第一篇：解讀領(lǐng)導(dǎo)秘訣(精編)（寫寫幫推薦）

解讀領(lǐng)導(dǎo)秘訣（編撰/長弓）

有道是：當(dāng)局者迷，旁觀者清，信哉斯言！

項潤：策劃人，詩人。曾任中外合資企業(yè)總經(jīng)理。組織有營銷策劃團(tuán)?，F(xiàn)在北京派力營銷策劃有限公司組織派力營銷書籍的編輯工作。曾主持黑龍江鶴王乳業(yè)集團(tuán)公司、黑龍江愛蓓特食品有限公司、中國機(jī)械第三安裝工程公司、中佳化工有限公司、等十?dāng)?shù)家大、中型企業(yè)的CT導(dǎo)入、產(chǎn)品上市推銷、企業(yè)文化建設(shè)設(shè)計、管理咨詢等項內(nèi)容的活動。發(fā)表有《中國企業(yè)家宣言》、《企業(yè)興亡誰人定》、《CT宣言》、《我與鶴王理念》、《一個經(jīng)營者的內(nèi)心獨白》、《企業(yè)文化建設(shè)論》、《從腦庫的發(fā)展看軟科學(xué)的應(yīng)用研究》、等文章數(shù)十篇。論著有《管理九章》，詩集有《綠色的涌動》、《紅色的炫惑》等。

一、核心任務(wù)：首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須“明確自己的核心任務(wù)”是什么？“并緊緊的抓住 它”，“要抓緊，抓而不緊，等于沒抓。伸著巴掌樣子像抓，但是不握緊，還是抓不住東西?！泵珴蓶|“要抓緊”這段語錄形象的比喻了領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對核心任務(wù)的態(tài)度。其次是，應(yīng)將核心任務(wù)的完成分成若干階段，并制定階段性的目標(biāo)，以及完成目標(biāo)的措施、方法和手段。第三，圍繞目標(biāo)不失時機(jī)地進(jìn)行造勢活動。

第四，企業(yè)家應(yīng)本著“文攻經(jīng)固”，企業(yè)要本著“經(jīng)功文固”的策略生存?！拔幕敲魈斓慕?jīng)濟(jì)?！标P(guān)于“文攻經(jīng)固”和“經(jīng)功文固”，美國通用電氣（GE）的持續(xù)增長模式是一個很好的說明。GE持續(xù)增長的第一根支柱“知天”（凝聚人心）：憑什么來指導(dǎo)我們的思想？應(yīng)是遠(yuǎn)景、核心價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)。怎樣凝聚人心？你的基本動力、向心力、凝聚力是什么？創(chuàng)造遠(yuǎn)景的關(guān)鍵在于，金錢不能說明企業(yè)存在的價值。創(chuàng)造核心價值觀的關(guān)鍵在于，不能依賴權(quán)力和金錢來激勵員工。知天的邏輯是：“天令其亡，必令其狂，若神不在，一切皆無”。持續(xù)增長的第二根支柱知地（整合業(yè)務(wù)鏈）：憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？今天，明天和后天的錢從哪里來？業(yè)務(wù)鏈的戰(zhàn)略安排應(yīng)該是：第一層面，目前的贏利業(yè)務(wù)，目的是盈利、拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)。企業(yè)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，直接影響著企業(yè)的近期業(yè)績，是維護(hù)企業(yè)存在和拓展第二、第三層業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。如何保持和發(fā)展核心業(yè)務(wù)的競爭地位呢？必須挖掘現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的潛力，通過創(chuàng)新延長核心業(yè)務(wù)的生命周期，以擴(kuò)大經(jīng)營額和利潤。第二層面，建立新興業(yè)務(wù)。第三層面，創(chuàng)造有生命力的種子業(yè)務(wù)，以保證企業(yè)的不斷地持續(xù)增長。我們不妨自我提問一下，我們能否獲得持續(xù)增長?

1、我們的核心業(yè)務(wù)是否帶來了足夠的盈利？是否有強(qiáng)烈的業(yè)績指導(dǎo)方針來增加利潤和創(chuàng)收？我們的成本結(jié)構(gòu)是否有產(chǎn)業(yè)競爭力？經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定？銷售份額是否增長或保持穩(wěn)定？是否有對抗環(huán)境變革的準(zhǔn)備？

2、是否有接替核心業(yè)務(wù)的新興業(yè)務(wù)來創(chuàng)造同樣或更多的盈利？這些新業(yè)務(wù)在市場上是否走勢看好？我們是否準(zhǔn)備了大筆投資加速其生長？投資者對新興業(yè)務(wù)的信心如何？這些新興業(yè)務(wù)是否吸引了卓越人才加入我們的組織？

3、種子業(yè)務(wù)：領(lǐng)導(dǎo)層是否足夠地關(guān)心增長機(jī)遇和產(chǎn)業(yè)變革問題？與過去相比，這些待選項目是否有了大的不同？我們是否有找出了有效的辦法將這些項目變成新業(yè)務(wù)？我們是否有量化的、具體步驟來加速這些項目的應(yīng)用？知地的邏輯告訴我們：企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈，對企業(yè)的真正挑戰(zhàn)，是對企業(yè)文化包容度的挑戰(zhàn)。

第五、專注。是要全身心的投入，一心一意，集中精神。其中，一忌葉公好龍。古代寓言中有個叫葉公的，非常愛好龍，家里的器物上畫著龍，房屋上也刻著龍。真龍知道了，就到葉公家里來，把頭探進(jìn)窗戶，葉公一看見，嚇得面如土色，拔腿就跑。（見于漢代劉向《新序·雜事》）葉公好龍比喻名義上愛好某事物，實際上并不真愛好。真愛好，就要全身心的投入。二忌啥都想干，淺嘗輒止，啥都干不成。俗話說“十字路上摔一跤——八下?lián)洹保抖枷敫?，啥都干不成?！皽\嘗輒止”，淺嘗，對知識、問題不往深處研究，浮皮潦草，做表面文章。輒止，剛?cè)腴T就停止了鉆研。這與葉公好龍豈非同出一轍。做事業(yè)不能專注，不能全身心的投入，是領(lǐng)導(dǎo)者的大忌。企業(yè)發(fā)展有著階段上的差異性，在圍繞核心任務(wù)工作的前提下，專注于階段性的主題，也是經(jīng)營者的必修內(nèi)容。失敗者往往因失去專注而在紛雜的事務(wù)中迷失方向。

二、文化的力量。沒有文化的企業(yè)是愚蠢的企業(yè)。企業(yè)文化不是企業(yè)擁有多少工程師、經(jīng)濟(jì)師，也不是多少人擁有文憑，指的是企業(yè)擁有什么樣的發(fā)展觀念、對員工的武裝程度、企業(yè)在發(fā)展過程中的嬗變，即超越自我的能力。

企業(yè)的三個發(fā)展階段：積累、積聚、巨變。積累：積少成多逐漸聚集——資產(chǎn)、資本、知識、經(jīng)驗等；積聚：不但要變多變大，重要是變強(qiáng)——企業(yè)的凝聚力、核心競爭力，領(lǐng)導(dǎo)能力、員工的觀念、技能、積極性、創(chuàng)造性等；巨變：巨大的變化，天翻地覆，從精神風(fēng)貌、企業(yè)形象、經(jīng)濟(jì)實力，成為長盛不衰，持續(xù)增長，而不是曇花一現(xiàn)。

文化的丟失是生存權(quán)的丟失，文化的缺憾必然帶來企業(yè)的畸形。因為，文化是企業(yè)的制導(dǎo)系統(tǒng)、經(jīng)絡(luò)系統(tǒng)，決定著企業(yè)這個經(jīng)濟(jì)動物的發(fā)展速度和狀態(tài)，有什么樣的文化，便有什么樣的企業(yè)發(fā)展速度和狀態(tài)?！拔幕敲魈斓慕?jīng)濟(jì)”?！按嬖诘钠髽I(yè)”，上升是“有實力的企業(yè)”，再上升則是“有形象的企業(yè)”；而“有文化的企業(yè)”才能躋身塔尖的位置?？梢哉f，現(xiàn)代企業(yè)的競爭，不但是資本的競爭，產(chǎn)品質(zhì)量的競爭，更是人才的競爭、文化素質(zhì)和文化實力的競爭。

正泰集團(tuán)（溫州.-柳市）董事長南存輝講過一段蘊含文化，富有哲理的話，他說：“企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭，只有充分發(fā)揮人的主觀能動性，才是企業(yè)實現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益的根本所在。經(jīng)濟(jì)效益植根于人的行為之中，植根于人的價值觀與文化中。對企業(yè)來說，最可貴的不是機(jī)器設(shè)備，而是人，是人的素質(zhì)，是企業(yè)對員工長期文化教育、文化投入的結(jié)晶?？梢哉f，文化是明天的經(jīng)濟(jì)?！?/p>

為了這個“明天的經(jīng)濟(jì)”正泰投資百萬資金創(chuàng)辦了教育培訓(xùn)中心。1997年11月7日，溫州第一所由企業(yè)創(chuàng)辦的大學(xué)——上海理工科大學(xué)正泰學(xué)院，宣告成立，從而是正泰擁有了培訓(xùn)中、高級技術(shù)人才的搖籃。為了這個“明天的經(jīng)濟(jì)”正泰的黨總支，攜同工會、青年團(tuán)、婦代會在員工中有聲有色地開展政治思想、時事教育，人生觀和價值觀教育。為了這個“明天的經(jīng)濟(jì)”正泰創(chuàng)立了評選“正泰品牌人”的制度，使之成為凝聚人、激勵人的一種價值坐標(biāo)。精心塑造正泰的價值坐標(biāo)，正是正泰文化力的核心內(nèi)容。那些昔日追求個人發(fā)財致富的股東們，如今認(rèn)準(zhǔn)了“生命的質(zhì)量，不等于錢的數(shù)量”，走出了獲取利潤為唯一目的的狹隘圈子，決心把人生的價值觀定位在“振興民族工業(yè)”上，這是何等巨大的變化。這種變化，難道不正是正泰文化力與生產(chǎn)力交融的一種顯現(xiàn)嗎？如今“立足民族志氣，創(chuàng)造世界名牌”已成為正泰人最根本的精神驅(qū)動力。它，凝聚人、陶冶人、造就人，同時也塑造著正泰的形象，推動著正泰向“有文化的企業(yè)”這個目標(biāo)邁進(jìn)。

與此相反的是，山東省萊州市神堂鎮(zhèn)丁家村，丁煥相創(chuàng)辦的“宏祥”，不能不說是“一面鏡子”。創(chuàng)業(yè)——輝煌——衰落，“宏祥”的神話悄然破滅了。一個曾號稱年銷售額達(dá)13.9億元的企業(yè)，怎么會一下子成了市場經(jīng)濟(jì)海洋中的“泰坦尼克”呢？首先是，錢來的不對，貸款太多，債臺高筑，4億元以上，而宏祥的資產(chǎn)總額只有4.1億元，資債相抵宏祥已經(jīng)賠空。其次是，花錢的方向不對?？醇移髽I(yè)只有一個鋼瓶廠，有規(guī)模、有聲譽、有競爭力。如果一直握住鋼瓶的拳頭不放，不至于一落千丈。宏祥跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國界的上大項目。

1997年宏祥三項主要產(chǎn)品（冰柜、鋼瓶、殯儀設(shè)備用品）的實際銷售收入4500萬元，是宏祥自報全年銷售收入13.9億元的三十分之一；自稱實現(xiàn)利稅8026萬元，而地稅局透漏實際交稅也就

一、兩萬元之間。從1993年起，宏祥押上全部家當(dāng)和公司2000名員工的生計，到印度、老撾、非洲、南美洲跨國經(jīng)營。結(jié)果猶如黃鶴一去不復(fù)返，總裁丁煥相一行四人躑躅南美洲沒有下文。

作為宏祥集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者及領(lǐng)頭人，丁煥相做出了巨大的貢獻(xiàn)，他站在比別人高的角度為貧窮的丁家村尋找一條脫貧之路，他用那具有超凡的眼光與行動創(chuàng)出了“宏祥”，并樹立了巨大的威信。但是，盡管他有說一不二的權(quán)力，這并不意味著“宏祥”事事都可以按著他的意愿來辦。在眾多弊端和問題中，有不少是他明知要發(fā)生的，但卻無可奈何地任其發(fā)生。盡管丁家村已經(jīng)富裕起來，但村里不少人存在嚴(yán)重的小農(nóng)意識，時時束縛著丁煥相的手腳，使他不少高瞻遠(yuǎn)矚的規(guī)劃，如大宏祥戰(zhàn)略、人才招聘戰(zhàn)略等等，在實施過程中阻力重重。源于他本人自身知識和眼光的局限性，他的行為不可避免地表現(xiàn)出眼高手低的一面。長期的大權(quán)在握也是他常常表現(xiàn)出獨斷專行?？v觀宏祥走過的軌跡，留給人們的是太多的警醒和思索。對于與宏祥相似的企業(yè)，宏祥實在是“一面鏡子”。

海爾的企業(yè)文化，秦駿倫教授在《創(chuàng)新經(jīng)營》中把它總結(jié)為一個球型結(jié)構(gòu)，即：外層是物質(zhì)文化、中間是制度文化、核心是追求卓越，敬業(yè)報國。

北京大學(xué)海爾問題專家薛旭，在他的《觀摩海爾模式》中，對海爾的企業(yè)文化進(jìn)行了深層次的研究和探索。他指出，海爾企業(yè)文化的塑造重點歸納為兩個主線、三大模式與三個體系。

（一）、兩個鮮明的主線，第一，是將源源不斷的人才培養(yǎng)成為符合公司文化的人才。即塑造機(jī)制，使全體員工都具有共同的文化理念；第二，是持續(xù)堅持將不符合公司文化要求的人不斷地清除出去。即淘汰機(jī)制，將不合乎企業(yè)文化的人淘汰出組織。

（二）、圍繞兩條主線，海爾形成了人才、文化體制的三大模式：賽馬機(jī)制——人才選拔模式；文化塑造機(jī)制——文化環(huán)境的建設(shè)模式；培訓(xùn)機(jī)制——企業(yè)文化的灌輸模式。

以賽馬機(jī)制為核心的人力資源管理體系，是文化的最基礎(chǔ)的塑造體系。在海爾，人的管理與文化緊密的結(jié)合在一起。管人的出發(fā)點是構(gòu)成鮮明的企業(yè)文化；而評價人的根本標(biāo)準(zhǔn)也是企業(yè)文化。在海爾文化與人才是海爾人力資源管理模式與企業(yè)文化建設(shè)模式的兩個基本點。體現(xiàn)在員工身上的行為特征是，工作有能力、有激情。具體表現(xiàn)在自覺工作的態(tài)度、自主工作的精神和自我創(chuàng)新的能力。海爾的管理制度，其實就是海爾文化、人才體系建設(shè)的根本工具。對于優(yōu)秀人才來說，賽馬機(jī)制是鞭策他們奮發(fā)向上的啟動器；對于不適合海爾文化和管理的人來說，制度和管理是將這些人分離出海爾的壓力機(jī)。制度面前人人平等，文化建設(shè)有章可循。培養(yǎng)人才就是培養(yǎng)文化，落實文化，就是管理員工。

文化塑造模式，包括三個支柱或者叫三個體系。

1、要建立一套先進(jìn)的文化理念與文化原則。即理念體系，企業(yè)要明確：提倡什么？要求什么？需要什么？

2、要建立一套保證文化的完整規(guī)章制度。即制度體系，制度規(guī)定：試用員工是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，合格員工是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)秀員工是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)；制定規(guī)定：下道工序可以向上道工序要求賠償；自主管理班組，就是班組管理的方向等等。這些制度文化的文化提倡體系，成為文化塑造和維護(hù)的有力工具。

3、要建立文化的維護(hù)體系。即對不符合企業(yè)文化行為的監(jiān)督與處理體系。如：試用員工工作不合格就要下崗；出現(xiàn)問題的員工要在日清欄中明確列出，并張榜公布。干部分為合格干部、試用干部和優(yōu)秀干部。試用干部，就是工作出了問題還留在工作崗位上，但要學(xué)習(xí)與改進(jìn)的干部；對典型案例的責(zé)任人的名字要公布在公司的報紙上，并發(fā)動員工圍繞這種行為進(jìn)行討論，這樣就形成組織內(nèi)的輿論系列監(jiān)督。在這一套嚴(yán)格的管理體系下，適應(yīng)海爾文化的人留下了；不適應(yīng)海爾文化的人被淘汰了。留下的人逐步成為公司的文化中堅。而當(dāng)這種大浪淘沙的工作完成后，公司的主體將由一批具有共同文化觀的人構(gòu)成。而企業(yè)文化也因為這些人鮮明的行為特征，而充分地展示在世人面前，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動力源。因此可以說海爾的人才文化體系是海爾增長的動力源。

最后是培訓(xùn)體系，即，企業(yè)文化的灌輸模式。培訓(xùn)體系包括兩個方面的內(nèi)容：

1、是文化的培訓(xùn)體系；

2、是執(zhí)行企業(yè)文化的方法培訓(xùn)體系。海爾的培訓(xùn)，內(nèi)外結(jié)合，對企業(yè)員工從工作技能和企業(yè)文化兩個角度進(jìn)行完整的培訓(xùn)，從而有效推動了企業(yè)的發(fā)展。

管理學(xué)家彼德·德魯克說過：對管理理論，必須看成既是一種科學(xué)，又是一種文化；既是一種能加以客觀驗證的各種發(fā)現(xiàn)的陳述，又是一種信念和經(jīng)驗的體系。企業(yè)要成功地對員工實施管理，就不能忽視文化的作用。什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化的內(nèi)涵和功能是什么？只有正確的認(rèn)識它、理解它，并腳踏實地的實施它，企業(yè)文化才能發(fā)揮它應(yīng)有的作用。

(一)、對企業(yè)文化的準(zhǔn)確定位：企業(yè)文化是市場經(jīng)濟(jì)條件下的微觀經(jīng)營管理文化。它的主要內(nèi)容是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中所形成的企業(yè)精神、價值觀念、文化氛圍以及廣大員工認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。

(二)、企業(yè)文化的功能：

1、把企業(yè)員工、上下各方團(tuán)結(jié)在一起的一種凝聚力。

2、企業(yè)精神和價值觀念引導(dǎo)員工應(yīng)該怎么做，不應(yīng)該怎么做。

3、企業(yè)文化能激勵員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)員工潛在的能力。研究表明，沒有激勵的，潛在能力只能發(fā)揮10-30%；有物質(zhì)激勵的，可以發(fā)揮其50-80%的能力；而精神激勵能使員工發(fā)揮80-100%，甚至超過100%的能力。物質(zhì)激勵到一定程度反而出現(xiàn)邊際遞減現(xiàn)象，而精神激勵則更持久、更強(qiáng)大。

4、企業(yè)理念、企業(yè)精神能夠發(fā)揮一種“軟”的約束作用，實際也是企業(yè)的一種免疫功能。

5、企業(yè)文化也有紐帶作用，即：嚴(yán)格的強(qiáng)權(quán)管理與物質(zhì)利益刺激方面的紐帶；精神境界與道德規(guī)范方面的紐帶。二者缺一不可。

6、協(xié)調(diào)與溝通功能——內(nèi)外部的一種文化溝通，7、創(chuàng)新功能，企業(yè)文化是推動企業(yè)創(chuàng)新的一種無形力量。

“文化是明天的經(jīng)濟(jì)”，讓我們牢牢記住這句話吧！

三、建立機(jī)制。隨著企業(yè)的發(fā)展，許多經(jīng)營者有一種力不從心、今不如昔的感覺，過去得心應(yīng)手的招法不靈驗了。這是社會進(jìn)步、企業(yè)進(jìn)步的結(jié)果，但到了這一步，也正是經(jīng)營者必須審視自己企業(yè)機(jī)制的時候。什么叫機(jī)制？有機(jī)體的構(gòu)造、功能及相互關(guān)系。企業(yè)的機(jī)制應(yīng)該是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部各個組織的有效功能以及各組織間的相互關(guān)系。不少企業(yè)靠血緣、地緣、學(xué)緣、友緣、政緣等關(guān)系，以及土法上馬；十來個人、七八條槍創(chuàng)下了不錯的基業(yè)，但隨著事業(yè)的發(fā)展，指揮不動、動作不靈，甚至各揣心事等問題接踵而至。這時候，企業(yè)就必須建立一套屬于自己的機(jī)制。這樣的機(jī)制應(yīng)該是在賢者居上（賢者：賢達(dá)、賢德、賢惠、賢良、賢明、賢能、賢淑，即有德行、有才能的人）、能者居中（能者：有才干、有技能、有本領(lǐng)，或在某方面專長出眾的人）、工者居下、智者居則（智者：聰慧、有見識、有辨析判斷力，能出謀劃策者）原則指導(dǎo)下的機(jī)制＋制度＋運行，只有運行，才是活的機(jī)制。無此器，公司也不是公司。值得指出的是，機(jī)制不能復(fù)印、照搬。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有不同的層次和各個職能部門組成；企業(yè)的規(guī)章制度要有人來制定并貫徹執(zhí)行；企業(yè)內(nèi)部全體員工團(tuán)結(jié)一致，為了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而迅速行動、共同奮斗，促使企業(yè)機(jī)制運作起來。由此推論，企業(yè)的人力資源管理是企業(yè)運行的核心。能者上，庸者下是很多企業(yè)都在倡導(dǎo)的一種用人機(jī)制。但是，真正能夠理解它、讀懂它并運用自如的確很少。什么是能？什么是庸？周克的《能與庸的鑒戒》有可能給我們以啟迪。

魏、蜀、吳三國的興衰，固然有其深刻的政治、經(jīng)濟(jì)原因，但，統(tǒng)治者個人素質(zhì)的優(yōu)劣，往往會加速或延緩國家興衰過程，這是不爭的事實。縱觀《三國演義》，立國者的偉業(yè)可用一個“能”字概括；后繼者的敗跡亦可以用一個“庸”字打發(fā)。能庸轉(zhuǎn)承，換了人間。立國者的“能”是何能，擇其精要：曹操突出用謀略，劉備突出結(jié)人心，孫權(quán)突出采眾智。但又不獨行其道，而是因地、因時、因事、因人，相容互補(bǔ)、交合運用。用謀略的有采眾智的因素；結(jié)人心的有韜略的指導(dǎo)；采眾智的有人心的支持。正因此，這三個人集天下英才于旗下，把個三國上演的精彩紛呈，波瀾壯闊。后繼者的“庸”為何庸？選其大概：曹爽突出愚，劉蟬突出昏，孫皓突出暴，且既有個性又有共性。愚包含昏，昏兼容暴。每逢大事愚、昏、暴于一身。正因此，這三個人把先輩留下的好端端的家業(yè)毀在自己手里，教訓(xùn)深刻而沉痛。所以說，魏、蜀、吳的興衰史也是統(tǒng)治者的能庸史。

鑒古觀今，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)因素質(zhì)原因?qū)е鲁晒蚴?，與歷史有驚人的相似。美國“福特王朝”從興到亡，就是例證。1980年3月福特二世在也無法維持福特汽車公司的正常經(jīng)營，宣布辭去董事局主席的職務(wù)，把經(jīng)營了35年公司的大權(quán)，讓給了福特家族以外的管理專家考德威爾先生。從而宣告了77年福特王朝的結(jié)束，開美國企業(yè)界家族企業(yè)大權(quán)轉(zhuǎn)讓給非家族成員管理的先河。

事情是與管理奇才李·艾柯卡聯(lián)系在一起的。1946年艾柯卡幸運的進(jìn)入福特汽車公司，憑著他的天才，先后被提拔為分部經(jīng)理、轎車和卡車集團(tuán)副總經(jīng)理、福特公司總經(jīng)理職務(wù)。成為僅次于福特二世的第二號人物。這期間，他開發(fā)了新型的“野馬”轎車，年獲利潤11億美元，由此得到“野馬之父”的盛譽。后又推出了最賺錢的“馬克”系列。在加上他一連串的經(jīng)營絕招，使福特公司的效益空前增長。1977年獲利17億美元，1978年增到18億美元，創(chuàng)全美汽車業(yè)的奇跡。然而，艾柯卡如此鞠躬盡瘁卻招致昏庸無能的福特二世的猜疑和妒忌。1978年10月15日，這位奇才被無緣無故、不明不白的解雇了。理由僅僅是福特二世“不愿意見到他”！媒體斷言，福特將為這“不朽的昏招”付出高昂的代價，結(jié)果不幸被言中。艾柯卡后受聘于美國三大汽車公司之一的克萊斯勒汽車公司。當(dāng)時克萊斯勒一年虧損數(shù)億美元，幾萬工人被解雇，已經(jīng)處在破產(chǎn)邊緣。又是艾柯卡奇跡般地使克萊斯勒公司起死回生。1983年獲利9億美元，1984年獲利24億美元，這個數(shù)字比克萊斯勒前60年利潤總和還多。

再看福特為解雇艾柯卡而付出的代價。一是自己給自己造就了一個強(qiáng)大的競爭對手?？巳R斯勒由于艾柯卡的加盟，頓生虎威，80年推出的K型轎車，占據(jù)了市場20%的份額，效益突飛猛進(jìn)，重新成為美國汽車業(yè)“鼎足”之一；二是人才大量流失。艾柯卡帶走了在福特公司的記事本，上面記錄著幾百名人才及他們的專長。這些人才都不滿于福特二世的專橫霸道。艾柯卡“按圖索驥”不費吹灰之力，將原福特公司的財務(wù)、管理、銷售、采購等重要部門的奇才，一一收入門下。出乎意料的“人才流動潮”使福特元氣大傷。三是福特公司虧損嚴(yán)重。80-82年，三年間虧損達(dá)30億美元，市場份額也由艾柯卡時期的23.6%下降到16.6%危機(jī)已經(jīng)到來，改朝換代，成為必然。當(dāng)年劉備、曹操、孫權(quán)生死搏殺，開國立業(yè)，卻讓后人毀于一旦。如今老福特歷盡艱辛，基業(yè)始成，又被二世拱手送人。能耶，庸耶？！

另有一個“企業(yè)家”曾經(jīng)紅紅火火，事業(yè)輝煌。一日，兩位昔日的左膀右臂由于不滿于“企業(yè)家”的夜郎自大、目中無人、專橫跋扈而提出辭職?！捌髽I(yè)家”震驚片刻后，不屑一顧的說：隨便！并狂言“這個公司沒誰都可以，但不能沒我，只要我在公司跨不了。”兩位干將聽著這“豪言壯語”失望、遺憾、無奈之情至甚、至極。沒多久該公司便每況愈下，財務(wù)陷入困境，人心開始浮動，最終虧損幾千萬元。知情人無不感慨地說：“企業(yè)經(jīng)營的失敗，一敗在領(lǐng)導(dǎo)者剛愎自用、不學(xué)無術(shù)；二敗在家族統(tǒng)治、近親繁殖；三敗在私欲太重、失去民心。這既是他本人的不幸，更是公司事業(yè)的不幸?！?/p>

從閱讀《三國演義》忽有三悟。

一悟，用謀略者決非愚人能及。何以見得？曹操施行“深根股本以制天下”、“奉天子以從眾望”和“堅官渡以待變”三大戰(zhàn)略決策，從而建立了曹魏政權(quán)；艾柯卡以過人的經(jīng)營膽略和智慧，屢戰(zhàn)屢勝，譽滿世界。這是他們雄才大略的切實體現(xiàn)。而喪國者曹爽，既缺治國方略，又無富民舉措，還要自作聰明削去司馬懿的兵權(quán)，最后，反被司馬懿設(shè)計斬于市曹，并滅三族。喪權(quán)者福特二世，嫉賢妒能，玩弄權(quán)術(shù)，卻被權(quán)術(shù)所害。這就是“又熊又不老實”。曹爽、福特相隔千年，如出一轍，無智無謀，非愚又能作何解釋？

二悟，結(jié)人心者決非昏庸能為。何以見得？劉備的“摔阿斗”、“要投江”、“遣眾將”、“辭徐州”等，結(jié)人心的經(jīng)典之作，事事盡藏玄機(jī)，處處可見權(quán)謀。艾柯卡僅憑一個記事本招來各路人才，透出他過人的心機(jī)、超人的才華。而劉蟬，則是親小人，遠(yuǎn)賢臣，最終斷送蜀國江山。更有意思的是，流亡在外還“樂不思蜀”；福特二世和前述的那個“企業(yè)家”，無識無才，眾叛親離，亦同阿斗如出一轍。

三悟，采眾智者更非暴君能任。何以見得？孫權(quán)沒見他出什么奇謀妙計，但他“用眾力，無敵于天下，用眾智，無畏于圣人?！笔谷跣〉膮菄痔煜掠衅湟?。艾柯卡也非孤軍奮戰(zhàn)，各路人才效命于麾下，正是善采眾智的最好說明。而孫皓兇殘暴戾，人皆唯恐避之不及，那來心思為你獻(xiàn)策獻(xiàn)計，最終導(dǎo)致國破家亡；福特二世由于專橫跋扈，落了個孤家寡人，最后以交權(quán)而告終。

統(tǒng)治者的能與庸，導(dǎo)致了魏、蜀、吳的興與衰；福特父子的能與庸，導(dǎo)致了家族基業(yè)的興與衰；艾柯卡與福特二世的能與庸，導(dǎo)致了企業(yè)的興與衰。

能否來個能與庸的互補(bǔ)“共同進(jìn)步”呢？不行。試想一下，如果劉蟬能多聽姜維幾句，孫皓能繼續(xù)任用陸抗，曹爽能夠正確對待司馬懿，又有何力量能滅得了魏、蜀、吳；福特二世若能容得下艾柯卡，每年不但可以凈賺18億，面臨倒閉的克萊斯勒可能早已被艾柯卡吞并而不復(fù)存在了；前述的那位“企業(yè)家”如能留得住“左膀右臂”，也不至于虧得一踏糊涂。相反，姜維屢次進(jìn)諫、陸抗據(jù)理上書都被束之高閣。司馬懿功名顯赫卻遭貶，艾柯卡成就卓著被解雇，這些人以能附庸，可謂，附得艱辛、附得投入、附得虔誠。因此，可以得出結(jié)論：庸，不會容能；能，無法附庸。

2200年前，楚漢戰(zhàn)爭結(jié)束。勇冠三軍、氣吞山河的項羽，敗給了他從來沒有放在眼里的劉邦。以至于一千多年后南宋女杰李清照還為之詠嘆：“生當(dāng)做人杰，死亦為鬼雄，至今思項羽，不肯過江東?！痹诤蟠芳已壑?，項羽是一代英雄。而劉邦卻最終將這個曾經(jīng)一聲吼驚散劉邦千萬軍的曠世英雄項羽，困于駭下，自刎烏江。原因何在？劉邦自己有番論述：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良）；鎮(zhèn)國家，扶百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以能取天下也。項羽有一范增而不能用，此所以為吾擒也?！眲罘浅Ｇ宄氐莱隽艘淮⒉诺幕酒焚|(zhì)。英雄能力固然重要，但是，具備善用天下英雄的能力，才是真正的大英雄。后來韓信也是從這個角度談了他對劉邦的認(rèn)識。一次，劉邦問韓信：“你看我能夠帶多少兵？”韓信說：“皇上最多不過十萬?！眲钣謫枺骸澳敲茨隳軌驇Ф嗌俦?？”韓信說：“臣帶兵，多多益善?！眲钣謫枺骸澳菫槭裁次夷茴I(lǐng)導(dǎo)你呢？”韓信說：“臣善將兵，而皇上善于將將。”韓信的意思是說，他的才能只是領(lǐng)兵的才能；而漢高祖劉邦的才能是善于領(lǐng)導(dǎo)將軍的才能。看來，只有能夠“將將”，才能成就一番大事業(yè)。

柳傳志（聯(lián)想集團(tuán)董事局主席兼總裁）有一句名言：“辦大企業(yè)，就是辦人。想辦法找到能夠運行企業(yè)的負(fù)責(zé)人，給他們創(chuàng)造環(huán)境和舞臺，幫助他們發(fā)展，通過他們的成長來推動企業(yè)發(fā)展，這就是企業(yè)負(fù)責(zé)人的主要責(zé)任。”

GE的前董事長兼CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為：挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才攔過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。作為CEO最重要的工作就是挑選人。

綜上所述，一個好的機(jī)制，必須是：賢者居上、能者居中、工者居下、智者居側(cè)的原則指導(dǎo)下的機(jī)制，建立一個偉大的團(tuán)隊是領(lǐng)導(dǎo)者不能忽視的重要責(zé)任。

四、成本的漏洞即是純利潤的流失。

每一個企業(yè)都有著成本的漏洞，美國通用汽車公司擰出了20%成本水分，據(jù)說還能再擰出10-20%，由此可見，成本漏洞之巨、影響之大。往往，人們重視利潤而忽視了成本，講成本而忘記了成本中的利潤細(xì)分，看利潤也大都把目光集中在銷售活動上。我們認(rèn)為按照價值工程與流變理論，利潤空間不在市場，而在人的腦袋里，具體可劃分為觀念、科技、采購與供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、管理、文化利潤八個部分。這應(yīng)是經(jīng)營者基本關(guān)注的問題，其中，一是規(guī)模經(jīng)濟(jì)不等于經(jīng)濟(jì)規(guī)模，有了規(guī)模不一定就經(jīng)濟(jì)，所以，只有經(jīng)濟(jì)化的規(guī)模才能降低綜合成本。二是系統(tǒng)化的思維方式的產(chǎn)生來改進(jìn)成本狀況。

中國人什么都要求“大”的心理使得當(dāng)今的資本運營不時掉進(jìn)“大”的陷阱。因為不是做強(qiáng)而是貪大，所以言必稱大，大集團(tuán)、大份額、大市場、大規(guī)模等等，使得大量的企業(yè)陷入大的泥潭。德國的西蒙教授曾在《隱藏的冠軍》中指出，要注意那些特殊領(lǐng)域市場占有率高得出奇的企業(yè)，因為，一家小企業(yè)提供全德80%的照相膠片，一家小企業(yè)提供全德60%的工業(yè)縫紉針，大廠離開他們就無法生存，而這兩家小企業(yè)的稅前利潤則高達(dá)30%。二次大戰(zhàn)中，盟軍曾因不好確定轟炸目標(biāo)而大傷腦筋，最后聽取一位專家的意見不去轟炸軍事目標(biāo)而是打擊軸承生產(chǎn)廠，結(jié)果德軍的機(jī)械化部隊幾乎癱瘓。我國在小上做出大文章者也不乏其人，浙江的紐扣市場和魯冠球就是好例子，這種抓住企業(yè)要素大做文章的企業(yè)就是抓住了一個“小”，而得到了一個真正的“大”，結(jié)果是真正的強(qiáng)者而不是紙老虎。

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，財會工作的重要性日益突出。特別是企業(yè)的廠長和公司的經(jīng)理必須要熟練地掌握財會工作的基本技能，即使做不到這一點，至少也應(yīng)該會閱讀企業(yè)或公司的財務(wù)報告，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。在發(fā)達(dá)國家中，企業(yè)的總會計師是僅次于總經(jīng)理的主要領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的技術(shù)決策和經(jīng)濟(jì)決策，都必須通過總會計師的簽字和認(rèn)可，說明該方案在技術(shù)上是先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)上是合理的、具有一定的經(jīng)濟(jì)效益，總經(jīng)理才批準(zhǔn)執(zhí)行。這就說明財會工作在企業(yè)的重要性和舉足輕重的地位。雖然總會計師責(zé)任重大，是總經(jīng)理的“左膀右臂”，但總經(jīng)理并非對財會工作一無所知，他們大都是理財能手和本行業(yè)的技術(shù)專家，二者兼?zhèn)?，甚至是MBA方面的行家里手。但是，真正精通財會業(yè)務(wù)知識的為數(shù)不多，這是不符合社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求的。

一個公司的經(jīng)理或企業(yè)的廠長，要能夠根據(jù)本單位編制的財務(wù)報告資料，準(zhǔn)確和有效地進(jìn)行分析，利用財務(wù)報告的信息資料，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是現(xiàn)代企業(yè)制度條件下，對經(jīng)理、廠長進(jìn)行經(jīng)營管理的一般要求。管理干部，特別是廠長、經(jīng)理，必須會閱讀和分析財務(wù)報告，還要善于利用財務(wù)報表中的經(jīng)濟(jì)信息，加強(qiáng)本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和強(qiáng)化自身的管理行為。這是對領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)最起碼的要求，也是經(jīng)理或廠長的一項基本功。

比爾·蓋茨說：企業(yè)管理很簡單，就是收入－成本＝利潤。企業(yè)家的職責(zé)是什么？企業(yè)家的第一使命是什么？就是追求利潤，追求利潤最大化。松下幸之助說：企業(yè)家的使命就是賺錢，如果不賺錢那就就是犯罪。英特爾公司的格魯夫說：企業(yè)家賺錢叫道德，企業(yè)家不賺錢就是缺德。

知名企業(yè)家李踐，在他的《砍掉成本——企業(yè)家的12把財務(wù)砍刀》中指出，企業(yè)管理實質(zhì)是三個數(shù)字：收入－成本＝利潤，10－9＝1.10，是開源——如何做市場營銷，創(chuàng)造客戶價值，做品牌服務(wù)；如何建立團(tuán)隊，打造自己的競爭力——怎樣增加營銷收入。9，是個最關(guān)鍵的數(shù)字，就是成本，費用。1，是結(jié)果，是利潤。利潤是怎樣來的？增收，節(jié)流。增收，增加收入；節(jié)流，控制成本?？刂屏顺杀荆麧櫶岣吡?。提升銷售收入很難，要快速獲取利潤，就是控制成本，把成本降下來。企業(yè)家要懂財務(wù)，會看報表。財務(wù)報表中的“損益表”也叫“利潤表”非常重要，它是反映企業(yè)當(dāng)月經(jīng)營結(jié)果的，其實質(zhì)內(nèi)容就是收入－成本＝利潤。詳細(xì)分解為：收入－直接成本＝毛利潤，毛利潤－費用＝稅前利潤，稅前利潤－所得稅＝凈利潤。直接成本也叫銷售成本，包括采購物料、人工和加工制造；費用，三大費用：銷售費用、管理費用、財務(wù)費用，這些費用不管你有沒有客戶，有沒有訂單，有沒有業(yè)務(wù)，這些費用從你開張的那一天起開始產(chǎn)生，并永遠(yuǎn)伴隨著企業(yè)。這些成本是一系列的，是一個組合。在企業(yè)管理中有一個“木桶原理”，即，決定木桶最大容量的是最短的那塊木板。但是，大家低估了一件重要的事——黃金法則。也就是真正的利潤是從縫隙中流掉的，桶底有漏洞，成本把利潤侵吞掉了。所以要采取措施把10－9變成10－8或者10－7，想辦法砍掉成本，把9變成8，變成7，利潤就提升了。

怎樣砍掉成本，1、設(shè)立砍專家，控制采購成本；2砍人員，杰克·韋爾奇說：人多，人浮于事，一個團(tuán)隊有三個人，可能只有一個是勝任的。德國人力資源專家馬克思分析發(fā)現(xiàn)：一個人＝一份業(yè)績，兩個人＜兩份業(yè)績，四個人＜三份業(yè)績，也就是說，人員過多，績效下降，不砍行嗎？怎樣砍,要講究策略和方法.實施目標(biāo)管理，績效考核，用利潤導(dǎo)向，讓數(shù)字說話，通過績效評估，設(shè)立電網(wǎng)，末位淘汰。

3、砍機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)增加，領(lǐng)導(dǎo)增加，機(jī)構(gòu)臃腫，效率下降，反應(yīng)遲緩，決策緩慢，然后工作推諉，然后人與人之間變得復(fù)雜，變得有是非，變得有爭執(zhí)。機(jī)構(gòu)臃腫，木板增多，縫隙增多，漏洞增多，利潤流失的環(huán)節(jié)增多。

4、砍固定財產(chǎn)，固定財產(chǎn)增加，相應(yīng)的折舊、修理、管理一系列費用都產(chǎn)生了。固定財產(chǎn)變成了成本，侵吞了利潤，是不是負(fù)擔(dān)。

5、砍采購成本，降低原材料價格。

6、砍預(yù)算，讓財務(wù)發(fā)揮作用，進(jìn)行事前控制，把企業(yè)之桶做到嚴(yán)絲合縫、滴水不漏。

7、砍庫存，庫存是最大的利潤殺手。庫存積壓和滯留，制約了資金流通和周轉(zhuǎn)，控制庫存要做到及時供應(yīng)，即在正確的時間、以正確的方式、按正確的路線、送達(dá)正確的地點、每次都剛好及時?？刂茙齑娴暮诵氖?，不斷料、不呆料、不囤料。控制庫存的方法是，定量定時進(jìn)貨、ABC庫存管理法，減少短缺，加強(qiáng)倉儲管理。

8、砍劣質(zhì)客戶，虧損客戶、賴賬客戶、無誠信客戶都在可砍之列。

9、砍日常開支，電話、汽車、應(yīng)酬、辦公設(shè)施、差旅費。

10、砍會議，開會不是討論、爭論問題，而是要達(dá)成決定，達(dá)成共識，開會要短，限時發(fā)言，解決問題，結(jié)果要落實。

11、砍面子，虛榮，豪華，排場能產(chǎn)生利潤嗎？企業(yè)家最重要的使命是利潤，不能產(chǎn)生利潤的事情不要做。要實效，不要面子。

12、封刀，不在砍了，掌握11種方法，都會給你創(chuàng)造無窮的利潤。

“按照價值工程和流變理論，利潤空間不在市場，而在人的腦袋里。”觀念，重要的是觀念，因為觀念決定思維，思維決定行為。加之科技、采購與供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、管理、文化共計八個方面都與利潤休戚相關(guān)，這是經(jīng)營者應(yīng)該特別關(guān)注的。另外，規(guī)模經(jīng)濟(jì)不等于經(jīng)濟(jì)規(guī)模，有了規(guī)模不一定就經(jīng)濟(jì)。不該上的，上了；不該買的，買了?；趾?、氣派，可能是假、大、空。企業(yè)不僅要大，重要的是要強(qiáng)，五、行為的監(jiān)察。人都有多面性，作為經(jīng)營者，盡管隱隱地感到某種不正?；騺碜阅骋环矫娴膲毫?，但怎樣才能正確把握并以監(jiān)察之力警戒后來？基本地看，這是堵漏、正氣的手段，實際上則是“制度制約、計劃檢驗”的前導(dǎo)性實施。所以應(yīng)明確監(jiān)察作為管理中決策、執(zhí)行、監(jiān)控三元一體的一極是絕對不能少的。不少企業(yè)之所以失敗，在于沒有實質(zhì)上供最管理者掌握的監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)和手段。

監(jiān)察，監(jiān)督各組織機(jī)構(gòu)和工作人員的工作行為，并檢舉違法失職的組織或人員。作為現(xiàn)代企業(yè)管理者，不要把監(jiān)察只看作堵塞漏洞、扶正祛邪的手段，監(jiān)察應(yīng)該是“制度制約、計劃檢查”的前導(dǎo)性實施。實質(zhì)是檢查制度和計劃的執(zhí)行情況。

《領(lǐng)導(dǎo)法則》第一章領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系中曾明確闡述：現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)內(nèi)容，是從戰(zhàn)略的高度對自己所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)或系統(tǒng)的方向、任務(wù)、目標(biāo)、規(guī)劃等大政方針進(jìn)行決策、指導(dǎo)和推進(jìn)的過程；而管理，是在系統(tǒng)的方向、目標(biāo)確定之后，為實現(xiàn)已確定的目標(biāo)，不斷地進(jìn)行計劃（如何實施）、組織（哪些力量去實施）和控制（調(diào)整在實施過程中的偏離和失誤）的過程。其中提到的控制，實質(zhì)就是對制度的制約和對計劃的檢查。什么叫控制？控制是對組織內(nèi)部的管理活動及其效果進(jìn)行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)、任務(wù)、計劃得以實現(xiàn)?？刂剖菆?zhí)行的主要職能，尤其是生產(chǎn)一線主管人員的主要職責(zé)。

余世維編著的《贏在執(zhí)行》有一個“成功執(zhí)行的秘訣”指出：執(zhí)行有成功的執(zhí)行，有失敗的執(zhí)行。也就是說，由于執(zhí)行者自身的原因，導(dǎo)致目標(biāo)達(dá)成或失敗。目標(biāo)達(dá)成，事情就辦成功了；沒有達(dá)到目標(biāo)，事情就辦得不成功。管理人員執(zhí)行任務(wù)時，有的事情需要自己親自去辦，有的事情則應(yīng)交給下屬去完成。人都有惰性，無論是自己親自去辦的事情，還是交給下屬去辦的事情，為了保證它們能有效完成，必須進(jìn)行必要的監(jiān)督和檢查。監(jiān)督和檢查是成功執(zhí)行的秘訣。缺少監(jiān)督和檢查，任務(wù)最后只能落空。領(lǐng)導(dǎo)管理人員自己或者下屬一旦接受了任務(wù)，就要不折不扣地去執(zhí)行，不能有任何的借口和托詞。因為任何人都能隨時隨地找出一大堆堂而皇之的理由為自己開脫。尋找理由是一種逃避責(zé)任的行為。督促和檢查可以加快執(zhí)行的進(jìn)度，找出執(zhí)行的效果與預(yù)期的差距，以便進(jìn)行修正。如果只是布置任務(wù)，不進(jìn)行必要的督促和檢查，執(zhí)行的效果會大打折扣，特別是，當(dāng)執(zhí)行任務(wù)的是一個自覺性和責(zé)任感都比較差的員工時，更應(yīng)該加強(qiáng)督促和檢查的力度。否則，目標(biāo)難以達(dá)成。

在效率管理的流程中，監(jiān)督和檢查是必不可少的。根據(jù)控制理論的解釋，控制的第一個目的是維持現(xiàn)狀，即解決當(dāng)前出現(xiàn)的偏差和失誤；第二個目的是打破現(xiàn)狀解決影響組織素質(zhì)方面的根本問題?？刂浦饕莾纱蠓矫妫皇菍θ藛T的行為的控制，二是對現(xiàn)場的控制。

人是社會生產(chǎn)力的第一要素。人性是管理理論的哲學(xué)基礎(chǔ)。人性是指導(dǎo)人們在社會生活中具體行動的最高指揮機(jī)構(gòu)。假定人性只有兩個：“利己”和“利他”。人的行為在不同的社會變量中則表現(xiàn)為相當(dāng)努力或者缺乏激勵。管理者實施對人員行為的控制，就必須研究人性、研究人的心理、人的需求，只有滿足需求，才能起到激勵的作用。

生產(chǎn)現(xiàn)場的管理控制是遵循P-D-C-A的戴明循環(huán)法。P-計劃，制定目標(biāo)、任務(wù)、計劃，同時要制定計劃在實施過程中的控制方法；D-執(zhí)行，按計劃運作并注意監(jiān)控；C-檢查，在實施過程中通過測量、檢查、分析，得出結(jié)果，與目標(biāo)、計劃比較，是否出現(xiàn)偏離和失誤。如果出現(xiàn)偏離和失誤，馬上進(jìn)入第四個環(huán)節(jié)；A-改進(jìn)，采取糾正或預(yù)防措施，制定新的計劃而開始下一個循環(huán)。它周而復(fù)始，不斷進(jìn)步，管理無止境，一步一個臺階，管理提升到一個新的水平。

從工作過程的控制、產(chǎn)品質(zhì)量的控制、質(zhì)量體系的控制等等，實質(zhì)都是對行為的監(jiān)督和檢查。看來，監(jiān)察作為管理中的決策、執(zhí)行、監(jiān)控三元一體的一極，是絕對不能少的。各級領(lǐng)導(dǎo)干部為了圓滿完成組織的目標(biāo)、任務(wù)，在運作過程中除發(fā)揮強(qiáng)有力的執(zhí)行能力外，還要學(xué)會對行為監(jiān)察的方法和手段，以調(diào)整、糾正、改進(jìn)在實施過程中的偏離和失誤。

六、合約的審察?？刂脐P(guān)口的前置在于防患于未然而不是去用合約擦事故的屁股。合約，就是合同，或者叫條文簡單的合同。這里不單單指合同，應(yīng)是廣義的，包括計劃、提案等。審察，細(xì)致的檢查、核對是否確切、妥當(dāng)。其行為目的在于提前把關(guān)和控制，在于防患于未然。未然，還沒有成為事實，合約的審察在于提前防止可能出現(xiàn)的禍患、災(zāi)難、錯誤、失誤。否則當(dāng)事故出現(xiàn)時，已悔之晚矣。

七、人才的識察。練兵有方，帶兵有術(shù)，用兵有智，謀兵有道，將將有神。人模樣相似，才用各異，經(jīng)營之道應(yīng)在識察人之根本，以道馭人，以人馭勢。馭，駕馭，指上級對下屬的管理和支配。但是，生活中領(lǐng)導(dǎo)者卻有兩大頭疼的事：一是一方面無才可用，另一方面則是人才跳槽，該走的沒走，不該走的走了；二是總支出的薪水已不低了，卻感到人才無力。實際上就是既喂雞，又要蛋，還要讓雞下蛋的姿勢、方法按自己所想的那樣，并且不看是公雞、母雞、大雞、小雞。

美國前總統(tǒng)約翰遜先生說得好：我可以讓人才在我的勢力范圍內(nèi)為所欲為，但決不能讓他跑到對手那里去。所以，要解決好這一令人頭痛的事情這是第一。

其次是要識察、省察自己，要看看自己攬到的人才是否能用，怎樣用。人才不是花瓶，而是一種液態(tài)的能量，開發(fā)這種能量應(yīng)練好蓄、泄、引、束功。你自己是個瓶子卻要裝江河湖海就別怨水大。

其三，要善于察人，才有真?zhèn)危苡写笮?，人有長短，應(yīng)察言觀色識真?zhèn)巍?/p>

（一）經(jīng)營管理者在選人用人上要特別重視對人才的識察，即，對人才的認(rèn)識、了解，駕馭和監(jiān)察。什么樣的人，才能算人才？德才兼?zhèn)?，或有某種特長的人，有強(qiáng)有力的執(zhí)行能力和創(chuàng)新能力的人。人才的識察，正是對人才選拔和任用的基礎(chǔ)，應(yīng)重在識察人的根本——是否有真才實學(xué)，是否真正有用。

麥克阿瑟有句話非常精辟。美國前總統(tǒng)艾森豪威爾曾一度在麥克阿瑟將軍手下做事，任上校。因為他辦事原則性強(qiáng)，從不肯通融，而且多次頂撞麥克阿瑟，被同僚譏為“不好用”上校。一次，艾森豪威爾和麥克阿瑟吵得很激烈，當(dāng)著眾人的面，弄得麥克阿瑟下不了臺。麥克阿瑟的夫人知道后憤憤不平，要求麥克阿瑟把艾森豪威爾趕走或是撤職。麥克阿瑟聽了輕輕搖搖頭心平氣和的說：：“人才不好用，但又用；奴才好用，但沒有用?！笨磥?，“人模樣相似，才用各異，經(jīng)營之道在于識察人之根本，做到以道管理人，才能達(dá)到以人駕馭形勢。

TCL的總裁李東生說：“管理者要用道來管人，不要用術(shù)來管人?！蹦闷苼稣f：“不用皮鞭，而用榮譽來進(jìn)行管理。”美國16任總統(tǒng)林肯說：“我總是發(fā)覺寬恕比嚴(yán)懲結(jié)出更為豐碩的果實?！惫芾韺＜业卖斂苏f：“管理者的任務(wù)不在于重新改造人類，管理者的任務(wù)乃在于適用每一個人的才干，使之一以當(dāng)十，十以當(dāng)百，發(fā)生相乘的效果?！?/p>

（二）經(jīng)營者兩大頭疼的事是什么？一個是無才可用；一個是人才無力。一代重臣曾國藩曾說過：“最能干的人，也就是能把人用在最佳位置上的人?！边@句話被許多人嚼了許多年，但真正能夠嚼出“味道”的并不多。理解這句話容易，但真正得其真髓，且做得成功卻著實很難。用人之道，似乎很簡單，無非是識別和善用，古今亦然。古之用人，人才流向單一，惟有賢君明主而已；今之用人，因社會分工愈細(xì)、行業(yè)競爭愈烈，加上價值觀念的改變，人才流動愈呈現(xiàn)多向與快頻。這就給經(jīng)營者提出了一個在識別人才、聚攏人才之后，如何留住人才的課題。

如果你既喂雞，又要蛋，還要讓雞下蛋的姿勢、方法按自己所想的那樣，還不看什么樣的雞，那怎么能行呢？識察人才是前提，識察了，選用了，怎樣才能留住人才，這是經(jīng)營者必須考慮的第一個問題。

正可在他的《善用和善待》這篇文章中指出：留住人才必須要“善待”的三個原則是，1、利益原則——是人才價值的利益體現(xiàn)——寧可自己喝湯，也必須讓人才吃肉的企業(yè)家才是最聰明的企業(yè)家；

2、事業(yè)原則——是人才價值的成就體現(xiàn)。正像張瑞敏說的：“你有多高的才能，我就給你搭多高的舞臺?！比绻沁@樣，你想轟他走都難；

3、氛圍原則——是企業(yè)獨具特色的企業(yè)文化所營造的凝聚力的體現(xiàn)。

張兵在他的《留住人才的辯證法》中指出：“留住人才，要提供好的環(huán)境、優(yōu)惠政策和實心實意的關(guān)心人。物質(zhì)是留住人才的基礎(chǔ)條件，精神是留住人才的關(guān)鍵所在?！?/p>

段海寧在他的《提供機(jī)會靈活晉升——中、小企業(yè)留住核心員工的對策》中指出：“

1、提供全面學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會；

2、提供更多靈活晉升的機(jī)會；

3、創(chuàng)造更和諧的人際關(guān)系；

4、注意加強(qiáng)與核心員工的溝通?！?/p>

向舒《留住人才：成熟企業(yè)的標(biāo)志》更精辟的闡述：“成熟的企業(yè)，不再局限于利潤的回報，而真正著重的是企業(yè)整體素質(zhì)的提高，以期形成自己獨特的企業(yè)文化，企業(yè)才能散發(fā)出經(jīng)久持衡的魅力。成熟企業(yè)必須考慮到人才的內(nèi)在需求，不斷地改變激勵機(jī)制，滿足人才從物質(zhì)到精神的追求目標(biāo)的跨越，從而完成自身的跨越。只有為人才提供充分的發(fā)展空間，人才的最大潛力才會為企業(yè)所用，留住人才也就輕而易舉了。”

GE的成功之處，就在于他們能夠理性地完成管理人才過程中的從外到內(nèi)、從“引”到“留”的思想轉(zhuǎn)換，從而為企業(yè)造就了一支高度忠誠的中層管理人才隊伍，所以長盛不衰。

第二個問題，經(jīng)營者要識察、省察自己。攬到的人才能不能用，怎樣用？你不是伯樂，你難以從萬馬叢中選出一匹千里馬來；你沒有一雙慧眼，也難以辨別出真正的英才。人才缺乏或者人才流失，一個重要的原因是領(lǐng)導(dǎo)者在自身修養(yǎng)和用人方面存在著嚴(yán)重缺陷和不足。一個成功的企業(yè)，可能原因很多，但歸根結(jié)底是用人問題。善于選人，善于育人，善于用人是企業(yè)成功的保證。用人之道在于用其所長，容人所短，使智者盡其謀，使勇者盡其力。由此可見，作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須有愛才之心、識才之眼、容才之量、用才之法、護(hù)才之膽、舉才之德、育才之方，倘能如此，又何患商海弄潮，企業(yè)不興呢？

第三個問題，要善于察人。才由真?zhèn)?，能有大小，人有長短。作為最高領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該察言觀行識真?zhèn)巍?/p>

許學(xué)在《淺談企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員的配置與考評》中指出：評價企業(yè)管理人才應(yīng)采取的六字方法是，查其“履”、聽其“言”、測其“能”、觀其“行”、評其“效”、劃其“類”。查其“履”：即調(diào)查了解學(xué)歷、工作經(jīng)歷及其從事的經(jīng)營活動，擔(dān)任的角色和發(fā)揮的作用；聽其“言”：即通過座談、問卷、自我介紹等可測其經(jīng)營思想、思維方式、反應(yīng)能力及表達(dá)能力；測其：“能”：即通過考核和實際操作，測試其所具備的專業(yè)知識及分析問題的能力，了解其領(lǐng)導(dǎo)決策和市場經(jīng)營的綜合能力，通過技術(shù)手段測其智能和心理素質(zhì)；觀其“行”：即考察其人品、經(jīng)營行為、法律行為及其務(wù)實行為等；評其“效”：即考評其工作效率、工作績效、經(jīng)營成果、經(jīng)濟(jì)效益；劃其“類”：即在綜合考評其素質(zhì)、能力的基礎(chǔ)上，識別其屬于何種類型的人才，從而確定最佳任職取向。

總之，優(yōu)選企業(yè)管理人才和有效的配置領(lǐng)導(dǎo)成員，應(yīng)立足于市場要求，從企業(yè)需要和人才特點出發(fā)，建立信息完整、真實可用的企業(yè)人才庫，完善科學(xué)的測評系統(tǒng)，嚴(yán)格選用程序，大限度地減少隨意性、盲目性，克服長官意志，避免以關(guān)系替代原則、以主觀印象替代用人標(biāo)準(zhǔn)。

八、成績的肯定與分解。真正的成績必須充分肯定，虛假的成績必須剖解。情緒化三色彩應(yīng)少有。三句話，兩個議題，1、成績的肯定與分解；

2、不要以個人情緒解決和處理問題。

每當(dāng)年末，媒體都會以各種形式提醒人們做好年終總結(jié)工作：“不要玩弄數(shù)字游戲?！薄白鰝€實績英雄?！备嬲]人們“要客觀的對待成績與失誤?！庇值侥昴鎸δ瓿踔贫ǖ慕?jīng)濟(jì)增長目標(biāo)、生產(chǎn)任務(wù)，要實事求是，認(rèn)真總結(jié)。數(shù)字不能代表實績，要防止虛假數(shù)字，避免干部出數(shù)字，數(shù)字出干部的怪現(xiàn)象，做一個名副其實的英雄。

有一幅漫畫，題目叫“心照不宣”。畫中立一根木樁，上寫‘某單位工作總結(jié)’，左邊一工作人員正在用皮尺測量木樁的高度，皮卷尺的盒子上寫著‘匯報’二字。木樁大概有一米二左右，而工作人員手指的尺寸為三米五。原來地上還拖著一兩米。右邊站著一個夾黑皮包的人，顯然是單位的領(lǐng)導(dǎo)，他笑容可掬地對工作人員豎起了大拇指，表示對匯報的內(nèi)容非常滿意。真是“心照不宣”??！這樣的數(shù)字能說明什么問題？豈非是自欺欺人。

真正的成績必須充分肯定，肯定成績正是對做出成績的人的肯定。對人的肯定和認(rèn)可，也是一種激勵，馬斯洛的“人的需求層次論”指出：人們高層次的需求是自尊和自我實現(xiàn)的需求?？隙ǔ煽儯箖?yōu)秀員工在心理和精神層面上得到激勵，他們會更加努力工作，充分發(fā)揮其潛在的能量，以實現(xiàn)自身的價值。而對虛假的成績必須剖解，決不能讓那些玩弄心術(shù)、心懷不軌，經(jīng)常弄虛作假以騙取信任和利益的人“嶄露頭角”。在處理這樣的問題時，作為領(lǐng)導(dǎo)者情緒化的色彩應(yīng)少有。否則，你將在員工心里失去權(quán)威與信任。

九、自己的定位。我是誰？我在干什么？應(yīng)該干什么？能干什么？這些問題說起來盡管簡單，但經(jīng)營者往往不知道明確的答案，通常情況下或者是膨化自己，或者是壓縮自己。膨化的結(jié)果是似乎自己無所不能，只要老子出馬，什么事情都好解決，都能解決得很好。壓縮自己就是自卑，看不到自己。實際上是自己丟失了自己，反過來還埋三怨四。

組織領(lǐng)導(dǎo)模式把人、個體和個體群看成一個系統(tǒng)，而領(lǐng)導(dǎo)只是這個系統(tǒng)的中心點。如果沒有個體和個體群，中心點也就不存在了，更別說實現(xiàn)這個點的目標(biāo)了。領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)必須依靠他人來實現(xiàn)，這是領(lǐng)導(dǎo)之所以成為領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)之所以區(qū)別其他腦力和體力勞動者的地方。

馬克思說過：“一個小提琴手自己指揮自己。而樂隊指揮則指揮吹奏手讓他們動作起來，才能實現(xiàn)指揮的目的?！比绻麤]有樂手，指揮者，指揮什么？

尼克松說過：“單靠聲望、才干不能稱為領(lǐng)袖，發(fā)明家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家可以獨立發(fā)揮自己的天才。但，政界領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓舞擁護(hù)者。”否則，路線再英明也會失敗。連希特勒都知道，要實現(xiàn)自己的政策，必須要“動員”擁戴者，獲得民眾的“支持”。甚至極其專制，揚言“武力可以做到一切”的拿破侖，都知道，身先士卒、善待下屬來“動員”、“支持”。

那么，領(lǐng)導(dǎo)究竟是干什么的？

（一）領(lǐng)導(dǎo)的概念。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的含義，通常有兩種解釋。一為名詞，即領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)。二為動詞，即率領(lǐng)、引導(dǎo)的意思。所謂領(lǐng)導(dǎo)，是指人或某個組織為實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，對群體活動進(jìn)行組織、引導(dǎo)和指揮的一種行為過程。

（二）領(lǐng)導(dǎo)三要素。領(lǐng)導(dǎo)作為一個活動過程，主要包含三個基本要素：領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、客觀環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者是實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為的人，是領(lǐng)導(dǎo)活動的主體；被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)的對象和基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)合起來成為組織。領(lǐng)導(dǎo)者在組織內(nèi)部進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動。這些領(lǐng)導(dǎo)活動包括：從客觀環(huán)境出發(fā)，制定組織的行為目標(biāo)，進(jìn)行決策的實施，在實施過程中出現(xiàn)偏離和失誤，要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為，最后使領(lǐng)導(dǎo)行為取得預(yù)期的效果。領(lǐng)導(dǎo)者的目的就是影響被領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)群體的目標(biāo)。

（三）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)可以看作是一種影響力，即在人際交往中影響和改變他人心理和行為的能力。這種影響力有可能來自職務(wù)本身，即權(quán)力性影響力；也可能來自領(lǐng)導(dǎo)者本人所具有的品質(zhì)、作風(fēng)、知識、能力、業(yè)績以及行為榜樣，即非權(quán)力性影響力。

權(quán)力性影響力（職位權(quán)力）的核心是“權(quán)”，由領(lǐng)導(dǎo)者的職位、權(quán)力（是由組織賦予的）和資歷組成，帶有一定的強(qiáng)制性。職位權(quán)力可以包括：

1、強(qiáng)制權(quán)，能使人們發(fā)生非自愿行為的影響力；

2、法定權(quán)，能使人發(fā)生角色行為的影響力；

3、獎勵權(quán)，能使人發(fā)生追隨行為的影響力。領(lǐng)導(dǎo)者作為權(quán)力的擁有者，要憑借手中的合法權(quán)力產(chǎn)生控制力，以對成員產(chǎn)生一種約束力，從而保證群體發(fā)揮作用，實現(xiàn)目標(biāo)。

非權(quán)力性影響力（個人權(quán)威）的核心是“威”，是領(lǐng)導(dǎo)者的品德、作風(fēng)、知識、才能等不屬于權(quán)力范圍的影響力。個人權(quán)威，包括個人專長權(quán)和個人影響權(quán)。專長權(quán)，是由個人素質(zhì)（知識、能力、專業(yè)技術(shù)）產(chǎn)生的影響力；個人影響權(quán)，是由品德、作風(fēng)、情感等因素而具有的人格懾服力。相比之下，非權(quán)力性影響力具有更大的作用，是領(lǐng)導(dǎo)影響力的關(guān)鍵所在。在它的作用下，被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為表現(xiàn)為被吸引、接受和自覺自愿的服從。這種影響力對人的心理和行為可以產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵作用。

（四）領(lǐng)導(dǎo)職能。前面已經(jīng)介紹過了，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)內(nèi)容，是從戰(zhàn)略的高度對自己所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)或系統(tǒng)的方向、目標(biāo)、規(guī)劃等大政方針進(jìn)行決策、指導(dǎo)和推進(jìn)的過程。簡言之，就是決策和執(zhí)行。

美國學(xué)者丹尼斯說：“提出能被別人接受的未來目標(biāo)、遠(yuǎn)景，并將遠(yuǎn)景傳達(dá)給組織成員，使之轉(zhuǎn)化為行動和成果?！惫芾韺W(xué)家彼得·德魯克說：“決定做正確的事，并動員下屬做好這件事?！蓖瑫r，蘭斯登也說：“做出正確的決定，并喚醒他人的熱情去實施?！?/p>

毛澤東的論斷則更通俗、易懂，他說：“領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，一是出主意，二是用干部，推動他們?nèi)プ??！薄巴苿印奔瓷厦嫣岬降摹皠訂T”、“喚醒”。意思是，領(lǐng)導(dǎo)決策之后，要“推動”他人去執(zhí)行，而不是自己親自去執(zhí)行。結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)者的職能就是制定決策并推動決策的實施。

（五）關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。H·法約爾認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要與領(lǐng)導(dǎo)職能、任務(wù)結(jié)合起來，不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者有不同的素質(zhì)要求。領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)技術(shù)能力，對不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者有相當(dāng)?shù)闹匾?。因此他對各領(lǐng)域、各層次的領(lǐng)導(dǎo)者提出六個方面的共同素質(zhì)要求——身體、智力、道德、文化、專業(yè)知識和經(jīng)驗。

王慶海在他的《管理學(xué)概論》中，對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的內(nèi)容概括為：品質(zhì)（政治品質(zhì)、道德情操、思想作風(fēng)、心理素質(zhì)）、知識（專業(yè)知識、管理知識、相關(guān)知識）、能力（探索創(chuàng)新能力、統(tǒng)馭能力、一般能力、社會活動能力）三個方面。

王德輝主編的《領(lǐng)導(dǎo)法則》，對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)則提出較為詳盡的要求：

1、身體素質(zhì)——寓才之本，健康才是第一位的資本。

2、文化知識素質(zhì)——知識就是力量，包括科技知識、心理學(xué)知識、經(jīng)濟(jì)學(xué)知識。

3、心理素質(zhì)——如何把握自己，包括興趣、愛好、情感、氣質(zhì)、性格等。

4、現(xiàn)代觀念，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠高瞻遠(yuǎn)矚，要始終能先行一步，如戰(zhàn)略觀念、改革創(chuàng)新觀念、信息觀念、系統(tǒng)觀念、目標(biāo)觀念等。

5、能力素質(zhì)，縱橫捭闔(baihe)的統(tǒng)帥能力、百折不撓的意志能力、隨機(jī)應(yīng)變的行為能力、游刃有余的協(xié)調(diào)能力、左右逢源的語言表達(dá)能力、扎實全面的技術(shù)能力、不斷進(jìn)取的創(chuàng)新能力。

6、道德品質(zhì)和人格魅力。

（六）關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)效能。領(lǐng)導(dǎo)效能又叫，組織效能，它是領(lǐng)導(dǎo)活動的目的，也是領(lǐng)導(dǎo)活動的出發(fā)點。德魯克說得好：任何領(lǐng)導(dǎo)人的貢獻(xiàn)、成績及其大小，都應(yīng)以有效或績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)來衡量。

領(lǐng)導(dǎo)效能可用“效能＝目標(biāo)×效率”的公式來表達(dá)。目標(biāo)和效率是影響領(lǐng)導(dǎo)效能的兩大因素，目標(biāo)靠科學(xué)決策來解決，效率則靠用人和激勵來實現(xiàn)。

以上六個問題，基本上回答了“我是誰？我在干什么？應(yīng)該干什么？能干什么？”明確了這些簡單的道理之后，你就不至于再去膨化自己或者壓縮自己。

十、不少公司工資（發(fā)的）不算低，福利不算薄，為何還無引力、動力，員工甚至罵娘？難道僅僅是員工不近人情、無體諒之心而貪婪嗎？經(jīng)營者不妨審視一下，你對工資、福利的發(fā)放通道與運用是否精心設(shè)計、應(yīng)用？是誰在應(yīng)用？須知物不平則鳴，要想公道，打個顛倒，多追問自己幾個為什么，別把自己的認(rèn)識固化。金錢和物質(zhì)堆不起事業(yè)的引力場，但可以建造引力場。

高賢峰，在他的《人本管理》講座中指出，人本管理的原則應(yīng)該是：建立自我與超我的有機(jī)結(jié)合的激勵機(jī)制，創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境；將企業(yè)的具體管理模式建立在員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上。要注重開發(fā)式管理，即積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā)，最重要的是理念共享，遠(yuǎn)景共建，行為互動，共同發(fā)展。

在人本理念的指導(dǎo)下，管理者不在把員工作為管理對象，而是戰(zhàn)友和同盟軍；管理者對員工的態(tài)度將發(fā)生根本的改變，真正從心里尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有最佳員工的內(nèi)在原始沖動。而影響員工達(dá)到此項目標(biāo)的主要因素，不是員工自身，而是管理者提供的管理環(huán)境和對員工的正確的了解、恰當(dāng)使用。為此，管理者應(yīng)該致力于管理環(huán)境的優(yōu)化；致力于員工思想地溝通、素質(zhì)地提高和潛能的開發(fā)；致力于管理體系地設(shè)計與實施；致力于企業(yè)文化地塑造；致力于員工需求地滿足。在這種情況下，員工的行為將發(fā)生根本的變化，員工不再因為害怕懲罰而被迫工作，也不再因為期望獎勵而向管理者展示積極性。蘊藏在員工心理深處的價值實現(xiàn)感、成就感、事業(yè)心，自尊、自愛、自強(qiáng)心理與主動性、創(chuàng)造性等，將自然的傾瀉出來，員工將自覺與管理者一道把工作做得更好，企業(yè)和員工將得到共同發(fā)展。

要達(dá)到如此境界的管理水平，管理者需要思考并重點解決的問題是：人為什么要工作？人在什么情況下才會積極工作？怎樣使人積極工作？企業(yè)與員工是什么關(guān)系？什么人應(yīng)該重用？什么人應(yīng)該慎重使用？什么人應(yīng)該淘汰？什么人應(yīng)該轉(zhuǎn)崗？什么樣的人要重點激勵？??。

人為什么要工作？從“自我”這個角度來講，人工作的目的就是為了滿足自己的需要。馬斯洛把人的需求分為五個層次，即生存需求、生理需求、社會歸屬需求、自尊需求和自我實現(xiàn)的需求。高賢峰把這五種需求合并歸納為兩個滿足，即外在滿足和內(nèi)在滿足。外在滿足是通過報酬激勵來滿足生存和生理的需求；內(nèi)在滿足（1）是通過成就激勵來滿足歸屬和自尊的需求，內(nèi)在滿足（2）是通過機(jī)會激勵來滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，報酬激勵、成就激勵、機(jī)會激勵是人本管理的核心內(nèi)容。

激勵的三個層次指出，通過報酬激勵實現(xiàn)員工外在滿足的，你是一個合格的管理者；通過成就激勵實現(xiàn)員工內(nèi)在滿足（1）的，你是一個優(yōu)秀的管理者；通過機(jī)會激勵實現(xiàn)員工內(nèi)在滿足（2）的，你是一個卓越的管理者。

在什么條件下人才積極工作？人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得到東西的多少。或者說，當(dāng)“積極工作”成為“滿足需求”的充分條件和必要條件時，人才會積極工作。什么是充分條件：只要積極工作，就能滿足需求；什么是必要條件：只有積極工作，才能滿足需求。

什么情況下不積極工作？人們工作積極性的大小，取決于他對“努力工作”導(dǎo)致“滿足需要”的判斷，關(guān)系越肯定，積極性越大，否則，積極性就不大。員工不能積極工作可能有三種情況，1、員工認(rèn)為即使積極工作也不能完成工作目標(biāo)。原因可能是：崗位目標(biāo)太高、自身素質(zhì)太差、條件不具備，自信心不足等。完不成工作目標(biāo)，就無法滿足需求，所以就不再積極工作了。

2、員工認(rèn)為即使完成工作目標(biāo)也不能得到相應(yīng)報酬。原因可能是：工作標(biāo)準(zhǔn)不明確、績效考核不合理、不能有效執(zhí)行分配制度、企業(yè)實力和軟環(huán)境不好等，導(dǎo)致應(yīng)得報酬不能及時兌現(xiàn)，所以就不再積極工作了。

3、某些員工認(rèn)為即使得到既定報酬也不能滿足自己的需要。原因可能是：管理者不了解員工的需求、或不尊重員工的需求，或?qū)嵙εc環(huán)境有限。（如，想得到晉升，卻發(fā)了獎金）所以就不再積極工作了。

怎樣使人積極工作？首先，對于合理需求，管理者應(yīng)尊重員工的需求并盡量滿足它，解決以上不積極工作的三種情況所存在的問題；對于不合理需求，通過思想工作和企業(yè)文化來解決。第二，盡量減弱或避免員工的不公平感。公平感是一種主觀感覺，客觀公平是人們產(chǎn)生公平感的必要條件。每個人都追求公平，一旦人們感到受到不公平對待時，總是設(shè)法恢復(fù)公平感。因為，人們不僅關(guān)心自己報酬的絕對值，而且關(guān)心自己報酬的相對值。公平產(chǎn)生的條件是等式成立：甲的報酬︰甲的貢獻(xiàn)＝乙的報酬︰乙的貢獻(xiàn)。如果這個式子不相等，就產(chǎn)生了不公平?？赡艿脑蚴牵和げ煌辏煌瓴煌?；要么懸殊特大，要么平均主義大鍋飯。當(dāng)出現(xiàn)客觀不公平時，人們就要設(shè)法恢復(fù)公平感，以達(dá)到主觀公平。怎么辦？不再積極工作，不再努力付出或減少付出的力度，嚴(yán)重的 會出現(xiàn)推諉、扯皮、工作不認(rèn)真，甚至搞破壞。要想使員工積極工作，就必須建立管理制度與企業(yè)文化并重的管理體系，營造公平的企業(yè)環(huán)境。

員工與企業(yè)的關(guān)系：互用、互惠關(guān)系，通過相互利用達(dá)到共同發(fā)展。什么人應(yīng)該重用？素質(zhì)高、積極性高和素質(zhì)高、對企業(yè)文化適應(yīng)性強(qiáng)的員工是重用人選。什么人應(yīng)該慎重使用？文化適應(yīng)性很弱而素質(zhì)很高的人要慎用，能力越高危險性越大。什么人應(yīng)該淘汰：素質(zhì)低、沒有工作積極性、不認(rèn)同企業(yè)文化的淘汰下崗。

什么人應(yīng)該重點激勵？素質(zhì)能力很強(qiáng)，但是積極性不高，應(yīng)該通過診斷，找出影響積極性的原因，采取相應(yīng)措施重點激勵。

什么人應(yīng)該調(diào)整崗位？積極性高，但素質(zhì)較低，或只是崗位不合適，沒有發(fā)揮其素質(zhì)專長的，只進(jìn)行崗位的調(diào)整。

什么人應(yīng)該培訓(xùn)？要求人崗匹配。就是說，如果知識、技能不符合崗位要求，要進(jìn)行系統(tǒng)地針對性的培訓(xùn)。

做到這些，何愁沒有引力、動力、向心力、凝聚力？何愁企業(yè)不興？須知，物不平則鳴，要想公道，打個顛倒。要建造引力場，就必須善待員工。

美國BMC公司威爾森說：規(guī)矩確實需要，但規(guī)矩中的第一條規(guī)矩就是尊重人。如果你把這第一條規(guī)矩做好了，一切也就好辦了。對一家公司而言，規(guī)矩越少越好，因為規(guī)矩多了，就很難創(chuàng)造一個有創(chuàng)造性的環(huán)境。

惠普中國公司的吳健中說：惠普公司最根本的東西就是尊重人、相信人。我們不僅尊重員工，相信員工，而且還尊重用戶和合作伙伴，相信用戶和合作伙伴。只有這樣才可以做大事業(yè)。

安德森公司的溫白克說：一個企業(yè)家要成功的關(guān)鍵是，一定要愛護(hù)你的員工，并幫助他們。否則，他們就不會幫助你的企業(yè)。對待你的職工，一定要很誠實，一定要把你的心拿出來給他們看，要心心相印，只有在這種情況下，他們才會跟著你走。

十一、交流與溝通。員工的建議是聽不到還是聽不進(jìn)去，還是骨子里就不原意溝通？員工有時很想得到的可能只是最高領(lǐng)導(dǎo)者的一個表揚、一份關(guān)注，甚至是一句話、一個舉手投足的動作。那是一份尊重的滿足：你心里有他。所謂群策群力，只有群策，方能群力。策中沒有自己的貢獻(xiàn)，力也就沒有要證明的主動，只有被證明的被動。交流與溝通的主旨內(nèi)容是：

1、領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度；

2、員工的心愿；

3、群策群力的辯證關(guān)系。

交流與溝通，顧名思義是彼此互通有無，達(dá)到共識。而溝通的要素包括表達(dá)、傾聽和反饋，缺一不可。英國著名作家蕭伯納在《論人與人之間交流的重要性》中指出：“兩個人在一起交換蘋果與兩個人在一起交換思想完全不一樣。兩個人交換了蘋果，每個人手上還是一個蘋果。但是，兩個人交換了思想，每個人就同時擁有兩個人的思想?！?/p>

王德輝主編的《領(lǐng)導(dǎo)法則》，在闡述領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)修養(yǎng)時，就強(qiáng)調(diào)“上下溝通協(xié)調(diào)是樹立威信的關(guān)鍵”。提出領(lǐng)導(dǎo)者處理與下級關(guān)系的原則和藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者增強(qiáng)威信的核心在于善于正確處理上下級關(guān)系，而正確處理上下級關(guān)系的原則是，1、平等原則，包括在真理面前的平等和在人格上的平等。堅持平等原則必須克服“地位”觀念；

2、公正原則，這是領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)道德的核心，這條原則要求領(lǐng)導(dǎo)者待人處世公平合理，不偏不倚；堅持公正原則必須抵制和克服資歷、“背景”和情感效應(yīng)；

3、民主原則，堅持民主原則必須克服尊嚴(yán)、等級和家長意識；

4、信任原則。

領(lǐng)導(dǎo)者處理與下級關(guān)系的藝術(shù)，除了平衡藝術(shù)、引力藝術(shù)、彈性控制藝術(shù)、保持距離的藝術(shù)，第五個就是信息溝通的藝術(shù)。所謂信息溝通，一般是指人們之間傳達(dá)、交流思想、觀念以及情報、信息的過程。它包括信息傳播者、信息接收者、信息內(nèi)容、信息傳播媒介和方法。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，信息的溝通既是實施領(lǐng)導(dǎo)的基本條件，又是駕馭領(lǐng)導(dǎo)舞臺、統(tǒng)一下屬意志不可缺少的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。美國社會學(xué)家柏來茲曾經(jīng)說過：組織內(nèi)的信息溝通，正如人體內(nèi)的血液循環(huán)一樣，如果沒有溝通活動，組織就會趨于死亡。實踐證明領(lǐng)導(dǎo)活動中的許多病癥，特別是上下級之間的矛盾和隔閡，都可以從信息溝通上找到原因。因此掌握和提高信息溝通藝術(shù)，對于協(xié)調(diào)統(tǒng)一下屬的意志，保持良好的上下級關(guān)系，促成巨大的組織合力，具有十分重要的意義。

在信息溝通過程中，即使全方位信息溝通網(wǎng)絡(luò)，有時也難以保證領(lǐng)導(dǎo)者及時、準(zhǔn)確、全面地獲得各種信息，其原因就是信息溝通障礙的影響。因此，為提高信息溝通的效率和效果，必須消除信息溝通障礙。常見的信息溝通障礙主要有：語言上的障礙、地位上的障礙和心理上的障礙。語言上的障礙是指語言表達(dá)能力與理解能力的差異。心理上的障礙是指來自上下級之間的修養(yǎng)、情緒、態(tài)度、感情上的差異。而領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的交流和溝通的根本障礙是地位上的障礙?！皢T工的建議是聽不到還是聽不進(jìn)去，還是骨子里就不愿溝通？”聽不到，聽不進(jìn)去，就不愿意聽，層層深入，步步緊逼，體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度問題。社會心理學(xué)家指出，由于身份地位不同，人們對同一問題常有不同看法。尤其是在層級隸屬關(guān)系下特別明顯。在現(xiàn)實生活中，地位同等的人在非正式團(tuán)體中，其信息溝通一般不存在障礙，而地位不同的上下級在正式組織中，其信息溝通的障礙則很大。造成這種現(xiàn)象的原因很復(fù)雜，就下級人員而言，常常是由于他們的趨上心理和自卑心理在作怪，不能如實地向上級袒露意見和情況；就上級領(lǐng)導(dǎo)而言，常常是由于他們的自傲心理和地位優(yōu)勢感，而不肯向下級袒露心扉，以維護(hù)其尊嚴(yán)和神秘感。

要消除地位障礙，領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，真正堅持公正、平等、民主原則，做到謙虛謹(jǐn)慎，平易近人，以實際行動向下級表明：“職務(wù)無貴賤”、“人生而平等”，以消除下級的趨上心理和自卑心理。對員工來說，他們的要求并不高。人們總是有所需求的。馬斯洛《人的需求五層次論》明確說明，人除了有生存的需求、安全的需求，還要有歸屬的需求、自尊的需求和自我實現(xiàn)的需求?！皢T工有時很想得到的可能只是最高領(lǐng)導(dǎo)者的一個表揚、一份關(guān)注，甚至是一句話、一個舉手投足的動作。那是一份尊重的滿足：你心理有他?！眱H僅如此而已。某企業(yè)老板上班時間站在廠門口迎送員工，說一聲“早上好？你們辛苦了！”外企老板在車間巡回檢查時，拍著員工的肩膀，并豎起大拇指“OK！你真棒！”員工們那心里的感激之情真是難以言表。那是一種被尊重的滿足。請問，我們的每一個領(lǐng)導(dǎo)者，你做到了嗎？你能做到嗎？

群策群力，大家共同出主意，出力量。群眾是真正的英雄。我們應(yīng)該相信群眾。群眾路線是中國共產(chǎn)黨的一切工作的根本路線。一方面要求在工作中必須相信群眾、依靠群眾，并組織群眾用自己的力量去解決自己的問題。另一方面要求領(lǐng)導(dǎo)者貫徹“從群眾中來，到群眾中去”的原則。即，在集中群眾意見的基礎(chǔ)上，制定方針、政策，交給群眾討論、執(zhí)行，并在討論、執(zhí)行的過程中不斷地根據(jù)群眾的意見進(jìn)行修改，使之逐漸完善。“三個臭皮匠，頂住一個諸葛亮”，只有群策，方可群力。策中沒有自己的貢獻(xiàn)，只能是被動的服從。只能是推推動動，撥撥轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，不可能積極、主動，更談不上發(fā)揮創(chuàng)造性了。

領(lǐng)導(dǎo)者要克服尊嚴(yán)意識、等級意識、家長意識，特別是家長意識與民主原則是絕對不相容的。家長意識嚴(yán)重，必然是“一言堂”，個人說了算，獨斷專行，聽不得不同意見。其后果非常嚴(yán)重，久而久之，必然是忠直者敬而遠(yuǎn)之，“馬屁精”營運而生，使上下級關(guān)系庸俗化。因此，明智的領(lǐng)導(dǎo)者要善于聽取各方面的意見。豈不聞“千人之諾諾，不如一人之諤諤”（許多人說順從奉承的話，不如有一個人直言不諱。諾諾，連聲答應(yīng)：是是是，中中中；諤諤，實話實說，剛直不阿）。

李·艾柯卡有句名言：“要使一個部門順利進(jìn)行，一切要靠調(diào)動積極性。你要善于聽取意見，才能調(diào)動你手下工作人員的積極性。一個普通的公司和一個很出色的公司的區(qū)別，就在于此?！?/p>

IBM大中華區(qū)董事長、總裁周偉認(rèn)為：“作為一位高級主管，你如果不能容人，你只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會在你周圍聚集一批與你的思維相似的人，那時，你這個主管就很危險了。因為，當(dāng)你江郎才盡時，你周圍的人并不能幫助你，因為你們的想法和做法都幾乎是一個模式。所以，作為一個高級主管一定要能容納那些與你的想法、做法、教育背景不一樣的人?！?/p>

美國國際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）總經(jīng)理沃森說：“對于那些我并不喜歡，但確有才干的人的提拔，我從不猶豫??。我所尋找的就是那些個性強(qiáng)烈，不拘小節(jié)，有點野性，以及直言不諱，似乎令人不愉快的人。如果，你能在你的周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心地聽取他們的意見，那你的工作就會處處順心?！?/p>

管理學(xué)家彼得·德魯克，對此有更加精辟地論述：正確的決策必須從正、反不同的意見中才能得到，才能保證決策人不致陷身組織俘虜。反面意見本身正是決策所需的“另一方案”。反面意見足以激發(fā)想象力。有效管理者絕不認(rèn)為某一行動方向為“是”，其它行動方向為“非”。他也絕不堅持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效管理者第一步會先找出為什么各人有不同的意見。只要他打算作一項正確的決策。他就會將了解“對方”作為他探求“另一方案”的方法。見解的沖突，正是他的“工具”。運用此“工具”，他才能保證自己看清問題的另一面。

十二、人都有腦袋，腦袋里都有智慧，只不過有大有小。大的小用、小的大用其結(jié)果當(dāng)然是事情干不好，這樣，責(zé)任在用人而不在人。還人以思考，用人以思考，腦袋里的智慧才會流出來。

發(fā)揮人的智慧，是關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者用人的問題，怎樣用人，怎樣用好人的問題。

《A管理模式》的創(chuàng)始人劉光起先生，在用人問題上有一段精辟的見解。他說：未來的競爭是人才的競爭，但要人盡其才。一個有八分本事的人，企業(yè)用他三分，結(jié)果會怎么樣呢？這就好像一個體格高大的人，讓他鉆到桌子底下去工作，他會本能地把這張桌子給頂起來。企業(yè)往往以為他會把五分本領(lǐng)攢起來，到日后該用的時候用。但不要忘記，他是人，而不是設(shè)備，設(shè)備可以放在那里尚要注意平時不斷的維修。對這些高智商的人來說，剩下的那五分力氣怎么辦？專門用來琢磨別人，當(dāng)老板的都應(yīng)該知道這意味著什么。人最痛苦的是英雄無用武之地，本領(lǐng)就跟電池一樣，不能超量儲存。那么，一個人有三分本領(lǐng)，讓他干八分的活，好不好？也不好。那樣他會感到驚慌、恐懼，甚至有可能精神崩潰，害了企業(yè)害自己。所以，拔苗助長也不可取。我提倡，用人要掌握合適偏高的原則。美國的NBA職業(yè)籃球賽經(jīng)常出現(xiàn)這樣一個鏡頭：運動員高高挑起把籃球塞進(jìn)籃圈，然后兩手順勢抓住籃圈，蕩幾下最后落地。我們在用人時常常說，讓別人踮起腳尖夠得著；這樣并不美。要讓別人“高高挑起夠得著”，用人用到這個水平，就算用到恰到好處了。

管理學(xué)家彼得·德魯克在他的《管理實踐》一書中說：“用人不要他們順從、聽話、跟我合得來。而是激勵員工的創(chuàng)造性和創(chuàng)造熱情。使平凡的人干不平凡的事，以求最佳效益?！?/p>

麥克阿瑟駐軍菲律賓時，艾森豪威爾是他手下的將領(lǐng)。對于這個有才干又不順從的年輕軍官，使他無可奈何，就讓他回到華盛頓另謀高就。他對他的夫人說：人才有用不好用，奴才好用沒有用。而麥克阿瑟比艾森豪威爾更加桀驁不馴，但是馬歇爾重用他。菲律賓淪陷時馬歇爾竭力保護(hù)麥克阿瑟，他認(rèn)為將來打垮日本的非麥克阿瑟莫屬。但是，麥克阿瑟不能重用艾森豪威爾，不能不是他的失察。他希望用的是“人才＋奴才”，當(dāng)然他的希望就會落空。

艾森豪威爾曾任美國第三十五任總統(tǒng)。他對有才華的尼克松非常信任和重用。1953年，當(dāng)時尼克松任副總統(tǒng)。艾森豪威爾三次臥病期間，都由尼克松代理總統(tǒng)職務(wù)主持國政。（60-67年肯尼迪出任美國第三十六任總統(tǒng)）68年由尼克松出任第三十七屆總統(tǒng)，72年連任。72年尼克松訪華，和周恩來共同簽署“上海公報”，中美關(guān)系長期隔絕的局面被打破，成為中美關(guān)系發(fā)展史上的重要里程碑。

IBM 總經(jīng)理沃森說的對：“野鴨子的精神就在于野，馴服了的鴨子就不是野鴨子了?！?丹麥哲學(xué)家歌爾科加德說：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空的自由飛翔了.”

人才之所以“有用”，就在于他們有創(chuàng)造性，不馴服，敢于向傳統(tǒng)權(quán)威、經(jīng)典，甚至頂頭上司挑戰(zhàn)。“不好用”，無非是不聽話，不服從。但是，這要一分為二看問題，看領(lǐng)導(dǎo)者究竟有沒有錯。如果問題和錯誤確實是在領(lǐng)導(dǎo)者身上，那么，“不聽話”、“不服從”是理所當(dāng)然的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確認(rèn)識到，有用的人才，才能打開局面，高效的實現(xiàn)組織目標(biāo)。庸才之所以“好用”，只是因為他們聽話、馴服，四面奉圓，八面玲瓏，跟領(lǐng)導(dǎo)“合得來”。德魯克認(rèn)為：這是沒有缺點的庸才。

胡法根撰寫的一篇文章叫《不做不錯就是錯》，說，一家公司要為一個重要部門任命一名主管，人事部門向董事會推薦兩個人。一個是在公司工作了20多年，從未犯過錯誤的人，是個有名的穩(wěn)重者；另一個是大膽肯干，敢于冒險，但是，經(jīng)常大錯不犯，小錯不斷，被人稱為闖將。最后，董事長選用了后者。理由是，多做多錯，少做少錯，不做不錯。20年沒有犯過錯誤的人不能重用；敢冒風(fēng)險，有創(chuàng)新精神，犯了錯誤立即改正并有進(jìn)步的人，應(yīng)當(dāng)重用。在我們?nèi)粘５默F(xiàn)實工作中，工作積極，主動肯干，勤奮鉆研，樣樣都會，什么事情都能拿得起放得下的人，往往差錯、失誤也就會相對多。而那些事不關(guān)己，高高掛起，少說為佳的人；只掃自家門前雪，不管他人瓦上霜的人；有工作不肯干，也不會干的人；少做事或不做事的人。自然差錯就少?！安蛔霾诲e”本身就是錯。如果，企業(yè)里都為了“不錯”而“不做”，企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)如何完成？平平庸庸的工作而沒有創(chuàng)新精神，企業(yè)何以持續(xù)發(fā)展？

1860年林肯任美國第十六任總統(tǒng)。1861年美國國內(nèi)“南北戰(zhàn)爭”爆發(fā)。北方軍的條件比南方軍好，又選出沒有缺點的將軍，但是，北軍屢屢敗給南軍手下。1863年林肯正式頒布“解放宣言”，1864年林肯連任總統(tǒng)，任命被稱為“酒鬼”，但英勇善戰(zhàn)的格蘭特將軍為聯(lián)邦軍隊的最高指揮官，從而扭轉(zhuǎn)了戰(zhàn)局，保證了勝利。1865年南北戰(zhàn)爭結(jié)束，美國統(tǒng)一，奴隸制度滅亡了，資本主義復(fù)興。

有功獎，有過罰，歷來如此。但是稍加分析你會發(fā)現(xiàn)，這個原則，往往獎勵了平庸，處罰了有創(chuàng)造力的人。近幾年出現(xiàn)的“合理錯誤有獎”、“沒有錯誤不獎”、“不做不錯就罰”，實在是激發(fā)人們創(chuàng)造力的高招。干中有錯，總比不干沒有錯誤好。用人，在于用人者。即，領(lǐng)導(dǎo)者怎樣識察人，用好人。只有還人以思考，用人以思考，人的智慧才能發(fā)揮出來。

十三、短期的問題用短期的方法解決則越解決越糟。反之，用長期策略解決才會救治得了。與其鈍刀砍柴急救火，不如磨快刀，再砍柴——誰見過磨刀能誤砍柴功？

俗話說得好，磨鐮不誤割麥。試想，用鈍鐮割麥費時費力，把人使得精疲力竭，卻收效不大；磨鐮時雖然浪費一點點時間，割麥時又快又省力。何樂而不為呢？

在企業(yè)的日常管理中，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的事情太多，太多了，對出現(xiàn)的偏差、失誤和問題不能從根本上去解決，只是敷衍應(yīng)付、調(diào)和掩蓋。表面上看似乎問題解決了，實際上潛在的隱患被掩蓋了。在產(chǎn)品質(zhì)量問題上，同樣一個質(zhì)量問題可以在不同時間和不同地點連續(xù)出現(xiàn)，有人給了一個形象的比喻，叫“按下一個葫蘆，起來兩個瓢”。這難道不是我們質(zhì)量管理的真實寫照嗎？

電影《地道戰(zhàn)》中有一個鏡頭；國民黨軍隊在日本鬼子的指揮下夜襲高莊。有一個黑狗子想從一堵土墻上爬過去，他連著向上躥了兩下，都滑下來了。

企業(yè)管理可能因為種種原因，在某一個時段上會出現(xiàn)力不從心的時候。怎樣讓企業(yè)持續(xù)增長，如何把管理水平再上一個臺階？要么學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的管理模式，要么照搬成功企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗。由于設(shè)計的臺階有點高；或者是上臺階的力度不夠，結(jié)果是，要么上不去，要么剛上去又滑下來了。然后再設(shè)計一個臺階，如法炮制，循環(huán)經(jīng)營，從起點再回到起點。為什么？是外來的管理模式、管理經(jīng)驗不好嗎？

短期的問題用短期的方法解決，輕描淡寫，敷衍應(yīng)付，臨時抱佛腳，只能是越解決越糟糕。反之，用長期的策略才會救治得了。什么是長期策略？GE 的持續(xù)增長模式，怎樣使企業(yè)長盛不衰？怎樣持續(xù)？靠什么指導(dǎo)我們的思想？靠什么指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？公司戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)公司的未來遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)理念，加上企業(yè)獨有的必須擁有強(qiáng)勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，在公司層面擁有一個強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競爭力。除此，別無它求。另外，管理者的素質(zhì)是制約管理水平上臺階的主要原因。不提高素質(zhì)，不改變觀念，就只能在低水平的圓圈內(nèi)旋轉(zhuǎn)，徘徊。

十四、遠(yuǎn)近結(jié)合，上下結(jié)合、長短結(jié)合、大小結(jié)合，目中有人。思遠(yuǎn)謀近。給人以尊重比發(fā)鈔票更有效。錢是短暫的，過手即忘，而尊重與傷害一樣是人們?nèi)菀状嬷谛牡摹?/p>

馬斯洛人的需求五層次論中的第四級，是自尊的需求。自尊應(yīng)該包括兩個方面的含義：一是自己尊重自己。自己尊重自己就要做到，不自卑、不卑躬屈節(jié)、不點頭哈腰、不拍馬屁、不當(dāng)應(yīng)聲蟲、不做叭兒狗，要有氣節(jié)、要有尊嚴(yán)。二是讓別人尊重自己。決不容許別人對自己的侮辱和歧視。兩這合起來，叫做要有自尊心。

柏楊在《我們要活得有尊嚴(yán)》一書中寫道：“人之所以為人，第一是要自己有尊嚴(yán)，第二是要尊重別人的尊嚴(yán)，而且是誠摯的尊重?！?領(lǐng)導(dǎo)者在保持自尊的基礎(chǔ)上，要學(xué)會尊重別人。不要把自己看得多么偉大，多么了不起；而把別人看得那么渺小，一文不值。不要眼睛向上，不要不屑一顧，不要目中無人，不要目空一切。與人相處時，一定要以真誠的目光看著對方的眼睛，那是尊重別人最基本的原則。給人以尊重，比任何的物質(zhì)都有用。只有尊重別人的人才能得到別人的尊重。不尊重人的人，連自尊也會泯滅。只有目中有人，才能做到思遠(yuǎn)謀近。只有目中有人，才能做到遠(yuǎn)近、上下、長短、大小的結(jié)合。只有目中有人，才能把全體員工團(tuán)結(jié)在你的周圍，形成強(qiáng)大合力、凝聚力。這樣的話，何愁企業(yè)不興？

十五、只發(fā)命令，只要結(jié)果，適時調(diào)整，這是經(jīng)營者成功的基本素質(zhì)。又下令，有要結(jié)果，有不放心執(zhí)行過程，還要對執(zhí)行者規(guī)定一番，似乎人都很蠢，這樣太累、都累，也干不好，都干不好。天下本無事，庸人自擾之。與之相反，天下攘攘事，能者自理之。其中所透露的只是一個字：信。信否？

前面講過，領(lǐng)導(dǎo)和管理的實質(zhì)內(nèi)容是：領(lǐng)導(dǎo)者是對大政方針進(jìn)行決策、指導(dǎo)和推進(jìn)；管理者是為實現(xiàn)既定目標(biāo)不斷地進(jìn)行計劃、組織和控制。只發(fā)命令，只要結(jié)果，適時調(diào)整，這是所有領(lǐng)導(dǎo)者和管理者成功的基本素質(zhì)。又下令，又要結(jié)果；既養(yǎng)雞，又要雞下蛋，還要讓雞下蛋的姿勢、方法按自己所想的那樣；對下屬處處都不放心，好像別人都很蠢。這樣太累，都累，也干不好，都干不好。

范敬宜先生有一篇告誡企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的文章，叫《要有踱方步的時間》讀來發(fā)人深思，現(xiàn)摘錄于此供大家探討。

“忙啊，忙得簡直不可開交！”“累啊，簡直把人都累死了！”今天，如果你問企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人忙不忙，累不累，恐怕都會得到上面那樣的回答。不錯，當(dāng)今的企業(yè)家們實在是太忙、太累了。他們忙得幾乎很少回家吃一頓飯，忙得似乎很少能夠駐足聽完別人說幾句話，忙得好像已經(jīng)多年沒有好好看過一本書，讀過一份報。

忙是必然的。在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中，在改革開放的大背景下，在高新技術(shù)一日千里的時代里，新情況、新問題、新知識層出不窮，等著我們?nèi)チ私?、去學(xué)習(xí)、去解決，能不忙嗎？工作節(jié)奏、生活節(jié)奏那么快，能不忙嗎？但是，還要看怎么個忙法，忙得效益如何，忙得是否合理，是否忙得其所。

有一件事情，給我留下了難忘的印象。幾年前，我到美國訪問，在一次晚宴上，遇到一個大企業(yè)家。寒暄中，我以中國人的方式問他“是否很忙”，不料他聽了十分不解，連聲說：“不忙，不忙，忙了還能做好工作？”他的回答使我很感興趣，連忙向他請教如何不忙和如何才能做到不忙。他說：“我每星期只到公司三個半天辦公。每次只聽管理層的七名成員向我報告工作，任何其他人不得來干擾。我就像門診醫(yī)生，給這七位成員聽診號脈，發(fā)現(xiàn)誰有什么毛病就給誰開個藥方，沒有毛病的就讓他回去工作?！蔽覇枺骸澳敲?，其余時間你怎么安排呢？”他說：“第一，我要用很多時間讀書，充實自己的腦子；第二，我要花很多時間了解市場情況；第三，我每天都要參加不少社交活動，這對我們企業(yè)的發(fā)展是很有好處的?！弊詈笏又卣Z氣說：“忙是做不好工作的，記住，必須要做到不忙?！?/p>

對這位美國企業(yè)家的話，我經(jīng)常向別人宣傳。但是，說實話，我本人就難以做到。因為，“不忙”是一種高境界。要做到不忙，首先要改變一種陳舊的評價工作業(yè)績的陳舊思維模式。在傳統(tǒng)觀念中，“忙”是勤奮、積極、拼搏的同義詞，不管是否忙到點子上，是否忙得有效益；“閑”則是懶散、消極疲塌的同義詞，不管是否閑得有理由，閑得有收獲。所以人們寧忙勿閑，寧可“無事忙”，也不要“半日閑”。要做到不忙，還要改變一種手工業(yè)的工作方法，叫做“抓得具體”。作為一個企業(yè)管理者，工作具體、細(xì)致是值得稱道的；但是，如果把“抓得具體”理解為事無巨細(xì)必躬親，那么他哪有時間和精力去思考和處理全局性的問題？最后可能成為鼠目寸光的辛辛苦苦的官僚主義者或事務(wù)主義者，不能對本企業(yè)的發(fā)展壯大做出多大貢獻(xiàn)。

我談這些，決無提倡閑散之意，只是說，企業(yè)管理者要想把工作做得更好，必須有一定的時間來讀書學(xué)習(xí)，思考問題。陳云同志曾在許多場合講過，一個企業(yè)里應(yīng)該有幾個籠著袖子踱方步的人?；\著袖子踱方步，自然是貌似閑散，實際上是在不停地“開動機(jī)器”思考問題。從這個意義上說，當(dāng)今我們企業(yè)的管理層，最缺乏的也正是這類人。

有效的管理者，在領(lǐng)導(dǎo)管理活動中，要學(xué)會和善于引導(dǎo)、疏導(dǎo)、指導(dǎo)。不要只是堵漏補(bǔ)苴（JU缺陷），補(bǔ)偏救弊。曾記否？長江三峽工程和黃河小浪底工程，都要進(jìn)行截流，即，在建大壩的上游處，先把水截住，才能建壩。而截流前必須另開一條河道，讓江水、河水從導(dǎo)流明渠通過去。這叫先疏后堵。如果你不疏而堵，你堵不住。老子（李耳）說：“上善若水”。道家的管理最簡單的說法是：“水式的管理”。也就是把水的特性化為智慧，用在管理方面?！八健钡墓芾碚呤牵骸吧评f物而不爭”、“處眾人之所惡”。演繹出來，大致可以用以下四句話來概括：能忍，人之所不能忍的氣；能受，人之所不能受的苦；能做，人之所不能做的事；能成，人之所不能成的功。道家內(nèi)涵，博大精深，不可限量。通用電氣公司（GE）前任總裁杰克·韋爾奇說：“最忌諱的是管理二字，因為管理意味著要壓抑人要管束人。這是最低層次的做法。我喜歡領(lǐng)導(dǎo)而字，領(lǐng)導(dǎo)者意味著引導(dǎo)人激發(fā)人。

我們在學(xué)習(xí)《現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)觀念》時，學(xué)習(xí)過系統(tǒng)觀念。系統(tǒng)觀念要求領(lǐng)導(dǎo)者：第一，要有整體性，就是全局觀點。必須要有一個系統(tǒng)的統(tǒng)籌規(guī)劃，那么頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，拆東墻補(bǔ)西墻的辦法都是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的大忌；第二，要強(qiáng)調(diào)的是層次性。系統(tǒng)之間的運作是否有效，很大程度上取決于能否分清層次。特別是最高領(lǐng)導(dǎo)層，其任務(wù)有兩個：一個是，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)向下級發(fā)出指令，最后考核其對指令執(zhí)行的結(jié)果；另一個是解決下級各系統(tǒng)之間不協(xié)調(diào)的狀況。簡言之叫作：上一層只管下一層，下一層次只對上一層次負(fù)責(zé)，各層做各層的事，這才叫有效管理。

但是，在現(xiàn)實工作中，往往是管理層次混亂，你中有我，我中有你。上層對下層，不僅下指令，還要指定誰來干，應(yīng)該怎么干，在干的過程中還要做出具體的指示。這種干擾下層甚至下下層的做法，久而久之，會嚴(yán)重挫傷下級的積極性、主動性和責(zé)任心。以至于下級把一切問題統(tǒng)統(tǒng)上交，推給上層負(fù)責(zé)解決。其結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)天天忙于處理、應(yīng)付具體事務(wù)，卻失去了領(lǐng)導(dǎo)指揮的功能。所以領(lǐng)導(dǎo)者不要給下級當(dāng)秘書，不要荒了自己的自留地，卻去搶種下級的責(zé)任田。說的難聽點，叫“天下本無事，庸者自擾之。”“天下攘攘事，能者自理之”攘攘，紛亂的意思。本來平安無事，自作聰明的庸人把它攪擾的亂紛紛的；而紛亂的狀態(tài)，只有，有才能的人，才能從千頭萬緒中，快刀斬亂麻，治理出一個朗朗乾坤，大千世界。

其中，透露出的只能是一個字“信”。信。所謂：“與人謀而不忠乎，與朋友交而不信乎。”關(guān)羽被尊為武財神，至今受著許多人向往和尊敬。為什么?就是因為他有至死不變的信實。曹操想得其而為己助，無非是敬重關(guān)羽的信實。領(lǐng)導(dǎo)者在處理與下級的關(guān)系時，又一個重要的原則，就是信任的原則。對人、對同事、對下屬信任否？“用人不疑，疑人不用”，關(guān)鍵是信。

著名管理學(xué)者查爾斯·M·薩維奇說：“懷疑和不信任是公司真正的成本之源?！?微軟中國研究院院長李開復(fù)說：“我們管理的方式是相信每一位研究員。他們是各個領(lǐng)域里的專家。我絕對不會在他們的領(lǐng)域里對他們有任何要求。而是由他們自己決定怎么做。我相信他們，（有時候）我也許不同意你（的想法），但，我支持你?！?/p>

十六、問題即時解決。賞罰不逾時，才見賞罰的作用。該賞罰的，一年后才執(zhí)行有什么時效性、刺激性？很多企業(yè)都在重復(fù)一個錯誤，即年終總結(jié)和表彰。拿破侖說：只要有足夠的元帥節(jié)杖，我就能征服世界。他總是把象征權(quán)力、榮譽、精神的元帥節(jié)杖在戰(zhàn)場上頒贈。若是也等年終總結(jié)或根本就不總結(jié)，誰有情緒？士氣何來？

元帥節(jié)杖，是象征權(quán)力、榮譽和精神的一種器物。大家看過蘇武牧羊，蘇武是作為使者出使匈奴的，結(jié)果被匈奴囚禁在北國大草原上放羊一十八年。蘇武手中始終不離的就是表示身份和氣節(jié)的節(jié)杖，問題即時解決，就是強(qiáng)調(diào)作為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，在處理日常工作和事務(wù)時應(yīng)該雷厲風(fēng)行、干脆利落、堅決果斷；不能優(yōu)柔寡斷、拖泥帶水、猶豫不決。特別提到，賞罰不逾時，不要超過一定的時間界限，才能體現(xiàn)賞罰的作用。拿破侖總是把元帥節(jié)杖在戰(zhàn)場上頒贈。只有這樣才能鼓舞士氣、激勵斗志、增強(qiáng)戰(zhàn)斗力。

拿破侖·波拿巴（1769-1821年享年52歲）是近代法國歷史上富有傳奇色彩的政治家、軍事家和外交家。他在法國大革命后發(fā)動“霧月政變”建立了法蘭西帝國，長期對外征服。世人對他的評價相當(dāng)高：他有杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能和指揮才能；他善于發(fā)動和武裝民眾，廣辟兵源；他在用人問題上不拘一格、唯才是舉、量才任用；他在教育和訓(xùn)練軍隊方面善于激勵、獎懲分明；他在領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)上剛毅果斷、注重效率；他在戰(zhàn)術(shù)上善于運動、出奇制勝。拿破侖的政治、法律思想，尤其是軍事思想對后世產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。拿破侖說：“每個士兵的背囊里都有一根元帥的指揮棒。”“好的將領(lǐng)、好的軍官、好的組織、好的訓(xùn)練、好的紀(jì)律，就可以形成一個好的部隊?！薄安挥闷け薅脴s譽來進(jìn)行管理。”“猶豫不決就是缺乏正確判斷和才智，軍人的重要美德之一，就是在應(yīng)該行動的時候毫不猶豫。”

對于管理中的問題，要及時處理，越快越好。

十七、動用腦力資源?，F(xiàn)代人腦袋里都蘊藏著相當(dāng)?shù)闹腔勰芰?，?jīng)營者必須面對內(nèi)腦、電腦、外腦三大狀態(tài)。內(nèi)腦能否激發(fā)、電腦能否開發(fā)、外腦能否引發(fā)？“三腦”是并而用之還是漠而視之、閑置之，還是擠壓之？最了解企業(yè)的是企業(yè)內(nèi)部的腦袋，清楚企業(yè)資源開發(fā)狀態(tài)的是電腦，使企業(yè)實現(xiàn)超越的只有外腦。不失時機(jī)地召開小范圍的經(jīng)營研討會，不僅可以滿足有話要說的人性要求，重要的是思維信息的碰撞及由此形成的氛圍。

什么叫氛圍？顧名思義是：周圍的氣氛和情調(diào)。通俗一點說，就是，一定環(huán)境中給人某種強(qiáng)烈感覺的精神表現(xiàn)及思想感情所表現(xiàn)出來的風(fēng)格和品格。怎樣理解呢？就“動用腦力資源”而言，要求領(lǐng)導(dǎo)者要善于動用腦力資源，即，挖掘并發(fā)揮大多數(shù)人的智慧和才干。激發(fā)內(nèi)腦，就是激發(fā)內(nèi)部人才的智慧；開發(fā)電腦，就是以數(shù)碼知識、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)；引發(fā)外腦，就是聘請專家、學(xué)者，或引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)、思想等。僅此還不夠，還要不失時機(jī)的召開小范圍的經(jīng)營研討會，給有話要說的人以發(fā)揮聰明才智的舞臺和機(jī)會。讓智慧、才能形成思維信息，相互交流和溝通。

GE的“動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法”中的社會化結(jié)構(gòu)，就體現(xiàn)了這種氛圍。其一是“挖掘”；其二是“無邊界行動”。挖掘，由于工作在第一線的人員最了解情況，于是就竭力挖掘第一線的想法和建議。并且，讓這些想法和建議，可以消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，在整個公司內(nèi)的自由流動。這就叫無邊界行動。這種流動又強(qiáng)調(diào)的是一個動態(tài)的過程，即，涉及公司的每一個員工，都可以對建議、想法、信息的流動做出反應(yīng)，把各種想法可以在整個公司內(nèi)進(jìn)行傳遞，開展討論，而形成可能創(chuàng)新的動力。這樣，在整個公司內(nèi)形成一種人人獻(xiàn)計獻(xiàn)策、個個暢說欲言，達(dá)到知無不言、言無不盡的這種氛圍時，試想，還有什么問題不能解決？還有什么困難不能克服呢？

而現(xiàn)實生活中，不少領(lǐng)導(dǎo)人，自己管理水平和領(lǐng)導(dǎo)能力不足，甚至是一瓶子不滿，半瓶子咣當(dāng)。在企業(yè)決策、管理、指揮、引導(dǎo)各方面都表現(xiàn)出力不從心，遇到重大問題甚至是措手不及、目瞪口呆、驚慌失措。就是這樣還要目空一切、夜郎自大、剛愎自用，聽不進(jìn)不同意見，不采納合理的建議。有的對外在的腦力資源，要么漠然視之，要么閑置之，要么擠壓之。有一位管理學(xué)家說過：“偏見比無知離真理更遠(yuǎn)?！弊屑?xì)回想一下，我們那一回做蠢事時，不是自以為很聰明嗎？

縱觀古今中外，用腦的范例比比皆是。

秦漢末年，楚漢相爭，只有五萬人馬的劉邦卻戰(zhàn)勝了擁有四十萬兵馬，“力拔山兮氣蓋世”的項羽。何也？主要靠斗智取勝。項羽手下“猛將如虎”卻連一個范增都養(yǎng)不住。劉邦手下是“智士如云”。劉邦曾說過：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良）；鎮(zhèn)國家、扶百姓、給餉饋不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾戰(zhàn)必勝、攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也！”

三國時蜀漢的劉備，三顧茅廬請諸葛亮出山做軍師，靠的是神機(jī)妙算?；馃乱?、借東風(fēng)赤壁大戰(zhàn)、取荊州三氣周瑜、收姜維、七擒七縱、七出岐山、空城計等，使用的是謀略和心機(jī)。魏以荀攸、吳以朱然為軍師，都是舉足輕重的人物。唐朝的魏征、房玄齡輔佐李世民才有“貞觀之治”；朱元璋手下的“四先生”劉伯溫開明朝近三百年基業(yè)。

武將安邦，文官治國，武將決勝于千里之外、謀士運籌于帷幄之中。精明的將帥、帝王都善于用腦，用內(nèi)腦和外腦?，F(xiàn)代的經(jīng)營者更要“三腦”并用，方可致勝。

十八、言出即行，不行不言。言行不同，以言明之；言而不行，干脆不言。

《領(lǐng)導(dǎo)法則》涉及領(lǐng)導(dǎo)者的影響力一章，提到領(lǐng)導(dǎo)者的威信。政治威信、道德威信、職業(yè)威信是領(lǐng)導(dǎo)者威信的三根臺柱子。同時要求領(lǐng)導(dǎo)者要把握好自己，不要產(chǎn)生威信的扭曲和變形。特別提到“夸夸其談的威信”?？淇淦湔?、言之無物，只說不干，妄想以此獲得威信。不要忘記，下屬最不喜歡言行不一的領(lǐng)導(dǎo)者；討厭領(lǐng)導(dǎo)者沒完沒了的訓(xùn)斥，枯燥而且無味的說教。有些領(lǐng)導(dǎo)者錯誤的認(rèn)為，這樣可以擴(kuò)大對群眾的影響，在群眾中取得威信，事實上當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行說教時，群眾往往表現(xiàn)為默不做聲，爾后則依然如故。言行不一的領(lǐng)導(dǎo)者不可能獲得人們的信任和支持，更難調(diào)動下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性以及潛能和智慧的開發(fā)?？梢哉f，百害而無一利。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該懂得：威望＝專長＋品德。專長是特有的，而品德素質(zhì)最具有人格的懾服力。威信的建立并不是靠夸夸其談的說教，而是靠踏踏實實的工作，認(rèn)真負(fù)責(zé)、行之以躬。切記，行為的表率作用是具有無窮的感染力的。華盛頓行之以躬，以肩頂石的故事，長期以來被傳為佳話。

李·艾柯卡說：“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者說話的時候，人們是聽的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者采取行動的時候，人們是注意看的。因此，你必須對你的言談、舉止處處謹(jǐn)慎小心?！?/p>

（言為心聲、言歸正傳、言不由衷、言簡意賅、言出法隨、言傳身教、言聽計從—語言是用來表達(dá)思想感情的，說的時候盡量說正經(jīng)事，關(guān)鍵時刻要說到點子上，說的時候注意要簡單而又概括，言出即行，說了就要執(zhí)行，邊說邊干言傳身教，才能使下屬聽從照辦。）

十九、耳朵要軟，善于聽取各方面意見。耳根要硬，不為情勢或一種意見所左右。常言說得好：良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行。唐太宗李世民是一個有寬廣胸懷、善于納諫的明君。李世民把宰相魏征比做自己的一面鏡子——一面能幫助他明得失的鏡子。魏征原來是太子李建成的“太子洗馬”。魏征早已看出，李世民文韜武略、南征北戰(zhàn)、握有兵權(quán)，早晚會和太子李建成爭奪地位。魏征多次勸李建成建功立業(yè)，早點除掉李世民這個心腹之患。結(jié)果“玄武門兵變”李世民殺了太子和李元吉，登上帝位。李世民不記前怨，出于對魏征才華和耿直的賞識，予以重用，官至宰相之職，成了李世民的臂膀之臣。李世民非常信任和重用魏征，但是，有時候也會想起魏征給李建成出主意殺自己的事?？墒?，魏征早已把這件事忘得一干二凈了。魏征任諫議大夫時，常常為國家大事向李世民提意見。有一次魏征在朝堂之上直言上諫，指出李世民的各種錯誤，并分析其利弊關(guān)系，弄得李世民下不了臺。

回到后宮，李世民悶燜不樂，憤恨的說：“早晚得殺了這老賊，以解心頭之恨！”皇后聽了非常吃驚，就詢問情由。李世民將朝堂之事一一數(shù)說，越說越氣，氣沖牛斗?；屎舐犃肆⒓磽Q上朝服，跪拜于地，口稱：“恭喜皇上，賀喜皇上???！崩钍烂癫幻髌湟猓骸鞍?！這是何故，朕有什么可喜可賀的事讓愛妃大禮參拜？”皇后說：“妾聞主明臣直。今魏征直，皆由陛下之明之故也！臣妾不能不賀?！崩钍烂衤犃撕苁歉吲d，怒氣全消。從此李世民對魏征是前嫌全消，言聽計從。李世民在位23年，年號為“貞觀”。歷史上的“貞觀之治”正是由此而起。魏征忠心耿耿，決無二心，情性耿直，仗義直言，不顧個人得失，非常難能可貴。李世民能聽進(jìn)不同意見，善于納諫，從而避免了許多錯誤的發(fā)生，堪稱中國歷史上數(shù)一數(shù)二的明君。

相反如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有“海納百川，有容乃大”的寬容之心，聽不進(jìn)去別人的不同意見，甚至對提意見的人打擊報復(fù)，這樣只會冷了民心，失去群眾的支持，還談得上有什么積極性呢？更嚴(yán)重的會眾叛親離，是事業(yè)毀于一旦?！爸已阅娑谛小闭且箢I(lǐng)導(dǎo)者非常重要的一條就是，要善于聽取各方面的意見，特別是反面的意見。管理學(xué)家德魯克說的好：“反面意見本身，正是決策所需的另一方案?！薄坝行У墓芾碚叩谝徊綍页鰹槭裁锤魅擞懈魅说囊庖?”

公元606年（前）楚莊王滅了叛黨之后，開了一個名為“太平宴”的慶功會。宴會上君臣興致很高，從白天一直喝到晚上挑燈夜戰(zhàn)。楚莊王高興之余，讓自己最寵愛的妃子許姬出來為群臣斟酒助興。許姬體態(tài)風(fēng)流，天生麗質(zhì)，令人著迷。在她正在席間穿梭為眾人斟酒之際，一陣風(fēng)吹來，把大廳里的燈燭吹滅了。在黑暗中，一個喝得半醉的將軍趁機(jī)抓住了許姬的衣袖。許姬大吃一驚，忙亂之中她折斷了那個人的盔纓。調(diào)戲君王的寵姬被視為對君王的侮辱，是大逆不道的行為，是要殺頭的。許姬要求莊王馬上點燈，捉拿盔纓被折斷的那個人。莊王默思片刻高聲喊道：“切莫點燈，寡人今日要與眾卿開懷暢飲，不要打扮得衣冠楚楚的樣子。現(xiàn)在大家都把盔纓全部拔掉，不拔盔纓不算盡興?！鄙⑾螅S姬對莊王的做法十分不滿。楚莊王說：“今日是我請百官喝慶功酒，大家在高興之余，有人酒醉失態(tài)，何必大驚小怪。我若把那人查出，顯示了你的貞節(jié)，以及我的權(quán)威和尊嚴(yán)，卻讓群臣不歡而散，傷害了眾人，也顯得我胸懷狹窄度量太小，以后誰還會為我出力效命呢？”

三年后，楚國和鄭國交戰(zhàn)，前軍的副將叫唐狡的，自告奮勇率百名士兵作先鋒，為大軍開路。他所到之處，攻無不克，戰(zhàn)無不勝，立下大功。楚莊王要重獎唐狡。唐狡卻慚愧地說：“大王莫獎。我就是三年前在太平宴上被折斷盔纓的人。蒙大王昔日不斬之恩，末將今日是舍命相報?！鼻f王聽了大喜，還是重獎了唐狡。領(lǐng)導(dǎo)者的寬容之心能贏得人的感激之情，日后會加倍努力。試想，假如當(dāng)時莊王聽信許姬的意見，查出唐狡并殺了他，就不會有三年后的大勝，也永遠(yuǎn)失去了一名得力的大將。

二十、期望進(jìn)行一兩次變革就能長治久安，那是做夢。因為，惰性會腐蝕掉一切。只有在不斷地、適時適度的變革中規(guī)劃、設(shè)計階段性變革，于前瞻后顧中求得動態(tài)的平衡，這才是長治而贏得的安。但是。無休止地速變的變革只能危及根本。

美國通用電氣公司（GE）的持續(xù)增長模式中的六個管理理念，其中第三個是“視變革為機(jī)會”。其主要內(nèi)容是：

1、變革要主動和超前。因為市場環(huán)境一日千里，瞬息萬變，如果不能主動和超前，當(dāng)企業(yè)機(jī)制不能適應(yīng)市場環(huán)境時，或者說，到了不得不變革的時候，已經(jīng)是太晚了。

2、任何時候一定有人在進(jìn)行變革，你不變就會與別人拉開距離。市場競爭是激烈的、白熱化的，你死我活的。要想生存就得有生存的能力。要想在強(qiáng)手林立的市場經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地，并占據(jù)一定的市場份額，沒有實力不行，沒有競爭力不行，沒有核心競爭力更不行。都在變革中來適應(yīng)市場，你不變，就只有被市場拋棄，在競爭對手面前敗下陣來，甚至破產(chǎn)、倒閉。

3、不應(yīng)把變革看成是一種威脅。變革帶來的是新的發(fā)展機(jī)遇。墨守成規(guī)、不求進(jìn)取的人，不要求變革；不愿意負(fù)責(zé)任和沒有敬業(yè)精神的人，也不要求變革。因為，變革是要付出努力的，變革是有風(fēng)險的。

1981年4月杰克·韋爾奇接替雷杰·瓊斯任美國通用電氣公司（GE）的首席執(zhí)行官。《華爾街日報》盛贊瓊斯是“管理界的傳奇”，而對韋爾奇的評價是“走了一個傳奇，來了一根帶電的火線”。韋爾奇執(zhí)政20年是在不斷變革的20年，20年韋爾奇的改革創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。1981年韋爾奇接任首席執(zhí)行官時，正值美國經(jīng)濟(jì)衰退時期。為了提高GE各項業(yè)務(wù)的業(yè)績，定立了“要么在業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，要么放棄”的標(biāo)準(zhǔn)，要求每個人都要“做到好上加好”。1983年他把這個“第一或者第二”的總體目標(biāo)詳細(xì)闡述為他對通用電氣的設(shè)想的“三元概念”。即，把公司業(yè)務(wù)分為：核心業(yè)務(wù)（以提高生產(chǎn)力和品質(zhì)進(jìn)行再投資，為優(yōu)先領(lǐng)域）、高科技業(yè)務(wù)（投資研發(fā)，力求始終站在最前沿）和服務(wù)業(yè)務(wù)（要招賢納士，不斷收購）。1984年為了要把通用電氣變得更為精簡、靈活，對所有總部集團(tuán)進(jìn)行嚴(yán)格減員，其中200名戰(zhàn)略規(guī)劃人員減員50%。1985年撤銷了產(chǎn)業(yè)部門一級，把管理層從9級減為4級，從1980年的40萬員工，到1989年減到了只有29萬。然而，經(jīng)營利潤卻從16億美元激增至24億美元，增長50%。1986年韋爾奇有了一個“中子杰克”的綽號。他的領(lǐng)導(dǎo)班子是一群大力擁護(hù)新的管理價值觀、愿意打破舊文化、能夠負(fù)責(zé)和帶來變革的管理人員。1988年提出“公司可以通過重組、鏟除官僚主義和縮減規(guī)模來促進(jìn)生產(chǎn)力。但，如果沒有文化變革，公司就不可能保持高生產(chǎn)力水平”?！巴脐惓鲂隆敝荚诎巡槐匾墓倭胖髁x從公司清除出去。提出員工參與管理；“最佳做法”學(xué)習(xí)并推行值得借鑒的公司的最佳做法，包括福特、惠普、施樂、東芝等，這些成功企業(yè)的共有特點是：他們注重開發(fā)有效的程序，而不是控制個人活動；顧客滿意度是衡量業(yè)績的主要標(biāo)準(zhǔn)；視供應(yīng)商為合作伙伴；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量，使生產(chǎn)更加高效。“走向全球”，和戰(zhàn)略創(chuàng)新一樣，全球化工作不是一時的，而是韋爾奇不懈追求多年的一直開展的主題。到1998年國際收入為428億美元，占到總收入的40.6%?！芭囵B(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才”是GE人力資源管理戰(zhàn)略的最重要的環(huán)節(jié)。通過業(yè)績理念、領(lǐng)導(dǎo)人的4E特征、360度績效評估、獎勵和業(yè)績的后續(xù)管理等措施，旨在為員工發(fā)揮最佳作用創(chuàng)造環(huán)境，培養(yǎng)一代符合通用電氣新設(shè)想和文化理念的領(lǐng)導(dǎo)人員。進(jìn)入1990年，新的創(chuàng)新工作在不斷地進(jìn)行：“無邊界行動”、“盡力發(fā)展，實現(xiàn)不可能”、“拓展服務(wù)業(yè)務(wù)”、“六個西格瑪質(zhì)量創(chuàng)新活動”、“電子商務(wù)”。

韋爾奇一直在推動公司進(jìn)行不斷地變革。重組工作越是深入，他越是感到必須采取大膽的行動。

再看看海爾的“有序非平衡結(jié)構(gòu)”，指的是組織結(jié)構(gòu)的變革。海爾的組織機(jī)構(gòu)幾乎隨時都會變。目的是，使組織內(nèi)部的流程更加扁平、更加貼近市場?！坝行蚍瞧胶饨Y(jié)構(gòu)”的魅力在于它能使運作的模式不斷地創(chuàng)新，而創(chuàng)新正是新經(jīng)濟(jì)的核心。

有個成語叫：“流水不腐，戶樞不蠹”。意思是，流動的水不會發(fā)臭；經(jīng)常轉(zhuǎn)動的門軸不會被蟲蛀。比喻經(jīng)常運動的東西不易受到侵蝕。企業(yè)機(jī)制也是這樣。如果，組織結(jié)構(gòu)是一個有序平衡的結(jié)構(gòu)，就是一個死的結(jié)構(gòu)，也就是超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)了。一個穩(wěn)定的機(jī)制，很可能因為惰性而腐蝕掉一切。因而，企業(yè)必須適時、適度的變革。不能不變也不能無休止的速變。特別是基層各崗位上的領(lǐng)導(dǎo)干部。不停的變動不利于企業(yè)長治久安。要防止“一個將軍一個令，一朝天子一朝臣”。但是切記變和不變是相對的，不是絕對的。領(lǐng)導(dǎo)者要因時、因事，適度的把握好尺度，不能有隨意性?！跋氘?dāng)然”是不行的。

戰(zhàn)國時，趙國有一員大將，叫廉頗，威震邊庭。趙國和秦國“長平之戰(zhàn)”時，趙國中了秦國的反間計，調(diào)回廉頗，而重用了只會紙上談兵的趙括。秦國則起用大將白起，統(tǒng)領(lǐng)作戰(zhàn)，結(jié)果大敗趙軍，俘虜趙軍40余萬，導(dǎo)致全軍覆沒。趙王遷時，秦國派大將王翦攻趙。趙國任用李牧為將軍抗擊強(qiáng)敵。不久又中反間計，趙國改任趙蔥為將抗敵。李牧拒不受命，趙王派使者把李牧處斬。三個月后，趙蔥兵敗被殺。秦抓獲趙王遷，趙國滅亡。

秦楚大戰(zhàn)時，秦將李信，年輕氣盛因輕敵被楚國打敗。秦急忙調(diào)老將王翦代替李信伐楚。一舉成功滅了楚國。

魏國公子信陵君，曾大敗秦軍而威震天下，使秦不敢東征。后來秦國使用反間計，魏王解除了信陵君的兵權(quán)。結(jié)果秦國大舉重兵攻魏，十八年后滅掉魏國。

以上例子只是提醒各級領(lǐng)導(dǎo)者，在用人時要慎而又慎，不要隨意變更重要崗位上的下屬領(lǐng)導(dǎo)者。更不要聽信讒言，聽信反間計而給工作造成重大損失。

二十一、總是自己對，就是自己不對；總是自己高明，就是自己不高明。千手千眼的人有嗎？生活中，人總要扮演神的角色。似乎權(quán)力就等于水平，有多大權(quán)力，就有多高水平?；实鄣男乱率腔实郾幻闪?，成了丟人現(xiàn)眼的大傻瓜。

前面第九條：自己的定位。我是誰？我在干什么？應(yīng)該干什么？能干什么？這些問題說起來盡管簡單，但不少人往往不知道明確的答案。通常情況下或者是膨化自己，或者是壓縮自己。而這里所說的，“總是自己對，總是自己高明，”就是在竭力膨化自己。這種人比“老子出馬什么事都能解決，都能解決的很好”的說法，更自以為是，更專橫拔扈。世界上的任何事物都是相對的，正確與錯誤、高明與愚蠢都是相對的，只有一分為二看問題，才是辯證唯物主義；總是自己對，總是自己高明，太絕對，那是主觀唯心主義。俗語說的好：“金未足赤，人無完人”。千手千眼的人有嗎？

毛澤東說過：“人貴有自知之明?！蹦氵B起碼的“自知”都沒有，那么何明之有？何貴之有？

秦駿倫教授在《創(chuàng)新經(jīng)營》中講到的自然經(jīng)濟(jì)的十四種表現(xiàn)時說：“市場經(jīng)濟(jì)要求高明，小農(nóng)經(jīng)濟(jì)要求精明，精明加上開明才能等于高明。不開明，永遠(yuǎn)不高明?！笔裁词情_明？思想開放，不頑固保守；什么是精明？精細(xì)明察、機(jī)智聰明；兩者合起來才能叫高明，知識、思維、才智、見解、經(jīng)驗、專長、技術(shù)、能力等超過一般人的，才能叫高明。你自以為是、聽不進(jìn)別人的意見和建議，唯我獨尊、唯我獨革，你高明嗎？

有的人，總是神話自己。似乎權(quán)力就等于水平，有多大權(quán)力就有多高水平。領(lǐng)導(dǎo)水平是領(lǐng)導(dǎo)的知識和領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗的集合體。領(lǐng)導(dǎo)水平是建立在一定的知識和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上的。領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)理論和方法是領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗中系統(tǒng)化、規(guī)范化的知識結(jié)晶；領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗是領(lǐng)導(dǎo)理論的基礎(chǔ)。具體的領(lǐng)導(dǎo)活動總是要建立在領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗和知識高度結(jié)合的基礎(chǔ)上的。所以，領(lǐng)導(dǎo)層次越高，他所面對的問題就越復(fù)雜，變化越難掌握，隨機(jī)性也越大，這就更需要有高明的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。如何把領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)理論和方法運用到實際工作中去，運用的好不好，就要看領(lǐng)導(dǎo)的水平如何。水平高，就能用的活；水平低，就難免生搬硬套，甚至誤用。總之，領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)理論方法和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗兩者缺一不可。一個領(lǐng)導(dǎo)者不懂得領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)理論和方法，不管他的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗多豐富，他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也要受到限制。反之，他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不僅僅有領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)理論作為依據(jù)，而且是要建立在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，這樣，就能使領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)達(dá)到一個新的水平。

在任何情況下，在管理學(xué)的海洋中，從來沒有見過“權(quán)力＝水平”這樣的公式?！皺?quán)力＝水平”只能是自我神化的人的一廂情愿罷了，是他自己的期望和理想，除此又能做何解釋呢？什么叫水平？是指在生產(chǎn)、生活、政治、文化、藝術(shù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)等方面所達(dá)到的高度。什么叫權(quán)力？政治上的強(qiáng)制力和職責(zé)范圍內(nèi)的支配力。權(quán)力的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)者的職位和資歷，它體現(xiàn)的是法定權(quán)和強(qiáng)制權(quán)。職位越高權(quán)力越大，職位對人們的影響與領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)沒有直接關(guān)系。而資歷只是輔助因素，資歷深而實際工作差，就會失去下屬對你的遵從和敬重；資歷淺但工作出色，同樣可以得到下屬的遵從和支持。

從古至今都有過太多太多領(lǐng)導(dǎo)者名不副實的情況。東漢末年，曹操“挾天子以令諸侯”，漢獻(xiàn)帝劉協(xié)有什么作用？三國后期，魏之曹爽、蜀之劉蟬、吳之孫皓分別以愚蠢、昏庸、殘暴把先輩留下的好端端的基業(yè)給葬送了。隋煬帝楊廣荒淫無能，在位13年被唐所滅。

五代殘?zhí)铺煜赂筛瓴幌ⅲ孚w匡胤一條桿棒等身齊，打四百座軍州都姓趙，掃清寰宇蕩靜中原，建國號“宋”，定都汴梁，開基四百年帝業(yè)。正所謂“一旦云開復(fù)見天”。到仁宗時，有包拯和狄青文武輔佐，在位42年，天下太平、五谷豐登、萬民樂業(yè)、路不拾遺、夜不閉戶。樂極生悲，到嘉佐三年天降瘟疫民不聊生。根據(jù)百官諫議，仁宗派殿前太尉叫洪信的為天使，到江西信州龍虎山，宣請嗣漢天師張真人祈攘瘟疫。張?zhí)鞄燅{鶴入朝洪信沒見著。洪信在游覽“上清宮”時見有伏魔之殿，他以仗權(quán)勢逼迫方丈開鎖而入，有一石碑，背面上寫“遇洪而開”，就強(qiáng)逼火工道人推倒石碑，掘出地穴。結(jié)果叫36員天罡星下臨凡世，72座地煞星降在人間。直是“宛子城中藏虎豹，梁山水泊聚蛟龍”。哄動宋朝乾坤，鬧遍趙家社稷。內(nèi)憂外患刀兵起，執(zhí)傲洪信惹禍端。四十四年后，徽宗趙佶登位。趙佶在登基前曾把東京潑皮無賴，會踢球的高俅，作為心腹留在身邊。趙佶登基后抬舉高俅為殿帥府太尉職事，胸?zé)o點墨、不學(xué)無術(shù)的高俅伙同太師蔡京等四大奸佞之臣，擾得宋室不得安寧。到高宗趙構(gòu)時北遼犯境，戰(zhàn)爭不斷，高宗棄北國半壁江山逃到南京，稱為南宋。岳飛精忠報國，抗擊金兵。奸臣秦檜專權(quán)，十二道金牌宣岳飛回朝而被害。1279年元朝滅南宋。洪信、高俅、秦檜，身居高位，依權(quán)仗勢，禍國殃民，只能落一個遺臭萬年。領(lǐng)導(dǎo)者要識察人，知人善任。用錯人，則后患無窮。

領(lǐng)導(dǎo)者也要識察、省察自己。自己對自己的了解和把握，對所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)，同樣起著重要的作用。因而，領(lǐng)導(dǎo)者在了解別人的同時，同樣要了解自己，審視自己，敢于直面自己的缺點和錯誤。有時候領(lǐng)導(dǎo)者需要變換角度或者變換角色，去看待問題，去思想問題。站在原地不動，站在自己的角度，站在自己的立場上很難發(fā)現(xiàn)問題的真諦?，旣愂且粋€五歲的小女孩。圣誕節(jié)的前一天，媽媽帶著她到街上購買圣誕禮物。街上人來人往、熙熙攘攘，媽媽不停地叨嘮著看到的東西。起初小瑪麗皺著眉一聲不吭，到后來竟大哭起來。媽媽蹲下身子問瑪麗：“寶貝，哭什么？”當(dāng)她從孩子的高度偶爾抬頭向上一看，看到的是，川流不息匆忙奔波的腿和上衣的下擺，其他什么也看不見。媽媽才體會到瑪麗的心情，理解了哭的原因。不要膨化自己。權(quán)力絕對不等于領(lǐng)導(dǎo)水平。識察自己，改變一下角色去觀察問題、理解問題、解決問題，你將有不同的收獲?；实鄣男乱?，實際是皇帝被蒙了，成了丟人現(xiàn)眼的大傻瓜。

二十二、管理之要在于化繁為簡，駕簡馭繁；管理之精在于萬事同理，直指根本；管理之妙在于抓大察小放中間。所謂大是指決策等關(guān)乎企業(yè)命運的大事，所謂小是指企業(yè)中的點滴小事，中間是指執(zhí)行層及執(zhí)行過程。經(jīng)營者應(yīng)該把握住大方向，不要管太多的細(xì)節(jié)，同時也不要做太多的分析和計算，后二者都有專家在干。往往，最高決策者都要犯給下級當(dāng)秘書的毛病，搶種下級的地，荒了自己的田，最后反倒怨屬下無能。巴頓將軍說，我把你提拔起來，你就用自己的才能來證明自己，證明我沒有選錯人。旁觀者清，你為什么不冷眼旁觀。點撥迷津呢？

之要、之精、之妙，概括了管理的基本訣竅 管理之要在于化繁為簡，駕簡馭繁。美國通用電氣公司的管理基本理念中最后一個就是“管理簡單化”?！?fù)雜的管理難以貫徹實施，難以實施的策略就不是好的策略。·重要的是你能夠做到多少好點子，而不只是想到多少好點子，·要發(fā)動群眾解決問題，就需要有所有人都能夠掌握的簡單的管理方法。

柳眠編著的《企業(yè)基層管理創(chuàng)新精要》中，提出了“簡化工作的認(rèn)識和方法”。第一：對簡化的認(rèn)識：簡單就是美，簡化并不難，簡化要全民參與，簡化必須消除抗拒“變革”的思想和行為；第二：工作簡化的方法：

1、找出在生產(chǎn)、工作中需要改善的項目。

2、進(jìn)行現(xiàn)狀分析和檢討。

3、應(yīng)用5W2H方法懷疑問題。

4、運用IE手法剔出、合并、重排、簡化來尋找新方法。

5、制定新的工作標(biāo)準(zhǔn)。

6、效果跟蹤驗證。5W2H方法懷疑問題是：①做什么？有必要做嗎？②為何要做？目的何在？③在哪里做？有沒有更合適的場所？④何時做？時間是否適當(dāng)？⑤誰來做？有沒有更合適的人選？⑥如何做？有沒有更好的方法？⑦成本多少？需要這么多嗎？IE的基本改善方法是：①排除法——從另外一個角度來看問題，可能會發(fā)現(xiàn)無用的作業(yè)工序；②組合法——將類似的作業(yè)合并在一起；③交換法——改變作業(yè)順序，替換作業(yè)人員；④精簡法——消滅作業(yè)的次數(shù)、距離、程度等。通過以上方法和措施化繁為簡，駕簡馭繁。配合科學(xué)管理和技巧，發(fā)現(xiàn)、解決和預(yù)防問題。

管理之精在于萬事同理，直指根本。什么理？己不所欲，勿施于人 季康子問孔子：“使民敬，忠以勤，如之何？”子曰：“臨之以莊，則敬；孝慈，則忠；舉善而教不能，則勤。”（《論語·為政》）魯國正卿季康子問孔子：“要使老百姓尊敬我，盡忠而又勤勉，應(yīng)當(dāng)怎么辦呢？”孔子回答說：“你對他們態(tài)度嚴(yán)肅認(rèn)真，他們就會尊敬你；你對父母孝順，對晚輩慈愛，他們就會忠于你；你提拔善良的人，又幫助能力差的人，他們就會勤勉了?！?/p>

哀公問曰：“何為則民服？”子曰：“舉直錯諸枉則民服；舉枉錯諸直則民不服?！保ā墩撜Z·民政》）魯哀公問孔子：“怎樣才能使老百姓服從統(tǒng)治呢？”孔子說：“選拔正直的人，使他位居于邪惡人之上，老百姓就服從；選拔邪惡之人使他位居于正直人之上，老百姓就不服從了?！?/p>

子曰：“其身正不令而行；其身不正雖令不從?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者要想實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，肯定會制定一套制度，采取一切措施。但是，千萬記住，在實施管理的過程中，凡是自己做不到的，不要期望或者要求別人一定要做到。萬事同理，要想公道，打個顛倒。否則，百姓能服從你嗎？

管理之妙在于抓大察小放中間。這一段論述真所謂“言簡意賅”、“一針見底”、精辟絕妙。作為領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該像巴頓將軍所說的那樣：我把你提拔起來，你就要用自己的才能來證明自己，證明我沒有選錯人。特別是高層領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會冷眼旁觀，要能夠“跳出三界外，不在五行中”。因為，你的主要職責(zé)是決策、指導(dǎo)和推進(jìn)。計劃、組織、控制由執(zhí)行層去干。你只要結(jié)果，并考核其結(jié)果的執(zhí)行情況和進(jìn)行適當(dāng)?shù)募钜簿蛪蛄恕?/p>

二十三、老年人靠回憶生活，年輕人靠理想生活，管理者則要靠回憶和理想，缺一不可。這一條，運用生活常識，或者說是生活哲理，揭示了管理中的一個理念，即，管理者要靠回憶和理想來推進(jìn)管理工作?；貞?，無非是總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，再接再厲，以利再戰(zhàn)。理想，正如美國通用電氣公司的持續(xù)增長的第一根支柱一樣：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是要凝聚人心。要凝聚人心，就要解決用什么指導(dǎo)我們的思想？第一要創(chuàng)造一個可以實現(xiàn)的遠(yuǎn)景，在不遠(yuǎn)的將來，使公司達(dá)到什么目標(biāo)？什么境界？實現(xiàn)什么樣的目的？第二要創(chuàng)造一個凝聚人心的核心價值觀。試想，目光短淺只注意鼻尖前的短期利益，恐怕很難有大的作為，大的發(fā)展?！案蚁敫腋伞边B想都不敢想，如何去干？動機(jī)指導(dǎo)思維，思想指導(dǎo)行為。心想事成。馬到成功。

對于回憶，也要一分為二。不要沉醉于過去的成功的經(jīng)驗和業(yè)績，不要躺在以前的功勞簿上睡大覺，過去的所謂經(jīng)驗和思維模式慣性，會使你意志消沉，它會使你自高自大、它會使你驕傲自滿、它會使你居功自傲，其結(jié)果是吃老本不思進(jìn)取。正確的態(tài)度應(yīng)該像張瑞敏那樣“不回頭欣賞自己的腳印?！倍嬲枰貞洝⒅档没貞?、必須回憶的應(yīng)該是管理工作中的困難、挫折和失誤，經(jīng)驗和教訓(xùn)。對于失誤和教訓(xùn)同樣要一分為二。一要正視現(xiàn)實、不卑不亢、承擔(dān)責(zé)任；二要分析原因、找出根本、解決問題，把失誤當(dāng)作一面鏡子；三要解放思想、放下包袱、輕裝上陣；四要居安思危，居安思進(jìn)。子曰：“吾日三省吾身”。

回憶是總結(jié)過去的；理想是創(chuàng)造未來的。從新的起點回憶，作為動力；從新的起點向未來沖鋒，向遠(yuǎn)景挺進(jìn)，這才是動態(tài)的管理理念。

二十四、工作沒有計劃不可怕，有了計劃鎖進(jìn)保險柜則對誰都是悲劇。

持續(xù)增長模式的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，是如何將戰(zhàn)略有效地落實為行動的。99.9%的企業(yè)都要做經(jīng)營計劃，但是，80%的企業(yè)沒有一套制定計劃的流程和模式。結(jié)果計劃成了假計劃。真正的計劃應(yīng)該是，錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的“用腦子打仗”。

錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的第一個是經(jīng)營預(yù)算計劃?！袄斫饨?jīng)營計劃的351，就理解了真正意義上的經(jīng)營預(yù)算計劃。

（一）經(jīng)營計劃的三個構(gòu)成：

1、量化的經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略要求的，對經(jīng)營有重大影響的重要的就必須量化。經(jīng)營計劃的目的是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來幾年內(nèi)可以執(zhí)行的計劃。這個計劃包括公司未來觀、價值觀、使命、公司總體目標(biāo)、三年期目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)和總體行動方案。并分解到各個部門，形成各部門的具體目標(biāo)和行動方案。

2、應(yīng)明確各經(jīng)營舉措的具體實施計劃。即，提出關(guān)鍵的行動措施。以確保計劃的非隨意性。

3、對各種的資源的要求和可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行防范性分析

（二）經(jīng)營計劃的五化：

1、定時化，嚴(yán)格按日程進(jìn)行；

2、流程化，必須根據(jù)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)按照標(biāo)準(zhǔn)的流程進(jìn)行，即從上到下匯總后再從下到上，反復(fù)由全員討論制定；

3、數(shù)量化，經(jīng)營目標(biāo)量化，通過數(shù)字、金額表達(dá)，不量化無法考核；

4、具體化，落實到人，并對實現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營舉措做出計劃；

5、考核化，計劃一旦形成，就成為各部門業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值，必須嚴(yán)格監(jiān)督考核而不是流于形式。

（三）在戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變成行動的過程中，自下而上是經(jīng)營計劃中最重要的一步。

真正的計劃就應(yīng)該這樣做，有了計劃，而不行動，也不對實施計劃的措施再計劃，都會使經(jīng)營計劃落空或者流于形式。

二十五、外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，要么一事無成，要么成就大事。內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行且水平相當(dāng)，往往一般?！把蚵暑I(lǐng)的獅子群能打敗獅子率領(lǐng)的羊群”。那么，獅子率領(lǐng)的獅子群呢？人率領(lǐng)的獅子群呢?人率領(lǐng)的人群呢？強(qiáng)人率領(lǐng)的一群強(qiáng)人呢？

這是一個用辯證的關(guān)系看待領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互關(guān)系的問題。

外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，要么一事無成，要么成就大事。重在突出一個“用人”問題。因為外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，說明人才的選拔問題已經(jīng)解決了。選才用人是領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者對人才的選拔、使用、激勵是否得當(dāng)，直接關(guān)系到企業(yè)的興衰問題。不拘一格選人才，外行選了有才干的內(nèi)行，這有可能是伯樂選中了千里馬。但是，重要的是怎樣用人的問題。有了人才卻不能知人善任，同樣將一事無成；能夠知人善任，可能成就大事。李世民招賢用能，實現(xiàn)了“貞觀之治”的太平盛世；劉邦能用張良、蕭何、韓信，才戰(zhàn)勝楚霸王項羽。

美國鋼鐵公司的創(chuàng)始人卡內(nèi)基，原來是一個對鋼鐵生產(chǎn)和銷售一竅不通的小工。后來他立志從事鋼鐵事業(yè)，經(jīng)過長期不懈的努力，組織一個由20多位專家組成的智囊團(tuán)，為他多方面出謀劃策，解決生產(chǎn)和經(jīng)營問題，推動卡內(nèi)基的事業(yè)的迅速發(fā)展，終于成為世界最大的鋼鐵企業(yè)。卡內(nèi)基也成為世界著名的企業(yè)家，在美國被稱為“鋼鐵之父”。

事實證明，沒有人才，或者有了人才不能很好的使用（福待二世辭掉艾柯卡就是實例），都會是企業(yè)遭受挫折，甚至失敗。領(lǐng)導(dǎo)者的用人之道，在于要能“知人善任”。只有知人善任，才能發(fā)揮人才的積極作用。

知人，對人才識察時，要全面了解。選人時要注重“德才兼?zhèn)洹薄５隆枷?、品德、作風(fēng)，才——學(xué)識、能力。德才是一個完整的統(tǒng)一體，德看主流，才看一技。宋朝的政治家司馬光說：“自古昔以來，國之亂臣，家之?dāng)∽?，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣！?/p>

善任，是知人的目的，不知人無法善任，不善任無須知人。只有通過知人以達(dá)到善任之目的。善任的標(biāo)準(zhǔn)是：能使人才各得其所、各盡其能、量才用人、崗才匹配、職能相稱。否則，小才大用，則力不從心，貽誤工作；大才小用，則力有所余，浪費人才。要“用其所長而避其所短”，還要“用人不疑，放手使用?！?/p>

拿破侖有一句名言叫：“獅子率領(lǐng)的綿羊軍隊，總比綿羊統(tǒng)率的獅子軍隊強(qiáng)些。”而“羊率領(lǐng)的獅子群能打敗獅子率領(lǐng)的羊群?！边@兩句話看起來是矛盾的、對立的，但是，它們是對立的統(tǒng)一體。為什么呢？個人所處的角色不同，對問題的看法也不同。拿破侖的話，強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者的作用。常言說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。海爾的副總裁楊綿綿說：“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來的，優(yōu)秀的人才是優(yōu)秀的干部帶出來的.”都強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者的作用。而“羊率領(lǐng)的獅子群能打敗獅子率領(lǐng)的羊群?！眲t強(qiáng)調(diào)的是被領(lǐng)導(dǎo)者的作用。比喻外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行也可以成就大事。但是，這種情況必須有一個重要的前提，那就是羊一定要有統(tǒng)率獅子的才能，否則將不可設(shè)想。而獅子群可以不需要羊的率領(lǐng)也能打敗獅子率領(lǐng)的羊群。

那么，獅子率領(lǐng)的獅子群一定是雄威無比，人率領(lǐng)的獅子群將更勝一籌，人率領(lǐng)的人群，強(qiáng)人率領(lǐng)的強(qiáng)人呢？很明顯，上天摘星星，下海戰(zhàn)蛟龍，將以排山倒海之勢，戰(zhàn)無不勝、攻無不克、勢如破竹，洶涌澎湃、勢不可擋。

二十六、橫向的溝通將豐盈組織的生命，溝通的封閉將葬送組織的生命。與其吞并同類，不如同類結(jié)盟。多幾個聲音比一個聲音要有用且安全。沒有參照系就難以知道自己在哪里，建立統(tǒng)一戰(zhàn)線才能共贏。

“領(lǐng)導(dǎo)者處理與下級關(guān)系的原則和藝術(shù)”講的是，上下溝通協(xié)調(diào)，是領(lǐng)導(dǎo)者樹立威信的關(guān)鍵所在，是建立良好的上下級關(guān)系的基礎(chǔ)。同樣，橫向的溝通，即，同級別、同層次之間的溝通，可以是各種信息在平衡的軌道上暢通無阻的傳遞，可以保持組織機(jī)構(gòu)的活力。美國通用電氣公司的“無邊界行動”，就是要消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，鼓勵在整個公司內(nèi)部跨業(yè)務(wù)、跨職能的想法和建議的自由流動。想法及建議的自由流動和簡化的組織結(jié)構(gòu)，會使經(jīng)營業(yè)務(wù)部門更加靈活。

從系統(tǒng)觀念出發(fā)，企業(yè)的層次性是一個重要的概念。系統(tǒng)內(nèi)部的企業(yè)運作是否有效？效率的高低如何？很大程度上取決于能否分清層次。同一層次的各系統(tǒng)之間的橫向聯(lián)系，決定著企業(yè)整體的運行效率。各個子系統(tǒng)，把企業(yè)的整個流程劃分成一個一個獨立的工序段，各個子系統(tǒng)既獨立又相互聯(lián)系，承上啟下、相輔相成，誰也離不開誰。因此，橫向的溝通就成為同層次間相互聯(lián)接的不可或缺的重要途徑

與其吞并同類，不如同類結(jié)盟，則是指企業(yè)的兼并、合并的大戰(zhàn)略問題。春秋戰(zhàn)國時期，秦、楚、齊、燕、韓、趙、魏，七國鼎足，連年戰(zhàn)爭。都為了完成統(tǒng)一大業(yè)，“七雄”之間的戰(zhàn)爭持續(xù)了一百多年。最后，由秦始皇滅六國而統(tǒng)一天下。秦為什么能百戰(zhàn)百勝？一是秦占據(jù)了關(guān)中有利的地理環(huán)境；二是在用人方面本著用人不疑，疑人不用，委以重任，君臣無猜。三是將帥善于用兵打仗。所以，秦終成統(tǒng)一天下之大業(yè)。但，究其原因，可以說是“滅六國者六國也”，是六國自身的問題，以至于導(dǎo)致六國的滅亡。何也？

當(dāng)時六國之中，除韓國、燕國比較弱小外，其他四國，齊、楚、趙、魏，地域廣闊、人才濟(jì)濟(jì)、民富國強(qiáng)，敢于與秦國抗衡。特別是各國建立了“合縱”的外交政策，秦毫無奈何。秦國從商鞅變法以后，秦國力大增，其蒸蒸之勢、欣欣之狀，令六國諸侯刮目相看。接著，范睢向秦昭王策劃了“遠(yuǎn)交近攻”的統(tǒng)一戰(zhàn)略，即以“連橫”政策，以破“合縱”之術(shù)。這樣六國之間，各自為各自的利益發(fā)生內(nèi)訌，自相破壞了“合縱”的外交政策。

魏國，在秦國的反間計中多次攻打趙國和韓國，卻被援趙的齊國，運用“圍魏救趙”的戰(zhàn)略打的一敗涂地。齊國，雄據(jù)關(guān)東，國力日盛，貪心日增，為了擴(kuò)大地盤和勢力范圍，向南侵略楚國，向西進(jìn)攻韓國、趙國和魏國。到處伸手，結(jié)果戰(zhàn)線拉長，兵力分散，軍需供應(yīng)困難。結(jié)果，被弱小的燕國軍隊所打敗。楚國，據(jù)江南魚米之鄉(xiāng)，兵強(qiáng)糧足，貪圖中原，進(jìn)兵河南，極力北征，侵犯趙國和魏國，最后丟城失地。趙國，為爭奪韓國的上黨（山東長平）與秦交戰(zhàn)，結(jié)果損兵40萬。這四個國家的君主，如果能夠采取保護(hù)國土，與鄰國友好相處，并一貫堅持“合縱”的睦鄰?fù)饨徽?，秦國雖然強(qiáng)大，六國豈能被消滅？

二十七、人、部門、上層的心理平衡是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提條件，也是走向僵化的開始。觀念的飽和將使企業(yè)失去發(fā)展，并丟掉生存的權(quán)力。項潤在《中國企業(yè)家宣言》中曾說：沒有飽和的市場，只有飽和的觀念。

心理素質(zhì)，是每個人應(yīng)具備的素質(zhì)之一，是人們行為的基礎(chǔ)。良好的心理素質(zhì)是人們事業(yè)成功的關(guān)鍵。而作為對他人的行為和事業(yè)具有重大影響的領(lǐng)導(dǎo)者來說，其心理素質(zhì)的優(yōu)劣就更顯得至關(guān)重要。

心理，是指人的頭腦反映客觀現(xiàn)實的過程。如：感覺、知覺、思維、情緒等。也指人的思想、感情等的內(nèi)心活動。廣義的心理素質(zhì)指人的性格、毅力、氣質(zhì)、風(fēng)度等，它包括有先天特性的情感、情緒、興趣、愛好、性格、氣質(zhì)；也包括后天形成的信心、信念、意志、毅力、寬容、兼容等

心理平衡是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的的前提條件。前面，第十條中“須知物不平則鳴，要想公道，打個顛倒，多追問自己幾個為什么，別把自己的認(rèn)識固化?！庇^念的飽和將是企業(yè)失去發(fā)展，并丟掉生存的權(quán)力。“認(rèn)識固化”、“觀念飽和”正是體現(xiàn)心理素質(zhì)的缺憾。心理素質(zhì)是衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者成熟與否，稱職與否的一個標(biāo)準(zhǔn)。心理素質(zhì)直接影響到領(lǐng)導(dǎo)者的行為，也影響到領(lǐng)導(dǎo)者的整體形象。

領(lǐng)導(dǎo)者的興趣、愛好、情感、情緒、性格、氣質(zhì)，對領(lǐng)導(dǎo)者的個人形象和對領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)能否成功起著不可忽視的作用。領(lǐng)導(dǎo)者健康的、良好的深層心理素質(zhì)對其順利完成任務(wù)、成就一番事業(yè)，起著不可估量的重要作用。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇方案時，應(yīng)該有堅定的信心和信念；在執(zhí)行目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，應(yīng)該有堅強(qiáng)的意志和毅力；在領(lǐng)導(dǎo)和管理過程中，應(yīng)該懷有對人的寬容和兼容；能做到這些，再加上正確合理戰(zhàn)略目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者就一定能夠駕馭企業(yè)駛向勝利的彼岸。

因為每一個人的心理素質(zhì)各不相同，只有做到：人、部門、上層心理平衡——達(dá)到相互兼容、相互理解、達(dá)到相互諒解、心里趨同，才能夠心心相印、心靈相通、團(tuán)結(jié)一致、協(xié)同作戰(zhàn)。

第二個問題是觀念問題。因為，觀念的落后是最大的落后?！坝^念決定行動，思路決定出路?！倍鴦?chuàng)新經(jīng)營要解決的正是：轉(zhuǎn)變觀念，提高企業(yè)經(jīng)營決策能力和管理水平，而最重要的是提高創(chuàng)新的能力。二

十八、不能津津樂道于眼前的成功，而要津津樂道于未來，辛辛苦苦于現(xiàn)在。

只有目光短淺、胸?zé)o大志的人，才會津津樂道于眼前的成功，嘖嘖稱頌于短期的利益，躺在功勞簿上睡大覺。安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，這樣最容易消磨人的意志。有遠(yuǎn)見、有抱負(fù)、有理想，為未來而奮斗，辛辛苦苦于現(xiàn)在，腳踏實地干一番事業(yè)，才能是成功者。

二十九、舉起板子找不著屁股打，原因是都有責(zé)任，也都不負(fù)責(zé)任。根子在于沒有明確責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)者三位一體的觀念，首先是責(zé)任，即，對共同的勞動和社會生活進(jìn)行正確指揮和協(xié)調(diào)的責(zé)任。其次是，為了盡到責(zé)任而需要具有并被賦予的指揮和協(xié)調(diào)的權(quán)力。最后這種責(zé)任和權(quán)力都是對人民對社會的服務(wù)。責(zé)任、權(quán)力、服務(wù)三者相統(tǒng)一，體現(xiàn)了社會主義條件下領(lǐng)導(dǎo)活動的本質(zhì)。

持續(xù)增長模式二，錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)指出：“崗位責(zé)任不明確，難免管理混亂，效率低下，難免相互推諉扯皮，推卸責(zé)任。由于責(zé)任不明確，當(dāng)出現(xiàn)失誤時，拿誰試問？”舉起板子找不著屁股打，原因是都有責(zé)任，也都不負(fù)責(zé)任，根子在于沒有明確責(zé)任。

正確的做法應(yīng)該是：

（一）按照三、五、一的要求制定企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算計劃。經(jīng)營預(yù)算計劃的三個構(gòu)成是：

1、量化的經(jīng)營目標(biāo)；

2、為確保目標(biāo)的實現(xiàn)，要制定關(guān)鍵的行動措施；

3、對可能出現(xiàn) 的風(fēng)險進(jìn)行分析，并采取必要的措施對資源要求也要做出定量分析。制定經(jīng)營預(yù)算計劃要達(dá)到五化，即：定時化、流程化、數(shù)量化、具體化和考核化。其中具體化，就是要對實現(xiàn)目標(biāo)的舉措也要做出計劃并落實到人，才能保證經(jīng)營預(yù)算計劃的完成，這就是要強(qiáng)調(diào)，責(zé)任到人。責(zé)任落實到人，就是要明確責(zé)任，達(dá)到都有責(zé)任，都必須各自負(fù)起自己的責(zé)任。

（二）R2 是關(guān)鍵的職責(zé)。其目的是要明確關(guān)鍵的職能、職責(zé)和衡量業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)。也就是說，某一項計劃目標(biāo)確定以后，要確定由哪個部門去實施，去完成？同時，要細(xì)化到有哪個崗位人員去實施，去完成？需要完成的指標(biāo)是什么？具體量化標(biāo)準(zhǔn)是多少？各個指標(biāo)要求分別達(dá)到什么樣的水平？考核標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何進(jìn)行績效評估和考核？如何進(jìn)行績效獎懲？這一切都能提前做好了，到最后，才有法考核和落實。

三

十、屁股指揮腦袋的現(xiàn)象是常見的。屁股坐在哪里說哪里話的人最好別用，他只有本位主義，甚至以鄰為壑，他不會有全局意識。屁股坐在哪里都沒話說的人也別用，因為他沒有用。

《現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)觀念》中的系統(tǒng)觀念，給我們揭示的一個重要觀點，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者必須有全局觀念。必須從系統(tǒng)的整體利益出發(fā)，來進(jìn)行管理和運作。系統(tǒng)內(nèi)各個子系統(tǒng)之間，雖然是各自獨立的、不可分割的，責(zé)任各不相同的。但是它們緊密相連、相輔相承，誰也離不開誰。有可能因為某一子系統(tǒng)的失誤，會導(dǎo)致全局癱瘓。常言說：“一棋不慎，全盤皆輸”。屁股坐在哪里說哪里話的人是本位主義，是只為自己小單位利益打算而不顧整體利益的狹隘的思想作風(fēng)。說重一點，本位主義實質(zhì)是個人主義的一種表現(xiàn)，或者說是個人主義的延展。以鄰為壑，拿鄰國當(dāng)作水坑，把本國的洪水排泄到那里去。比喻把災(zāi)禍推給別人。本位主義不會有全局意識，它是企業(yè)管理之大忌。

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，必須從系統(tǒng)思想出發(fā)，滿足企業(yè)整體利益的需要，使本單位的管理工作與其他單位、部門的工作相適應(yīng)，相協(xié)調(diào)，才能確保企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。如果片面地以提高本單位的利益為目的，就會阻礙企業(yè)有機(jī)整體的發(fā)展，影響企業(yè)整體效益的提高和實現(xiàn)。

屁股坐哪里都沒有話說的人，是既沒有全局觀念，也沒有單位觀念，是個十足的個人主義者。個人主義一切從個人利益出發(fā)，把個人利益凌駕于集體利益之上（不論是大集體還是小集體）。個人主義是只顧自己，不顧別人的錯誤的思想和行為。個人主義是資產(chǎn)階級世界觀的核心。它的表現(xiàn)是：個人英雄主義、自由主義、本位主義和宗派主義。這種人在企業(yè)內(nèi)與企業(yè)離心離德，難以與人相處。這種人胸?zé)o點墨卻自高自大、驕傲自滿。這種人無一技之長卻夜郎自大，是十足的庸才。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者對這種人最好別用，因為，他沒有用。

第二篇：韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)秘訣》1

韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)秘訣

第一課時

尊敬的各位老師，各位同學(xué)，大家好！

很高興今天晚上能有一個和大家一起學(xué)習(xí)交流的機(jī)會，把我學(xué)習(xí)的《韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)秘訣》跟大家做一個分享。

我之所以選擇《韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)秘訣》，原因在于很早以前就看過一本書叫《韋爾奇和張瑞敏的思想對話》，當(dāng)時被他震撼。這次在學(xué)習(xí)的過程中，我一邊看視頻，一邊看關(guān)于韋爾奇的書，更加全面地認(rèn)識了這個人，從他身上看到了積極向上，不斷革新的進(jìn)取精神，給我很大的啟發(fā)。

在美國《財富》雜志的評選中。GE（通用電器公司）連續(xù)四年高居“全球最受贊賞的公司”排行榜上的第一位，比第二位的微軟公司的得票率高出50%。GE的CEO韋爾奇由此被譽為20世紀(jì)最成功的首席執(zhí)行官。作為當(dāng)今世界上最受尊敬的企業(yè)家，韋爾奇對領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和企業(yè)管理的貢獻(xiàn)也許超過了任何同時代人。如果說領(lǐng)導(dǎo)是門藝術(shù)，那么杰克·韋爾奇必定是位藝術(shù)大師。很少有人能像韋爾奇一樣如此充分地演繹領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而能像他一樣使領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不斷結(jié)出豐碩果實的人則是少而又少。

本課程系統(tǒng)介紹韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)秘訣和GE公司成功的管理之道，并通過分析我國企業(yè)存在的問題，提出適合中國企業(yè)的變革建議?！俄f爾奇領(lǐng)導(dǎo)秘訣》這門課程，是韋爾奇與GE榮辱與共的傳奇，是一門值得國有企業(yè)中、高層管理者，民營企業(yè)中、高層管理者，國家機(jī)關(guān)以及事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真研讀的一門課程，同時也是一門值得所有需要自我發(fā)展，自我規(guī)劃，自我成長的人刻苦研究的一門課程。我們通過學(xué)習(xí)，會領(lǐng)悟韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，學(xué)習(xí)韋爾奇的創(chuàng)新精神，借鑒韋爾奇的組織管理方法，了解韋爾奇首創(chuàng)的無邊界概念，掌握讓顧客感受卓越品質(zhì)的6西格瑪管理方法。這些對于每一個人來說都是很重要的。

作為家庭教育指導(dǎo)師的我們，來自不同的崗位，我們要努力做好自己的各項工作。從小的范圍來講，我們在各自的崗位上創(chuàng)新，在各自的崗位上工作，要不斷擴(kuò)大自己工作的影響力。從指導(dǎo)家庭教育這個事情來說，一方面我們可以引導(dǎo)好自己的孩子，為孩子做出表率，在推廣方面，我們要具備一定的組織，溝通、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新能力，我們也要給自己定位，也要推銷自己，也要經(jīng)營自己。學(xué)習(xí)韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)秘

訣，相信會給我們一些幫助。我將結(jié)合學(xué)習(xí)體會，把自己收獲最大的地方跟大家分享交流，假如大家有興趣的話，可以深入去研究、學(xué)習(xí)，相信你會受益匪淺的。在學(xué)習(xí)的過程，我找到了這門學(xué)科學(xué)習(xí)的指導(dǎo)提綱，發(fā)到我的博客上，供大家一起分享。

我一直在思考，如何將《韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)秘訣》這些視頻內(nèi)容跟大家一起分享，之前也備好課，但是感覺那樣近似照本宣科的分享似乎不太合適。所以，我又利用最近的一段時間好好研讀了幾本有關(guān)韋爾奇的書，結(jié)合視頻課程，我打算將這門課程，我將圍繞韋爾奇在GE不同時期所做的主要工作跟大家一起分享。圍繞韋爾奇在GE的領(lǐng)導(dǎo)不同階段，以總分總形式分三次把韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)秘訣介紹給大家，看看他是如何成功地領(lǐng)導(dǎo)ＧＥ創(chuàng)造了一個又一個奇跡。

第一次課，主要解決一下幾個問題：

一． 全球矚目的GE

你知道嗎？——說起GE公司，很多人可能覺得離我們太遙遠(yuǎn)了，其實，我們的生活跟GE公司息息相關(guān)。大到飛機(jī)輪船，小到電燈電話，我們的生活離不開GE。隨著GE公司的發(fā)展，其產(chǎn)品已經(jīng)滲透在我們生活中的點點滴滴。

GE的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合并，成立了GE。G E 是一家多元化的科技、媒體和金融服務(wù)公司，產(chǎn)品和服務(wù)從飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費者融資、媒體以及高新材料，客戶遍及全球100多個國家，擁有30多萬員工。2004年，GE的銷售收入達(dá)1524億美元，在《商務(wù)周刊》當(dāng)年評選的“全球股票市值最大1000家公司”中名列第一，“福布斯2000企業(yè)名錄”中排名第二，《商業(yè)周刊》舉辦的“全球最有價值品牌評選”中排名第四。

二． 了不起的韋爾奇

1、基本情況

1935年11月19·一個普通的家庭，父親性格沉穩(wěn)，言語不多，他為波士頓與緬因鐵路公司工作，早出晚歸，所以培養(yǎng)孩子的任務(wù)就落在了母親的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點口吃，為此小時候很自卑。1957年獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。加入通用電氣塑膠事業(yè)部；１９８１年４月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和ＣＥＯ。

2、顯著成績

杰克·韋爾奇（Jack Welch）從1960年入主通用電氣起，1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。在短短２０年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機(jī)的企業(yè)巨頭．在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時的１３０億美元上升到了４８００億美元，排名也從世界第10提升到第1。他所推行的“6個西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。２００１年９月退休。他被譽為＂最受尊敬的ＣＥＯ＂，＂全球第一ＣＥＯ＂，＂美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家＂．如今，通用電氣旗下已有12個事業(yè)部成為其各自的市場上的領(lǐng)先者，有9個事業(yè)部能入選《財富》500強(qiáng)。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣，從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級企業(yè)。

3、韋爾奇的成功特質(zhì)

1989年美國《財富》雜志介紹杰克-韋爾奇的人格特征和經(jīng)營理念時，歸納了以下六點：

第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；

第二，面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中；

第三，坦誠待人；

第四，不要只是管理，要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)；

第五，在被迫改革之前,就進(jìn)行改革；

第六，若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。

杰克-韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著G E的經(jīng)營理念，同時也影響著GE的命運。

4、力量來源——母親

對杰克影響最大的是母親，雖然她很晚才有了這個孩子，但卻從不溺愛，她知道兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關(guān)心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權(quán)威性的母親，總是讓我覺得自己什么都能干，是母親訓(xùn)練了我，要我學(xué)習(xí)獨立。每次當(dāng)我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設(shè)性的，還能促使我振作起來。她向來不說什么多余的話，總是那么堅決，我對她心服口服?！?/p>

韋爾奇從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經(jīng)常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她

總是把韋爾奇送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學(xué)的時候，杰克當(dāng)上了曲棍球隊的隊長，這次經(jīng)歷讓杰克受益匪淺，他開始初步對領(lǐng)導(dǎo)之術(shù)有了一點概念。

中學(xué)畢業(yè)后，正如其他學(xué)生一樣，杰克想進(jìn)入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學(xué)校，但事與愿違，他只進(jìn)了馬薩諸塞州大學(xué)。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對現(xiàn)實”理論讓他打起精神，到了學(xué)校。

剛進(jìn)學(xué)校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。后來，韋爾奇說：“如果當(dāng)時我選擇了麻省理工學(xué)院，那我就會被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學(xué)，讓我獲得了許多自信。”而所有的管理都是圍繞“自信”展開的，人生的成功也不例外。

杰克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什么缺陷，只有面對現(xiàn)實，堅持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運，別人才會跟你做朋友。她把缺點變成一種激勵，教會杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個偉大而平常的母親給予杰克的最大財富。

三、課程結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

1、討厭官僚的韋爾奇

1960年10月17日，杰克開始了在通用電氣公司的職業(yè)生涯。他的第一項任務(wù)是找到一個制造PPO（一種用于化工的新材料）的示范場地，然后把工廠建立起來。一年之后，這個工廠終于建立起來，杰克得到了很高的評語。但是，讓他失望的是，通用電氣公司只按照標(biāo)準(zhǔn)給他加了1000美元。因為無論表現(xiàn)得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，杰克感到這個公司的官僚主義是如此嚴(yán)重，體制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。于是，他準(zhǔn)備辭職。他的領(lǐng)導(dǎo)因此設(shè)宴挽留他最終留下了韋爾奇。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進(jìn)行工作，最差的一部分將離你遠(yuǎn)遠(yuǎn)的?！?。多年以后，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當(dāng)然這只是表面現(xiàn)象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機(jī)制。在之后的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結(jié)合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創(chuàng)造了這種環(huán)境，韋爾奇又為更多的人創(chuàng)造了這種環(huán)境。

2、善思進(jìn)取的韋爾奇

1968年，因為韋爾奇出色的工作，讓成為通用電氣公司最年輕的一位總經(jīng)理。這次成功為杰克的事業(yè)奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀(jì)念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月?！痹诠ぷ髦械呐驮诠ぷ髦械闹腔郏岉f爾奇脫穎而出，1981年4月，杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。那個時候，美國經(jīng)濟(jì)開始蕭條。韋爾奇洞察到變革的必要，提出居安思危。很多人都在質(zhì)疑。韋爾奇回憶道：“那個時候，整個公司內(nèi)外沒有一個人能感覺到危機(jī)的到來。無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，GE都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像?！毕馟E的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強(qiáng)大的競爭壓力。但當(dāng)問到他們中的許多人時，他們會說：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問題嗎？” “這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環(huán)境的變化。但是，韋爾奇看到了環(huán)境的巨大變化：強(qiáng)有力的日本競爭對手來了、油價大幅度攀升、美國汽車工業(yè)的蕭條使得美國經(jīng)濟(jì)跟著衰退。只有靠產(chǎn)品的高質(zhì)量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個美國經(jīng)濟(jì)。在韋爾奇看來，“如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題”。韋爾奇強(qiáng)調(diào)不要再回憶過去的輝煌，過去一去不復(fù)返了。他很少談?wù)撨^去，他熱情關(guān)注GE今天的地位。最為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時間里使公司不斷發(fā)展和完善。正因為著眼于明天，韋爾奇從不得意忘形。

“把每一天都視為你到任的第一天”這是韋爾奇最喜歡對GE管理層說的一句話。他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。

3、遠(yuǎn)見卓識的韋爾奇

GE公司在上世紀(jì)80年代至90年代20年時間里，實施了四個部分的變革：對經(jīng)營理念的變革、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)、對GE公司的組織變革、實施了一系列新的戰(zhàn)略。韋爾奇的這些變革理念和實踐構(gòu)成了本課程的主要輪廓。

1、對經(jīng)營理念的變革——數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景、面對現(xiàn)實、追求卓越

2、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)——管得越少越好、以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士、領(lǐng)導(dǎo)要身體力行

3、對GE公司的組織變革——在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革、在軟環(huán)境方面，提出了“無邊界”理念、群策群力的活動模式、高層變革，創(chuàng)立了GE管理運營系統(tǒng)

4、實施了一系列新的戰(zhàn)略——從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型、全球化戰(zhàn)略、六西格瑪戰(zhàn)略、電子商務(wù)戰(zhàn)略

杰克·韋爾奇在GE的變革是持續(xù)不斷的，可以說，GE的輝煌正是跟這一個個變革緊密相連的。韋爾奇?zhèn)髌娴慕?jīng)歷，也造就了GE傳奇的歷史。GE 的飛速發(fā)展，也印證著韋爾奇高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。韋爾奇的管理經(jīng)驗已經(jīng)被全世界領(lǐng)導(dǎo)層所推崇，很多高層領(lǐng)導(dǎo)都關(guān)注韋爾奇，都在讀有關(guān)韋爾奇的著作，都在學(xué)習(xí)韋爾奇。

我們也是非常幸運的，感謝中華家庭教育網(wǎng)，中華家庭教育研究院的各位老師為大家搭建了這樣一個平臺，給了我們這么難得的學(xué)習(xí)機(jī)會。我想，如果不是來參加家庭教育指導(dǎo)師的學(xué)習(xí)，不是參與中華家庭家庭教育EMBA班的學(xué)習(xí)，很多東西我著一輩子都不會接觸到?，F(xiàn)在認(rèn)識到了，看到了就覺得更加珍惜了。記得饒艷老師曾經(jīng)說過這樣的話——“在你的生命中，總會有那么幾個人走近你，為你推開一扇門，走進(jìn)去，你會認(rèn)識更多的人，他們將為你推開更多的門，讓你看到更廣的世界?！边@句話給我很大的啟發(fā)，再此要感恩所有關(guān)心幫助我的人。當(dāng)我們用這樣的心態(tài)去看人，看事情的時候，我們就能學(xué)到更多的東西。

作為家庭教育指導(dǎo)師，我們都需要有自己的人生規(guī)劃，我們?nèi)绾谓?jīng)營好自己的人生，設(shè)計好自己的道路，如何變革，如何做到數(shù)一數(shù)二，如何追求卓越，讓我們共同的事業(yè)——家庭教育被更多的人所接受，如何做到無邊界，這些都是可以給我們啟發(fā)的。我將在下一次課中，給大家更詳細(xì)的分享韋爾奇?zhèn)ゴ蟮念I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

謝謝大家的陪伴和鼓勵！

第三篇：教練技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)秘訣

[教練技術(shù)]領(lǐng)導(dǎo)秘訣 [強(qiáng)]

【目標(biāo)清晰】 目標(biāo)和想法是兩事。一個明確目標(biāo)可以落實執(zhí) 行，而想法是飄眇的，清晰的目標(biāo)能讓人少走彎路聚焦在實行 上。如果想生活吏有意義，那必須將想法轉(zhuǎn)化為目標(biāo)行動。

【意向強(qiáng)烈】 如果我們常常將思想停留在想法上而沒有行為 動，那意味著想的多做的少。人往往看障礙比看可能性少，因 此一遇到困難就懷疑或妥協(xié)不愿意去穿越，久而久之就學(xué)會了 放棄和否定。原因在于只有想法而沒意向。意向是深層的渴 望。

【完整計劃】 人生走每一步都需要有人生規(guī)劃目標(biāo)，在生活 中每個人的起點都不一樣，因此定計劃也不一樣。有目標(biāo)畢竟 是可喜的，我們不能盲目和憑感覺行動，一個好的計劃可協(xié) 助、檢視和幫助達(dá)成結(jié)果。完整的計劃含括預(yù)防性和意外性。

【迫切行動】 就是高效，等、拖延是產(chǎn)生不了預(yù)期的效果，在現(xiàn)今社會的發(fā)展里，快注定競爭力，快注定贏得市場的份 額，快注定贏得時間，快注定爭取了服務(wù)度和機(jī)會。只有迫切 的行動中才可以調(diào)整團(tuán)隊到最佳運營效率。

【調(diào)適心態(tài)】 有良好的心態(tài)及態(tài)度才會創(chuàng)造出良好的產(chǎn)品及 結(jié)果。心態(tài)的調(diào)適能力注定我們的思想是否成熟，但過去，往 往被情緒主宰著結(jié)果。我們要學(xué)會用成果說話，能明白結(jié)果與 心態(tài)之間的關(guān)系，就能有效的調(diào)適自己到最佳狀態(tài)。

【修正行為】 俗語說：不撞南墻不回頭。明知做下去是死的 結(jié)果，還要固執(zhí)重復(fù)著同一個行為，可想而知付出的代價有多 大？某些事，或許你改變下就有轉(zhuǎn)機(jī)，經(jīng)過嘗試后不能達(dá)成，是否要修正、改變行為的動作？

【面對事實】 事實代表著已經(jīng)發(fā)生的，很多人只喜歡好的結(jié) 果，抗拒壞的結(jié)果。其實留意一下，所有的成功必須經(jīng)歷失敗 的過程，能面對真正結(jié)果的人，才能從事實當(dāng)中尋找到成功的 秘訣。永遠(yuǎn)要記住一句話：結(jié)果不代表你的能力，但結(jié)果一定 是反映你當(dāng)下的狀態(tài)。有能力面對事實，才能改變結(jié)果。

【自律堅持】 任何事物的發(fā)展都有它的存在規(guī)則，不管你是有 意識還是無意識，畢竟都暗示著自律性。要達(dá)成事情，就有自 律準(zhǔn)則。能遵從規(guī)范才能達(dá)到目標(biāo)，堅持就是執(zhí)著，滴水穿 石，毅力持續(xù)才會到成功的彼岸。

第四篇：和領(lǐng)導(dǎo)喝酒不醉秘訣

跟領(lǐng)導(dǎo)喝酒不醉秘訣

訣竅1 酒桌上雖然“感情深，一口悶；感情淺，舔一舔”但喝酒的時候決不能把這句話掛在嘴上。

訣竅2 韜光養(yǎng)晦，厚積薄發(fā)，切不可一上酒桌就充大。

訣竅3 領(lǐng)導(dǎo)相互喝完才輪到自己敬。

訣竅4 可以多人敬一人，決不可一人敬多人，除非你是領(lǐng)導(dǎo)。

訣竅5 自己敬別人，如果不碰杯，自己喝多少可視乎情況而定，比如對方酒量，對方喝酒態(tài)度，切不可比對方喝得少，要知道是自己敬人。

訣竅6 自己敬別人，如果碰杯，一句，我喝完，你隨意，方顯大度。

訣竅7 自己職位卑微，記得多給領(lǐng)導(dǎo)添酒，不要瞎給領(lǐng)導(dǎo)代酒，就是要代，也要在領(lǐng)導(dǎo)確實想找人代，還要裝作自己是因為想喝酒而不是為了給領(lǐng)導(dǎo)代酒而喝酒。比如領(lǐng)導(dǎo)甲不勝酒力，可以通過旁敲側(cè)擊把準(zhǔn)備敬領(lǐng)導(dǎo)甲的人攔下。

訣竅8 端起酒杯(啤酒杯)，右手扼杯，左手墊杯底，記著自己的杯子永遠(yuǎn)低于別人。自己如果是領(lǐng)導(dǎo)，知趣點，不要放太低，不然怎么叫下面的做人？

訣竅9 如果沒有特殊人物在場，碰酒最好按時針順序，不要厚此薄彼。

訣竅10 碰杯，敬酒，要有說詞。轉(zhuǎn)自

轉(zhuǎn)自

訣竅11 桌面上不談生意，喝好了，生意也就差不多了，大家心里面了然，不然人家也不會敞開了跟你喝酒。轉(zhuǎn)自

訣竅12 不要裝歪，說錯話，辦錯事，不要申辯，自覺罰酒才是硬道理。

訣竅13 假如，純粹是假如，遇到酒不夠的情況，酒瓶放在桌子中間，讓人自己添，不要傻不啦嘰地去一個一個倒酒，不然后面的人沒酒怎么辦？

訣竅14 最后一定還有一個悶杯酒，所以，不要讓自己的酒杯空著。跑不了的～

訣竅15 注意酒后不要失言，不要說大話，不要失態(tài)，不要唾沫橫飛，筷子亂甩，不要手指亂指，喝湯噗噗響，不要放屁打嗝，憋不住上廁所去，沒人攔你。

訣竅16 不要把“我不會喝酒”掛在嘴上(如果你喝的話)，免得別人罵你虛偽，不管你信不信，人能不能喝酒還真能看出來。

訣竅17 領(lǐng)導(dǎo)跟你喝酒，是給你臉，不管領(lǐng)導(dǎo)要你喝多少，自己先干為敬，記著啊，雙手，杯子要低。

訣竅18 花生米對喝酒人來說，是個好東西。保持清醒的頭腦，酒后噓寒問暖是少不了的，一杯酸奶，一杯熱水，一條熱毛巾都顯得你關(guān)懷備至。

酒量不行的9個技巧

1、不要主動出擊，實行以守為攻戰(zhàn)略；

2、桌前放兩個大杯，一杯放白酒，一杯放礦泉水，拿小酒盅干杯，勤喝水，到酒桌上主客基本都喝8分醉時，可以以水代酒，主動出擊；(這條不建議用)

3、干杯后，不要馬上咽下去，找機(jī)會用餐巾抹嘴，把酒吐餐巾里；(適用女性)

4、上座后先吃一些肥肉類、淀粉類食品墊底，喝酒不容易醉；

5、掌握節(jié)奏，不要一下子喝得太猛；

6、不要幾種酒混著喝，特別容易醉；

7、領(lǐng)導(dǎo)夾菜時，千萬不要轉(zhuǎn)酒桌中間的圓盤，領(lǐng)導(dǎo)夾菜你轉(zhuǎn)盤是酒桌上的大忌；

8、喝到六分醉時，把你面前的醋碟中的醋喝下，再讓服務(wù)員添上……

9、每次干杯時，倒?jié)M，然后在喝前假裝沒有拿穩(wěn)酒盅，盡量灑出去一些，這樣每次可以少喝進(jìn)去不少。

第五篇：與領(lǐng)導(dǎo)相處秘訣

如何搞定領(lǐng)導(dǎo)

導(dǎo) 言

人人都有自己的領(lǐng)導(dǎo)。上至國家領(lǐng)導(dǎo)，下至普通百姓，都是如此。只是人們的叫法不同，有的叫“領(lǐng)袖”，有的叫“老板”，也有的叫“頭兒”，總之都是一種人，那就是領(lǐng)導(dǎo)你的人。對你的領(lǐng)導(dǎo)，你可能把它看作自己的朋友，也可能把它看作自己的“敵人”。但是無論如何，你的領(lǐng)導(dǎo)畢竟是你的領(lǐng)導(dǎo)，既然如此，倒不如運用你的溝通技巧，請他站到你的這一邊，“化敵為友”，與領(lǐng)導(dǎo)建立良好的人際關(guān)系。這樣，你們雙方都會感到很愉快。

向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報的程序和要點

(一)向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報的程序

1．仔細(xì)聆聽領(lǐng)導(dǎo)的命令

一項工作在確定了大致的方向和目標(biāo)之后，領(lǐng)導(dǎo)通常會指定專人來負(fù)責(zé)該項工作。如果領(lǐng)導(dǎo)明確指示你去完成某項工作，那你一定要用最簡潔有效的方式明白領(lǐng)導(dǎo)的意圖和工作的重點。此時你不妨利用傳統(tǒng)的5W2H的方法來快速紀(jì)錄工作要點，即弄清楚該命令的時間（when）、地點（where）、執(zhí)行者（who）、為了什么目的（why）、需要做什么工作（what）、怎么樣去做（how）、需要多少工作量(howmany)。在領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)完命令之后，立即將自己的記錄進(jìn)行整理，再次簡明扼要地向領(lǐng)導(dǎo)復(fù)述一遍，看是否還有遺漏或者自己沒有領(lǐng)會清楚的地方，并請領(lǐng)導(dǎo)加以確認(rèn)。如領(lǐng)導(dǎo)要求你完成一項關(guān)于ABC公司的團(tuán)體保險計劃，你應(yīng)該根據(jù)自己的記錄向領(lǐng)導(dǎo)復(fù)述并獲取領(lǐng)導(dǎo)的確認(rèn)。你可以說：“總經(jīng)理，我對這項工作的認(rèn)識是這樣的，為了增強(qiáng)我們公司在團(tuán)體壽險市場的競爭力（why），您希望我們團(tuán)險部門（who）不遺余力（how）于本周五之前（when）在ABC公司總部（where）和他們簽訂關(guān)于員工福利保險的的合同（what），請您確認(rèn)一下是否還有遺漏?！比绻I(lǐng)導(dǎo)對你關(guān)于目標(biāo)的理解點頭認(rèn)可了，那么你們可以進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)。

2．與領(lǐng)導(dǎo)探討目標(biāo)的可行性

領(lǐng)導(dǎo)在下達(dá)了命令之后，往往會關(guān)注下屬對該問題的解決方案，他希望下屬能夠?qū)υ搯栴}有一個大致的思路，以便在宏觀上把握工作的進(jìn)展。所以，作為下屬，在接受命令之后，應(yīng)該積極開動腦筋，對即將負(fù)責(zé)的工作有一個初步的認(rèn)識，告訴領(lǐng)導(dǎo)你的初步解決方案，尤其是對于可能在工作中出現(xiàn)的困難要有充分的認(rèn)識，對于在自己能力范圍之外的困難，應(yīng)提請領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)別的部門加以解決。比如上例中關(guān)于爭取ABC公司的員工福利保險合同這個目標(biāo)，你應(yīng)該快速的反映行動的步驟和其中的困難。

【自檢】

你所負(fù)責(zé)方案的可行性和有可能出現(xiàn)的障礙是什么?

3．?dāng)M定詳細(xì)的工作計劃

在明確工作目標(biāo)并和領(lǐng)導(dǎo)就該工作的可行性進(jìn)行討論之后，你應(yīng)該盡快擬定一份工作計劃，再次交與領(lǐng)導(dǎo)審批。在該工作計劃中，你應(yīng)該詳細(xì)闡述你的行動方案與步驟，尤其是對你的工作時間進(jìn)度要給出明確的時間表，以便于領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)控。

【自檢】

請寫出一份關(guān)于你的行動方案的的計劃書。

4．在工作進(jìn)行之中隨時向領(lǐng)導(dǎo)匯報

現(xiàn)在，你已經(jīng)按照計劃開展工作了，那么，你應(yīng)該留意自己工作的進(jìn)度是否和計劃書一致，無論是提前還是延遲了工期，你都應(yīng)該及時向你的領(lǐng)導(dǎo)匯報，讓領(lǐng)導(dǎo)知道你現(xiàn)在在干什么，取得了什么成效，并及時聽取領(lǐng)導(dǎo)的意見和建議。

5．在工作完成后及時總結(jié)匯報

經(jīng)過你和部門同事的共同努力，你們終于完成了這項工作，獲得了ABC公司的團(tuán)險保單，當(dāng)大家都在興高采烈地歡慶成功之時，作為部門主管的你仍不應(yīng)該有松懈的理由。你應(yīng)該及時將此次工作進(jìn)行總結(jié)匯報，總結(jié)成功的經(jīng)驗和其中的不足之處，以便于在下一次的工作中改進(jìn)提高。同時不要忘記在總結(jié)報告中提及領(lǐng)導(dǎo)的正確指導(dǎo)和下屬的辛勤工作。至此，一項工作的請示與匯報才算基本結(jié)束。

千萬不要忽視請示與匯報的作用，因為它是你和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通的主要渠道。你應(yīng)該把每一次地請示匯報工作都做得完美無缺，領(lǐng)導(dǎo)對你的信任和賞識也就會慢慢加深了。

請?zhí)顚懸韵玛P(guān)于向領(lǐng)導(dǎo)請示與匯報的工作單，思考一下你的請示與匯報工作是否做到了盡善盡美？

◇如何記錄命令要點？

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◇如何制定詳細(xì)的工作計劃？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ◇如何確定工作時間表？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

◇如何根據(jù)工作時間表把握工作進(jìn)度？

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◇如何及時向領(lǐng)導(dǎo)反饋信息？

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◇總結(jié)匯報時做到要點突出、層次清楚了嗎？

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(二)請示與匯報的基本態(tài)度

1．尊重而不吹棒

作為下屬，我們一定要充分尊重領(lǐng)導(dǎo)，在各方面維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，支持領(lǐng)導(dǎo)的工作，這也是下屬的本份。首先，對領(lǐng)導(dǎo)工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要關(guān)心；再次，在難題面前解圍，有時領(lǐng)導(dǎo)處于矛盾的焦點上，下屬要主動出面，勇于接觸矛盾，承擔(dān)責(zé)任，排憂解難。

2．請示而不依賴

一般說來，作為部門主管在自己職權(quán)范圍內(nèi)大膽負(fù)責(zé)、創(chuàng)造性工作，是值得倡導(dǎo)的，也是為領(lǐng)導(dǎo)所歡迎的。下屬不能事事請示，遇事沒有主見，大小事不作主。這樣領(lǐng)導(dǎo)也許會覺得你辦事不力，頂不了事。該請示匯報的必須請示匯報，但決不要依賴、等待。

3．主動而不越權(quán)

對工作要積極主動，敢于直言，善于提出自己的意見。不能唯唯喏喏，四平八穩(wěn)。在處理同領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上要克服兩種錯誤認(rèn)識：一是領(lǐng)導(dǎo)說啥是啥，叫怎么著就怎么著，好壞沒有自己的責(zé)任；二是自恃高明，對領(lǐng)導(dǎo)的工作思路不研究，不落實，甚至另搞一套，陽奉陰違。當(dāng)然，下屬的積極主動、大膽負(fù)責(zé)是有條件的，要有利于維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，維護(hù)團(tuán)體內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，在某些工作上不能擅自超越自己的職權(quán)。

與各種性格的領(lǐng)導(dǎo)打交道技巧

由于個人的素質(zhì)和經(jīng)歷不同，不同的領(lǐng)導(dǎo)就會有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。仔細(xì)揣摩每一位領(lǐng)導(dǎo)的不同性格，在與他們交往的過程中區(qū)別對待，運用不同的溝通技巧，會獲得更好的溝通效果。

(一)控制型的領(lǐng)導(dǎo)特征和與其溝通技巧

1．性格特征

◇強(qiáng)硬的態(tài)度；

◇充滿競爭心態(tài)；

◇要求下屬立即服從；

◇實際，果決，旨在求勝；

◇對瑣事不感興趣。

2．與其溝通技巧

對這類人而言，與他們相處，重在簡明扼要，干脆利索，不拖泥帶水，不拐彎抹角。面對這一類人時，無關(guān)緊要的話少說，直截了當(dāng)，開門見山地談即可。

此外，他們很重視自己的權(quán)威性，不喜歡部下違抗自己的命令。所以應(yīng)該更加尊重他們的權(quán)威，認(rèn)真對待他們的命令，在稱贊他們時，也應(yīng)該稱贊他們的成就，而不是他們的個性或人品。

(二)互動型的領(lǐng)導(dǎo)特征和與其溝通技巧

1．性格特征

◇善于交際，喜歡與他人互動交流；

◇喜歡享受他人對他們的贊美；

◇凡事喜歡參與。

2．與其溝通技巧

面對這一類型領(lǐng)導(dǎo)，切記要公開贊美，而且贊美的話語一定要出自真心誠意，言之有物，否則虛情假意的贊美會被他們認(rèn)為是阿諛奉承，從而影響他們對你個人能力的整體看法。

要親近這一類人，應(yīng)該和藹友善，也不要忘記留意自己的肢體語言，因為他們對一舉一動都會十分敏感。另外，他們還喜歡與部下當(dāng)面溝通，喜歡部下能與自己開誠布公地談問題，即使有對他的意見，也希望能夠擺在桌面上交談，而厭惡在私下里發(fā)泄不滿情緒的部下。

(三)實事求是型的領(lǐng)導(dǎo)和與其溝通技巧

1．性格特征

◇講究邏輯而不喜歡感情用事；

◇為人處事自有一套標(biāo)準(zhǔn)；

◇喜歡弄清楚事情的來龍去脈；

◇理性思考而缺乏想象力；

◇是方法論的最佳實踐者。

2．與其溝通技巧

與這一類領(lǐng)導(dǎo)溝通時，可以省掉話家常的時間，直接談他們感興趣而且實質(zhì)性的東西。他們同樣喜歡直截了當(dāng)?shù)姆绞?，對他們提出的問題也最好直接作答。同時，在進(jìn)行工作匯報時，多就一些關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)加以說明。

具有?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的人

傾向于?

控制型

直接下命令，不允許部下違背自己的意志，關(guān)注工作的結(jié)果而不是過程。

互動型

親切友善的與部下相處，愿意聆聽部下的困難和要求，努力營造融洽的工作氛圍。

實事求是型

按照自己的行事標(biāo)準(zhǔn)要求部下，注重問題的細(xì)節(jié)，善于理性思考。

你和你的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)共事了一段時間，請你判斷你的各級領(lǐng)導(dǎo)都是具有何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的人，思考一下如何與他們更好的溝通？

說服領(lǐng)導(dǎo)的技巧

對于領(lǐng)導(dǎo)的指示，要認(rèn)真執(zhí)行。那么，怎樣說服領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)理解自己的主張、同意自己的看法呢？請看以下要點：

(一)選擇恰當(dāng)?shù)奶嶙h時機(jī)

剛上班時，領(lǐng)導(dǎo)會因事情多而繁忙，到快下班時，領(lǐng)導(dǎo)又會疲倦心煩，顯然，這都不是提議的好時機(jī)?？傊?，記住一點，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)心情不太好時，無論多么好的建議，都難以細(xì)心靜聽。

那么，什么時候會比較好呢？我們通常推薦在上午10點左右，此時領(lǐng)導(dǎo)可能剛剛處理完清晨的業(yè)務(wù)，有一種如釋重負(fù)的感覺，同時正在進(jìn)行本日的工作安排，你適時的以委婉方式提出你的意見，會比較容易引起領(lǐng)導(dǎo)的思考和重視。還有一個較好的時間段是在午休結(jié)束后的半個小時里，此時領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過短暫的休息，可能會有更好的體力和精力，比較容易聽取別人的建議?？傊x擇領(lǐng)導(dǎo)時間充分、心情舒暢的時候提出改進(jìn)方案。

（二）資訊及數(shù)據(jù)都極具說服力

對改進(jìn)工作的建議，如果只憑嘴講，是沒有太大說服力的。但如果事先收集整理好有關(guān)數(shù)據(jù)和資料，做成書面材料，借助視覺力量，就會加強(qiáng)說服力。

案例研究

A主管：關(guān)于在通州地區(qū)設(shè)立灌裝分廠的方案，我們已經(jīng)詳細(xì)論證了它的可行性，大概3～5年就可以收回成本，然后就可以盈利了。請董事長一定要考慮我們的方案。

B主管：關(guān)于在通州地區(qū)設(shè)立灌裝分場的方案，我們已經(jīng)會同財務(wù)、銷售、后勤部門詳細(xì)論證了它的可行性。根據(jù)財務(wù)評價報告顯示，該方案在投資后的第28個月財務(wù)凈現(xiàn)金流由負(fù)值轉(zhuǎn)為正值，這預(yù)示著該項投資將從第三年開始盈利，經(jīng)測算，該方案的投資回收期是4-6年。從社會經(jīng)濟(jì)評價報告上顯示，該方案還可以拉動與我們相關(guān)的下游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這有可能為我們將來的企業(yè)前向、后向一體化方案提供有益的借鑒。與該方案有關(guān)的可行性分析報告我已經(jīng)帶來了，請董事長審閱。

上述兩位主管的報告，顯然B主管更具說服力，所以，領(lǐng)導(dǎo)感到比較滿意。

記?。褐挥袛[出新方法的利與弊，用各種數(shù)據(jù)、事實逐項證明，才能讓領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)為你有頭腦發(fā)熱、主觀臆斷的嫌疑。

(三)設(shè)想領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑，事先準(zhǔn)備答案

領(lǐng)導(dǎo)對于你的方案提出疑問，如果你事先毫無準(zhǔn)備，吞吞吐吐，前言不搭后語，自相矛盾，當(dāng)然不能說服領(lǐng)導(dǎo)。因此，應(yīng)事先設(shè)想領(lǐng)導(dǎo)會提什么問題，自己該如何回答。

【自檢】

思考一下，假如要你就設(shè)立灌裝分廠一事回答領(lǐng)導(dǎo)的提問，你應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備？

(四)說話簡明扼要，重點突出

在與領(lǐng)導(dǎo)交談時，一定要簡單明了。對于領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題要重點突出、言簡意賅。如對于設(shè)立新廠的方案，領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的還是投資的回收問題。他希望了解投資的數(shù)額，投資回收期，項目的盈利點，盈利的持續(xù)性等等問題。因此你在說服領(lǐng)導(dǎo)時，就要重點突出，簡明扼要地回答領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題，而不要東拉西扯，分散領(lǐng)導(dǎo)的注意力。

(五)面帶微笑，充滿自信

我們已經(jīng)知道，在與人交談的時候，一個人的語言和肢體語言所傳達(dá)的信息各占50%。一個人若是對自己的計劃和建議充滿信心，那么他無論面對的是誰，都會表情自然；反之，如果他對自己的提議缺乏必要的信心，也會在言談舉止上有所流露。試想一下，如果你的下屬表情緊張、局促不安地對你說：“經(jīng)理，我們對這個項目有信心?！蹦銜粫嘈潘?/p>

你肯定會說，我從他的肢體語言上讀到了“不自信”這三個字，我不太敢相信他的建議是可信任的。同樣道理，在你面對自己的領(lǐng)導(dǎo)時，要學(xué)會用你自信的微笑去感染領(lǐng)導(dǎo)，征服領(lǐng)導(dǎo)。

(六)尊敬領(lǐng)導(dǎo)，勿傷領(lǐng)導(dǎo)自尊

最后要注意一點，領(lǐng)導(dǎo)畢竟是領(lǐng)導(dǎo)，因此，無論你的可行性分析和項目計劃有多么完美無缺，你也不能強(qiáng)迫領(lǐng)導(dǎo)接受他們。畢竟，領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)管全局，他需要考慮和協(xié)調(diào)的事情你并不完全明白，你應(yīng)該在闡述完自己的意見之后禮貌的告辭，給領(lǐng)導(dǎo)一段思考和決策的時間。即使領(lǐng)導(dǎo)不愿采納你的意見，你也應(yīng)該感謝領(lǐng)導(dǎo)傾聽你的意見和建議，同時讓領(lǐng)導(dǎo)感覺到你工作的積極性和主動性即可。

【自檢】

在說服領(lǐng)導(dǎo)時，你注意過以下要點嗎？

說服領(lǐng)導(dǎo)的要點 一貫如此(3分)經(jīng)常如此(2分)很少如此(1分)

能夠自始至終保持自信的笑容，并且音量適中。

善于選擇領(lǐng)導(dǎo)心情愉悅、精力充沛時的談話時機(jī)。

已經(jīng)準(zhǔn)備好了詳細(xì)的資料和數(shù)據(jù)以佐證你的方案。

對領(lǐng)導(dǎo)將會提出的問題胸有成竹。

語言簡明扼要，重點突出。

和領(lǐng)導(dǎo)交談時親切友善，能充分尊重領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。

得分：

14～18分：能在工作中自覺的運用溝通技巧。你是一個非常受歡迎的人，你的領(lǐng)導(dǎo)很賞識你。

7～13分：你已經(jīng)掌握了很多溝通的技巧，并已經(jīng)嘗試著在工作中運用。你的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為你是一個有潛力的人，但還需加緊努力。

0～6分：你應(yīng)該抓緊時間學(xué)習(xí)一下和領(lǐng)導(dǎo)的溝通技巧了。因為你現(xiàn)在和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系很不融洽，適當(dāng)?shù)母纳茰贤记?，可以幫助你充分發(fā)揮自己的能力，去爭取更為廣闊的發(fā)展空間。

領(lǐng)導(dǎo)也是人，也希望與下屬溝通交流，也希望建立融洽和諧的上下級關(guān)系。所以，不要害怕，也不要猶豫，勇敢地去做，合上本書以后就開始思考一下你要怎樣才能更好地運用溝通技巧與領(lǐng)導(dǎo)相處，要怎樣才能把本講所提及的溝通技巧熟記于胸，靈活運用。

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