第一篇：老板的決定總是對(duì)的

老板的決定總是對(duì)的

“老板的決定總是對(duì)的”，并不是說(shuō)不會(huì)做出錯(cuò)誤的決定，而是說(shuō)他是最終決定的發(fā)出者和裁決者。許多事情討論來(lái)討論去沒(méi)有一個(gè)定論，甚至幾個(gè)月、幾年下來(lái)也沒(méi)有定論，就是因?yàn)槔习暹€沒(méi)有下決心做出最后的裁決。

這是一條重要的組織原則，我們很多人都忽視了，忽視它的一個(gè)重要表現(xiàn)就是，我們常常會(huì)質(zhì)疑老板的決定，不把老板說(shuō)的事放在心上，以為只要自己的想法好就可以了。

1．既不能令，又不受命，是絕物也

進(jìn)士出身的張浚被宋高宗任命為川陜宣撫處置使，奉命率五路大軍40余萬(wàn)人抵抗一路南下的金兵。來(lái)到前線(xiàn)以后，雄心勃勃的張浚急于進(jìn)攻想與金兵決戰(zhàn)，而宋朝有名的大將曲端則認(rèn)為應(yīng)當(dāng)踞城堅(jiān)守。兩人各持己見(jiàn)，并在公堂上爭(zhēng)吵起來(lái)，曲端一急之下說(shuō)道：“這一仗您要打贏的話(huà)，腦袋給您?！睆埧Ｒ宦?tīng)火就上來(lái)了：“行，如果我要輸了，腦袋給你?！苯Y(jié)果，正如曲端所言，張浚率領(lǐng)的五路大軍被金兵沖的七零八落，幾乎全軍覆沒(méi)。但事后張浚并沒(méi)有履行自己的承諾，反而以“誅反”罪將曲端抓入獄，在獄中曲端被活活折磨而死。

我們欣賞曲端的正直和忠勇。但不能否認(rèn)的是，在他和張浚立下“生死狀”的那一刻起，他不僅把自己，也把國(guó)家的安危和40余萬(wàn)士兵的生命推入了危險(xiǎn)的境地。

盡管這樣的案例并不能與商業(yè)案例相提并論，但這個(gè)歷史故事告訴我們這樣一個(gè)事實(shí)：你的上司不僅對(duì)選擇A還是B有最終的裁決權(quán)，而且對(duì)選擇A或B產(chǎn)生的結(jié)果有最終的評(píng)判權(quán)。正如小布什總統(tǒng)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的一句經(jīng)典名言：“我就是最后拿主意的人，我決定什么是最好的辦法?！边@與A、B，以及由此產(chǎn)生的結(jié)果本身并沒(méi)有直接的關(guān)系。

就如艾倫·R·科恩曾經(jīng)說(shuō)到的，“千萬(wàn)不要忘記這條?絕對(duì)法則?：針對(duì)一個(gè)問(wèn)題，不論你有多不同意上級(jí)的看法，也決不能質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的最終決策權(quán)。只要是一個(gè)正規(guī)的企業(yè)，你的上級(jí)就有權(quán)不聽(tīng)你的意見(jiàn)——這與他們的判斷正確與否無(wú)關(guān)。”

很多人認(rèn)為，只要上司的決定有錯(cuò)誤就可以公開(kāi)反對(duì)，這是“站著說(shuō)話(huà)不腰痛”。春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，一心爭(zhēng)霸的齊景公不得不把自己的女兒嫁到吳國(guó)去，盡管他內(nèi)心很痛苦，卻不得不如此。當(dāng)時(shí)他說(shuō)了一句非常有名的話(huà)：“既不能令，又不受命，是絕物也。”

用現(xiàn)在的話(huà)說(shuō)就是：一個(gè)既不能下命令，又不愿執(zhí)行命令的人，是一個(gè)沒(méi)有任何價(jià)值的人。當(dāng)你是領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，你要有能力做出最后的裁決；當(dāng)你是下屬的時(shí)候，你要懂得執(zhí)行上司的命令。

2.你只有三個(gè)選擇

贊同你的老板，接受和執(zhí)行上司正確的決定是理所當(dāng)然的，但當(dāng)上司作出一項(xiàng)在你看來(lái)可能“有問(wèn)題”的決定時(shí)，你會(huì)怎么辦？

（1）說(shuō)服上司，讓上司主動(dòng)做出改變

一個(gè)能夠幫助上司做出正確決策的下屬是一個(gè)好下屬，一個(gè)只會(huì)對(duì)上司說(shuō)“是”的下屬不是一個(gè)好下屬。但在多數(shù)的情況下，上司往往不容易被你說(shuō)服和改變，這不僅僅是需要技巧的問(wèn)題。但不管怎么說(shuō)，任何時(shí)候都要向你的上司表明，你會(huì)堅(jiān)決執(zhí)行上司的命令的。

（2）在不能說(shuō)服上司的情況下，執(zhí)行命令

相信你的上司要比你聰明，即使上司的命令在你看來(lái)存在問(wèn)題，也要先接受下來(lái)，在執(zhí)行中理解，在執(zhí)行中改變。用邁克爾·阿伯位肖夫的話(huà)說(shuō)就是：“向上司表明你的反對(duì)意見(jiàn)是很重要的，但如果你最終沒(méi)能說(shuō)服上司的話(huà)，你還是應(yīng)該嚴(yán)格遵守這些政策——就好像你百分之百贊同它們那樣?！保?）既不能令，又不愿受命，走人

如果你既不愿執(zhí)行上司的命令，又不能改變上司的決定。那么，你最好辭職走人。不要一邊罵你的老板，一邊又懶在這里不走。這就是馬云最討厭的人——天天說(shuō)公司不好，還留在公司里。

第二篇：為什么老板總是對(duì)的

為什么老板總是對(duì)的？

說(shuō)“老板永遠(yuǎn)是對(duì)的”，似乎帶有貶意或奉承的意味。事實(shí)上很多人都不明白，為什么說(shuō)老板永遠(yuǎn)是對(duì)的呢？老板說(shuō)的話(huà)怎么會(huì)全對(duì)呢？

現(xiàn)在，如果假設(shè)一下就好理解了，比如說(shuō)我們公司每個(gè)月的財(cái)務(wù)報(bào)表都賺錢(qián)，有兩個(gè)月突然就不賺錢(qián)了，或者說(shuō)財(cái)務(wù)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，大家想想這個(gè)信息誰(shuí)先知道？當(dāng)然是老板。第一個(gè)報(bào)表給老板，這件事對(duì)誰(shuí)有切膚之痛??？是老板。接著老板會(huì)想，再這么干下去我們的心血全泡湯了，自己傾家蕩產(chǎn)不說(shuō)，多少客戶(hù)怎么辦？這種情況下誰(shuí)反應(yīng)最快啊？誰(shuí)痛定思痛?。空l(shuí)動(dòng)作最徹底??？當(dāng)然是老板。換位思考一下，你來(lái)當(dāng)一回老板，到那時(shí)候，有切膚之痛的是你，因?yàn)榈谝粋€(gè)掌握信息的是你，能調(diào)動(dòng)全公司資源召集大家來(lái)開(kāi)會(huì)、集思廣益解決問(wèn)題的人是你。

為什么上級(jí)的話(huà)是對(duì)的，為什么我們提出“理解要執(zhí)行、不理解也要執(zhí)行、在理解中執(zhí)行”？這是由于上級(jí)與下級(jí)，老板與下屬所處的地位不同，所承擔(dān)的責(zé)任不同，所追求的目標(biāo)不同而造成的，這種差異體現(xiàn)在幾個(gè)不對(duì)稱(chēng)上，正是這幾個(gè)不對(duì)稱(chēng)，決定了要完成公司目標(biāo)，下級(jí)必須執(zhí)行指令。

第一，信息不對(duì)稱(chēng)。有人說(shuō)公司高層高高在上，我在底層，實(shí)際情況我最了解，所以我不執(zhí)行，這是很多人不執(zhí)行的借口，這是信息不對(duì)稱(chēng)。你站在這么小的一個(gè)地方，你在井底，你把井里的東西都看得明明白白的，與公司大局相比是井底之蛙，你只看見(jiàn)那么大的一塊天，老板要在上面看井，想要看得明白，放個(gè)探測(cè)器下去，甚至放個(gè)人下去，什么都解決了。但是你看上面看不見(jiàn)，老板想知道就能知道，不想知道是不讓這事情阻礙整體的行動(dòng)，而且在執(zhí)行細(xì)節(jié)上，老板會(huì)給你空間，比如說(shuō)走的這個(gè)大方向必須是正確的，至于怎么走，走哪條路老板是不會(huì)干擾的，這與個(gè)人能力展示不矛盾。

第二，資源不對(duì)稱(chēng)。下級(jí)掌握的資源、人力、物力相比公司而言只是一小部分，而老板既然是你的上司，他掌握的人、財(cái)、物肯定要比你多，而你如果和公司的執(zhí)行方向相反，這是分散人財(cái)物，是破壞性的，反方向作為的時(shí)候會(huì)造成一些干擾，甚至是負(fù)作用，把原來(lái)剩下的那部分資源也給侵占了，失去了效用。

第三，目標(biāo)、任務(wù)的不對(duì)稱(chēng)。你不站在領(lǐng)導(dǎo)那個(gè)位置是不能完全理解目標(biāo)的。這種情況我們公司是常見(jiàn)的，常有些員工以自己的想法，認(rèn)為這樣損失太大了，這樣不賺錢(qián)，這樣不合算。是，今年就是不賺錢(qián)，就是投幾百萬(wàn)，就是建設(shè)終端，就是戰(zhàn)略性的虧損。假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)是這么想的，你那種相反的聲音，那種不執(zhí)行的聲音恰恰導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略的失敗。我們很多人容易站在自己所處的角度看問(wèn)題，沒(méi)有全局觀念，這種后果是很?chē)?yán)重的。

所以在“執(zhí)行”這問(wèn)題上不要懷疑你的上級(jí)，即使他有錯(cuò)，但是概率很低，像部隊(duì)執(zhí)行命令的時(shí)候，從來(lái)沒(méi)有說(shuō)命令是100%的正確，但是他如果90%是對(duì)的，10%是錯(cuò)的。但不能說(shuō)你的上司有一部分錯(cuò)誤，有一些風(fēng)險(xiǎn)你就不執(zhí)行，你不執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)是100%，你執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)只10%，兩害取其輕，兩益取其重，不要用這些沒(méi)有絕對(duì)的東西來(lái)給自己不執(zhí)行、不作為找理由。

有好多人說(shuō)我工作干不好，我沒(méi)有努力工作是因?yàn)槲业念I(lǐng)導(dǎo)不好，環(huán)境不好，這是典型的找借口。你是你，領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)，你執(zhí)行了命令就是有反對(duì)意見(jiàn)都沒(méi)問(wèn)題，人是活的，這次打敗了，我們總結(jié)的時(shí)候講這個(gè)還來(lái)得及，但絕對(duì)不能在打仗的過(guò)程當(dāng)中不執(zhí)行。當(dāng)然我們提倡在決策前征求意見(jiàn)時(shí)，可以暢所欲言，鼓勵(lì)人盡其言，言盡其意。真正的職業(yè)經(jīng)理人，真讓你發(fā)言的時(shí)候敢于提出自己的不同意見(jiàn)，但是如果上級(jí)否定了你的建議再讓你執(zhí)行的時(shí)候，你必須執(zhí)行，這才是真正的敬業(yè)精神。

二〇一三年六月二十五日

第三篇：總是對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)期待

只有對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)期待，你的生活才有動(dòng)力

總是對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)期待，有沒(méi)有想過(guò)10年后的自己會(huì)是怎樣？

也許再過(guò)10年，20年我是個(gè)大腹便便、當(dāng)眾挖鼻孔的不入流中年婦女，但是請(qǐng)你一定要記住，愛(ài)自己才能愛(ài)別人，愛(ài)生活才能懂生活。

記錄現(xiàn)在的我，10年后再回看

現(xiàn)在的我，是一個(gè)已經(jīng)步入社會(huì)的姑娘；每天都很努力的在生活?，F(xiàn)在，我有了可以讓我很幸福的他！但是，我知道，我還需要努力----嗯，希望十年后的自己不會(huì)讓我失望！加油咯！

10年后，希望自己能夠擁有

十年之后，看到這篇日志我已經(jīng)32歲了---我想，那時(shí)候我已經(jīng)有自己幸福的家庭了，還有可愛(ài)的寶寶了---每天都會(huì)很快樂(lè)的生活著！到那時(shí)候，我大部分的心思花在了我的家庭、孩子和丈夫身上了吧！

情不知所起，一往而深！恨不知所蹤，如影隨形！

我們每一個(gè)人未來(lái)的人生之路都很漫長(zhǎng)，所以，如花一般年紀(jì)的年輕人，更應(yīng)該對(duì)明天充滿(mǎn)希望。希望是一個(gè)人在成長(zhǎng)過(guò)程中為之奮斗的最終目標(biāo)，只有永遠(yuǎn)心懷希望，才會(huì)拼盡全力去實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。

這就像是一場(chǎng)籃球比賽一樣，結(jié)果如何對(duì)所有的人來(lái)說(shuō)都是未知的，因此每一個(gè)隊(duì)伍都有獲勝的希望。假如所有的隊(duì)伍在比賽一開(kāi)始就知道自己是絕對(duì)不會(huì)贏的，即便奮斗下去也沒(méi)有任何希望取勝，那么還會(huì)有多少人愿意為了這樣的比賽而拼盡全力呢？

這也就相當(dāng)于我們的人生，假設(shè)我們的明天、我們的未來(lái)早已經(jīng)沒(méi)有了任何希望，面對(duì)眼前的各種機(jī)會(huì)，或許沒(méi)有人會(huì)愿意去把握和奮斗。因?yàn)闆](méi)有希望，所以現(xiàn)在的我們選擇絕望和揮霍當(dāng)下的人生。但若是未來(lái)總是充滿(mǎn)了希望，我們就會(huì)重新?lián)炱饋G掉的夢(mèng)想。不管我們最后的奮斗結(jié)果如何，不管我們是輸還是贏，因?yàn)槲覀優(yōu)榱诉@份希望盡了所有的努力，所以才不會(huì)后悔。

這一切，都源于我們對(duì)未來(lái)的期許。明天對(duì)所有人來(lái)說(shuō)都是一個(gè)未知數(shù)。就像那句話(huà)說(shuō)的一樣，“越是得不到的就越想得到?！比松m然漫長(zhǎng)，但人們的求知欲永遠(yuǎn)沒(méi)有止境。心懷信念，然后努力去奮斗，就一定可以使我們的未來(lái)變得更加美好。

即便明天是個(gè)未知數(shù)，我們依舊要充滿(mǎn)期待。

比爾·蓋茨小時(shí)候是一個(gè)讓父母十分頭疼的孩子，在他的父母看來(lái)，這個(gè)孩子如果再這樣下去，那他的未來(lái)一定十分渺茫。小時(shí)候的比爾·蓋茨不但做事磨磨蹭蹭、上課經(jīng)常遲到、很少疊被子，而且在發(fā)起怒來(lái)的時(shí)候常常會(huì)和父母頂撞。惡習(xí)纏身的比爾·蓋茨在所有人看來(lái)都是一個(gè)壞小子，沒(méi)有人會(huì)覺(jué)得他有一個(gè)美好的明天。比爾·蓋茨的校友史蒂夫·鮑爾默說(shuō)：“他常常沒(méi)有脫衣服就進(jìn)臥室，躺下就睡。床鋪當(dāng)然很亂，因?yàn)樗麖膩?lái)沒(méi)有時(shí)間整理床鋪?！边@一階段的比爾·蓋茨就像是在混日子一樣，他絲毫不覺(jué)得自己的未來(lái)會(huì)多么輝煌。倔強(qiáng)的比爾·蓋茨總是因此而和母親大吵大鬧，在他看來(lái)，母親所做的事情都妨礙了自己的享樂(lè)，他甚至覺(jué)得父母是在把自己推向一個(gè)深淵。為此，比爾·蓋茨更加不愿意和人接觸，他寧愿自己蜷縮在房間的角落自?shī)首詷?lè)，也不愿意出去和小伙伴們玩耍。

看到兒子讓人擔(dān)憂(yōu)的現(xiàn)狀，比爾·蓋茨的母親總是會(huì)不由自主地想要替孩子打點(diǎn)好一切。她希望孩子能夠?qū)ξ磥?lái)充滿(mǎn)希望，她希望比爾·蓋茨有一個(gè)美好的明天。比爾·蓋茨的父親老蓋茨說(shuō)：“他從十一二歲開(kāi)始，感情方面就很獨(dú)立了。他想做什么、不想做什么，都想自己做主。這使我們很難受?！鄙踔劣幸淮危仙w茨再也控制不住自己的情緒，在餐桌上把一杯水潑到了比爾·蓋茨的臉上。

為了改變兒子的這種消極狀態(tài)，他們帶比爾·蓋茨去看了心理醫(yī)生。比爾·蓋茨回憶說(shuō)：“醫(yī)生說(shuō)和父母作對(duì)毫無(wú)益處，父母做什么都是為我好。這真有趣，我竟然由此改變了想法?！备改缸龅拿恳患虑?，都是為了重新激起他奮斗的勇氣和決心。

后來(lái)，老蓋茨讓兒子轉(zhuǎn)學(xué)到以自由而聞名的湖濱中學(xué)，他們希望比爾·蓋茨在這里能夠更好更自由地去計(jì)劃自己的未來(lái)。學(xué)校里面的各種協(xié)會(huì)和興趣組織讓比爾·蓋茨意識(shí)到，原來(lái)自己還有這么多的愿望沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，而只要自己去努力，未來(lái)一定是光明且美好的，這讓他一下子他重新對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)了信心。

如果比爾·蓋茨當(dāng)初隨著自己的意愿成長(zhǎng)，而沒(méi)有重新對(duì)未來(lái)樹(shù)立信心，那么或許永遠(yuǎn)都不會(huì)有微軟公司存在了。

比爾·蓋茨對(duì)兒女們說(shuō)，只有敢于直面人生之中充滿(mǎn)的挑戰(zhàn)，始終對(duì)明天充滿(mǎn)希望的人，才能夠通過(guò)自己的努力和奮斗去贏取自己的成功。即便在當(dāng)下遇到了難題，但始終要相信，上天在給我們制造困難的時(shí)候也賦予我們解決困難的能力，相信自己，相信明天，就一定會(huì)取得成功。

在美國(guó)歷史上，有一位非常傳奇的人物。他23歲競(jìng)選州議員失敗，24歲生意失敗，27歲精神崩潰，29歲競(jìng)選州議長(zhǎng)失敗，31歲競(jìng)選選舉人團(tuán)失敗，34歲競(jìng)選國(guó)會(huì)議員失敗，47歲競(jìng)選副總統(tǒng)失敗，49歲競(jìng)選參議員再次失敗，51歲終于當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)。這個(gè)人就是林肯，他是公認(rèn)的美國(guó)歷史上最偉大的總統(tǒng)。

無(wú)論經(jīng)過(guò)多少次的失敗，林肯都選擇了重新站起來(lái)。因?yàn)樗?，即便現(xiàn)在倒下了，只要心中的信念不滅，只要明天依舊有希望，那么他的努力就不會(huì)白白浪費(fèi)，成功的那一天也必定會(huì)到來(lái)。

不論何時(shí)，都要給自己足夠的信心和力量，相信一切通過(guò)自己的努力會(huì)變得更好，才是一個(gè)成功者在最初奮斗的時(shí)候所應(yīng)該具備的姿態(tài)。

智慧箴言

明天，是尚沒(méi)有打開(kāi)的書(shū)箋，蘊(yùn)含著無(wú)窮的意味；明天，是尚沒(méi)有綻開(kāi)的花朵，充滿(mǎn)了無(wú)限的生機(jī)；明天，是尚沒(méi)有起航的帆船，承載了多彩的夢(mèng)想；明天，是尚沒(méi)有品嘗的巧克力，包含著多樣的滋味。所以，我們應(yīng)該對(duì)明天充滿(mǎn)期待。昨天已成定局，無(wú)法改變；今天正在進(jìn)行，需要我們?nèi)グ盐?；而明天即將到?lái)，需要我們用無(wú)限的希望去迎接。

第四篇：辭職報(bào)告_我決定炒了老板

辭職報(bào)告:我決定炒了老板

本人工作于浙江省杭州文三路某寫(xiě)字樓內(nèi)，在杭州xx機(jī)電設(shè)備公司任職。暫時(shí)擔(dān)當(dāng)多項(xiàng)職務(wù)，月薪2100元。

這件事我想了就生氣。周六本是休息天，我家里的事情表太多哦。老板又要求我周六陪他去見(jiàn)一客戶(hù)，要我下午不要安排私事。加班對(duì)我來(lái)說(shuō)正常得很，不加班才是意外。周六下午我等到4點(diǎn)半，還是沒(méi)有收到老板的消息，我滿(mǎn)以為事情就此作罷了，所以安排家里老小全體外出就餐。4點(diǎn)40分老板來(lái)電話(huà)要求我7點(diǎn)左右赴約，我表示晚上已有安排了，于是就問(wèn)他9點(diǎn)以后可不可以。老板的罵聲頃刻間不絕于耳，即刻在我家屬面前現(xiàn)場(chǎng)直播。

我已決定下周一辭職，并仿效rebecca對(duì)他抨擊一番。

因?yàn)槲覀冇兄芤唤还ぷ鲌?bào)告的習(xí)慣，我剛借用報(bào)告噴了一半，先拿出來(lái)出口惡氣。

我沒(méi)有炫耀的想法，只是想讓所有老板知道：老板太兇了，員工是要跑的!(上周在集體看了《穿普拉達(dá)的女王》后的一致看法)

終于寫(xiě)完了，全文如下，明天炒了他!

工作報(bào)告：

親愛(ài)的朱總，在您看完這份工作報(bào)告之前，請(qǐng)別急著以鄙夷的眼光、暴戾的心態(tài)把它撕了。這里面的每一字句都是經(jīng)過(guò)我反復(fù)斟酌、再三思考而成。既然是工作報(bào)告，希望您撇開(kāi)朋友關(guān)系，單單以老板對(duì)員工的心態(tài)，心平氣和地看完。或許您會(huì)對(duì)我抱以“白眼狼”之類(lèi)的評(píng)價(jià)，謝謝，我受之有愧，只求做您踏上成功塔頂?shù)囊粔K過(guò)路磚而已。

首先，還是要萬(wàn)分感謝您這么多年來(lái)對(duì)我的幫助，已經(jīng)無(wú)法用言語(yǔ)來(lái)表達(dá)??(省略n字)。后文中若有言語(yǔ)冒犯之處(下文起稱(chēng)呼“您”將改為“你”)，望請(qǐng)見(jiàn)諒。

很抱歉，我沒(méi)打算就周六發(fā)生的事向你道歉，因?yàn)橥瑯拥腻e(cuò)誤在你身上已發(fā)生過(guò)多次，只是對(duì)下屬?zèng)]有時(shí)間觀念的你習(xí)以為常罷了。

廢話(huà)不多說(shuō)了，我就昨天不愉快的“周六門(mén)”(saturdaygate)事件的始末作個(gè)陳述吧。

上周五下午我被告知：周六下午不要安排私事，有關(guān)大金空調(diào)的工作須與林總見(jiàn)面。“下午”的定義是什么?根據(jù)《詞海》中解釋?zhuān)褐?3:00～17:00的時(shí)間段，之前叫“中午”，之后叫“傍晚”或“晚上”。而事實(shí)上你在16:40來(lái)電話(huà)告訴我：見(jiàn)面時(shí)間改在晚上。我很禮貌地和你說(shuō)晚上我已經(jīng)安排了家庭聚餐。不明白你是否清楚聚餐(dinner)和晚飯(supper)的區(qū)別，對(duì)于你提出的吃完馬上趕過(guò)來(lái)的要求，我委婉地回答你：只能在21:00以后趕過(guò)來(lái)了?；蛟S是由于對(duì)方原因?qū)е逻@樣的工作安排，但是我覺(jué)得我沒(méi)有理由為你那糟糕的、隨心所欲的日程安排買(mǎi)單。

周六、周日是我的休息日，一星期積累下的家庭私事都須在這兩天內(nèi)完成。對(duì)于周六下午加班的要求我本無(wú)絲毫睚眥。但是整整一下午的等待在你嘴里卻成了不懂得請(qǐng)示的愚蠢行為。說(shuō)得不客氣，我怎么知道你幾點(diǎn)起床?幾點(diǎn)打電話(huà)?約在幾點(diǎn)?若要我請(qǐng)示，那我是該在13:00?14:00?15:00?還是16:00?

第五篇：老板的價(jià)值觀決定團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀

老板的價(jià)值觀決定團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀（1）

——做導(dǎo)演，不做演員

如果我們稍微關(guān)注一下世界著名企業(yè)的人才觀、用人觀、團(tuán)隊(duì)觀，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的文化基因都源于企業(yè)的創(chuàng)始人，比如IBM優(yōu)先雇傭有家庭的員工，豐田絕不提拔在車(chē)間走直線(xiàn)的人、GE堅(jiān)決不用空降兵等這些優(yōu)秀企業(yè)的團(tuán)隊(duì)觀都源于企業(yè)創(chuàng)始人所倡導(dǎo)的價(jià)值觀，并以此來(lái)指導(dǎo)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，隨著時(shí)間的演變，就變成了企業(yè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、企業(yè)核心文化的一部分，比如豐田的“尊重員工，持續(xù)改善”，IBM的“IBM之道”，沃爾瑪?shù)摹叭孜⑿Α?，GE的”長(zhǎng)板凳原則”,聯(lián)想的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”等。不同的老板有著不同的價(jià)值觀，這也就決定了企業(yè)團(tuán)隊(duì)、性格、氣質(zhì)、文化上的差異，雖然價(jià)值觀有著不同程度上的差異，但所有優(yōu)秀的企業(yè)在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)上都有著相同的邏輯，我把這三點(diǎn)提煉出來(lái)以與大家參考：

1、做導(dǎo)演、不做演員——角色定位：我是誰(shuí)？我應(yīng)該是誰(shuí)？

不同的企業(yè)有不同的老板，不同的老板行事風(fēng)格也千差萬(wàn)別，但所有成功的老板都是導(dǎo)演型的。導(dǎo)演與演員最大的本質(zhì)區(qū)別是，導(dǎo)演更重要的工作是選好劇本、選好演員，這是戰(zhàn)略性的，也就是做正確的事。演員最重要的工作是演繹好自己扮演的角色，也就是正確的做好事情，這是執(zhí)行上的。當(dāng)然，這里不是說(shuō)老板要關(guān)注戰(zhàn)略上的問(wèn)題而忽視執(zhí)行上的問(wèn)題，更重要的是說(shuō)作為老板如何明確自己的個(gè)人戰(zhàn)略？如何選擇自己應(yīng)該具備的角色？我們今天看企業(yè)里的很多問(wèn)題，絕大部分來(lái)源于兩個(gè)方面：第一是，角色的錯(cuò)位，老板做了員工的事，員工在考慮老板的事。第二才是團(tuán)隊(duì)能力與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的差距問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)的能力問(wèn)題可以通過(guò)各種途徑培養(yǎng)補(bǔ)足，但角色的錯(cuò)位問(wèn)題卻是作為領(lǐng)導(dǎo)者的老板自身定位問(wèn)題所帶來(lái)的。因此，解決企業(yè)中角色錯(cuò)位所帶來(lái)的問(wèn)題才是最關(guān)鍵的。2008年，我在北京錫恩的會(huì)場(chǎng)遇到河北某一家企業(yè)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)作為他們公司的現(xiàn)象管理顧問(wèn)，發(fā)現(xiàn)他們企業(yè)的問(wèn)題就是典型的角色錯(cuò)位所帶來(lái)的問(wèn)題。

讓老板做回真正的老板

“太可惜了！這次課程就應(yīng)該堅(jiān)持讓老板一起來(lái)的！”負(fù)責(zé)人力資源培訓(xùn)的張小姐一坐下來(lái)就連連嘆息，其他幾個(gè)學(xué)員也連連點(diǎn)頭：“要是老板來(lái)了，我們公司的問(wèn)題在這里都好談了。”

——這是在北京錫恩的一堂高管領(lǐng)導(dǎo)力課程現(xiàn)場(chǎng)，遇到的這么一家來(lái)自河北的某企業(yè)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的五個(gè)核心部門(mén)如營(yíng)銷(xiāo)部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、質(zhì)檢部、人力資源部的最高負(fù)責(zé)人都來(lái)了，但獨(dú)獨(dú)就是老板沒(méi)有來(lái)。晚上上完課后都11點(diǎn)了，但這五個(gè)學(xué)員一直很興奮不愿意去休息，拉著我在會(huì)場(chǎng)旁邊的咖啡廳里討論他們企業(yè)和老板的問(wèn)題，討論什么呢？就是讓我們幫他們一起想辦法，如何讓他們的老板做的像一個(gè)真正的老板那樣，快樂(lè)而又輕松。

這又是怎么回事呢？剛開(kāi)始時(shí)，我還以為他們對(duì)老板有不滿(mǎn)。但并不是這么回事，相反，他們覺(jué)得老板是一個(gè)真正的好人，是一個(gè)好老板，他們很尊重也很關(guān)心他們老板，從跟著老板創(chuàng)業(yè)到把公司做到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，多年下來(lái)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)公司和老板的感情都很深。但正是因?yàn)檫@樣，他們發(fā)現(xiàn)他們老板現(xiàn)在也做的太辛苦了，從創(chuàng)業(yè)時(shí)到公司發(fā)展壯大近十年來(lái)，老板沒(méi)日沒(méi)夜的拼命干，沒(méi)有節(jié)假日，甚至連一個(gè)普通員工都比他過(guò)的輕松。他們甚至開(kāi)玩笑說(shuō)，搞不清楚是誰(shuí)跟誰(shuí)打工了。因此，多年的老部下們看著老板這么辛苦也于心不忍，以前也曾多次商量提出要幫老板分擔(dān)一些壓力，但是基本上沒(méi)多大效果。我問(wèn)，出現(xiàn)這種情況是不是你們老板不愿意放權(quán)去呢？但用他們的話(huà)說(shuō)，他們老板也不是不愿意放權(quán)，也不怕在他們和員工身上花錢(qián)（這倒不假，光他們參加錫恩的培訓(xùn)就要花掉十幾萬(wàn)），他就是習(xí)慣性的不放心。這么多年來(lái)，老板像老大哥又像保姆一樣領(lǐng)著大伙一直沖在最前頭，已經(jīng)習(xí)慣了什么事都大包大攬，親力親為。雖然，公司里在營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)等部門(mén)有相關(guān)的主管負(fù)責(zé)，但老板還是擔(dān)心他們做不好事情，習(xí)慣性的將各個(gè)部門(mén)的事情都安排好處理好他才能覺(jué)得安心，這樣的結(jié)果是最后搞得他自己每天很累，但這些部下們又無(wú)能為力，因?yàn)?，跟著老板扮演一個(gè)聽(tīng)話(huà)照做的角色，不用承擔(dān)太多的責(zé)任但也不用多想什么事情就夠了。今天看來(lái)，這個(gè)企業(yè)的問(wèn)題無(wú)疑就是一個(gè)角色錯(cuò)位的問(wèn)題，老板做了員工的事情，員工在幫老板想著事情。正因?yàn)檫@樣，這個(gè)企業(yè)的老板和團(tuán)隊(duì)才會(huì)覺(jué)得企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸，老板做的累，部下們也會(huì)感覺(jué)到不能但當(dāng)更多的責(zé)任，不能放開(kāi)手腳的大干一場(chǎng)。雖然有這些問(wèn)題的存在，但我仍然比較看好這個(gè)企業(yè)，原因在于他們有三點(diǎn)打動(dòng)了我：

第一、有一個(gè)有責(zé)任心、能為員工著想的好老板

第二、有一個(gè)愿意承擔(dān)責(zé)任幫助公司發(fā)展的核心團(tuán)隊(duì)

第三、團(tuán)隊(duì)成員之間彼此互相信任、坦誠(chéng)、溝通沒(méi)有障礙

因此，我相信他們回去坦誠(chéng)的和老板溝通他們所看到的問(wèn)題以及愿意承擔(dān)更多的責(zé)任后，這家企業(yè)應(yīng)該可以獲得更高一層次的成長(zhǎng)。

但現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)中角色錯(cuò)位的問(wèn)題遠(yuǎn)不止這一家企業(yè)的問(wèn)題，在想到這些問(wèn)題時(shí)，我想起了湖南著名笑星奇志和大兵的雙簧《洗腳城》里的經(jīng)典臺(tái)詞：“蛤利油，我開(kāi)了甲洗腳城，地點(diǎn)就在金盆嶺，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、出納、會(huì)計(jì)、迎賓，保安哈是我一個(gè)人?！彪m然有些夸張，但問(wèn)題是在企業(yè)中為什么會(huì)有這么多角色的錯(cuò)位？老板總是在干著員工應(yīng)該做的事情？在接觸一些大大小小的老板后，我覺(jué)得可以歸結(jié)為如下三個(gè)方面的原因：

1)創(chuàng)業(yè)期的成本控制和生存壓力

創(chuàng)業(yè)期，創(chuàng)始人老板由于成本的和生存的壓力不得不身兼多職，恨不得能化身孫悟空，分身有術(shù)，一人能干掉所有的活。

2）企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)控制需要

企業(yè)在發(fā)展期時(shí)，由于人力資源的缺乏滯，企業(yè)人才隊(duì)伍很難跟上企業(yè)發(fā)展的需求，這種情況下，老板為控制在使用新人方面帶給企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，不得不盡量親力親為。

3）個(gè)人英雄情結(jié)

很多老板就喜歡沖在一線(xiàn)、把一切責(zé)任扛在身上的成就感，喜歡成為指點(diǎn)江山的英雄，樂(lè)于享受被內(nèi)外部的掌聲、贊美和被崇拜的感覺(jué)。我覺(jué)得這三個(gè)問(wèn)題都是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、阻礙團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的障礙，前兩個(gè)問(wèn)題因?yàn)槭瞧扔谕獠凯h(huán)境、企業(yè)生存的壓力，老板也沒(méi)有選擇，不得不一人挑起所有的重?fù)?dān)，但最后一個(gè)問(wèn)題卻是老板可以選擇的，那就是選擇讓自己做一個(gè)什么樣的老板。對(duì)于那些喜歡將自己樹(shù)立為企業(yè)的英雄，將自身塑造成為自家企業(yè)這個(gè)封閉的世界里最大的君王，對(duì)于這種老板來(lái)說(shuō)，他絕不容許有任何下屬和員工能夠比他優(yōu)秀，能夠挑戰(zhàn)他的權(quán)威，更不能容忍威脅到他的地位。這一點(diǎn)在企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道領(lǐng)域尤其突出，沒(méi)有一個(gè)老板不喜歡自己的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍里有那種獨(dú)當(dāng)一面的營(yíng)銷(xiāo)高手，但矛盾的是又很少有老板能真正敞開(kāi)胸懷接受那些功高蓋主、搶了自己風(fēng)頭的營(yíng)銷(xiāo)功臣。所以，這也就是為什么很多的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)或渠道做不好的重要原因，不是強(qiáng)勢(shì)的老板卸磨殺驢，造成營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的動(dòng)蕩和渠道的政策變化，就是憤懣的部下揭竿而起，率部另起爐灶，給老東家致命一擊。

因此，回到“做導(dǎo)演不做演員”這個(gè)話(huà)題，我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題存在的最大價(jià)值在于幫助老板們想明白兩個(gè)問(wèn)題：

第一、想清楚自己的個(gè)人使命和戰(zhàn)略——我到底應(yīng)該選擇什么？為此，我需要放棄什么？

說(shuō)白了，做導(dǎo)演不做演員，這背后的含義是，做導(dǎo)演是為了更多人的表演而搭臺(tái)的，這是一個(gè)幕后策劃的工作，幕后的工作意味著要忍耐寂寞甚至意味著犧牲。而演員是做在臺(tái)前的、鏡頭中、鎂光燈下的，演的好，自然可以享受如潮的掌聲和贊美以及眾星捧月般的榮耀。既然選擇了做老板，就應(yīng)該懂得去搭好平臺(tái)，讓員工們發(fā)揮最大的潛力去表演，他們才是真正的演員，在這個(gè)過(guò)程中，不能計(jì)較部下們搶了老板的風(fēng)頭，更不能去搶?xiě)?yīng)該屬于員工、演員的風(fēng)頭。

這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)體現(xiàn)的就是一個(gè)老板的格局和胸懷。就如同為什么聯(lián)想、萬(wàn)科、美的、格力、李寧等這些企業(yè)做的好？我們就發(fā)現(xiàn)，楊元慶的背后有柳傳志，郁亮的背后有王石，高洪波的背后有何享健，董明珠的背后有朱江洪，而低調(diào)的李寧前有陳義紅、后有張志成兩位得力部下。這些企業(yè)之所以成功，就在于這些老板們懂得給予自己的員工足夠大的表演空間和舞臺(tái)。

第二、懂得適時(shí)的退后，而不是自我提前 我們今天看到很多企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展很快，但管理卻相當(dāng)滯后，這其中的原因就在于老板的角色還停留在創(chuàng)業(yè)期間，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段及時(shí)調(diào)整定位好自己的角色。從創(chuàng)業(yè)時(shí)老板一個(gè)人的獨(dú)角戲、到發(fā)展期的團(tuán)隊(duì)大合唱、到壯大期的功成身退，這需要老板不斷的根據(jù)發(fā)展的階段調(diào)整好自己的角色和心態(tài)，我覺(jué)得被稱(chēng)為日本經(jīng)營(yíng)之神的松下幸之助這句話(huà)說(shuō)的很精辟：：“當(dāng)我的員工有100名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可?！?/p>

老板的價(jià)值觀決定團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀(續(xù)）

——做平臺(tái)、不做跳板

什么是平臺(tái)？什么是跳板？

首先，我們講平臺(tái)和跳板是站在一個(gè)團(tuán)隊(duì)或員工的角度來(lái)定義的，你是把公司做成了員工共同成長(zhǎng)的事業(yè)平臺(tái)，還是你把員工當(dāng)成了一個(gè)賺錢(qián)的工具，把公司當(dāng)成了實(shí)現(xiàn)自己個(gè)人私欲的跳板？出發(fā)點(diǎn)不一樣，結(jié)果自然就不一樣。

其次，平臺(tái)是沒(méi)有邊界可以無(wú)限延展的，平臺(tái)可以承載更多的內(nèi)容。就企業(yè)而言，所謂平臺(tái)，它可以理解為承載更多產(chǎn)品銷(xiāo)售的平臺(tái)，可以是為客戶(hù)提供服務(wù)的綜合平臺(tái)，但就企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)和員工而言，真正的平臺(tái)是可以滿(mǎn)足他們成長(zhǎng)和發(fā)展的需要。平臺(tái)是開(kāi)放的，是包容的，平臺(tái)擁有可以支撐跳板的力量，但跳板卻不能發(fā)展成為平臺(tái)，跳板的屬性決定了它的狹隘性和局限性，它只能滿(mǎn)足一小部分人的利益，而且跳板之所以成為跳板是以消耗和犧牲企業(yè)資源才能支撐的，這就是平臺(tái)與跳板的本質(zhì)區(qū)別。

就商業(yè)領(lǐng)域而言，我們可以找到很多平臺(tái)型的企業(yè)，比如騰訊，由當(dāng)年一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)時(shí)通訊工具發(fā)展演變?yōu)橐粋€(gè)涵蓋通訊、娛樂(lè)、游戲、門(mén)戶(hù)等為客戶(hù)提供全方位服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)生活平臺(tái)，比如湖南衛(wèi)視的系列選秀節(jié)目，就成為一個(gè)全國(guó)知名的批量化生產(chǎn)演藝新星的造星平臺(tái)。

那么，什么樣的老板在做平臺(tái)，什么樣的老板又在做跳板，判斷的唯一標(biāo)志是你在成就他人的成功時(shí)，你的公司有沒(méi)有同樣獲得成長(zhǎng)？如果你的員工成長(zhǎng)了，而你的公司卻越做越小，那么你過(guò)去幾年的工作就不是在做平臺(tái)，而是做成了別人的跳板。問(wèn)題就在這里，為什么有的老板能夠做的越來(lái)越大，甚至成為一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放疲械睦习鍏s最終成為別人的臺(tái)階、梯子、跳板？我個(gè)人認(rèn)為這種結(jié)果無(wú)非就是兩個(gè)原因決定的：

第一、老板的個(gè)人戰(zhàn)略定位決定了公司發(fā)展的未來(lái)

這一點(diǎn)已經(jīng)在“做導(dǎo)演不做演員”這一節(jié)中有所論述。這里補(bǔ)充一點(diǎn)的是，不管做導(dǎo)演還是做演員本身并未高下之分，就如同某人專(zhuān)注某一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，同樣能成就一翻事業(yè)，我國(guó)著名的京劇藝術(shù)家梅蘭芳、NBA的天皇巨星邁克爾.喬丹，都是演藝界和體育界百年難遇的天才。但另一種與這種天才同樣不可或缺的就是那些擅長(zhǎng)于資源整合、策劃搭臺(tái)的幕后導(dǎo)演們，比如今天NBA的總裁大衛(wèi).斯特恩，用三十年的時(shí)間，將一個(gè)在美國(guó)籍籍無(wú)名、頻臨倒閉的小籃球聯(lián)盟，做成了今天全球最知名最賺錢(qián)的體育競(jìng)賽與娛樂(lè)平臺(tái)，正是因?yàn)橛辛诉@樣一個(gè)平臺(tái)，才能誕生世界上最偉大的籃球運(yùn)動(dòng)員邁克爾.喬丹，反過(guò)來(lái)邁克爾.喬丹的成功又幫助了NBA在美國(guó)的進(jìn)一步成功和在全球的影響力。所以，一家公司的老板是如何選擇和定義他自身的角色，決定了這家公司的發(fā)展方向。最簡(jiǎn)單的例子是，海派清口的創(chuàng)始人周立波所堅(jiān)持的精英主義，決定了他不可能把海派清口做成一個(gè)更大的事業(yè)平臺(tái)。而二人轉(zhuǎn)、小品演員趙本山堅(jiān)持走群眾藝術(shù)娛樂(lè)群眾的路線(xiàn)，利用自身的個(gè)人品牌影響力，逐步發(fā)展成為從小品、二人傳到可以拍電視電影的“本山傳媒”，這就是一個(gè)能夠?yàn)楦嗖潘嚭筝吿峁└笪枧_(tái)的演藝平臺(tái)。

第二、老板的個(gè)人價(jià)值觀決定了公司成長(zhǎng)的基因 2009年在北京遇到做連鎖書(shū)店的林總，林總給我講了一件有意思的事。林總是福建人，不久前和一幫福建的老板朋友去福建的另一個(gè)老板企業(yè)里去參觀，有幸聽(tīng)到該老板在幾百人的員工大會(huì)上的訓(xùn)話(huà)，其中最經(jīng)典的是這話(huà)：你們就是給我賺錢(qián)的工具，誰(shuí)不能賺錢(qián)，就立馬給我滾蛋！林總等在現(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)了哭笑不得，從老板的角度來(lái)說(shuō)，即便是員工應(yīng)該提供他應(yīng)有的結(jié)果和價(jià)值，但這話(huà)也不能這么公然在大會(huì)上講出來(lái)呀?？赡苡X(jué)得該位仁兄文化層次不高的原因，于是林總就向他建議選北大或清華的一個(gè)總裁班學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，升華升華一下這個(gè)思想境界。該老板倒也痛快的答應(yīng)了，讀書(shū)沒(méi)問(wèn)題，錢(qián)更沒(méi)問(wèn)題。等L總幫他在北京聯(lián)系好了兩個(gè)學(xué)校的總裁班，他要求看他們班的報(bào)名的同學(xué)名錄，林總又辛苦一趟幫他弄來(lái)了，他一看說(shuō)不讀了，撂下一句：這個(gè)班讀個(gè)屁用！里面一個(gè)省長(zhǎng)、市長(zhǎng)都沒(méi)有！把一片好心的林總氣的夠嗆。

現(xiàn)實(shí)中，這種類(lèi)型的老板也不在少數(shù)，在他們的價(jià)值觀里：

員工就是賺錢(qián)的工具，社會(huì)資源、政府關(guān)系才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

所以，對(duì)抱有這種價(jià)值觀的老板，跟他們講要去做一個(gè)能讓員工、公司共同發(fā)展的事業(yè)平臺(tái)，無(wú)異于天方夜譚。

所以，這也是我在講構(gòu)建渠道團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題上，為什么特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)老按做渠道的動(dòng)機(jī)——你是把你的員工、分銷(xiāo)商到底是當(dāng)成賺錢(qián)的工具，還是大家一起共同成長(zhǎng)的事業(yè)伙伴，這點(diǎn)尤其關(guān)鍵。很簡(jiǎn)單的道理，員工和渠道合作伙伴都不是傻子，你把他們當(dāng)成了一時(shí)利用的工具，反過(guò)來(lái)他們也會(huì)把你的公司當(dāng)做他們賺錢(qián)的跳板、拼命挖的墻角。這樣的渠道團(tuán)隊(duì)和廠商關(guān)系，沒(méi)有說(shuō)能做得好的道理。

那么，接下來(lái)需要問(wèn)的是，怎么做才是做平臺(tái)？

我覺(jué)得仍然需要從最基本的三個(gè)方面來(lái)談：

1、對(duì)外部客戶(hù)：專(zhuān)注客戶(hù)價(jià)值的提升。凡是有利于提升客戶(hù)體驗(yàn)、客戶(hù)滿(mǎn)意度的一切產(chǎn)品改進(jìn)、服務(wù)升級(jí)的行為，都應(yīng)該提倡和鼓勵(lì)員工去做。無(wú)論是老板還是員工都需要明白的一個(gè)道理是：企業(yè)是因?yàn)槟軌驗(yàn)榭蛻?hù)提供價(jià)值而存在，而不是為了滿(mǎn)足老板個(gè)人發(fā)展、賺錢(qián)的私欲而存在！

2、對(duì)合作伙伴：要有開(kāi)放、共贏的心態(tài)。不管是上游的供應(yīng)商還是下游的分銷(xiāo)商，本質(zhì)上都是為客戶(hù)提供價(jià)值而存在的互利共贏的伙伴關(guān)系，而不是互相算計(jì)互相博弈的零和關(guān)系。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本是一個(gè)開(kāi)放、流通的商業(yè)世界，那些習(xí)慣于把自家企業(yè)做成一個(gè)封閉的世界，習(xí)慣于在這個(gè)封閉世界里說(shuō)一不二享受做君王的那些老板，逐步喪失了基本的開(kāi)放精神，也就阻礙了自身的更新、進(jìn)步，最終的結(jié)果是被市場(chǎng)所淘汰。

3、對(duì)內(nèi)部員工：要關(guān)注員工的成長(zhǎng)，更要關(guān)注員工成長(zhǎng)環(huán)境的建設(shè)。我們不能忽視的一個(gè)基本規(guī)律或事實(shí)是，一家公司成長(zhǎng)的決定性力量來(lái)源于這家公司員工的成長(zhǎng)。企業(yè)有資源和關(guān)系固然是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但要把這種暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，需要依賴(lài)于企業(yè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，而團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步是除了老板要有投資經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，更重要的是老板要有等待團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的耐心。

當(dāng)然，平臺(tái)的搭建非一夕之功，但我個(gè)人認(rèn)為以上三點(diǎn)是做一個(gè)平臺(tái)的基本原則或底線(xiàn)，至于平臺(tái)是做的大還是小，是快是慢，則更是一個(gè)深入實(shí)踐的問(wèn)題。

老板的價(jià)值觀決定團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀（續(xù)3）

——做流程，不做英雄 做流程、不做英雄

什么是流程？

一提到“流程”這個(gè)詞，有些人可能就會(huì)聯(lián)想到管理學(xué)上“流程再造”“機(jī)構(gòu)重組”這些詞上去，看上去就覺(jué)得是什么高深玄奧的大管理工程，聽(tīng)起來(lái)就覺(jué)得頭皮發(fā)麻，更別說(shuō)去做了。當(dāng)然，這里的“流程再造”，中的流程問(wèn)題可以理解為企業(yè)高層應(yīng)該考慮變革或調(diào)整的戰(zhàn)略問(wèn)題。但在這里，我說(shuō)的“流程”恰恰不是只與老板有關(guān)的狹隘的戰(zhàn)略層面的，相反,“流程”的思維意識(shí)應(yīng)該為企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)、廣泛的員工所接受和具備，因此，我所說(shuō)的“流程”更多的指的是一種科學(xué)職業(yè)的做事方式、行為模式，或一家企業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備的思維方式、心智模式。為什么這么講？一個(gè)基本的道理是，企業(yè)中的任何事情都可以是有流程來(lái)規(guī)范的，當(dāng)然，我們并不是要事事做流程，但是做流程的本質(zhì)首先就是要保證我們做事的結(jié)果，不管是大到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還是小到發(fā)一個(gè)會(huì)議通知，員工所做的每一件事都應(yīng)該是有明確的結(jié)果定義的。其次，流程是一套程式化的做事標(biāo)準(zhǔn)，只有有了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們的團(tuán)隊(duì)和員工才可能在這個(gè)基礎(chǔ)之上再做提高效率、縮減成本等相關(guān)方面的改善。

因此，一家企業(yè)上下都應(yīng)該養(yǎng)成這樣的流程思維、流程文化，就如同我們?cè)缟掀饋?lái)要堅(jiān)持吃早餐一樣，你可以一個(gè)二個(gè)早上不吃早餐，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，保持吃早餐的意識(shí)和行為習(xí)慣，卻是保持我們身體機(jī)理健康的重要因素。

但是要在企業(yè)注入流程的思維、流程的文化，甚至形成企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的心智模式，老板是最關(guān)鍵的因素，但同時(shí)老板也是最大的障礙，具體來(lái)說(shuō)是以老板為代表的英雄主義文化是建立企業(yè)流程文化最大的障礙。為什么這么講？這里也有三點(diǎn)關(guān)鍵的因素：

1、老板的英雄主義情結(jié)

大凡做老板的，能夠創(chuàng)業(yè)成功，這個(gè)過(guò)程的本身就少不了一些英雄主義的色彩，因此，這也就免不了有些老板有這樣的心態(tài)：喜歡成為企業(yè)里唯一的明星、英雄，甚至說(shuō)一不二的君王，為部下們所擁戴、追隨、崇拜。這種結(jié)果下的表現(xiàn)就是，對(duì)于部下的工作事事指導(dǎo)，以顯示自己的權(quán)威，要么喜歡部下事事請(qǐng)示，以顯示突出自己的中心感。這種結(jié)果造成的后果是，部屬都不愿動(dòng)腦子了，也不敢動(dòng)腦子，一來(lái)怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，而來(lái)怕?lián)屃死习逡幌蛴⒚鞯娘L(fēng)頭，因此，遇到事情最好的辦法就等著老板的指示就好，還去研究什么做事的流程，那壓根就是不懂公司政治方向的書(shū)呆子。所以，這也是為什么一個(gè)英雄老板帶著一幫笨蛋的由來(lái)。

2、傳統(tǒng)的悟道權(quán)謀思想

受中國(guó)傳統(tǒng)文化中帝王將相權(quán)謀之術(shù)的影響，有意無(wú)意的神秘化自己，以樹(shù)立個(gè)人的權(quán)威，加強(qiáng)員工對(duì)自己的個(gè)人崇拜。最典型的做法是說(shuō)話(huà)時(shí)說(shuō)一半留一半，不把話(huà)說(shuō)透，讓部下們?nèi)ゲ氯ノ?。這種“權(quán)謀”的管理方式獲得的結(jié)果就是企業(yè)上下的“悟道”文化，那些善于琢磨領(lǐng)導(dǎo)心思的員工悟出來(lái)了，就能出人頭地，而那些一心做事的則可能永無(wú)重用之日。問(wèn)題的關(guān)鍵就在這里，這種帶隊(duì)伍純粹靠“悟”的方式，何時(shí)才能建立起一支職業(yè)化、規(guī)范化的管理團(tuán)隊(duì)？在過(guò)去的中國(guó)農(nóng)耕社會(huì)，100年甚至幾百年都不會(huì)有太大的革命性變化，在這樣一個(gè)封閉的社會(huì)里，有足夠的時(shí)間去“悟道”，但在現(xiàn)代全球化、信息化背景下的商業(yè)社會(huì)，資訊無(wú)限發(fā)達(dá)，變化日新月異，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)孔不入，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)形成集團(tuán)軍的建制時(shí)，你還在自己封閉的小世界里讓部下們玩“悟道”的權(quán)謀游戲，忌不十分愚昧可笑？另外一個(gè)方面，就算暫時(shí)沒(méi)有外部的威脅，那些悟出門(mén)道的部下，一旦掌握了企業(yè)的核心技術(shù)、上游的供貨渠道或下游的分銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò)，自立門(mén)戶(hù)就是早晚的事情。這種做法就是典型的大老板復(fù)制小老板，為他人做嫁衣做跳板。

3、片面的結(jié)果主義導(dǎo)向 “我只看結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程！”

——不知道很多老板在說(shuō)這句話(huà)時(shí)，是不是有很大的快感。這句話(huà)，從員工應(yīng)該提供結(jié)果的角度來(lái)看，這么說(shuō)也沒(méi)有什么問(wèn)題，但問(wèn)題是，從老板的角度，你如何確保你想要的結(jié)果？近些年來(lái)，在管理上當(dāng)大家都在強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”這個(gè)執(zhí)行問(wèn)題的重要性時(shí)，卻又陷入了另一個(gè)片面的誤區(qū)，強(qiáng)調(diào)了結(jié)果卻忽視了過(guò)程，但問(wèn)題是沒(méi)有過(guò)程哪有結(jié)果？而流程無(wú)疑就是將這種獲得結(jié)果的過(guò)程結(jié)構(gòu)化、節(jié)點(diǎn)化、可控化，從這個(gè)意義上說(shuō)流程決定結(jié)果，沒(méi)有可控的好的流程就沒(méi)有可控的好的結(jié)果。反過(guò)來(lái)，我們?cè)倏茨切爸粏?wèn)結(jié)果不問(wèn)過(guò)程”老板，在他們企業(yè)的內(nèi)部相對(duì)應(yīng)的一定就是“以結(jié)果論英雄”的“成王敗寇”文化。

所以，我們來(lái)看以上三點(diǎn)，說(shuō)嚴(yán)重一點(diǎn)是老板頭腦中有意無(wú)意的帝王權(quán)謀思想在作祟，說(shuō)輕一點(diǎn)，就是老板自我膨脹的個(gè)人英雄主義的集中體現(xiàn)。那么，這三點(diǎn)對(duì)于企業(yè)建立流程文化的障礙具體體現(xiàn)在哪里呢？

首先，那種具備個(gè)人英雄主義情結(jié)的老板，喜歡大包大攬、事事指導(dǎo)的做事方式，最終不是把自己累死，就是把部下都養(yǎng)成了懶惰、依賴(lài)、不愿意承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)團(tuán)體。當(dāng)然，更不可能指望這樣的企業(yè)員工會(huì)積極主動(dòng)的為客戶(hù)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，為幫助公司節(jié)約成本而改善工作方式。因此，對(duì)于這種企業(yè)和老板，強(qiáng)調(diào)流程的意義就在于，幫助企業(yè)老板和團(tuán)隊(duì)都走向職業(yè)化的工作方式。所以，對(duì)于這種企業(yè)而言，流程就是職業(yè)化。

其次，喜歡搞權(quán)謀的老板，最終會(huì)把公司做成越來(lái)越封閉、死水一潭的的局面，組織成員之間不可能做到基本的相互信任、坦誠(chéng)溝通，因?yàn)?，誰(shuí)先“坦誠(chéng)”誰(shuí)先死，所以，在這樣的企業(yè)環(huán)境里，人人自危，毫無(wú)安全感可言。因此，對(duì)于這種企業(yè)和老板，強(qiáng)調(diào)流程的意義更在于，員工從此只需要對(duì)做事的流程負(fù)責(zé)，而不要對(duì)是否猜錯(cuò)老板的心思負(fù)責(zé)。所以，對(duì)這種企業(yè)而言，流程就是安全感。再次，對(duì)于那些片面的以結(jié)果論英雄的老板，最終會(huì)把工作的方式做的越來(lái)越簡(jiǎn)單粗暴，同樣也就把團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系做的越冷漠功利，在日后的管理工作埋下各種沖突的炸彈不說(shuō)，更重要的是關(guān)于工作層面的很多真實(shí)有效的信息也不會(huì)得到及時(shí)的反饋和處理。因此，對(duì)于這種企業(yè)和老板，強(qiáng)調(diào)流程的意義更在于，員工懂得了做事的流程，也就掌握了獲得做好結(jié)果的方法。所以，對(duì)這種企業(yè)而言，流程就是競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，從本質(zhì)上看做流程與做英雄的區(qū)別，流程文化是以“做事”、即以事情的發(fā)展規(guī)律為準(zhǔn)繩的，講究的是客觀事實(shí)；英雄文化是以“能人”、即以個(gè)人的論資排輩為核心的，講究的是政治立場(chǎng)。

從這點(diǎn)再聯(lián)想到我們的渠道營(yíng)銷(xiāo)工作，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多渠道團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問(wèn)題，其根源即來(lái)源于我們的企業(yè)尚沒(méi)有建立起職業(yè)、規(guī)范、透明的流程管理文化，比如：

1、重業(yè)績(jī)，但忽略對(duì)業(yè)績(jī)來(lái)源背后的理性分析；

2、重目標(biāo)，但忽視對(duì)目標(biāo)達(dá)成過(guò)程的銷(xiāo)售控制；

3、重銷(xiāo)售，但忽視對(duì)市場(chǎng)客戶(hù)信息的數(shù)據(jù)管理；