第一篇：國(guó)際商務(wù)談判中的文化障礙及案例分析

國(guó)際商務(wù)談判中的文化障礙及案例分析

摘要: 隨著經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的到來(lái)，國(guó)際間的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易往來(lái)與日俱增，談判已成為國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)。國(guó)際商務(wù)談判不僅是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的交流與合作，也是文化之間的交流與溝通，而且文化因素的作用至關(guān)重要。我國(guó)加入世貿(mào)組織后，企業(yè)和單位所面臨的國(guó)際商務(wù)談判越來(lái)越多。跨文化交際中的文化沖突問(wèn)題越來(lái)越受到人們的關(guān)注，因此，我們有必要正確認(rèn)識(shí)不同國(guó)家和地區(qū)的文化背景及其差異，并在此基礎(chǔ)上揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定出合理的談判策略，從而避免沖突的產(chǎn)生或激化，贏得談判的成功

關(guān)鍵詞:文化背景;文化障礙;價(jià)值觀念

一、國(guó)際商務(wù)談判與文化

國(guó)際商務(wù)談判是指處于不同國(guó)家和地區(qū)的商務(wù)活動(dòng)的當(dāng)事人，為滿足各自需要，通過(guò)信息交流與磋商爭(zhēng)取達(dá)到意見(jiàn)一致的行為和過(guò)程。談判主體屬于兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家或地區(qū)，談判者代表了不同國(guó)家或地區(qū)的利益。同時(shí)，它還具有跨文化性。來(lái)自不同國(guó)家或地區(qū)的談判者有著不同的文化背景，談判者各方的價(jià)值觀、思維方式、行為方式、交往模式、語(yǔ)言以及風(fēng)俗習(xí)慣等各不相同，這些文化因素對(duì)國(guó)際商務(wù)談判的成功與否都將產(chǎn)生直接的影響。既然跨文化交際在國(guó)際商務(wù)談判中起著如此重要的作用，那么究竟什么是文化呢?形象地說(shuō)：文化是“使一類人不同于另一類人的集體的頭腦編程。正是他所謂的這種“心靈軟件”、“集體程序”使得每個(gè)人都是自己文化氛圍熏陶下的產(chǎn)物，使得人的行為舉止受其文化制約，而文化又是通過(guò)人的行為予以體現(xiàn)。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這限制了人們對(duì)異國(guó)文化的理解。對(duì)文化差異缺乏敏感的人用自己的文化模式為依據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)另一種文化中人們的行動(dòng)、觀點(diǎn)、風(fēng)俗，往往會(huì)導(dǎo)致文化沖突。就國(guó)際商務(wù)談判而言，如果參與雙方來(lái)自不同文化的國(guó)家或地區(qū)，有著不同的價(jià)值觀和思維方式，這場(chǎng)談判將不會(huì)輕松。對(duì)文化差異缺乏了解，準(zhǔn)備不足以及處理不當(dāng)，都會(huì)增加商務(wù)談判難度，影響其順利進(jìn)行，甚至不歡而散。國(guó)際商務(wù)談判是商務(wù)活動(dòng)的重要組成部分，它是跨越國(guó)界的活動(dòng)，是談判雙方就共同感興趣的商業(yè)問(wèn)題進(jìn)行磋商以達(dá)成共識(shí)。來(lái)自不同文化背景的談判者有著不同的交際方式、價(jià)值觀和

思維方式，這就意味著在國(guó)際商務(wù)談判中了解各國(guó)不同文化，熟悉商業(yè)活動(dòng)的文化差異是非常重要的。

二、跨文化商務(wù)談判中文化障礙產(chǎn)生的原因分析

在單一文化背景下,談判過(guò)程是可以預(yù)見(jiàn)、也是可以準(zhǔn)確把握的。然而跨文化談判則具有不確定性,更充滿了挑戰(zhàn)性,因?yàn)榭缥幕勁惺遣煌季S方式、不同溝通方式、不同行為方式之間進(jìn)行的談判行為。跨文化談判失敗的主要原因在于談判雙方缺乏對(duì)彼此文化背景的了解以及忽視文化差異對(duì)談判的影響與作用。下面就案例中談判失敗的原因逐一進(jìn)行分析。

(一)中西方人際交往觀念不同

中國(guó)人談判焦點(diǎn)不在于談判主題,而在于建立長(zhǎng)期合作的人際關(guān)系。因此,談判初期雙方談?wù)摰膬?nèi)容涉及寬泛的議題及社交活動(dòng),直到彼此建立相互信任、增進(jìn)相互了解之后才進(jìn)入談判主題。而對(duì)西方人而言,談判焦點(diǎn)就在于實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容,在于交易,而非人際關(guān)系。

以中國(guó)為代表的東方人,在人際交往中是非?？粗馗星楹腿饲榈摹Ｒ环矫?這源于中國(guó)人古老文化和和諧相處、友好往來(lái)、團(tuán)結(jié)共事、合作互利的精神和觀念。這種處世態(tài)度和人際關(guān)系有利于交往雙方的進(jìn)一步合作,對(duì)商人說(shuō)來(lái)則有利于交易的成功。從這方面講,這種觀念和行為有其有益的一面。這也是為什么中國(guó)人求人辦事總是禮數(shù)先行、中國(guó)商人與他人談生意之前總是先宴請(qǐng)對(duì)方的原因。

利奈爾?戴維斯說(shuō)得好:“在宴席上,人們常常談?wù)撌称?交換一些十分正式的、表示敬意或友誼的詞語(yǔ)。從低語(yǔ)境文化的視角出發(fā),人們所談?wù)摰氖露疾皇桥c個(gè)人有關(guān)的,也不含有多少信息。人們只是在比其他場(chǎng)合更為精確地遵循一套禮儀規(guī)范。這包括彼此敬酒,同時(shí)使用一些與相互關(guān)系和當(dāng)時(shí)場(chǎng)景相適宜的套話。??交談是愉悅而輕松的,來(lái)自高語(yǔ)境文化的赴宴者將此情景解釋為:彼此之間的關(guān)系已經(jīng)發(fā)展到可以開(kāi)始談生意或談完生意的地步了?！?/p>

“合同屬于低語(yǔ)境文化的文件類型。對(duì)于西方人說(shuō)來(lái),合同的含義全在于文

字之中。在簽署合同之前,一位西方人肯定會(huì)審讀小號(hào)字體印刷部分,這意味著他會(huì)十分仔細(xì)地關(guān)注合同細(xì)節(jié)以確保沒(méi)有不利的條款隱藏在用以撰寫(xiě)合同的專用法律術(shù)語(yǔ)中。一旦表示贊同,合同就將牢牢約束簽約雙方,即使簽約之后發(fā)生了雙方都未曾預(yù)料的事也不可違約。例如,假如市場(chǎng)情況發(fā)生變化,其中一方因此而遭受損失來(lái)自低語(yǔ)境文化的簽約方不會(huì)把它當(dāng)成更改合同的理由。這種態(tài)度對(duì)于來(lái)自高語(yǔ)境文化的簽約方卻似乎是不公平的,后者總是習(xí)慣于將情景事態(tài)的因素納入考慮之中。假如一個(gè)西方人從合同中獲得了超過(guò)他事先預(yù)料的利益,他僅僅會(huì)認(rèn)為他一直是好運(yùn)相隨。假如他虧損了,他就會(huì)認(rèn)為是自己運(yùn)氣不佳。”

“假如簽約雙方有了爭(zhēng)議,則低語(yǔ)境文化的交際者就會(huì)竭力通過(guò)參照合同條款來(lái)解決分歧。而高語(yǔ)境文化的交際者則會(huì)更有可能在精確的合同條款之外去考慮公關(guān)因素和情景因素。事實(shí)上,對(duì)于高語(yǔ)境文化的交際者說(shuō)來(lái),情景因素要比嚴(yán)密的合同條款更為重要?！?/p>

從上面這段論述中,可以清楚地看出,法制觀念很重的西方人與人情觀念很重的中國(guó)人之間在處理彼此關(guān)系和相互紛爭(zhēng)時(shí)的巨大差異。當(dāng)然我們也應(yīng)看到,中國(guó)近年來(lái)隨著改革開(kāi)放的不斷深入,隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展,人們?cè)诒Ａ羧饲橛^念中有益因素的同時(shí),正在努力摒棄那種有害的極端人情觀。

(二)中西方人時(shí)間觀念不同

西方人在歷史上率先進(jìn)入工業(yè)化時(shí)代,科技和經(jīng)濟(jì)都較為發(fā)達(dá),至今生產(chǎn)力水平已有了迅猛的提高,每一分鐘都意味著新的產(chǎn)品問(wèn)世、新的價(jià)值產(chǎn)生,由此而形成的快速的工作和生活節(jié)奏使他們深切感到“時(shí)間就是金錢(qián)”,而無(wú)休無(wú)止、盡最大可能地追逐利潤(rùn)是他們的奮斗目標(biāo),為此他們必須要節(jié)約和利用分分秒秒,去創(chuàng)造最大的價(jià)值,故而他們看重和珍惜時(shí)間,認(rèn)真對(duì)時(shí)間進(jìn)行規(guī)劃安排,也十分守時(shí)。而東方人科技和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展相對(duì)滯后,長(zhǎng)期的以農(nóng)業(yè)為主的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)方式導(dǎo)致其生產(chǎn)和生活節(jié)奏緩慢,尤其因他們相對(duì)更重視形式、禮儀,不惜在繁文縟節(jié)上花費(fèi)時(shí)間,因此他們遠(yuǎn)不如西方人那么珍惜時(shí)間,守時(shí)觀念相當(dāng)差。約會(huì)時(shí)間、計(jì)劃安排等常常隨意變動(dòng)。對(duì)此,薩莫瓦評(píng)論道:

“當(dāng)具有不同文化背景的人們走到一起來(lái)的時(shí)候,有關(guān)時(shí)間的觀念和實(shí)踐的運(yùn)用也頗具有重要性。大多數(shù)來(lái)自西方文化的人是依據(jù)線性空間看待時(shí)間的。我

們是受時(shí)間約束的。我們的時(shí)間表和工作日程支配著我們的生活。德國(guó)人和瑞士人的時(shí)間意識(shí)甚至比我們還要強(qiáng)。對(duì)他們說(shuō)來(lái),火車(chē)、飛機(jī)以及一日三餐都必須始終準(zhǔn)時(shí)。但有很多文化并非如此。在他們看來(lái),是活動(dòng)而非鐘表決定人們的行動(dòng)?！?

(三)中西方的價(jià)值觀念不同

西方人特別尊崇個(gè)人主義,這源自于西方資本主義制度下生產(chǎn)資料以及財(cái)產(chǎn)的私有制觀念。美國(guó)學(xué)者薩莫瓦說(shuō):“來(lái)自非洲某些國(guó)家或地區(qū)、古巴以及中國(guó)的人多半會(huì)認(rèn)為,企業(yè)以及生產(chǎn)手段應(yīng)當(dāng)歸國(guó)家或人民集體所有。另一方面,一些出生在美國(guó)或加拿大的人從小到大都會(huì)認(rèn)為,生產(chǎn)手段應(yīng)該歸于擁有唯一業(yè)主身份的個(gè)人所有,要么歸擁有共同業(yè)主身份的幾個(gè)人所有,要么歸合股經(jīng)營(yíng)公司的許多人共同所有。”在資本主義社會(huì)里,為賺得盡可能多的資產(chǎn)和錢(qián)財(cái)成為絕大多數(shù)人的奮斗目標(biāo),從而逐步形成以個(gè)人為中心的“個(gè)性主義”理念以及行為方式。在西方人的心目中,個(gè)人主義指的是這樣一種信條,即個(gè)人的利益應(yīng)該是至高無(wú)上的,一切價(jià)值觀、權(quán)利和職責(zé)都起源于個(gè)人。它強(qiáng)調(diào)個(gè)人的能動(dòng)性、獨(dú)立性、個(gè)人意愿的表達(dá)以及個(gè)人的隱私性。在西方國(guó)家,尤其是美國(guó),個(gè)人意識(shí)是十分強(qiáng)烈的;個(gè)人的權(quán)利、財(cái)產(chǎn)、隱私、事業(yè)、目標(biāo)等被擺在他人、集體、乃至國(guó)家之上,絕對(duì)不可分侵犯;而集體或團(tuán)隊(duì)的意識(shí)則相對(duì)淡薄。

集體主義,又稱集體本位、集體意識(shí)或團(tuán)隊(duì)觀念,是指看重集體利益、重視集體力量、強(qiáng)調(diào)集體作用、主張依靠集體、注重協(xié)作配合、提倡團(tuán)結(jié)奮斗的觀念。一般而言,貧窮落后的國(guó)家(尤其是非資本主義的發(fā)展中國(guó)家)、民族或種族通常都崇尚集體主義精神,甚至在美國(guó)文化影響下的非洲裔美國(guó)人也尊崇集體主義。據(jù)Triandis估算,全世界70%的人口生活在具有集體主義特征的文化中(Triandis, 1990:48)。這或許是由于他們都屬于弱勢(shì)群體,長(zhǎng)期以來(lái)在經(jīng)濟(jì)、科技等領(lǐng)域的發(fā)展滯后不僅造成國(guó)家的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱,而且導(dǎo)致個(gè)人的能力與機(jī)遇的極大縮水,使得個(gè)人無(wú)論是與自然作斗爭(zhēng),還是謀求個(gè)人在社會(huì)中的生存和發(fā)展,都更加依賴于國(guó)家、他人或社會(huì)組織的集體力量。

在中國(guó),數(shù)千年來(lái)中國(guó)思想文化特別是儒教、道教以及佛教歷來(lái)強(qiáng)調(diào)“以和為貴”、尊崇“天人合一”、注重人情親情和團(tuán)結(jié)友愛(ài)的傳統(tǒng),是導(dǎo)致中國(guó)人看

重和依賴家庭、團(tuán)體和社會(huì)力量的重要原因之一。

不同的文化、民族、國(guó)家擁有不同程度的個(gè)人主義或集體主義觀念,這同樣也表現(xiàn)為一個(gè)連續(xù)體,有些國(guó)家的人個(gè)人主義意識(shí)更強(qiáng)烈一些,有些國(guó)家的人則集體主義思想更濃厚一些。其中,經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)的國(guó)家,其個(gè)人主義觀念越強(qiáng)烈;經(jīng)濟(jì)越不發(fā)達(dá)的國(guó)家,其集體主義意識(shí)越濃厚。

三、國(guó)際商務(wù)談判障礙的案例分析

巴西一家公司到美國(guó)去采購(gòu)成套設(shè)備。巴西談判小組成員因?yàn)樯辖仲?gòu)物耽誤了時(shí)間。當(dāng)他們到達(dá)談判地點(diǎn)時(shí)，比預(yù)定時(shí)間晚了45分鐘。美方代表對(duì)此極為不滿，花了很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)指責(zé)巴西代表不遵守時(shí)間，沒(méi)有信用，如果老這樣下去的話，以后很多工作很難合作，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)資源、浪費(fèi)金錢(qián)。對(duì)此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。談判開(kāi)始以后似乎還對(duì)巴西代表來(lái)遲一事耿耿于懷，一時(shí)間弄得巴西代表手足無(wú)措，說(shuō)話處處被動(dòng)。無(wú)心與美方代表討價(jià)還價(jià)，對(duì)美方提出的許多要求也沒(méi)有靜下心來(lái)認(rèn)真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。

等到合同簽訂以后，巴西代表平靜下來(lái)，頭腦不再發(fā)熱時(shí)才發(fā)現(xiàn)自己吃了大虧，上了美方的當(dāng)，但已經(jīng)晚了。這個(gè)是一個(gè)挑剔式開(kāi)局策略的運(yùn)用，在一開(kāi)始的時(shí)候?qū)?duì)手的某項(xiàng)錯(cuò)誤或禮儀失誤嚴(yán)加指責(zé)，使其感到內(nèi)疚，從而達(dá)到營(yíng)造低調(diào)氣氛，迫使對(duì)方讓步的目的。本案例中美國(guó)談判代表成功地使用挑剔式開(kāi)局策略，迫使巴西談判代表自覺(jué)理虧在來(lái)不及認(rèn)真思考的情況而匆忙簽下對(duì)美方有利的合同。

但是我與此同時(shí)我們更需要注意的是,這也是一個(gè)關(guān)于國(guó)際的商務(wù)談判,其中就沒(méi)有很好的運(yùn)用我們上文中所提出的觀點(diǎn)應(yīng)該在談判之前了解對(duì)方的文化,并且應(yīng)該想好一旦遲到的情況下應(yīng)該如何是好,如何地應(yīng)對(duì)這種文化上的差異.接下來(lái)我們來(lái)看一下另一個(gè)事例,同樣是面對(duì)這種遲到的情況,日本的談判代表是如何做的: 日本有一家著名的汽車(chē)公司在美國(guó)剛剛“登陸”時(shí)，急需找一家美國(guó)代理商來(lái)為其銷(xiāo)售產(chǎn)品，以彌補(bǔ)他們不了解美國(guó)市場(chǎng)的缺陷。當(dāng)日本汽車(chē)公司準(zhǔn)備與美國(guó)的

一家公司就此問(wèn)題進(jìn)行談判時(shí)，日本公司的談判代表路上塞車(chē)遲到了。美國(guó)公司的代表抓住這件事緊緊不放，想要以此為手段獲取更多的優(yōu)惠條件。日本公司的代表發(fā)現(xiàn)無(wú)路可退，于是站起來(lái)說(shuō)：“我們十分抱歉耽誤了你的時(shí)間，但是這絕非我們的本意，我們對(duì)美國(guó)的交通狀況了解不足，所以導(dǎo)致了這個(gè)不愉快的結(jié)果，我希望我們不要再為這個(gè)無(wú)所謂的問(wèn)題耽誤寶貴的時(shí)間了，如果因?yàn)檫@件事懷疑到我們合作的誠(chéng)意，那么，我們只好結(jié)束這次談判。我認(rèn)為，我們所提出的優(yōu)惠代理?xiàng)l件是不會(huì)在美國(guó)找不到合作伙伴的。”

日本代表的一席話說(shuō)得美國(guó)代理商啞口無(wú)言，美國(guó)人也不想失去這次賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，于是談判順利地進(jìn)行下去。

四、結(jié)論

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入,人們已意識(shí)到,跨文化談判失敗的主要原因在于談判雙方缺乏對(duì)彼此文化背景的了解以及忽視文化差異對(duì)談判的影響與作用。在單一文化背景下,談判過(guò)程是可以預(yù)見(jiàn)、也是可以準(zhǔn)確把握的。然而跨文化談判則具有不確定性,更充滿了挑戰(zhàn)性,因?yàn)榭缥幕勁惺遣煌季S方式、不同溝通方式、不同行為方式之間進(jìn)行的談判行為。首先,我們應(yīng)正視并承認(rèn)本民族以外的種種不同的民族文化;在繼續(xù)弘揚(yáng)本民族優(yōu)良文化傳統(tǒng)的同時(shí),尊重其他民族的文化傳統(tǒng)、社會(huì)習(xí)俗、風(fēng)土人情,并虛心學(xué)習(xí)乃至接收吸納其他民族的優(yōu)良文化傳統(tǒng)。其次,深入了解、認(rèn)真研究其他民族文化的內(nèi)涵和精髓,找出本民族文化與其他文化之間的異同,研究跨文化交際的內(nèi)在規(guī)律,掌握跨文化商務(wù)談判的知識(shí)、技能及正確策略,恰當(dāng)運(yùn)用這些技能與策略,在跨文化商務(wù)談判中獲得成功。

第二篇：國(guó)際商務(wù)談判案例分析

案例

山東某市塑料編織袋廠與日本客商的談判

1984年，山東某市塑料編織袋廠廠長(zhǎng)獲悉日本某株式會(huì)社準(zhǔn)備向我國(guó)出售先進(jìn)的塑料編織袋生產(chǎn)線，立即出馬與日商談判。談判桌上，日方代表開(kāi)始開(kāi)價(jià)240萬(wàn)美元，我方廠長(zhǎng)立即答復(fù)：“據(jù)我們掌握情報(bào)，貴國(guó)某株式會(huì)社所提供產(chǎn)品與你們完全一樣，開(kāi)價(jià)只是貴方一半，我建議你們重新報(bào)價(jià)?！币灰怪g，日本人列出詳細(xì)價(jià)目清單，第二天報(bào)出總價(jià)180萬(wàn)美元。隨后在持續(xù)9天的談判中，日方在130萬(wàn)美元價(jià)格上再不妥協(xié)。我方廠長(zhǎng)有意同另一家西方公司做了洽談聯(lián)系，日方得悉，總價(jià)立即降至120萬(wàn)美元。我方廠長(zhǎng)仍不簽字，日方大為震怒，我方廠長(zhǎng)拍案而起：“先生，中國(guó)不再是幾十年前任人擺布的中國(guó)了，你們的價(jià)格，你們的態(tài)度都是我們不能接受的！”說(shuō)罷把提包甩在桌上，里面那些西方某公司設(shè)備的照片散了滿地。日方代表大吃一驚，忙要求說(shuō)：“先生，我的權(quán)限到此為止，請(qǐng)?jiān)试S我再同廠方聯(lián)系請(qǐng)示后再商量?！钡诙?，日方宣布降價(jià)為110萬(wàn)美元。我方廠長(zhǎng)在拍板成交的同時(shí)，提出安裝所需費(fèi)用一概由日方承擔(dān)，又迫使日方讓步。

請(qǐng)分析下列問(wèn)題：

（1）我方廠長(zhǎng)在談判中運(yùn)用了怎樣的技巧？

（2）我方廠長(zhǎng)在談判中穩(wěn)操勝券的原因有哪些？

（3）請(qǐng)分析日方最后不得不成交的心理狀態(tài)。

分析:

（1）我方廠長(zhǎng)在談判中運(yùn)用了進(jìn)攻性的談判技巧，談判中態(tài)度強(qiáng)硬，從容不迫。使談判主動(dòng)權(quán)始終掌握在我方的手中。

（2）原因1我方事先掌握了日方編織袋生產(chǎn)線的準(zhǔn)確的市場(chǎng)價(jià)格，使得日方難以利用信息不對(duì)稱性來(lái)謀取暴利。2我方故意做出同另一家西方公司的洽談聯(lián)系，使得日方在心理上產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)壓力。3我方態(tài)度強(qiáng)硬，從容不迫，給日方傳遞的信號(hào)是這個(gè)談判不管成功與否，對(duì)我方并不會(huì)產(chǎn)生什么影響，不是勢(shì)在必得的。這樣綜合起來(lái)，使得日方最后要做出讓步。

（3）1日方的編織袋生產(chǎn)線這個(gè)產(chǎn)品并不是僅此一家，還有來(lái)自日本和西方的同行的競(jìng)爭(zhēng)，而且中方的談判人員有意同其同行進(jìn)行洽談聯(lián)系，使得日方產(chǎn)生心理上的壓力。2中方談判人員了解其產(chǎn)品的準(zhǔn)確市場(chǎng)定價(jià)，而且態(tài)度強(qiáng)硬，并不著急成交。而日方卻又面臨來(lái)自同行的競(jìng)爭(zhēng)壓力，如果不盡快成交，恐會(huì)被同行搶生意。3日方此前在中國(guó)并沒(méi)有成功談判先例，在利潤(rùn)可觀的基礎(chǔ)上就可以選擇成交，如果太貪婪，恐怕會(huì)失去整筆生意。

第三篇：經(jīng)典商務(wù)談判案例及分析

經(jīng)典商務(wù)談判案例及分析

①[日期：2009-08-25 11:17]

來(lái)源：中國(guó)網(wǎng)職場(chǎng)頻道 作者：

[字體：大 中 小]

商業(yè)談判是最常見(jiàn)的商業(yè)活動(dòng)之一，在買(mǎi)賣(mài)交易、企業(yè)兼并、技術(shù)引進(jìn)乃至各種商業(yè)沖突中，人們都可能采取談判的手段來(lái)解決問(wèn)題，所以從某種意義上說(shuō)，商業(yè)談判就是在談判的雙方進(jìn)行的情報(bào)博弈。在這場(chǎng)博弈中起重要作用的因素不僅僅有談判者的口才、素質(zhì)、公司的實(shí)力地位，更重要的是各自所掌握的相關(guān)情報(bào)。在本文中將要介紹的就是商業(yè)談判中的一些運(yùn)用情報(bào)策略取得談判勝利的案例?！粽莆涨閳?bào)，后發(fā)制人

在某次交易會(huì)上，我方外貿(mào)部門(mén)與一客商洽談出口業(yè)務(wù)。在第一輪談判中，客商采取各種招數(shù)來(lái)摸我們的底，羅列過(guò)時(shí)行情，故意壓低購(gòu)貨的數(shù)量。我方立即中止談判，搜集相關(guān)的情報(bào)，了解到日本一家同類廠商發(fā)生重大事故停產(chǎn)，有了解到該產(chǎn)品可能有新用途。再仔細(xì)分析了這些情報(bào)以后，談判繼續(xù)開(kāi)始。我方更具掌握的情報(bào)后發(fā)制人，告訴對(duì)方：我方的貨源不多；產(chǎn)品的需求很大；日本廠商不能供貨。對(duì)方立刻意識(shí)到我方對(duì)這場(chǎng)交易背景的了解程度，甘拜下風(fēng)。在經(jīng)過(guò)一些小的交涉之后，乖乖就范，接受了我方的價(jià)格，購(gòu)買(mǎi)了大量該產(chǎn)品。

▲評(píng)點(diǎn)：在商業(yè)談判中，口才固然重要，但是最本質(zhì)、最核心的是對(duì)談判的把握，而這種把我常常是建立在對(duì)談判背景的把握上的。

◆制造虛假情報(bào)，聲東擊西

某工廠要從日本A公司引進(jìn)收音機(jī)生產(chǎn)線，在引進(jìn)過(guò)程中雙方進(jìn)行談判。在談判開(kāi)始之后，日本公司堅(jiān)持要按過(guò)去賣(mài)給某廠的價(jià)格來(lái)定價(jià)，堅(jiān)決不讓步，談判進(jìn)入僵局。我方為了占據(jù)主動(dòng)地位，開(kāi)始與日本B公司頻頻接觸，洽談相同的項(xiàng)目，并有意將此情報(bào)傳播，同時(shí)通過(guò)有關(guān)人員向A公司傳遞價(jià)格信息，A公司信以為真，不愿失去這筆交易，很快接受我方提出的價(jià)格，這個(gè)價(jià)格比過(guò)去其他廠商引進(jìn)的價(jià)格低26%。

▲評(píng)點(diǎn)：在一條路走不通的時(shí)候，往往應(yīng)該去探索另一種方法，在本例中，我方運(yùn)用了傳播假情報(bào)，獲取了主動(dòng)權(quán)，取得了勝利。

◆掌握環(huán)境情報(bào)，以靜制動(dòng)，靜觀其變

1987年6月，濟(jì)南市第一機(jī)床廠廠長(zhǎng)在美國(guó)洛杉磯同美國(guó)卡爾曼公司進(jìn)行推銷(xiāo)機(jī)床的談判。雙方在價(jià)格問(wèn)題的協(xié)商上陷入了僵持的狀態(tài)，這是我方獲得情報(bào)：卡爾曼公司原與臺(tái)商簽訂的合同不能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槊绹?guó)對(duì)日、韓、臺(tái)提高了關(guān)稅的政策使得臺(tái)商遲遲不肯發(fā)貨。而卡爾曼公司又與自己的客戶簽訂了供貨合同，對(duì)方要貨甚急，卡爾曼公司陷入了被動(dòng)的境地。我方根據(jù)這個(gè)情報(bào)，在接下來(lái)的談判中沉著應(yīng)對(duì)，卡爾曼公司終于沉不住氣，在訂貨合同上購(gòu)買(mǎi)了150臺(tái)中國(guó)機(jī)床。

① http://www.luckup.net/show.aspx?id=99565&cid=31 ▲評(píng)點(diǎn)：在談判中，不僅要注重自己方面的相關(guān)情報(bào)，還要重視對(duì)手的環(huán)境情報(bào)，只有知己知彼知?jiǎng)?，才能獲得勝利。◆厚積薄發(fā)——養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)

80年代我國(guó)光冷加工的水平較低，為改變這種狀況，國(guó)家決定為南京儀表機(jī)械廠引進(jìn)聯(lián)邦德國(guó)勞（LOH）光學(xué)機(jī)床公司的光學(xué)加工設(shè)備。南京儀表機(jī)械廠的科技情報(bào)室馬上對(duì)勞公司的生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行了情報(bào)分析。在與勞公司談判時(shí)，勞公司提出要對(duì)我方轉(zhuǎn)讓24種產(chǎn)品技術(shù)，我方先前就對(duì)勞公司的產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行了研究，從24種產(chǎn)品中挑選出13種產(chǎn)品引進(jìn)，因?yàn)檫@13種產(chǎn)品技術(shù)已經(jīng)足以構(gòu)成一條先進(jìn)完整的生產(chǎn)線。同時(shí)我方也根據(jù)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)情報(bào)的掌握提出了合理的價(jià)格。這樣，我國(guó)既買(mǎi)到了先進(jìn)的設(shè)備又節(jié)約了大量的外匯。事后勞公司的董事長(zhǎng)R·柯魯格贊嘆道：“你們這次商務(wù)談判，不僅使你們節(jié)省了錢(qián)，而且把我們公司的心臟都掏去了。”

▲評(píng)點(diǎn)：在平時(shí)注意對(duì)情報(bào)的收集和處理，在談判中往往能夠游刃有余，獲得成功。◆獲得有用情報(bào)，正確認(rèn)定價(jià)值

1982年，石家莊市第三印染廠準(zhǔn)備與聯(lián)邦德國(guó)卡佛公司以補(bǔ)償貿(mào)易形式進(jìn)行為期15年的合作生產(chǎn)，規(guī)定由外方提供粘合襯布的生產(chǎn)工藝和關(guān)鍵設(shè)備。該工藝包含了大量的專利。初次談判的方要求我方支付專利轉(zhuǎn)讓費(fèi)和商標(biāo)費(fèi)共240萬(wàn)馬克。我方廠長(zhǎng)馬上派人對(duì)這些專利進(jìn)行了專利情報(bào)調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)其中的主要技術(shù)——“雙點(diǎn)涂料工藝”專利的有效期將于1989年到期失效。在第二輪的談判中，我方擺出這個(gè)證據(jù)，并提出降低轉(zhuǎn)讓費(fèi)的要求，外商只得將轉(zhuǎn)讓費(fèi)降至130馬克。▲評(píng)點(diǎn)：在我國(guó)的技術(shù)引進(jìn)中，常常為了一些價(jià)值低廉的技術(shù)付出巨額的投資，在技術(shù)轉(zhuǎn)讓的談判中往往不能據(jù)理力爭(zhēng)，如果在談判之前多掌握些合理的情報(bào)，也許結(jié)果會(huì)完全不同。◆掌握歷史情報(bào)，逼出談判底牌

我國(guó)某廠與美國(guó)某公司談判設(shè)備購(gòu)買(mǎi)生意時(shí)，美商報(bào)價(jià)218萬(wàn)美元，我方不同意，美方降至128萬(wàn)美元，我方仍不同意。美方詐怒，揚(yáng)言再降10萬(wàn)美元，118萬(wàn)美元不成交就回國(guó)。我方談判代表因?yàn)檎莆樟嗣郎探灰椎臍v史情報(bào)，所以不為美方的威脅所動(dòng)，堅(jiān)持再降。第二天，美商果真回國(guó)，我方毫不吃驚。果然，幾天后美方代表又回到中國(guó)繼續(xù)談判。我方代表亮出在國(guó)外獲取的情報(bào)——美方在兩年前以98萬(wàn)美元將同樣設(shè)備賣(mài)給以匈牙利客商。情報(bào)出示后，美方以物價(jià)上漲等理由狡辯了一番后將價(jià)格降至合理。

第四篇：國(guó)際商務(wù)談判引導(dǎo)案例

【引導(dǎo)案例】

2004年4月，國(guó)務(wù)院召開(kāi)專題會(huì)議，就發(fā)展高速鐵路和機(jī)車(chē)裝備問(wèn)題提出一個(gè)重大指導(dǎo)方針：“引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，聯(lián)合設(shè)計(jì)生產(chǎn)，打造中國(guó)品牌?！痹凇爸袊?guó)鐵路”這個(gè)世界最大的棋盤(pán)上，一場(chǎng)需要深謀遠(yuǎn)慮、大智大勇的大國(guó)博弈開(kāi)始了。

中國(guó)決定海納百川，博采眾長(zhǎng)，走“引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新”的技術(shù)道路。于是，掌握和代表著當(dāng)今世界高鐵技術(shù)制高點(diǎn)的四大跨國(guó)集團(tuán)：德國(guó)西門(mén)子、法國(guó)阿爾斯通、日本川崎重工和加拿大龐巴迪紛至沓來(lái)，進(jìn)入中國(guó)的旋轉(zhuǎn)門(mén)。紅地毯上出演了真誠(chéng)而熱烈的美酒加咖啡的歡迎儀式，中國(guó)東道主們個(gè)個(gè)西裝革履，彬彬有禮——因?yàn)樗麄兌际堑氐赖摹皩W(xué)生輩”。改革開(kāi)放以來(lái)，何華武、張曙光、鄭健以及鐵道部領(lǐng)導(dǎo)和高層技術(shù)人員都曾多次到這幾個(gè)國(guó)家或留學(xué)、或考察訪問(wèn)、或參加相關(guān)學(xué)術(shù)會(huì)議。那時(shí)他們還年輕，坐在西方的高速列車(chē)上，風(fēng)一樣的速度讓他們眼界大開(kāi)，激動(dòng)不已——火車(chē)原來(lái)可以跑得這樣快呀，“火車(chē)跑得快、全靠車(chē)頭帶”的模式原來(lái)可以改變，牽引動(dòng)力可以分散到各個(gè)車(chē)廂啊!他們不斷向東道主表達(dá)著真誠(chéng)的敬意，同時(shí)又覺(jué)得臉上一陣陣潮紅，中國(guó)的火車(chē)何年何月才能趕上西方的速度啊?

可以肯定，當(dāng)時(shí)他們誰(shuí)都沒(méi)有預(yù)料到，這個(gè)激動(dòng)人心的時(shí)刻來(lái)得這樣快，這個(gè)偉大的歷史使命竟然是在自己的手上完成的。改革開(kāi)放，為他們締造人生輝煌提供了千載難逢的機(jī)遇!

那是2004年初夏的早晨，學(xué)生和老師分坐在談判桌兩側(cè)。1

中國(guó)“學(xué)生”們注意到，座中的德國(guó)老師們不僅鼻子最高，神情也相當(dāng)倨傲。他們確實(shí)有恃才傲物的資本——德國(guó)高鐵堪稱世界一流，他們的精密制造技術(shù)也一向是稱雄世界、無(wú)可匹敵的。

中方鄭重表示，希望引進(jìn)各國(guó)高鐵機(jī)車(chē)車(chē)輛制造的先進(jìn)技術(shù)，不過(guò)，張曙光明確表示：“參觀過(guò)故宮的外國(guó)朋友都知道，進(jìn)入中國(guó)大門(mén)是有門(mén)檻的。我們的門(mén)檻就是：整個(gè)市場(chǎng)只有一個(gè)入口，不搞“諸侯混戰(zhàn)”。整個(gè)中國(guó)只有一個(gè)買(mǎi)主，就是鐵道部。從整車(chē)技術(shù)到任何一個(gè)零部件，都由鐵道部代表中國(guó)政府，統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一向制造商下訂單?！蓖瑫r(shí)他鄭重地約法三章：“要想進(jìn)入中國(guó)鐵路市場(chǎng)的外國(guó)朋友，必須實(shí)行關(guān)鍵技術(shù)全面轉(zhuǎn)讓，必須使用中國(guó)品牌，實(shí)行本土化生產(chǎn)，必須價(jià)格合理……”

行事謙恭的日本人頻頻點(diǎn)頭，性情浪漫的法國(guó)人報(bào)以燦爛的微笑，表情深沉的加拿大人不動(dòng)聲色，只有盛產(chǎn)哲學(xué)家的德國(guó)人保持著“哲學(xué)式”的孤傲。在他們看來(lái)，一流的德國(guó)高鐵技術(shù)是中方非買(mǎi)不可的。萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，兩個(gè)月后，鐵道部一位負(fù)責(zé)人嚴(yán)肅而又不失幽默地對(duì)西門(mén)子公司談判代表說(shuō)：“你們德國(guó)人長(zhǎng)著方腦袋!”

連德國(guó)人都不好意思地笑了，那笑容分明含著幾絲苦澀——因?yàn)樗麄兂龊跻饬系爻鼍至恕?/p>

那些日子，長(zhǎng)春客車(chē)公司同時(shí)拉住法國(guó)阿爾斯通和德國(guó)西門(mén)子分別談。那意思很明白，誰(shuí)的價(jià)格優(yōu)惠就跟誰(shuí)合作。但過(guò)于自信的德國(guó)代表根本沒(méi)把法國(guó)對(duì)手看在眼里，也完全不考慮中方意

愿，“方腦袋”和大鼻子挺得高高的，就是不肯圓通，咬住每列原型車(chē)單價(jià)3.5億元人民幣、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)3.9億歐元的天價(jià)，死不松口。

他們的一口價(jià)就是“底線”，天下哪有這么做生意的?

所有談判進(jìn)程當(dāng)然都在鐵道部的密切關(guān)注之中。開(kāi)標(biāo)前夜，即2004年7月27日，雙方依然沒(méi)有達(dá)成協(xié)議。深夜，張曙光親自出面斡旋，話說(shuō)得語(yǔ)重心長(zhǎng)和直截了當(dāng)：“作為同行，我對(duì)德國(guó)技術(shù)是非常欣賞和尊重的，很希望西門(mén)子成為我們的合作伙伴，但你們的出價(jià)實(shí)在不像是伙伴，倒有點(diǎn)半夜劫道、趁火打劫的意思。我可以負(fù)責(zé)任地表明中方的態(tài)度：你們每列車(chē)價(jià)格必須降到2.5億元人民幣以下，技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)必須降到1.5億歐元以下，否則免談?！?/p>

德方首席代表靠在沙發(fā)椅上，不屑地?fù)u搖頭：“不可能。” 張曙光堅(jiān)定地說(shuō)：“中國(guó)人一向是與人為善的，我不希望看到貴公司就此出局。何去何從，給你們5分鐘，出去商量吧?！?/p>

“方腦袋”確實(shí)像個(gè)撬不開(kāi)的錢(qián)匣子，商量回來(lái)，腦袋仍然很“方”，沒(méi)有一點(diǎn)圓通的余地。

第二天早晨7時(shí)，距鐵道部開(kāi)標(biāo)僅有兩個(gè)小時(shí)，長(zhǎng)客宣布，他們決定選擇法國(guó)阿爾斯通作為合作伙伴，“雙方在富有誠(chéng)意和建設(shè)性的氣氛中達(dá)成協(xié)議”。

大夢(mèng)初醒的德國(guó)人呆若木雞。早餐桌上，得意洋洋的法國(guó)人品著香甜的咖啡，還不忘幽了德國(guó)哥們兒一默：“回想當(dāng)年的滑

鐵盧之戰(zhàn)，今天可以說(shuō)我們扯平了?！?/p>

“德國(guó)人從中國(guó)的旋轉(zhuǎn)門(mén)又轉(zhuǎn)出去了”，消息傳開(kāi)，世界各大股市的西門(mén)子股票隨之狂瀉，放棄世界上最大、發(fā)展最快的中國(guó)高鐵市場(chǎng)，顯然是戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤。西門(mén)子有關(guān)主管執(zhí)行官遞交了辭職報(bào)告，談判團(tuán)隊(duì)被集體炒了魷魚(yú)。

第五篇：國(guó)際商務(wù)談判期末案例

國(guó)際商務(wù)談判期末案例

案例一：經(jīng)理層的尷尬

這個(gè)案例主要是針對(duì)管理層在談判中有關(guān)信任的討論與分析。我們身處于一個(gè)商業(yè)高度發(fā)達(dá)的信息社會(huì)里，在這個(gè)市場(chǎng)上的所有公司都在競(jìng)爭(zhēng)的激流里碰撞、牽制、合作和淘汰。本案例的公司就處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立的時(shí)期，其主要的買(mǎi)家（軍方和政府）的購(gòu)買(mǎi)量逐漸下降，為了緩解壓力避免淘汰，決策者裁減員工25％、資本支出削減75％和巨大的人事調(diào)動(dòng)。

在這樣的背景下，面臨最大壓力的是經(jīng)理層。經(jīng)理層上面有董事會(huì)，直接將目標(biāo)下達(dá)到經(jīng)理層。在我們的現(xiàn)實(shí)的公司企業(yè)中，董事會(huì)是訂立目標(biāo)，并加以期限讓經(jīng)理層完成，如國(guó)外的日化巨頭寶潔。而且董事會(huì)給出的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件是有限的，很少在乎你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，最看重的是你能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和超額完成多少，這樣的壓力直接加在經(jīng)理層上。案例中董事會(huì)要求總經(jīng)理在第二年提高利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度，并且明確告訴總經(jīng)理如果不能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，董事會(huì)將要求總經(jīng)理辭職。而且在這一年里，實(shí)現(xiàn)設(shè)備的更新和擴(kuò)充是不現(xiàn)實(shí)的而且董事會(huì)更加不會(huì)通過(guò)巨額的資本投入。所以重重的壓力就壓在了經(jīng)理的身上。在總經(jīng)理接到目標(biāo)后，需要將這個(gè)方向與同級(jí)與下級(jí)開(kāi)會(huì)討論分析，制定適合的計(jì)劃并將更細(xì)的任務(wù)分配下去，案例中總經(jīng)理接到任務(wù)后立即在經(jīng)理層召開(kāi)會(huì)議，商討如何完成董事會(huì)定下的目標(biāo)。

在這樣的背景下，會(huì)議毫無(wú)疑問(wèn)是要舉行的。但這個(gè)經(jīng)理層討論組中，人與人之間的信任程度高低是這個(gè)會(huì)議是否成功的關(guān)鍵、是這個(gè)目標(biāo)任務(wù)分配是否順利的關(guān)鍵、更是能否完成讓公司完成目標(biāo)的關(guān)鍵。本案例中討論的重點(diǎn)就是信任程度的高低與結(jié)果好壞的關(guān)系。

1.在談判中，低信任水平小組。

低信任水平小組的成員拒絕深入探討公司面對(duì)的局面，他們會(huì)在會(huì)上所做的是不斷指責(zé)總經(jīng)理和董事會(huì)的短見(jiàn)。最后的結(jié)果是總經(jīng)理無(wú)法按照董事會(huì)的意圖使參會(huì)人員達(dá)成一致，無(wú)奈之中只好采用強(qiáng)硬手段再加上解雇的暗示來(lái)形成一個(gè)決議。而副總經(jīng)理們十分不情愿地在少數(shù)幾個(gè)方案中選出一個(gè)方案，進(jìn)一步壓縮生產(chǎn)線，重視利潤(rùn)率高的產(chǎn)品生產(chǎn)，或者再一次大幅度裁員。

在工作學(xué)習(xí)中，這樣低信任水平討論“小組”的情況比比皆是。1996年娃哈哈與達(dá)能達(dá)成合作協(xié)議，在長(zhǎng)達(dá)十年的合作里兩邊并沒(méi)有培養(yǎng)出較高的信任水平。在十年后，達(dá)能欲低價(jià)收購(gòu)?fù)薰r(shí)，娃哈哈與達(dá)能斷裂合作，并爆發(fā)了相互指責(zé)的口水戰(zhàn)。娃哈哈指出他們?cè)竞献鞯哪康氖且允袌?chǎng)換取技術(shù)，但在與達(dá)能長(zhǎng)達(dá)十年的合作中并沒(méi)有在達(dá)能身上取得很好的現(xiàn)金生產(chǎn)技術(shù)，故合作斷裂；達(dá)能則表示娃哈哈違反了當(dāng)初的合作協(xié)議，沒(méi)有很好的完成當(dāng)初說(shuō)好的，故合作中斷并將娃哈哈送上法庭?？梢?jiàn)在此案例中兩者是合作者，就像一個(gè)討論組中的兩個(gè)人。他們互相指責(zé)對(duì)方的不對(duì)之處，并沒(méi)有提出對(duì)于合作有益的建議。他們之間的合作斷裂可見(jiàn)他們之間的信任水平極低，而且可以說(shuō)是無(wú)信任水平。

另一個(gè)例子在生活中經(jīng)常發(fā)生。在旅行中經(jīng)常會(huì)在這樣、那樣的選擇中進(jìn)行成員之間的小組討論。低水平信任程度對(duì)討論的過(guò)程與結(jié)果有著巨大的影響，如前一年本人和三友人出國(guó)旅游時(shí)，開(kāi)始我們之間并沒(méi)有培養(yǎng)出高水平的信任程度，所以在剛剛到達(dá)國(guó)外的第一站討論如何進(jìn)行旅游路線時(shí)，發(fā)生了不愉快的經(jīng)歷。有人提出自駕車(chē)先向南行駛、有人反對(duì)并表示搭乘公共交通向中部進(jìn)發(fā)、而我的建議是選擇自駕車(chē)先在首都停留幾天休整一下再出發(fā)。在各種意見(jiàn)中我們出現(xiàn)了抱怨與不滿，有事還有簡(jiǎn)單的指責(zé)。在低信任水平影響下，我們沒(méi)有提出很好的建議（不過(guò)很快我們就調(diào)整好了）。

在上面的兩個(gè)企業(yè)與生活的例子中，我們得出低信任水平討論小組出現(xiàn)的原因：a.在有壓力的情況下，組員間互相埋怨，無(wú)法從整體情況出發(fā)分析情況。B.他們不愿意再遇到困難是承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為責(zé)任不是個(gè)人的，沒(méi)有集體意識(shí)。C.他們的目光比較受限制，僅僅看到目標(biāo)而不愿提出可行的方案。

2.在談判中，高信任水平小組。

他們?cè)诜治龉久鎸?duì)的問(wèn)題時(shí)表現(xiàn)出充分的理解，盡管他們也對(duì)不能實(shí)現(xiàn)設(shè)備的廣信和擴(kuò)充表現(xiàn)出失望的情緒。他們提出了一些有助于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方案：將附近空閑的廠房出租，更多的使用半加工和全部完工的產(chǎn)品等。經(jīng)理們還提出選擇有市場(chǎng)前景的新產(chǎn)品，加快這些產(chǎn)品從開(kāi)始到生產(chǎn)的進(jìn)程。他們還同意重新修訂短期和長(zhǎng)期的計(jì)劃，并打算向董事會(huì)提出他們的全新觀點(diǎn)。

因?yàn)楹玫睦雍芏啵热绾芏啻笮涂鐕?guó)集團(tuán)的管理層內(nèi)部都有很高的信任程度，比如寶潔、聯(lián)合利華和麥當(dāng)勞等。他們的企業(yè)文化中很強(qiáng)調(diào)的就是人與人之間的信任，極力在公司內(nèi)部營(yíng)造出家庭的氣氛提高員工之間的信任程度。如麥當(dāng)勞，在入職時(shí)每一位員工都會(huì)進(jìn)行入職培訓(xùn)，開(kāi)始就讓每一個(gè)基層員工有一種信任度。在進(jìn)一級(jí)的晉升中，還有各種的培訓(xùn)加強(qiáng)你與管理層的信任度。所以在麥當(dāng)勞工作中，如果遇到一些難題而且需要多人合作解決時(shí)，每一個(gè)成員都極少指責(zé)對(duì)方，反而是積極提出解決方案和著手開(kāi)始解決難題。

經(jīng)過(guò)分析高信任水平小組，得出以下原因。a.彼此的信任度高，是他們互相幫助，重視集體利益。b.他們的目光不只放在一個(gè)目標(biāo)上，而是把注意力放在一系列的目標(biāo)上，既有短期的也有長(zhǎng)期的。c.他們能虛心的聽(tīng)取各種方案，選出有希望的方案，并制定出可行的行動(dòng)方案。D.他們善于各部門(mén)融合在一起，是每個(gè)部門(mén)都發(fā)揮自己的作用。

此案例我們首先要認(rèn)識(shí)什么事信任。有人有一下解釋：向別人暴露你的易受傷之處，而此人的行為不在你的控制之下。如果此人濫用或者沒(méi)有能夠保護(hù)你的易受傷之處，你講因此而遭受懲罰，損失或者被剝奪幸福和快樂(lè)；如果此人按照你的意愿行事或者保護(hù)了你的易受傷之處，你可能獲得利益，回報(bào)或者滿足將大大超過(guò)你所受到的傷害。我們也知道信任是決定人們關(guān)系的基本因素，所以在以上案例中信任在討論小組才有如此大的影響作用。

我們最像知道的是如何增進(jìn)相互信任，提出以下幾點(diǎn)建議：a.在教育培訓(xùn)中，建立信任獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。B.通過(guò)彼此間在信任行為上的訓(xùn)練，逐漸在人們的觀念上建立信任的信心。C.在談判中，如果有不信任的情緒存在，不要回避而應(yīng)當(dāng)與對(duì)方開(kāi)誠(chéng)布公地討論引發(fā)不信任的原因是什么，因?yàn)椴恍湃问怯捎谙嗷ゲ焕斫夂驼`會(huì)造成的。D.通過(guò)制定規(guī)章制度爭(zhēng)搶人們對(duì)相互信任的信心。

案例二：公司政策

本案例的內(nèi)容是湯姆的車(chē)子損壞了，向調(diào)停員協(xié)調(diào)保險(xiǎn)賠償?shù)慕痤~多少中，湯姆如何利用對(duì)方保險(xiǎn)公司的政策盡可能爭(zhēng)取多的賠償。

第一回合：開(kāi)始調(diào)停員出價(jià)3300美元，湯姆表示要4000美元。調(diào)停員表示不可接受，湯姆表示價(jià)格不是最重要，他只是需要一個(gè)合理的賠償。調(diào)停員表示最多3500美元，這是公司政策規(guī)定的。

在第一回合的談判中，湯姆給出了心中的理想價(jià)格4000美元。而對(duì)方調(diào)停員表示他必須按照公司的規(guī)定，最高只能給出3500美元的價(jià)格。從中我們可見(jiàn)兩人都有其理由，我們并不能怪責(zé)調(diào)停員太摳門(mén)，因?yàn)檎{(diào)停員也只是公司的一個(gè)員工，其必須按照公司的政策行事。

所以在第一回合中，湯姆似乎處于劣勢(shì)。但湯姆把握了談判的最基本的一點(diǎn)，就是堅(jiān)持自己的目標(biāo)，并不容易的放棄。

第二回合：湯姆表示太低，讓對(duì)方告訴其3500美元是如何計(jì)算出來(lái)。對(duì)方表示3500美元是公司政策最高的賠償金額，對(duì)方可以接受也可以拒絕。湯姆表示對(duì)對(duì)方的理解，尊重對(duì)方按照公司政策行事。然后再約對(duì)方調(diào)停員其他時(shí)間再商談。

在第二回合的談判中，對(duì)方調(diào)停員表現(xiàn)出對(duì)談判不耐放的態(tài)度，告訴對(duì)方要么接受要么拒絕。此時(shí)湯姆表現(xiàn)出理解和尊重的態(tài)度，這非常符合談判中的合作原則談判法：a.對(duì)事不對(duì)人。B.著眼于利益而非立場(chǎng)。c.創(chuàng)造雙贏方案。D.引入客觀評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。湯姆在這一回合中，做到了理解對(duì)方，讓對(duì)方有了重新回到談判桌的信心。然后湯姆表示另約時(shí)間再談判。

第三回合：湯姆非常尊重對(duì)方調(diào)停員對(duì)公司政策的堅(jiān)持，所以利用公司的政策將價(jià)格一步步提高到自己的理想水平，并且取得了令自己也沒(méi)想到的高賠償。而且在達(dá)到此目的的前提是沒(méi)有損害調(diào)停員對(duì)公司政策的堅(jiān)持，所以調(diào)停員接受了湯姆的最終價(jià)格4012美元的賠償。

在這一個(gè)回合中，湯姆站在了理解和尊重調(diào)停員堅(jiān)持公司政策的基礎(chǔ)上，對(duì)對(duì)方公司的政策進(jìn)行了深入的了解。湯姆的做法有以下的優(yōu)點(diǎn)：對(duì)對(duì)方的理解，使得對(duì)方重新回到了談判桌進(jìn)行談判；控制好對(duì)方的談判情緒，使對(duì)方不會(huì)對(duì)自己反感，從而可以有更大的空間達(dá)成自己的目標(biāo)；加強(qiáng)了交流，并著眼利益而非立場(chǎng)，這樣使對(duì)方調(diào)停員理解湯姆的爭(zhēng)取并不是針對(duì)其個(gè)人，而是對(duì)自己利益的一種爭(zhēng)??；創(chuàng)造了雙贏的方案，湯姆抓住了對(duì)方調(diào)停員對(duì)公司政策的堅(jiān)持與不退讓的心理，根據(jù)對(duì)方公司的政策一步步提出自己的利益爭(zhēng)取點(diǎn)，這樣既不傷害對(duì)方，也達(dá)到了自己對(duì)賠償金的要求，這是一個(gè)雙贏的方案。所以在這個(gè)案例中，湯姆是一個(gè)成功的談判者。

對(duì)上面兩案例的總結(jié)

作為一名談判者，我覺(jué)得首先要有強(qiáng)烈的目標(biāo)意識(shí)，然后并不需要咄咄逼人，要表現(xiàn)出更多的理解談判對(duì)方，并從對(duì)方的角度考慮問(wèn)題，讓對(duì)方能意識(shí)到要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)雙贏的方案，而不是你死我活的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。我希望我們都能成為一名合格的談判者。