第一篇：文化差異案例分析

成功

案例一：

1925美國總理福特訪問日本，美國哥倫比亞廣播公司（CBS）受命向美國轉播福特在日的一切活動。在福特訪日前兩周，CBS談判人員飛抵東京租用器材、人員、保密系統(tǒng)及電傳問題。美方代表是一位年輕人，雄心勃勃，提出了許多過高的要求，并且直言不諱地表述了自己的意見，而日方代表則沉默寡言，第一輪談判結束時，雙方未達成任何協(xié)議。兩天后，CBS一位要員飛抵東京，他首先以個人名義就本公司年輕職員的冒犯行為向日方表示道歉，接著就福特訪日一事詢問能提供哪些幫助。日方轉變了態(tài)度并表示支持，雙方迅速達成了協(xié)議。

分析：在這個案例中可以看出，美國人坦率外露的思維方式和日本人內部思維方式相沖突。美國人反對過分拘泥于禮儀，辦事干凈利落，注重實際，語言表達直率，而且耐心不足；日本人討厭過分施加壓力，比較注重資歷、地位。CBS的要員充分掌握了日本人的性格及談判風格，才促成了談判的成功

案例二：

美國福特汽車公司和通用汽車公司最初來上海談判時，正值美國政府要對中國進行制裁，并提出美國在中國的合資公司不能提出國產化要求的時候。但福特汽車公司代表一開始就提出合作期間可考慮50%的國產化要求，通用汽車公司接著在上海談判時，又主動提出國產化率可從60%開始。由于他們并未理會其政府的限制，我方代表也充滿信心的與其談判，最終達成協(xié)議。

分析：美國人熱情奔放，性急但信心十足、很容易接近，認為自己是談判高手，希望對方也是談判高手，含糊隱晦、高深莫測的對手只會讓美國人納悶，只有同樣充滿信心才能獲得對方的好感。

案例三：

美國某公司與河北省某市談判黑白玻殼項目，由于競爭條件不如日商，談判失敗。后來中方積極調動美方力量，使其對陜西、河北、河南三省的幾個玻殼項目一起承包，最后達成交易，并向中方條件靠攏。

分析：美國商人喜歡搞全盤平衡的“一攬子”交易，我方積極運用對方力量去促成更大范圍內的聯(lián)合協(xié)作，從而減少談判中的阻力，在這種情況下，就必須充分了解美國人的特性。

失敗

案例一：1992年，我國13名不同專業(yè)的專家組成一個代表團，去美國采購約三千萬美元的化工設備和技術。美方自然想方設法令我們滿意，其中一項是送給我們每人一個小紀念品。紀念品的包裝很講究，是一個漂亮的紅色盒子，紅色代表發(fā)達?？僧斘覀兏吲d地按照美國人的習慣當面打開盒子時，每個人的臉色卻顯得很不自然———里面是一頂高爾夫帽，但顏色卻是綠色的。最后，合同我們沒和他們簽。

分析：美國商人的原意是：簽完合同后，大伙去打高爾夫?！按骶G帽子”是中國男人最大的忌諱，合同我們沒和他們簽，不是因為他們“罵”我們，而是因為他們對工作太粗心。連中國男人忌諱“戴綠帽子”都搞不清，怎么能把幾千萬美元的項目交給他們？

案例二：張先生是位市場營銷專業(yè)的本科畢業(yè)生，就職于某大公司銷售部，工作積極努力，成績顯著，三年后升任銷售部經理。一次，公司要與美國某跨國公司就開發(fā)新產品問題進行談判，公司將接待安排的重任交給張先生負責，張先生為此也做了大量的、細致的準備工作，經過幾輪艱苦的談判，雙方終于達成協(xié)議?？删驮谡胶灱s的時候，客方代表團一進入簽字廳就拂袖而去，項目告吹，張先生也因此被調離崗位。

分析：原來在布置簽字廳時，張先生錯將美國國旗放在簽字桌的左側。中國傳統(tǒng)的禮賓位次是以左為上，右為下，而國際慣例的座次位序是以右為上，左為下。在涉外談判時，應按照國際通行的慣例來做，否則，哪怕是一個細節(jié)的疏忽，也能會導致功虧一簣、前功盡棄。

案例三：美國通用汽車在墨西哥賣汽車時，給汽車起了個名字叫“NAVO”,結果市場慘??；上海產“白翎”鋼筆，英譯為“white feather”,在英語國家無人問津。分析：這兩個例子都是由于詞匯中的差異而致使商務活動失敗?！癗AVO”在西班牙語中的意思是＂doesn’t go”，即不能開，墨西哥人當然不會買了；在英語中有一句成語“to snow the white feather”，意思是臨陣脫逃，白色羽毛象征的膽小鬼，那么這種鋼筆自然銷售不好。

案例四：巴西一家公司到美國去采購成套設備，巴西談判小組成員因為上街購物耽誤了時間。當他們到達談判地點時，比預定時間晚了45分鐘。美方代表對此極為不滿，花了好長時間來指責巴西代表不遵守時間，沒有信用。談判開始，美方還對此事耿耿于懷，對此巴西代表感到理虧，也無心與美方代表討價還價，對美方提出的要求也沒靜下心來認真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。等到合同簽訂以后，巴西代表才發(fā)現(xiàn)自己吃了大虧，但已經晚了。

分析：不同的文化背景表現(xiàn)出不同的時間觀念，北美人的時間觀念很強，對他們來說，時間就是金錢；而東方和南美一些國家的時間觀念不是那么強，遲到對他們來說并不是不可原諒。這個巴西的案例就充分說明了要了解不同國家的文化。

案例五：幾年前在北京曾有過一項重要的會談，中德雙方在中國建立職教研究所。前期進行的很好，但就是否在天津建所的問題上出現(xiàn)了異議。德方表示，如果天津職教隸屬教委，他們表示同意，如果隸屬勞動部，他們則無法同意。天津代表表示他們?yōu)榇艘芯恳幌拢髑笠幌律霞壍囊庖?。但德方卻堅持，一方要立即給出明確的答復。由于中方不可能馬上提出明確的意見，德方表示無法考慮合作并認為談判到處結束，同時要求天津代表團立刻離開談判駐地。此事一度對中德貿易產生了及負面的影響。

分析：中西方國家的權力觀存在差異：在國際商務活動中，西方國家奉行平等主義價值觀，堅持公平合理的原則；而中國受等級觀念影響較深，上下級觀念和集體觀念比較強，導致了國際活動中的失敗。

案例六：1974年，日本砂糖公司與澳大利亞砂糖交易所簽訂長期合同，由澳大利亞給日本提供砂糖，并訂下砂糖固定價格和交易數(shù)量。后來，國際砂糖價格狂跌，日本砂糖公司出現(xiàn)赤字。從1976年7月至1977年11月，16個月內，日本向澳大利亞多次提出降低砂糖價格的要求，同時，連續(xù)3個月拒收澳大利亞砂糖。在砂糖糾紛中，日方認為在日方陷入危機時，澳方理應幫助；而澳方則認為日方無理取鬧。

分析：日本人重視人情味，注重交易談判中建立和諧的人際關系。在砂糖糾紛中，日方認為是澳方的老主顧了，已定合同并不重要，主要是情誼；而澳方則認為合同是神圣的，是合理合法的，法律是超越一切人情的固定原理。

案例七：1998年11月，德國戴姆斯----奔馳公司并購美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司，被全球輿論界譽為“天堂里的婚姻”。戴姆勒是德國實力最強的企業(yè)，是揚名世界的“梅塞德斯”品牌的所有者，克萊斯勒則是美國三大汽車制造商中盈利能力最強，效率最高的公司。人們認為，這宗跨越大西洋的強強聯(lián)合定會造就一個馳騁世界汽車市場，所向無敵的巨無霸。然而誰會想到，這樁“婚姻”似乎并不美滿。并購后并沒有實現(xiàn)公司預期的目標。到2001年，公司的虧損額達到20億美元，股價也一路下滑，并且裁減員工，公司的發(fā)展一直都很艱難。分析：大西洋兩岸不同文化差異的沖突是這場婚姻危機的根本原因。戴姆斯——奔馳公司的CEO施倫普一開始沒有意識到兩家企業(yè)無論在組織結構、薪酬制度，還是企業(yè)文化上都相差非常大，他卻采取德國的完全控制方式把克萊斯勒當成一個部門來看待，在公司管理制度上，董事會結構成員都是以德國為主。但是，他卻在媒體上說：“這是一次平等的合并?！边@使克萊斯勒美國員工無所適從。再加上，施倫普在企業(yè)合并不久就解雇了作為并購整合經理的克萊斯勒總裁，導致克萊斯勒員工產生敵對情緒，許多優(yōu)秀的美國設計師、高級管理人員紛紛離職投奔了福特、通用汽車等競爭對手。這樣，也就不難理解為什么這次開始被稱為“天造的合并”最后如此失敗。在這個案例中，我們認識到不同國家，不同名族間的文化存在著明顯的差異。

第二篇：中西方飲食文化差異與分析

飲食是人類生存與發(fā)展的第一需要，也是社會生活的基本形式之一。然而不同的文化背景，卻有不同的飲食觀念和飲食習俗，最終形成不同的飲食文化。中國飲食文化歷史悠久，博大精深，影響深遠，風靡世界。它經歷了幾千年的歷史發(fā)展，已成為中華民族的優(yōu)秀文化遺產、世界飲食文化寶庫中的一顆璀璨的明珠。西方的一些國家曾為一些國家的殖民地，并且匯集著各國的移民，因此這些國家深受各國飲食文化的影響，博采眾長，并結合自已的飲食習慣，形成精巧專維、自成體系的飲食文明。中西文化之間的差異造就了中西飲食文化的差異，而這種差異來自中西方不同的思維方式和處世哲學。中西方飲食觀念的差異西方是一種理性的、講求科學的飲食觀念。他們強調飲食的營養(yǎng)價值，注重食物所含蛋白質、脂肪、熱量和維生素的多少，特別講究食物的營養(yǎng)成分含量是否搭配合宜，卡路里的供給是否恰到好處，以及這些營養(yǎng)成分是否能為進食者充分吸收，有無其他副作用，盡量保持食物的原汁和天然營養(yǎng)，而不追求食物的色、香、味、形的完美。即便是口味千篇一律，甚至味同嚼蠟，他們也會將它吃下去，西方人吃的是營養(yǎng)。他們很少或幾乎不把飲食與精神享受聯(lián)系起來。在飲食上反映出一種強烈的實用與功利的目的。西方人認為，飲食僅是生存的手段，用以果腹充饑而已，只不過它采用了一種更科學、規(guī)范和合理的方式。如他們的中小學校都配有營養(yǎng)師，以保證青少年的營養(yǎng)充足和平衡。這種科學化理性化的飲食觀念，是值得中餐借鑒的，但同時這又使西餐在用料上受到極大的局限。如西方人不吃動物內臟以及一切他們認為沒有營養(yǎng)價值的東西。同時在烹飪技巧上也顯得機械呆板，牛排就是牛排，雞就是雞，各式蔬菜也決不會混雜串味，也不會變出多少花樣來。中國人的飲食強調感性和藝術性，追求飲食的口味感覺，而不注意食物的營養(yǎng)成分，多從“色、香、味、形”等方面來評價飲食的好壞優(yōu)劣，追求的是一種難以言傳的意境。簡單地說，中國人吃的是口味，“味”，是中國飲食的魅力所在。

中國人飲食的目的，除了果腹充饑，同時還滿足對美味的渴望，帶來身心的愉悅。講求調和之美，是中國烹飪藝術的精要之處。如福建名菜“佛跳墻”，里面有雞肉、鴨肉、豬蹄筋、鮑魚、海參、豬肚、魚翅等多種主料，還有數(shù)種副料。這樣調制出來的成品，個性全被埋沒，而整體卻光彩熠熠，這與中國人貶抑個性、講平均、重中和的中庸之道是相通的。中國飲食過分強調味感，以及用餐的精神享受，忽視營養(yǎng)分析和營養(yǎng)的合理搭配，有其片面性。而西方飲食注重科學分析與營養(yǎng)，雖有其機械性，但從根本上來說，它對維護人體的健康發(fā)展是積極的。因此，中餐在其發(fā)展中，應汲取西餐的“科學”觀念，取長補短，使之更為完善。中西方飲食內容的差異西方人秉承著游牧民族、航海民族的文化血統(tǒng)，以漁獵、養(yǎng)殖為主，以采集、種植為輔，葷食較多，吃、穿、用都取之于動物，連西藥都從動物身上取料煉而制。比較注意動物蛋白質和脂肪的攝取，飲食結構上，也以動物類菜品居多，主要是牛肉、雞肉、豬肉、羊肉和魚等。因此肉食在飲食中比例一直很高，到了近代，種植業(yè)比重增加，但是肉食在飲食中的比例仍然要比中國人的高。由于中國自古就是農業(yè)大國，又加之人口壓力以及其它多種原因的存在，中國人的飲食從先秦開始，就是以谷物為主，肉少糧多，輔以菜蔬，植物類菜品占主導地位。據(jù)西方的植物學者的調查，中國人吃的菜蔬有600多種，比西方多六倍。通常多食“素菜”，年節(jié)里才加進葷菜。這一飲食習慣又深受佛教文化的影響。佛教認為，動物是“生靈”，而生靈是不可以殺死的，更不能食用。加之道教亦忌食魚肉等葷腥，從而在中國大開素食之風，同時也推動了蔬菜類植物的栽培與烹調制作技術的發(fā)展，特別是豆類制品技術的發(fā)展。但隨著生活水平的提高和營養(yǎng)觀念的普及，在中國人的餐桌上，正在加大肉類和奶類食品的比重。同樣，在西方人的飲食結構里，蔬菜類也明顯在增加，中西方飲食結構已趨向融合。中西方在飲食內容上的差異還表現(xiàn)在西方人喜愛冷食、涼菜，從冷菜拼盤、色拉到冷飲，餐桌上少不了冷菜。西方人多生吃蔬菜，不僅西紅柿、黃瓜、生菜生吃，就是洋白菜、洋蔥、綠菜花、西蘭花等也都生吃。而中國人喜歡熱食，除正菜前的小碟是冷菜外，主萊都是熱的。在中國人看來，熱菜涼了，就少了許多味，趁熱吃才能吃出菜的味來，俗話說“一熱三鮮”就是這個意思。中西方烹飪的差異在中國，烹調是一種藝術，它以極強烈的趣味性，甚至還帶有一定的游戲性，吸引著以飲食為人生之至樂的中國人。烹調之于中國，簡直與音樂、舞蹈、詩歌、繪畫一樣，擁有提高人生境界的偉大意義。中國烹飪方法奇多：溜、燜、燒、汆、蒸、炸、酥、燴、扒、燉、爆、炒、砂鍋、拔絲等無所不有，做出的菜肴更是讓人眼花繚亂。中餐工藝的變化較為復雜，很多菜點都費工費時，點綴過多，進盤的很多不能食用，不但造成原料的浪費，而且效果未必好。中國廚行有句話：“廚師三分藝，用料七分功”強調廚師個人對原料的選擇、分檔使用的重要性，也就是原料的標準對菜肴的出品起著決定性的作用。西方人飲食強調科學與營養(yǎng)，烹調的全過程都嚴格按照科學規(guī)范行事，菜肴制作規(guī)范化，因而廚師的工作就成為一種極其單調的機械性工作。

再者，西方人進食的目的首在攝取營養(yǎng)，只要營養(yǎng)夠標準，其他盡可寬容，因而今日土豆牛排，明日牛排土豆，廚師在食客一無苛求極其寬容的態(tài)度下，每日重復著機械性的工作，當然無趣味可言。西方的烹飪方法不像中國那樣復雜多變，西餐的裝盤立體感強，可食性強，所有進盤的食品絕大多數(shù)都能食用，點綴品就是主菜的配菜。西餐的原料多選擇新鮮、無污染、天然、操作工藝自然的，盡量發(fā)揮其本味，干貨原料用的不是太多，牛奶在西餐中是不可缺少的原料。供應商已根據(jù)原料的特點，使其進一步標準化、規(guī)范化，廚師不再是單純根據(jù)自己的經驗來判斷和確定使用哪種原料。中西方飲食方式的差異飲食方式也即怎么吃的問題，中西方存在明顯的差異，在中國無論是家庭用餐還是正式宴席，都是聚餐圍坐，共享一席，人們相互敬酒、勸菜，要借此體現(xiàn)出人們之間的相互尊敬、禮讓的美德以及和睦、團圓的氣氛。特別是在各種年節(jié)里，更是借飲食而合歡。這種會食方式，是中國飲食文化上的一個重要傳統(tǒng)。中國人進食的過程中無須他人事先進行食物的分配，而是各取所需，食客的進食量或者說是每個人所消耗的食物的量占總食物量的比例是不確定的。西方人習慣于分而食之，有專人先行分配食物，是一人一份的定量供應。在西方宴會上，雖也圍坐，但各人的食物是單盤獨碟的。

不必固定座位，可以自由走動，不僅可以充分滿足個人對食物的喜好，還便于社交，便于個人之間的情感與信息的交流，而不必在餐桌上將所有的活動公之于眾。這種用餐方式充分體現(xiàn)了西方人對人性、對自我的尊重，強調了個人的獨立和自主。此外，中西飲食文化的差異還表現(xiàn)在用餐器具的不同。中國人的餐具主要是筷子、輔之以匙，以及各種形狀的杯、盤、碗、碟。

中國烹飪講究餐具的造型、大小、色彩與菜品的協(xié)調，講究“美器”。精美的食物要有精美的器具搭配，并且要注意搭配和諧，菜肴與器皿在色彩紋飾、在形態(tài)上、在空間上都要講求和諧相配，把飲食當作藝術活動來對待，不僅要一飽口福，還要從中得到一種美的藝術享受。西方人多用金屬刀叉，以及各種杯、盤、盅、碟。但西餐在裝盤配器上不像中國人這樣強調藝術美，其餐具的種類、菜肴的造型，都較為單調。簡言之，西方人重在食物的內容，而中國人則強調菜肴的形式和從中獲得的感受。近年來，隨著生活質量的提高，中國的餐飲器具正以“專業(yè)化、多元化、組合化”的新面孔亮相，為日常家庭用餐增添了新意和情趣。西方也開始注重對餐具的設計，市場上已經出現(xiàn)了各種不同風格的餐具，這些餐具通常都帶有色彩和圖案，并以各種不同的樣式出現(xiàn)，具備了觀賞性、趣味性等特點，并把餐具作為禮品來銷售。中西方飲食文化差異是明顯的，而且各有長處。隨著經濟全球化及信息交換的加快，中西飲食文化將在碰撞中融合，在融合中互補?，F(xiàn)在的中餐已開始注重食物的營養(yǎng)性、健康性和烹飪的科學性；西餐也開始向中餐的色、香、味、意、形的境界發(fā)展，中西餐飲文化將在交流中共同發(fā)展，人們將會享受到更美味、更快捷、更營養(yǎng)的食品。

第三篇：聯(lián)想收購IBM文化差異分析

組織行為學無小組討論——聯(lián)想和IBM，吉利和沃爾沃的文化差異沖突問題。

一．聯(lián)想并購IBM的文化沖突問題

【摘要】 聯(lián)想和IBM同屬于當代興起的IT行業(yè)，但它們在企業(yè)文化乃至其所代表的商業(yè)文化價值取向方面存在明顯的差異。本文從兩家企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)管理制度和市場戰(zhàn)略三個方面來分析當代中美商業(yè)文化的特征和差異，通過分析和比較，揭示出了差異的根源和利弊，為理解和促進中美商業(yè)文化發(fā)展提供以一個全新的、健康的視角。

【關鍵詞】 聯(lián)想IBM商業(yè)文化

差異

一、IT里的當代商業(yè)文化IT作為20世紀30年代興起的高科技服務行業(yè)，從時間軸上來看，它是全新商業(yè)時代到來的標志，也是當代商業(yè)文化的代表和縮影。聯(lián)想和IBM作為中美IT行業(yè)的領軍企業(yè)，它們的企業(yè)文化能夠直接反映出整個行業(yè)的價值取向。每一個時代的商業(yè)文化都會有它的時代烙印，在過去的中美商業(yè)文化研究中，大多文獻都在批斗中國的種種弊端而將美國的優(yōu)勢放大化。本文將從正面、健康的視角來比較和分析聯(lián)想和IBM背后的當代中美商業(yè)文化所獨具的特色，并給它們賦予全新的含義。

差異

二、聯(lián)想和IBM背后的中美當代商業(yè)文化

1、核心價值觀（1）中國聯(lián)想——與時俱進。各方參考文獻對于聯(lián)想核心價值觀的說法不一，有的說是“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”、“贏文化”，還有的說是“拼”、“服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”和2001年聯(lián)想副總裁杜建華提出的“12345”。聯(lián)想集團從1984年成立至今仍沒有一個統(tǒng)一不變的核心價值觀，這種情況在美國必然對企業(yè)是一個致命的威脅，但中國是一個發(fā)展中國家，經濟和政治體制不斷的變化和完善就是它的特點，例如從計劃經濟到市場經濟。在這樣特殊的國情下，聯(lián)想的核心價值觀為了適應不斷發(fā)展的國情而逐步改變，這是不斷自我更新的過程，只有這樣才能與時俱進，如圖1所示。圖1中國聯(lián)想——與時俱進（2）IBM——恪守規(guī)律。都說中國商人墨守成規(guī)，但其實最“墨守成規(guī)”的是美國商人。中國商人雖無法比擬美國的創(chuàng)新時代，但能與時俱進是當之無愧的。IBM經歷百年洗禮，仍然堅守老祖宗的“沃森哲學”——必須尊重個人、必須盡可能給予顧客最好的服務、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這三點是企業(yè)在美國生存的守則但又非常普通，發(fā)展較好的美國公司都具有這三點特征。IBM從老祖宗哲學中發(fā)展出了管理人性化、客戶第一和追求高績效文化，形成了三足而鼎立核心價值觀。美國百年來只堅持一個市場體制，并施加嚴刑峻法規(guī)范市場，在這樣嚴格統(tǒng)一的環(huán)境下企業(yè)的建立是有規(guī)律可循的。正如圖2所表示的那樣，IBM第一個找出了這個規(guī)律，在三足鼎立的基礎上從技術創(chuàng)新、制度完善等方面瘋狂的開枝散葉。圖2IBM——恪守規(guī)律

2、企業(yè)管理制度核心價值觀是企業(yè)的精神脊柱，精神脊柱的壯大或萎縮還要看企業(yè)如何調配和管理內部和外部的資源。（1）中國聯(lián)想——家長式領導、道德思想統(tǒng)一和權利調配。聯(lián)想的第一批領導班子是由中科院的11名公務員組成并且一半以上的股權為政府所控，因此聯(lián)想的管理和決策無不有中央集權的影子。然而在當今中華新生兒都高喊著言論自由和個性化的潮流中，老傳統(tǒng)的集權根本不可能造就全球化的聯(lián)想。那么當代的集權管理到底是怎樣的呢？聯(lián)想管理層的集權不是拒絕聽取或提出意見，對于改革和挽救性的意見他們的態(tài)度是當機立斷，但是對于完善性的意見則要花費很長時間去消化。但是家長制家長式領導的優(yōu)點是執(zhí)行力度高、完成獨立項目速度快。

這就是為什么聯(lián)想能夠成為國際奧委會全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供計算技術設備以及資金和技術上的支持，與此同時還能成功收購 IBM 全球個人電腦業(yè)務。如此迅速的調配整合速度，沒有家長指引和紀律制約是不可能完成的。聯(lián)想的紀律不是強行的命令，而是自愿的道德思想統(tǒng)一。無論是儒家、法家還是墨家，中國自古就有一套統(tǒng)一的道德標準。聯(lián)想推出“從我做起，共建親情文化”的統(tǒng)一道德標準，易調動員工的主觀自我約束性，促使員工主動改變自己的品行作風來配合企業(yè)的發(fā)展，無疑有利于企業(yè)的標準化和統(tǒng)一化。另一方面，也約束了員工的思維、個性和風格。此外從經濟利益層面分析，聯(lián)想的德治化管理相當節(jié)約成本的。員工的付出是基于道德標準，其索取的只是精神上的滿足感和安慰感。然而這種付出給聯(lián)想創(chuàng)造了高度統(tǒng)一的執(zhí)行力，其所帶來的經濟效益并不計入員工回報中。就算是聯(lián)想的高層也要遵循道德標準。固然他們不可能去私吞沒有分配給員工的利潤。這些利潤到底去了哪里呢？此時的聯(lián)想管理層開始動用家長的權利，將這些利潤調用到產品研發(fā)、員工培訓、售后服務和基礎建設改良中去了。這就是顧全大局下的用權利來調配資源。如果聯(lián)想的家長們一直自我反省并保持道德和理智，如果員工一直信仰道德標準并且能源源不斷得到滿足感的話，那么聯(lián)想的持久發(fā)展是絕對可行的。這兩個如果也將是長期存在的，因為這就是中國國情——不僅法制和德治相結合，經濟和道德也互相作用。雖然這種模式可以使企業(yè)存活并發(fā)展，但并沒有將資源最佳合理配置，長此以往，員工創(chuàng)造的利益將大多服務于公司和社會而不是員工自己，如圖3所示。（2）美國IBM——法制化、利益第一和效益調配。美國人多是從歐洲流放的罪犯或是狂熱淘金者的后裔，因而美國是一個道德精神并不濃厚的國家，它追求的自由、平等和民主必須建立在嚴厲的法制化框架下才可能行之有效。在這樣的前提下，聯(lián)想和IBM的不同顯而易見：聯(lián)想是用情和理讓員工配合企業(yè)、為企業(yè)改變，而IBM不斷完善人力和績效制度是在配合員工的需求，為員工的利益而改變企業(yè)。IBM對員工的工作和生活進行整合，遵循靈活的工作方式，提出“彈性辦公”的概念，使員工可以在任何時間、任何地點，以任何方式工作，重要的是在工作的同時兼顧對家人的照顧。IBM在1935年雇傭了首批25名女性系統(tǒng)工程師，同時宣布“不論男女，同工同酬”，然而美國政府直到1963年才頒布“同酬法案”。1914年，IBM就雇傭了第一個殘疾員工，而76年后，美國殘障人法案才問世。此外，IBM還培養(yǎng)每個員工對多民族、多種族、多樣文化的包容心理，為不同性取向的員工創(chuàng)造平等、開放和包容的環(huán)境。上述行為并不是IBM的親情政策或者道德約束，IBM這么做的唯一目的就是為了讓員工給它創(chuàng)造更大的經濟利益。IBM管理層將員工看作是他們的第一批顧客，從工作時間、員工年代、性別、種族、性取向等方面對員工進行市場細分，按員工的特質來進行需求配置，從而提高績效管理和員工忠誠度。與此同時，IBM受法律制約也必須這么做。如果員工的付出沒有得到相應的利益回報，員工可以將公司告上法庭；如果公司想要員工為其付出更多，必須先完善自身，員工才愿意與其平等交易。在思想和道德不統(tǒng)一的環(huán)境下，IBM想要員工為企業(yè)付出更多，其必須按效益相應的回饋利潤給員工，從而形成了按效益來調配資源。IBM和員工的目標共同化為企業(yè)提供了長久發(fā)展并帶來資源的最佳合理配置，如圖4所示。

3、市場戰(zhàn)略（1）中國聯(lián)想——步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打。聯(lián)想作為發(fā)展中國家的跨國企業(yè)，深知沒有國內的堅實基礎難以攻下發(fā)達國家的壁壘，所以在穩(wěn)扎穩(wěn)打的全球化戰(zhàn)略中它打響的第一槍不是大舉攻外，而是夯實大本營。聯(lián)想將消費者分為個人及家庭用戶、成長型企業(yè)、政教及大型企業(yè)三個等級，進而推出各系列品牌以滿足不同消費群。為了進一步鞏固內地市場占有率，通過細化國內消費者在需求和購買力上的差異化，聯(lián)想不僅鎖住了白領和游戲類的高端用戶，更敏銳的抓住了跨國企業(yè)容易忽視的農村和大學生的低端用戶。中國2/3的人口都是農民，他們是聯(lián)想在國內站穩(wěn)腳跟的基石；而大學生將是未來社會的中流砥柱，是聯(lián)想長線投資的潛力股。顯然，聯(lián)想抓住了中國最具影響力和潛力的用戶群，這正是它步步為營的核心。

（2）美國IBM——創(chuàng)新和冒險精神。當聯(lián)想在PC和電子領域穩(wěn)扎穩(wěn)打時，IBM早于五年前摒棄了硬件行業(yè)，而主攻軟件和信息服務領域。IBM的“智慧的地球”計劃是未來十年中IBM戰(zhàn)略發(fā)展的核心，IBM每年的研發(fā)投資達60億美元，其中一半都用在“智慧的地球”項目上。該戰(zhàn)略定義大致為：將感應器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、建筑、大壩、油氣管道等各種現(xiàn)實物體中，形成物物相聯(lián)，然后通過超級計算機和云計算將其整合，實現(xiàn)社會與物理世界融合。在此基礎上，人類可以以更加精細和動態(tài)的方式管理生產和生活，提高資源利用率和生產力水平，改善人與自然間的關系。當IBM提出這項發(fā)展計劃的同時，也描繪出了IT行業(yè)未來的走勢，從而又一次證明了IBM是IT行業(yè)的領軍者，它向世人展示了它的創(chuàng)新與冒險精神。

差異三.中美當代商業(yè)文化差異給我國的啟示每個企業(yè)都有自己的獨特之處，有特色的企業(yè)文化才具有生命力和競爭力。但是只要談到中美商業(yè)文化對比，大多國內學者都將我國的民族特色當作弊端進行批斗而將美國的優(yōu)勢夸張化，這種偏見的根源是中國不如美國經濟發(fā)達。如果中國經濟超越了美國，我們還會說自己的管理方式和企業(yè)文化不如美國嗎?我國經濟已騰飛30年之久，其持續(xù)發(fā)展的事實已經描繪出一幅具有中國特色商業(yè)文化雛形的藍圖。我們應該拋開以往的偏見，以全新的、健康的視角看待中國當代商業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展。另外，我國商業(yè)文化在很多方面的確不如美國完善和健全。美國的先進自然有很多優(yōu)勢值得我國學習和借鑒，但我們在取經時不可盲目的取其精華，并不是所有的精華都符合我國自身的國情。我們要學習的是最適合自己的精髓，并結合本國國情創(chuàng)造性營造出適合本土企業(yè)發(fā)展的商業(yè)文化環(huán)境。一個保有自身特色的民族企業(yè)和國家才可能在世界上做一個領導者，而不是追隨者！

第四篇：文化差異

沃爾瑪企業(yè)文化和中國企業(yè)文化的對比

瀏覽次數(shù)：1548次懸賞分：0 | 提問時間：2008-5-15 15:29 | 提問者：米飯團子86

其他回答 共1條

沃爾瑪屬于美國典型企業(yè)~~ 無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的與眾不同。這是長期以來形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為服務顧客的事業(yè)而奉獻。

長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責任心。

山姆。沃爾頓曾經說過，“因為我們工作如此辛苦，我們在工作過程中，都希望有輕松愉快的時候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是?工作中吹口哨?的哲學，我們不僅僅會擁有輕松的心情，而且會因此將工作做得更好?！?/p>

第一，尊重個人。

沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的三個基本原則的第一條是“尊重個人”。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人。在沃爾瑪內部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。該公司一位前副董事長曾經說，“我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實現(xiàn)杰出的目標。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應受到尊重和尊嚴的待遇”。

在沃爾瑪公司里，員工是最大的財富，他們有一套特殊的對待員工的政策，不稱員工為雇員，而稱之為合作者、同事，一線員工可以直接與主管以至總裁對話，而不必擔心報復。員工以佩帶“我們的員工與眾不同”的胸牌而自豪，充分體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)莫毺貭I銷內涵。

第二，加強團隊合作精神，鼓勵員工與領導者以及員工之間的溝通。

在連鎖經營中，老板不可能事事親力親為，沃爾頓這位零售業(yè)巨子總是把事業(yè)的成功歸功于公司的同仁，他把員工看作是公司成功的最重要因素。他說：“要和同仁分享利潤，視同仁為伙伴，你們一起工作的成績將超乎你所能想象的，你的行為要象是一位為合伙人服務的的領導者。”要想讓員工好好地招呼顧客，就先得好好地招呼他們。

沃爾頓的成功第七法則是這樣說的：“聆聽公司內的每個人的意見，并設法讓他們暢所欲言，站在第一線的同仁，他們是真正和顧客談話的人，只有他們知道才發(fā)生了什么事，你最好知道他們所知道的事，這是全面管理的真正意義。將權下授，而下情可以上達，讓員工將好的構想提出來?！保@便是沃爾瑪成功的秘訣。

第三，沃爾瑪建立良好的培訓機制。

培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設立培訓圖書館，讓員工有機會新聞記者資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司后，經過崗位培訓，員工對公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業(yè)發(fā)展的原動力，并把這個道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和未來的經營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。

沃爾頓把這些原則融入他所熱愛的事業(yè)中，把創(chuàng)新、熱情的工作精神注入沃爾瑪連鎖店，激發(fā)每一位員工的熱情和創(chuàng)造力，使沃爾瑪事業(yè)在激烈的競爭中一路領先。

曾有一位經濟學家評論說：“沃爾瑪成功的第一步是通過低廉的價格商品和優(yōu)質的服務去征服消費者，從而不斷擴大規(guī)模，并強化自身的規(guī)模優(yōu)勢。而其能夠成為世界第一大零售商的最關鍵一步，則是完成對整個連鎖網(wǎng)絡的整合，通過富有生命力的企業(yè)文化和現(xiàn)代化的技術設備，抵消了因規(guī)模過大則可能出現(xiàn)的兩大問題，即：管理成本過高或管理漏洞百出，使沃爾瑪總部能夠高效地控制整個網(wǎng)絡。中國企業(yè)文化發(fā)展趨勢評介

作者：牛正乾、李慶

隨著新世紀的到來，企業(yè)文化建設必將呈現(xiàn)出新的時代特征：

（一）企業(yè)文化對企業(yè)興衰、企業(yè)發(fā)展所起的作用將越來越顯著、越來越大

哈佛商學院的著名教授約翰·科特推出了一本很有名的《企業(yè)文化與經營業(yè)績》的著作，提出了一個重要論斷，就是：企業(yè)文化對企業(yè)長期經營業(yè)績有著重大的作用，在下一個十年內企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關鍵因素。企業(yè)興衰、企業(yè)發(fā)展當然是由多種因素形成的。但企業(yè)文化肯定對企業(yè)興衰是一個十分重要的因素。

我們常說企業(yè)文化是一種力，那么這個“力”有多大？這個“力”表現(xiàn)在哪些方面？從國內外一些企業(yè)文化搞得好的企業(yè)來看，企業(yè)文化力，首先是凝聚力，第二是激勵力，第三是約束力，第四是導向力，第五是紐帶力，第六是輻射力。這六種“力”，也可以叫六種功能。企業(yè)文化的這六種力量、六大功能，在未來企業(yè)的發(fā)展中將越來越明顯、越來越強烈地表現(xiàn)出來。

(二)企業(yè)文化教育的發(fā)展同企業(yè)的經營活動和管理創(chuàng)新將更加緊密地結合起來。企業(yè)文化將更為突出表現(xiàn)為它是一種市場經濟中的微觀文化、企業(yè)經營管理文化

過去人們常常把企業(yè)文化等同于企業(yè)文體活動，這是需要糾正的一個種片面的觀點。它只是企業(yè)文化的一個內容，企業(yè)文化的核心內容不在這里。企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期經營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經營境界和廣大員工所認同的道德規(guī)范和行為方式。明確企業(yè)文化的這些主要內涵，這是十多年來大家所取得的一個共識。今后，企業(yè)文化將主要向著這個方面進行深化和拓展。我贊成科龍集團黨委副書記李棣強提出的“科龍”的文化管理是“將企業(yè)經營理念和價值觀體現(xiàn)在企業(yè)管理制度中，體現(xiàn)在經營實踐中，體現(xiàn)在員工的行為方式中，由此構成一個良好的組織氣氛，影響員工的工作積極性和凝聚力，以文化的力量推動企業(yè)的進一步發(fā)展?！边@樣就抓住了企業(yè)文化建設的實質和根本內涵。

------------------

(三)企業(yè)結盟取勝，實施雙贏戰(zhàn)略將必然要追求“文化溝通”和“雙贏思維”的發(fā)展

協(xié)作競爭、結盟取勝、雙贏模式，這是美國著名的麥肯齊咨詢公司提出的21世紀企業(yè)新戰(zhàn)略，他們專門推出了《協(xié)作型競爭》一書。

據(jù)國外資料估計，過去三年中，世界上大致有3.2萬家公司進行聯(lián)盟。這其中，有3/4是跨國聯(lián)盟。

特別引人注目的是今年美國在線與時代華納及5月份倫敦證券交易所與法蘭克福交易所結盟，還有世界上大汽車公司同因特網(wǎng)雙雙結盟，出現(xiàn)了“福特--雅虎”、“通用--在線”。

在國內，最近，“東方通信”與諾基亞以優(yōu)勢資源進行協(xié)作。中國家電行業(yè)的兩巨頭“科龍”與“小天鵝”在電子商務方面達成合作協(xié)議。“科龍”領導告別講到了新經濟中融合與共享、競爭與合作的問題。合作結盟的目的有的是為了優(yōu)勢互補，資源共享；有的是為了彌補缺陷，分擔風險；有的是為了降低交易成本；有的是為了聯(lián)手角逐市場。結盟合作，實現(xiàn)雙贏的形式，也是多種多樣的。作為制造企業(yè)，既可以與供應商、與經銷商結盟取勝，也可以與競爭對手協(xié)作結盟，實現(xiàn)雙贏。這種雙贏模式，不僅可以用在產品制造方面，也可以用市場營銷方面?！翱讫垺迸c“小天鵝”在電子商務上的合作也是個范例。但不管何種形式協(xié)作、結盟，雙贏模式都必須有文化溝通，有雙贏文化和雙贏智慧、雙贏思維方式。這種發(fā)展趨勢可能比人們今天預料的還要快，它將越來越受到重視。

(四)企業(yè)精神的概括和提煉更加富有個性特色和獨具的文化底蘊

以往，許多企業(yè)的企業(yè)精神常常用求實、創(chuàng)新、開拓、進取或加上拼搏這些詞語加以概括。應當說這些詞語都是好字眼，都很重要，但大家都用這些詞語表達，就失去了企業(yè)精神的鮮明個性和特色，變成了所謂工業(yè)企業(yè)中標準件的組合。這也就使某個企業(yè)的企業(yè)精神變成了所有企業(yè)共有的“企業(yè)界精神”。北京同仁堂的“濟世養(yǎng)生”、“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，一聽就知道是同仁堂所獨有的。杭州胡慶余堂“戒欺”，大家都知道這是胡慶余堂的企業(yè)精神。還有，寧波雅戈爾集團的“裝點人生，服務社會”，既有行業(yè)特點，又有獨具的文化底蘊。大連燃料總公司的“燃燒自己，溫暖他人”，也提煉得好，好就好在有行業(yè)特點，又體現(xiàn)了員工的奉獻精神。企業(yè)精神的概括和提煉，在表達上，將會越來越體現(xiàn)共性與個性的統(tǒng)一，突出個性，不求其全，但求其特，求其有獨具的文化魅力。

(五)在企業(yè)文化建設中，將更加注重企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的人格化和“人企合一”的境界

價值觀是企業(yè)文化的核心，而“英雄人物”則是企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的人格化。在“英雄人物”中有“共生英雄”的提法，值得重視。何為“共生英雄”？“他的心在企業(yè)，企業(yè)在他心中”。這就是企業(yè)“共生英雄”的概括。這樣的人，與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、共命運。從優(yōu)秀的企業(yè)文化建設來看，還不就是培養(yǎng)越來越多的“共生英雄”，實現(xiàn)“人企合一”的境界嗎？創(chuàng)造、構建這樣的文化氛圍，對于發(fā)揮員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性極為重要。這個問題也會越來越引起重視。

------------------

(六)“學習型組織”的企業(yè)文化將更加受到關注

未來最成功的企業(yè)將是個“學習團體”，學習越來越成為企業(yè)生命的源泉?！氨饶愕母偁幷邔W得快的能力也許是惟一能保持的企業(yè)競爭優(yōu)勢”，這正在成為共識。所以要克服“學習智障”，企業(yè)每個人要學習，而且要變個人學習為企業(yè)團隊學習，使企業(yè)成為學習型組織。

學習不僅要掌握知識，而且要善于開發(fā)智力、開發(fā)智慧。因為智力、智慧以知識為基礎。有知識并不等于有智力。有了知識還需開發(fā)智力。那么，什么是智力呢？

據(jù)《智力全書》介紹，美國《教育心理學》雜志曾邀請了17位知名的心理學家，請他們每人為智力作出一個定義，以期集思廣益，一錘定音。然而事與愿違，他們各抒已見，結果在對智力的看法上有很大分歧。至今，國內外心理學

第五篇：文化差異

文化差異

跨國并購面對的不只是企業(yè)層面的文化差異及沖突，還包括國家文化的差異及沖突，因此并購雙方對彼此文化的認同和接受程度就成了文化整合的關鍵因素。企業(yè)并購的文化整合，指對企業(yè)并購中不同企業(yè)文化沖突的管理，是并購企業(yè)的文化經歷沖突—認同—協(xié)調—重塑的過程。從文化角度看，企業(yè)并購過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程，同時，也是兩種企業(yè)文化交匯、沖突、融通、整合的過程。企業(yè)并購中的文化整合對并購的成敗是至關重要的。

面對文化差異，跨國并購應如何應對文化整合的挑戰(zhàn)？

首先，需要在尊重與信任的基礎上，進行有效的交流，加強溝通和融合。要互相尊重，求同存異。

其次，應該實行本土化經營?？鐕①徬胍〉妙A期的效果，關鍵是看能否有效地駕馭資源，使之產生應有的價值。本土資源必須結合本土化的經營思想，才能最大地發(fā)揮資源的優(yōu)勢，尤其是人力資源本土化。

第三，強化公司的社會責任，提升中國企業(yè)在跨國并購中的形象。讓當?shù)厣鐣c公眾對中國企業(yè)放心，主動與中國企業(yè)合作，提升中國企業(yè)的品牌價值和美譽度。

在過渡期，應維持現(xiàn)狀，保留現(xiàn)有的企業(yè)價值、管理人員、管理方式，才不會引發(fā)更激烈的沖突。