本領(lǐng)導(dǎo)階段所需的各項技能安排相應(yīng)的任務(wù)，提供練習(xí)的機(jī)會，這在事業(yè)部副總經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)階段顯得尤其重要； 在領(lǐng)導(dǎo)人才上崗后，要明確提出新任領(lǐng)導(dǎo)在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理方面的轉(zhuǎn)變； 同時，在上級領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督、教練和輔導(dǎo)的的配合下，人力資源部門和直接上級還要注意觀察新任領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型情況，并及時給與反饋和糾正，使新任領(lǐng)導(dǎo)迅速完成轉(zhuǎn)型，適應(yīng)新崗位的要求。2.在公司內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊體系，一樣可以自行打造公司人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)隊伍。當(dāng)今社會，優(yōu)秀的管理人才總是稀缺資源，從外部尋找合適的領(lǐng)導(dǎo)干部只可偶爾為之，不可以成為公司的人才戰(zhàn)略。在公司內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊體系，可以幫助公司培養(yǎng)越來越多的各層級人才，及時發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的領(lǐng)導(dǎo)，排除領(lǐng)導(dǎo)梯隊內(nèi)部流動性的阻滯。同時，如果各級領(lǐng)導(dǎo)都能夠擁有與領(lǐng)導(dǎo)層級相適應(yīng)的工作理念和領(lǐng)導(dǎo)技能，這本身對于下級領(lǐng)導(dǎo)人才的成長和選拔產(chǎn)生積極的影響，從而在各個層級上為公司提供下一領(lǐng)導(dǎo)層級的繼任候選人。在個人層面： 就我個人的具體崗位來說，領(lǐng)導(dǎo)梯隊非常明確的指出了各領(lǐng)導(dǎo)層級在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理方面的不同，并詳細(xì)的列出了其中的具體內(nèi)容和關(guān)鍵點，非常具有啟發(fā)性。舉例來講，個人貢獻(xiàn)者往往由于出眾的業(yè)務(wù)能力而被提升為一線經(jīng)理人，此時，一線經(jīng)理人往往難以放棄為他帶來個人升遷的職責(zé)和工作方式，在這樣的工作理念下，他就往往會忽略作為一線經(jīng)理人所須擁有的工作理念轉(zhuǎn)變和工作技能培養(yǎng)，在制定計劃、工作設(shè)計、授權(quán)以及績效監(jiān)督方面投入不夠，忽略通過他人完成任務(wù)，忽略下屬的培養(yǎng)和下屬的成功，從而出現(xiàn)轉(zhuǎn)型困難和阻滯。

二、個人的職業(yè)SWOT 分析

（略）2.1 內(nèi)部環(huán)境分析 2.2 外部環(huán)境分析

三、達(dá)到下一發(fā)展目標(biāo)所需提升的素養(yǎng)、技能、方法等 3.1 現(xiàn)階段的問題

通過對《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書的學(xué)習(xí)，讓我對公司各個層級的工作技能、時間分配管理、工作理念有了一定程度的認(rèn)識，對我當(dāng)前擔(dān)任一線經(jīng)理人也有非常大的幫助，具體來講： 在員工階段（個人貢獻(xiàn)者），應(yīng)注重個人專業(yè)能力、團(tuán)隊協(xié)作、遵守公司的紀(jì)律、認(rèn)同公司的價值觀，而在部門部長階段（一線經(jīng)理人階段），需要在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時間分配管理方面做出較大的調(diào)整。比如在工作理念方面要從個人完成任務(wù)、追求個人成功的理念轉(zhuǎn)變到通過他人完成任務(wù)、注重下屬的成功和部門的成功、成為真正的管理者。顯然，這兩個級別之間有著巨大的工作理念差異。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要從個人貢獻(xiàn)者注重業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變到注重工作設(shè)計、人員選拔、授權(quán)、計劃、監(jiān)督、績效評估、教練與輔導(dǎo)等新的領(lǐng)導(dǎo)技能。當(dāng)一線經(jīng)理人充分的認(rèn)識到工作理念和工作技能的變化，時間管理的變換也就自然形成，比如： 從個人貢獻(xiàn)者的按時完成任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)楹侠淼陌才畔聦俚墓ぷ骱瓦M(jìn)度監(jiān)督，并將大量時間投入績效考核，與下屬溝通工作、輔導(dǎo)，與上級匯報申請資源，與其他部門、供應(yīng)商溝通、監(jiān)督考核、績效評估等工作。

3.2 下一發(fā)展目標(biāo)

克服SWOT分析中個人劣勢并完成向一線經(jīng)理人的轉(zhuǎn)型，下一階段的職業(yè)目標(biāo)將向更高級別邁進(jìn)，即： 管理經(jīng)理人員。

部門總監(jiān)的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能和時間安排與一線經(jīng)理人又有所不同，在工作理念方面，部門總監(jiān)要將公司的理念和目標(biāo)傳達(dá)給下屬，同時把下屬的反饋傳達(dá)給公司上級，發(fā)揮團(tuán)隊力量、授權(quán)給一線經(jīng)理、注重一線經(jīng)理人的成功與培養(yǎng)，部門為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面： 部門總監(jiān)要能夠從個人貢獻(xiàn)者中選拔并培養(yǎng)一線經(jīng)理人、對一線經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督、考核、在各部門配置資源等，而在時間管理方面, 部門總監(jiān)則要花費(fèi)更多的時間觀察下屬經(jīng)理如何管理部門。

個人感覺，對一線經(jīng)理人所要求的工作技能在部門總監(jiān)級別依然適用，比如對下屬的監(jiān)督、考核，授權(quán)、任務(wù)分配、溝通等，但同樣由于層級、對象的不同，其所要求的技能水平、視野高度也有所不同，需要進(jìn)一步提升。個人下階段的職業(yè)發(fā)展中，要更進(jìn)一步的提升個人與上下級包括一線員工的溝通能力，以及與其它支持性部門的溝通能力，從而將公司的理念和目標(biāo)傳遞給下屬、了解一線真實的情況、給予一線經(jīng)理人正確的指導(dǎo)，得到輔助部門的支持，并為部門爭取資源。3.3 具體行動計劃

從2.1 現(xiàn)階段的問題 來看，作為一線經(jīng)理人，個人在上述的工作理念、工作技能、和時間管理方面還需要根據(jù)本書的學(xué)習(xí)而進(jìn)行調(diào)整，努力在本，完全摒棄個人貢獻(xiàn)者的工作理念，從而完成向一線經(jīng)理人階段的轉(zhuǎn)型。

此外，還要努力成為全面、專業(yè)的市場營銷人才、對市場營銷各個環(huán)節(jié)都有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識與實踐，這樣，自己需要在3年內(nèi)逐步完成市場營銷專業(yè)課程的自學(xué)，并不斷的在工作中實踐； 同時，對于SWOT分析中的個人劣勢，不斷進(jìn)行提升和修煉。

四、自己培養(yǎng)下屬的具體方法、心得等（略）

五、公司層面的人才梯隊架構(gòu)建設(shè)

如前所述，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書為公司打造人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊提供了一個可行的方案，并為一個公司的領(lǐng)導(dǎo)層級及其崗位職責(zé)內(nèi)涵的變化給出了清晰的定義和要求，不僅有助于我們公司建立人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，而且使各領(lǐng)導(dǎo)層級認(rèn)識到自己的瓶頸及阻滯，有利于這些領(lǐng)導(dǎo)層級重新審視其崗位上現(xiàn)存的問題，并作出糾正，因此，對任何公司及各層級的領(lǐng)導(dǎo)隊伍有很大的借鑒意義。另外，個人認(rèn)為，當(dāng)任何公司各層級領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊的架構(gòu)下重新審視目前的工作理念、工作技能以及時間分配并改正時，也會對該公司各層級的管理產(chǎn)生明顯的改善，所以，我認(rèn)為《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書也提供了一種管理方法，值得在公司內(nèi)部推行。

第三篇：《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感

從畢業(yè)到現(xiàn)在也幾年了，工作期間為了提升自己的能力，也看了很多職場發(fā)展的書，可總也找不到答案。領(lǐng)導(dǎo)安排讀了這本書，看了之后這有一種撥云見日的感覺，對未來的職業(yè)發(fā)展路徑有了一些新的認(rèn)識。

“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”將從員工成長為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自己到管理他人，重點是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪碌墓ぷ骼砟畹霓D(zhuǎn)變;第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，關(guān)鍵技能是教練選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理;第三階段從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，需要學(xué)會新的溝通技巧以跨越兩個層次與員工進(jìn)行溝通;第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理，重點是轉(zhuǎn)變思考方式從盈利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度評估計劃和方案;第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管, 必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃;第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官，必須具備重視外部關(guān)系的視角。在這個基礎(chǔ)上，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念三個方面進(jìn)行了分析，提出了改進(jìn)建議。

通過對本書的閱讀對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè)和個人領(lǐng)導(dǎo)力層次的提升有了更加直觀和理性的認(rèn)識，但局限于目前所處的層級較低，所以對于書中的內(nèi)容的認(rèn)識和理解也不是很到位，下面就簡單談一下我的學(xué)習(xí)體會：

一、領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)分為六個層級，明確了各個層級所需的工作理念、時間管理、領(lǐng)導(dǎo)技能。鑒別各層級職責(zé)和工作內(nèi)容是否合理，讓我們能夠客觀檢查本崗位的工作理念、內(nèi)容與上級及下級之間是否是重疊交叉，或者是錯誤、越位。盡可能做到各層級之間相互獨(dú)立，同時也能檢查各層級崗位是否會出現(xiàn)不作為的情況。與上司之間的關(guān)系需要換位思考，主動向上級匯報你的工作進(jìn)展，與上司建立良好的合作關(guān)系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理工作聯(lián)系起來，理解公司是如何運(yùn)作的。與公司其他部門之間的關(guān)系也需要換位思考，需要將自己的位置放在對方的角度去考慮解決問題，建立與兄弟部門之間相互協(xié)作的合作關(guān)系，置身事中，凡事不能置身事外。

二、我們需要在必要的時間減速、思考、學(xué)習(xí)、進(jìn)步、沉淀，這個自下而上的過程不可逆，更不可逾越。爬山時吸氧時間要充裕，這樣才能在登上的過程中更加穩(wěn)健有力。要不斷的學(xué)習(xí)充實自己，要在當(dāng)前層級上把基礎(chǔ)功打扎實。根深葉茂，根就是基礎(chǔ)。只有根基牢固了，才能更好的成長進(jìn)步。

三、認(rèn)識自己，改變并完善自己，同時要認(rèn)識到，領(lǐng)導(dǎo)是可以學(xué)會的。通過這本書學(xué)習(xí)，最為重要的是具體的運(yùn)用。要對照此模型，找到自己所處的領(lǐng)導(dǎo)層級及該層級的要求，同時客觀分析目前的現(xiàn)狀與差距，作出適當(dāng)?shù)母淖儊硖嵘陨淼念I(lǐng)導(dǎo)能力，進(jìn)而提升組織與整體的績效。

時間有限，感覺對這本書的理解還不夠透徹，以后有時間還要繼續(xù)讀，我想肯定會有更深刻的感受

第四篇：《領(lǐng)導(dǎo)梯隊)讀后感

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感

IBM首席執(zhí)行官郭士納認(rèn)為：“一個成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力以及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力?！?/p>

公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高業(yè)績，關(guān)鍵在于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營、會管理、善溝通、求真務(wù)實的人才?！额I(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書共分14章，分別從每一個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，各階段成功所需要的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念以及如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型解決企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題，提供了一些工具和技術(shù)，預(yù)防領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)缺陷，創(chuàng)建了培養(yǎng)計劃，使領(lǐng)導(dǎo)者績效能更有效的得到提高。該書系統(tǒng)的就公司各個層面的人員必須具備掌握各項管理技能以及各個階段該如何運(yùn)用進(jìn)行了闡述，仔細(xì)閱讀后頗感受益匪淺。

近期關(guān)于“華為接班人”的傳聞與討論日趨激烈，傳聞華為創(chuàng)始人、現(xiàn)任總裁任正非欲將兒子列為自己的接班人。這一意愿，在《華為往事》一書中有所披露，書中寫道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”的觀念。在他的心中，他一手創(chuàng)建的華為帝國，最理想的繼承人就是他的兒子任平。而年初華為高管正式澄清：任正非親屬不會接班。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》（第2版）告訴我們：在全球化和“十倍速”變革的大背景下，那些“二代們”并不靠譜，外部招聘也只是臨時抱佛腳，建設(shè)企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型才是基業(yè)長青的關(guān)鍵所在。

我認(rèn)為，相對于決策層被定位于“做正確的事”來說，中基層管理者的定位應(yīng)該是“做事正確”；相對與一線員工“做事正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的中基層管理者的定位又應(yīng)該是“做正確的事”，要弄清楚自己在各個環(huán)節(jié)中的層級。

卓越的企業(yè)不僅業(yè)績出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業(yè)家曾說：“判斷一個企業(yè)家是否偉大的標(biāo)志絕不僅僅看他在任是的業(yè)績，更重要的是他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對各級領(lǐng)導(dǎo)人才和未來接班人的培養(yǎng)?！?/p>

眾所周知，《三國演義》中諸葛亮的事無巨細(xì)、事必躬親一直被認(rèn)為是管理者的美德，被津津樂道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長，最終導(dǎo)致了“蜀國無大將”的局面，領(lǐng)導(dǎo)梯隊的斷裂也使一統(tǒng)天下的理想化為泡影。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會做自己層級上該做的事，學(xué)會做自己層級上最重要的事。這樣的理念尤為關(guān)鍵。

以上是對本書一些章節(jié)淺薄的學(xué)習(xí)認(rèn)識，其實第一次翻閱全書的時候在許多章節(jié)還是感覺到晦澀難懂的，特別是在讀自己沒有經(jīng)歷過的領(lǐng)導(dǎo)階段。在撰寫讀書報告的過程中，又不斷的進(jìn)行查閱翻看，竟有意猶未盡的感覺。

在閱讀了本書以后，覺得有兩點可以馬上進(jìn)行實施融入到個人的平時工作中：

一、根據(jù)書中所學(xué)建立自己所處層級的領(lǐng)導(dǎo)模型，把自己需要掌握的工作理念、時間管理和領(lǐng)導(dǎo)技能逐一進(jìn)行羅列，找出自己的績效短板。在根據(jù)模型了解了績效缺失以后逐一進(jìn)行克服，從而提高自己的績效水平使自己可以獲得更大的學(xué)習(xí)空間和平臺。

二、運(yùn)用新學(xué)習(xí)的教練輔導(dǎo)框架，通過溝通的方式，和部門的三個一線經(jīng)理一起確定他們現(xiàn)在需要掌握的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念。在一對一的輔導(dǎo)中通過針對性的交流迅速提升部門管理人員的三大技能，彌補(bǔ)績效缺口，從而提升整個部門的戰(zhàn)斗能力。

當(dāng)然，更多的還需要不斷的學(xué)習(xí)、消化才能加以融合，通過參閱本書，更深刻體會了“變既是不變”，在激烈的市場競爭環(huán)境中，唯一不變的就是不斷的改變，只有通過不斷的改變，才能不斷的進(jìn)步，不斷的走在時代、社會的前沿。

第五篇：讀領(lǐng)導(dǎo)管理有感

讀領(lǐng)<<導(dǎo)管理一百戒>>有感

少觸犯一條戒忌，就會少犯一次錯誤，就會少一份挫折，就會少一次失敗。領(lǐng)導(dǎo)難、管理難、之所以感覺難，是因為不懂的領(lǐng)導(dǎo)的戒忌，看不清楚管理需要避開的雷區(qū)。只要你懂得管理的戒忌，并竭盡全力戒除領(lǐng)導(dǎo)和管理上的弱點，你就會很快發(fā)現(xiàn)：原來領(lǐng)導(dǎo)和管理如此簡單！

領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)，一種技巧，一種才能。但是在具體的領(lǐng)導(dǎo)活動的過程中，并非每一個領(lǐng)者都能把握住領(lǐng)導(dǎo)的要旨，于是就出現(xiàn)了一系列的管理問題：有的領(lǐng)導(dǎo)對下屬漠不關(guān)心，居高臨下，甚至濫用權(quán)力；有的領(lǐng)導(dǎo)不會分派任務(wù)，不懂的因材施教，辦事不分輕重緩急；有的領(lǐng)導(dǎo)脾氣暴躁，對人缺乏耐心……可想而知這樣的領(lǐng)導(dǎo)者必然是無法服眾的，所以說，領(lǐng)導(dǎo)者必須戒除在領(lǐng)導(dǎo)中過程中的一切不良習(xí)慣和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，才有可能真正得到下屬的擁護(hù)和愛戴，從而達(dá)到有效領(lǐng)導(dǎo)和管理目的。

在現(xiàn)代管理的活動中，有為數(shù)不少的管理者只是被動的、機(jī)械的將管理視為一種勞動工具，而且在對管理的認(rèn)識、了解和實際操作上存在著許多嚴(yán)重、甚至是致命的誤解，甚至有些管理者片面的認(rèn)為，只要企業(yè)有效益，管理問題無所謂，其實這都是極其錯誤的觀念。漠視管理管理的誤區(qū)和戒忌，會使企業(yè)遭到毀滅性的打擊。

管理團(tuán)隊要抓好四個關(guān)鍵點，1、即有效的愿景管理、建立工作標(biāo)準(zhǔn)、賞罰分明及時、人性化關(guān)懷。

2、管事理人，先理后管。管理工作先要有梳理，明確方向和目標(biāo)，然后要有跟進(jìn)，有檢查，有管的動作。

3、學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理。管理者要善于尋求外部和內(nèi)部標(biāo)桿，找出差距，進(jìn)行整改提升。

4、做教練型管理者。教練涉及四個過程，也即說給他聽，他說你聽，做給他看，他做我看。

5、讓部屬學(xué)會思考。下屬遇到問題，管理者不要給出直接的答案，要啟發(fā)下屬的思考，培養(yǎng)下屬解決問題的能力

6、從員工內(nèi)心激發(fā)熱情和欲望。

7、堅定的工作信念，包括工作是為自己做，而不是為了老板做、工作做不好不是能力的問題，是態(tài)度的問題、你在這里做不好，在任何地方也會做不好、每個人都要創(chuàng)造自己的工作價值，不僅僅是完成工作任務(wù)。

我們是學(xué)文化市場經(jīng)營與管理的學(xué)生，所以管理對我們而言及其重要，一個好的團(tuán)隊重要是團(tuán)結(jié)，而團(tuán)結(jié)的核心是領(lǐng)導(dǎo)。一個好的領(lǐng)導(dǎo)對一個團(tuán)隊的總體水平是非常重要的。俗話說：千軍易得一將難求；兵慫慫一個，將慫慫一窩?？梢婎I(lǐng)導(dǎo)的地位是至關(guān)重要。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者、我們要做到物盡其用、人盡其職。善于發(fā)現(xiàn)每個人的優(yōu)點。