第一篇：對(duì)新希望集團(tuán)及其家族企業(yè)傳承模式的研究范文

對(duì)新希望集團(tuán)及其家族企業(yè)傳承模式的研究

劉暢：女，新希望集團(tuán)董事長劉永好之女。劉暢目前持有希望集團(tuán)36.93%的股份，進(jìn)而間接持股新希望和民生銀行兩家上市公司，還擔(dān)任著新希望集團(tuán)旗下非上市公司四川南方希望的董事長。2006年，胡潤首次發(fā)布女富豪榜，劉暢就以26歲的芳齡成為中國最年輕女富豪，當(dāng)時(shí)身家25億元，排名第9。2009胡潤女富豪榜，劉暢則以81億元財(cái)富位居14位，是四川唯一上榜女富豪。2013年5月22日任新希望六和聯(lián)席董事長。

劉永好傳承家業(yè)的基本思想

1.傳承不是給一個(gè)人，而是給一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)體系

任何一個(gè)企業(yè)不是僅憑一個(gè)人就能撐起來的，需要公司上上下下的人一起配合，傳承家業(yè)的過程中也要讓各個(gè)層面的員工理解家族傳承的重要性，認(rèn)可新領(lǐng)導(dǎo)。這樣在后面的工作中才能更好的配合，做好后面的工作。2.傳承，是一種制度、一種辦法、一種未來

一個(gè)企業(yè)有自己的體系，處事方法，這種對(duì)制度和辦法的傳承會(huì)使企業(yè)進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)中，在傳承過程中要學(xué)會(huì)放棄，放棄一些落后的管理方式，落后的商業(yè)模式。傳承不僅是要保留一些好的東西，還要敢于取舍、拋棄一些舊的，不合時(shí)宜的東西 3.人的傳承

新希望培訓(xùn)了一大批人，早做準(zhǔn)備，不斷培訓(xùn)，在不同崗位培訓(xùn)，讓干部年輕化、專業(yè)化。盡量從公司內(nèi)部提拔有能力的年輕人來擔(dān)任中高層領(lǐng)導(dǎo)，競聘上崗，黃紅牌制度，干得好，獎(jiǎng)；干不好，罰。在人的傳承上要做到：一，充分的授權(quán)，充分的信任。二，強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制。三，制定目標(biāo)，賞罰分明。四，從上到下的幫助他們，支持他們。4.公開、透明、規(guī)范

家族企業(yè)中賞罰一定要公正嚴(yán)明，樹立好一個(gè)規(guī)范制度的榜樣，這樣也能為下面的員工樹立一個(gè)好的形象，讓員工能夠信任公司，才能踏實(shí)的為公司帶來效益

劉暢的基本經(jīng)歷

劉暢從14歲起就到美國留學(xué)，為之后的竄成奠定了文化基礎(chǔ)，在2002年回國后，加入金鑼王廣告公司，學(xué)習(xí)品牌宣傳和項(xiàng)目策劃，曾多次參加知名品牌的市場營銷計(jì)劃。同時(shí)，她又在新希望集團(tuán)內(nèi)部擔(dān)任全職工作，作為辦公室主任和乳業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理的劉暢負(fù)責(zé)將同期新希望收購的當(dāng)?shù)仄放婆Ｄ踢M(jìn)行品牌整合，融入、營銷策劃等事宜。乳業(yè)這一塊是新希望的主營業(yè)務(wù)，利潤增長最快。但對(duì)于剛剛進(jìn)入家族企業(yè)的劉暢來說，這一次的工作中有了一次失誤，浪費(fèi)了一筆不小的資金。在2004年，劉暢想要自主創(chuàng)業(yè)，她在家族企業(yè)中退出，拿著父親給的150萬資金，在成都開了一家服裝店。但是結(jié)果又是失敗，這讓劉暢認(rèn)清了自己現(xiàn)有水平，并且對(duì)商場有了一個(gè)深入的了解。帶著兩次失敗總結(jié)下來的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，劉暢開始北大MBA的課程學(xué)習(xí)系統(tǒng)的管理知識(shí)。

2年之后，劉暢帶著充足的知識(shí)儲(chǔ)備和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)回歸新希望，開始負(fù)責(zé)上海的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，一切進(jìn)行順利。又兩年之后，2008年，劉暢把工作重心放到海外業(yè)務(wù)拓展上，因?yàn)槠浜Ｍ饬魧W(xué)的經(jīng)歷和豐富的管理知識(shí)，劉暢把事業(yè)經(jīng)營的風(fēng)生水起。

歷經(jīng)十年，養(yǎng)精蓄銳。劉永好一步一步的以一個(gè)接班人的方式在教導(dǎo)劉暢，從出國留學(xué)到回國后進(jìn)入家族外部企業(yè)的鍛煉，從自主創(chuàng)業(yè)的失敗到學(xué)習(xí)系統(tǒng)等的MBA只是。從回歸后的海外拓展業(yè)務(wù)的成功到在集團(tuán)內(nèi)部的年輕員工中樹立威信。最后結(jié)果父親手中的棒子，成功接手新希望集團(tuán)。是流暢自己努力的結(jié)果，也離不開劉永好對(duì)于劉暢的傳承計(jì)劃的制定。

家族企業(yè)傳承模式

1.三層次代際傳承模型

傳承過程分為三個(gè)層面。一，接班人在成年之后，可以在企業(yè)兼職，也可以在家族外的企業(yè)中從事某種職位。二，接班候選人以公司正式職員的身份進(jìn)入公司，參與公司的運(yùn)營。三，接班人順利作為全職員工進(jìn)入企業(yè)，慢慢變成高層管理人員。在接班人正是成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之前，他要對(duì)公司管理有著足夠的認(rèn)識(shí)，這需要一個(gè)緩慢的過程。而不愿意接收企業(yè)的繼承者在這一階段放棄管理企業(yè)，選擇其他途徑。

在新希望集團(tuán)中，劉永好將劉暢雪藏十年，送她出國讀書深造。在其回國后讓她在新希望中任職，從基層開始做起，足夠讓她學(xué)到更多的知識(shí)，有更廣闊的視野。在初步了解新希望集團(tuán)運(yùn)營之后又讓她自主創(chuàng)業(yè)并且學(xué)習(xí)MBA系統(tǒng)課程。在劉暢決定回新希望集團(tuán)工作后，劉永好安排劉暢作為中層管理者負(fù)責(zé)具體集團(tuán)業(yè)務(wù)，之后又讓她出面選拔新人建立威信，一步一步的成為新希望的接班人，繼承其父的事業(yè)，劉暢慢慢參與新希望的管理，同時(shí)劉永好退出管理層。2.彎道傳承模式

家族企業(yè)的代際傳承中主要分為兩部分內(nèi)容，權(quán)利和資產(chǎn)。權(quán)利包括所有權(quán)，經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，資產(chǎn)則包括財(cái)產(chǎn)和其他一些政商關(guān)系，人脈等特殊資源。

由于職業(yè)經(jīng)理人高管的存在，往往家族企業(yè)傳承的模式并不止單單就是傳給子女，更核心的問題是家族中的第二代與職業(yè)經(jīng)理人之間的磨合過程。一些學(xué)者從這個(gè)角度出發(fā)，又將家族企業(yè)的傳承模式分為兩大類，直道加速模式和彎道超車模式。

直道加速模式：是一種線傳遞經(jīng)營權(quán)后傳遞決策權(quán)的交接。經(jīng)歷四個(gè)階段：接班人應(yīng)先在一線基層學(xué)習(xí)，以此見習(xí)。等慢慢熟悉業(yè)務(wù)之后可以負(fù)責(zé)一些項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程的操作或者擔(dān)任一些管理的輔助職位。之后可以接受經(jīng)營權(quán)，擔(dān)當(dāng)CEO，最后為董事長，初步完成傳承過程。

彎道超車模式：第二代直接繞過經(jīng)營權(quán)獲得決策權(quán)的過程。在新希望集團(tuán)中，第二代劉暢直接被聘為董事長，獲得新希望的決策權(quán)。對(duì)于聯(lián)席董事長，新希望創(chuàng)立了先河。這是家族企業(yè)傳承中初次使用彎道超車模式并且設(shè)立聯(lián)席董事長職位的企業(yè)傳承。劉永好使用這樣的設(shè)定就是為了幫女兒一把。身為華南理工大學(xué)商管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師的陳春花之前擔(dān)任過山東六和集團(tuán)的總裁，并且擔(dān)任多家知名企業(yè)高級(jí)管理顧問，管理企業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，可以輔助作為董事長的劉暢更好的經(jīng)營新希望集團(tuán)。

新希望集團(tuán)傳承順利可以借鑒的因素

1.制定明確的傳承計(jì)劃

從十年前開始，劉永好已經(jīng)開始具有傳承計(jì)劃的意識(shí)，他用十年的時(shí)間為流暢量身打造傳承計(jì)劃。在劉暢上任后，劉永好還專門聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人陳春花為流暢治理公司作為堅(jiān)實(shí)的后盾。

3.員工對(duì)接班人的滿意度。

劉永好白手起家的將新希望集團(tuán)發(fā)展到現(xiàn)今的規(guī)模，他的手下有一批元老忠心耿耿的跟隨他。這是新希望集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)營決策方式所決定的，劉永好在集團(tuán)中有著極高的威信。同時(shí)在接任大典之前，劉暢在年輕一代中樹立了威信也得到了下屬的愛戴，這使得劉暢的接任較為順利。4.接班人的接班意愿

劉暢生活在一個(gè)商業(yè)大家族之內(nèi)，劉氏四兄弟分別經(jīng)營管理著新希望集團(tuán)的各個(gè)部分。劉暢的母親也涉足商業(yè)，其運(yùn)營范圍包括花卉種植，房地產(chǎn)等行業(yè)。劉暢在這樣一個(gè)環(huán)境下長大，耳濡目染。再加上其父為她早早設(shè)定的出國留學(xué)，回國先入基層參與管理等傳承路徑，讓劉暢自然而然的選擇了接手家族企業(yè)。5.理念一致

對(duì)于未來的發(fā)展方向，劉永好將自己的經(jīng)營理念交予劉暢，并且被劉暢所接收。兩代人對(duì)雙方經(jīng)營企業(yè)的理念一致，可以讓企業(yè)在接班之后往原來的方向繼續(xù)更好的發(fā)展下去。

第二篇：家族企業(yè)傳承問題研究

人力資源管理論文

班級(jí)：工商一班

姓名：茅丹鳳

學(xué)號(hào)：1145541110

家族企業(yè)傳承問題研究憑借860億身價(jià)，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林成為2013年中國新首富。在萬達(dá)神話般速度擴(kuò)張時(shí)，這個(gè)千億帝國如何傳承也成為眾人關(guān)注的話題。與父親的低調(diào)不同，王健林的獨(dú)生子王思聰，在微博上非常活躍，有77萬粉絲，常有麻辣熱評(píng)，被網(wǎng)友稱為“毒舌大王”。如今，王思聰?shù)纳矸菔瞧账纪顿Y董事長，萬達(dá)集團(tuán)董事。普思投資，這個(gè)PE基金，在王健林眼中，純粹是給兒子練手用的，在采訪中王健林表示：“我不過問他任何投資計(jì)劃，就準(zhǔn)備一些錢，讓他自己干5年，上20次當(dāng)?？纯茨懿荒艹?。”

筆者查了普思投資的官網(wǎng)，這一筆為了“花錢給兒子買教訓(xùn)”的錢高達(dá)五億人民幣，首期五億人民幣的基金已經(jīng)投資了四個(gè)項(xiàng)目：環(huán)球數(shù)碼、云游控股、九好集團(tuán)和無錫海古德新技術(shù)有限公司。

這是最近很火的一則新聞，網(wǎng)友戲稱：普通人一輩子的終點(diǎn)，都沒有“富二代”的起點(diǎn)高。

在這些此起彼伏的“繼承者們”接手老爸老媽生意接力棒的新聞相繼爆出的時(shí)候，“家族企業(yè)”要如何傳承的問題自然成了眾人熱議的焦點(diǎn)。

首先我們來看一下到底何為“家族企業(yè)”，是不是只是簡單的由一個(gè)家庭的成員管理的企業(yè)呢？顯然不是。家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國學(xué)者克林·蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。也就是說，是不是家族企業(yè)主要還是看股權(quán)是否掌握在家族成員手中。

家族企業(yè)要如何傳承，人們首先想到的當(dāng)然是由他們的子女也就是所謂的“富二代”們來接手。但是改革開放30多年，老一輩的企業(yè)家在給自身和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)，也迎來選接班人的矛盾――未來5-10年，我國300萬企業(yè)將進(jìn)入接班換代，但是“90%的家族創(chuàng)始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”。據(jù)研究表明，中國民企平均壽命非常短，只有3.5歲左右。而跨國公司平均壽命大概40-50歲。阻礙民企成為“百年老店”的難題之一是企業(yè)傳承。究竟是什么原因使得繼承者們不愿意接手家族企業(yè)，筆者認(rèn)為有以下幾方面的原因：

一、“富二代”們的文化教育背景與父輩們可謂大相徑庭。大多數(shù)的民營企業(yè)家都只有一個(gè)兒子或女兒，為了讓他們認(rèn)識(shí)外面的世界，十有八九都會(huì)給這些獨(dú)生子女出國留學(xué)的經(jīng)歷，這些經(jīng)歷使他們接觸大量新潮的事物，追求自由，豐富的知識(shí)、開闊的視野、靈活的頭腦和現(xiàn)代化的管理理念使他們不愿意束縛在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，他們更希望可以自己開辟一片廣闊的天地。父輩的財(cái)富對(duì)“富二代”來說,是一種幸運(yùn);但同時(shí),很多“富二代”終身奮斗的目標(biāo),不過是為了撕下從出生起就被貼在身上“某某人的孩子”的標(biāo)簽。在國外先進(jìn)文化的熏陶下，他們未必能理解父輩們的那一套人生哲學(xué)，溝通起來也未必會(huì)言聽計(jì)從。而且長居國外的他們法治觀念比較強(qiáng)，進(jìn)入企業(yè)以后會(huì)看不慣一些社會(huì)現(xiàn)象，這樣必然造成心理

落差。我國早在西周的時(shí)候就開始實(shí)行王位世襲制，“子承父業(yè)”可謂是中華傳統(tǒng)文化其中一脈，而要這些外黃內(nèi)白追求自由的海歸派潮人們安安靜靜地坐下來打理偌大的一個(gè)家族集團(tuán)，管理成千上萬的員工們，是不是也有些強(qiáng)人所難了呢？

二、輿論的壓力。當(dāng)前社會(huì)對(duì)“富二代”們的負(fù)面評(píng)價(jià)太多了，比如他們不思進(jìn)取、耽于享樂、缺乏責(zé)任感、愛炫富、會(huì)敗家等等，簡單說來，大眾只要說起“富二代”，就會(huì)在心底給他們打一個(gè)大大的叉。社會(huì)上的絕大部分都是普通人，有些甚至可能一輩子都不會(huì)進(jìn)入所謂上流社會(huì)的圈子，因此我們對(duì)“富二代”們的印象僅僅停留在自己想象、媒體報(bào)道這些層面上，而許多新聞媒體喜歡對(duì)極端個(gè)案進(jìn)行大量報(bào)道,對(duì)“富二代”的形象產(chǎn)生一定程度的負(fù)面放大效應(yīng)。而對(duì)于成長型民營企業(yè)負(fù)責(zé)人,社會(huì)的評(píng)價(jià)相對(duì)比較正面。繼承者們?cè)谌绱说妮浾搲毫ο?，性格上稍有軟弱，便?huì)止步退縮，拒絕接受家族產(chǎn)業(yè)，怕“干的好是父輩們的功勞；而一旦干不好，有可能就會(huì)冠之以‘?dāng)〖易印拿?hào)”。所以，就著“眼見為實(shí)，耳聽為虛”的原則，作為社會(huì)普通人的我們是不是也應(yīng)該摘掉有色眼鏡客觀看待“富二代”們，少給他們一些社會(huì)壓力呢？

三、創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。要接管好企業(yè),并非一項(xiàng)人事任命就可以解決的事,搞得不好將給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。曹操傳于曹丕,尚能亦步亦趨、兢兢業(yè)業(yè)地守住這份來之不易的家業(yè)；劉備傳于劉禪,雖有諸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孫堅(jiān)傳于孫策,孫策再傳于孫權(quán),不但將已經(jīng)中落的家道恢復(fù),還能拓地千里、南面稱孤,可見,小到家,大到國,接對(duì)班、接好班是如何的重要。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基說過:“我給兒子留下了萬能的美元,無異于給他下了一個(gè)詛咒?！睆某錾_始,“富二代”就背負(fù)起了向父母、向社會(huì)、向家族名譽(yù)負(fù)責(zé)的十字架。一位80后“富二代”甚至將這種與生俱來的責(zé)任視為夢(mèng)魘:“其實(shí)我最大的噩夢(mèng),就是怕因?yàn)樽约旱挠薮?或是不負(fù)責(zé)任,而毀了父母這十幾年來創(chuàng)立的一切?！边@是很多“富二代”都做過的噩夢(mèng),是一個(gè)擺脫不掉的魔咒。繼不繼承家業(yè)，可不是單有一個(gè)有錢的老爸就能決定的事。“富二代”們需要經(jīng)過深思熟慮，從自身的知識(shí)理論、經(jīng)驗(yàn)人脈、管理頭腦等等各方面審視起，走的每一步都必須戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢小心翼翼。所謂“欲戴王冠，必承其重”。王安電腦的破產(chǎn)就是慘痛教訓(xùn)——王安電腦一度是美國最知名的華人企業(yè),在創(chuàng)始人王安將CEO之位傳給兒子后,由于戰(zhàn)略失當(dāng)、高管陸續(xù)離開等原因,公司最終走向破產(chǎn)。繼承者們?yōu)榱吮苊馐夭蛔〗?，將父輩的基業(yè)毀于一旦，往往選擇另謀出路，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

筆者認(rèn)為，家族企業(yè)若要從家族內(nèi)部選拔人才，首先要從以上三方面入手說服繼承者們。

而家族企業(yè)傳承的另一個(gè)出路就是聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來打理。職業(yè)經(jīng)理人是專門從事企業(yè)高層管理的中堅(jiān)人才，具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，能夠運(yùn)用所掌握的企業(yè)經(jīng)營管理知識(shí)以及所具備的經(jīng)營管理企業(yè)的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)提供經(jīng)營管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任，經(jīng)營管理業(yè)績突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集團(tuán)最后的CEO都會(huì)是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個(gè)股東。在九成民營企業(yè)都為家族性企業(yè)的中國，美的集團(tuán)的決策層里并沒有他的親屬，美的堅(jiān)決不搞家族企業(yè)，通過所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立來實(shí)現(xiàn)規(guī)范治理。何享健的家人現(xiàn)在都不在美的的管理層，在管理層里面是看不到他的親屬的。美的是通過制度來保證這家公司的發(fā)展，不是靠個(gè)人，而是靠團(tuán)隊(duì)。

但是如何選好優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人呢？ 筆者認(rèn)為，道德素質(zhì)是作為職業(yè)經(jīng)理人最應(yīng)具備也是最為基礎(chǔ)最為重要的一項(xiàng)條件。在國內(nèi)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度還不是十分完善的情況下，出現(xiàn)經(jīng)理人“謀權(quán)篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能發(fā)生的。前一年，國美集團(tuán)的老總黃光裕因事入獄，把公司的事務(wù)交給了總經(jīng)理陳曉，代為管理。然而，沒想到，在掌握權(quán)力之后的陳曉，進(jìn)行逼宮，爭奪控制權(quán)，后來在黃光裕家族的全力救援之下，才終于保住了位置。此事一出，中國所有的老總?cè)啃闹幸惑@，本來他們對(duì)職業(yè)經(jīng)理人制度就抱有懷疑態(tài)度，這時(shí)更加毫不猶豫地拒絕。中國的職業(yè)經(jīng)理人制度遭到空前危機(jī)。

因此，如何保持職業(yè)經(jīng)理人對(duì)董事與企業(yè)的忠心，是企業(yè)家們首先要考慮的事。

其次，在選擇職業(yè)經(jīng)理人時(shí)要觀察他們是否會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，能夠?yàn)槠髽I(yè)生存發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；是否有高超的職業(yè)技能和管理能力；是否能準(zhǔn)確定位自己，滿足家族企業(yè)的要求等等。當(dāng)然，由于職業(yè)經(jīng)理人的先進(jìn)觀念所造成的經(jīng)營暫時(shí)性停滯，家族企業(yè)能否給以理解也是一個(gè)問題。職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)閾碛辛己玫慕逃尘?，在高等學(xué)府進(jìn)行知識(shí)理論的深造，對(duì)公司的運(yùn)營有著敏銳的觸覺，或許會(huì)有一些過激的超前的改革措施，而當(dāng)他們處于家族企業(yè)中時(shí)，可能會(huì)與秉持著傳統(tǒng)觀念的企業(yè)擁有者難以溝通。這些又會(huì)成為家族企業(yè)在傳承上的另一個(gè)需要謹(jǐn)慎考慮的問題。

其實(shí)對(duì)家族企業(yè)來說，為了保證家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個(gè)問題。綜上所述，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，這時(shí)候家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對(duì)家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔，只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，并能很好地與家族企業(yè)繼承人溝通，就在家族內(nèi)選擇接班人。例如萬向集團(tuán)、橫店集團(tuán)，都是子承父業(yè)，進(jìn)行管理權(quán)的交接。而當(dāng)家族內(nèi)成員無人勝任管理重任或者繼承人們實(shí)在無心管理企業(yè)時(shí)，則必須大膽啟用外來人員。例如，華帝集團(tuán)7個(gè)創(chuàng)業(yè)者集體退位而聘任職業(yè)經(jīng)理人上崗，這樣才是真正的保證企業(yè)的長期發(fā)展，否則，企業(yè)就會(huì)由于人才斷層而被淘汰。

關(guān)于家族企業(yè)傳承其實(shí)還有很多值得深究的問題，如何才能將自己打下的江山傳承下來成為“百年老店”，這些都有待老一輩企業(yè)家們的斟酌思量。

第三篇：劉靖民分享：新希望集團(tuán)傳承案例研究

新希望集團(tuán)傳承案例研究

摘自《2012中國家族企業(yè)健康指數(shù)報(bào)告》作者：陳凌

劉靖民分享：

新希望與美的兩個(gè)公司的傳承安排有共同點(diǎn)，也有不同點(diǎn)。共同點(diǎn)是兩權(quán)分離，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)是分開的，即總經(jīng)理的位子都讓給了家外人；不同點(diǎn)是新希望將董事長留給了子女，美的何享健將董事長也交給了外人。所以，今后我們應(yīng)關(guān)注兩家公司的董事會(huì)運(yùn)作模式。

新希望的傳承符合傳承思維的規(guī)律。

首先，傳承頂層設(shè)計(jì)做得好。父輩有傳承意識(shí)，家族有傳承計(jì)劃，接班人歷練充分，傳承問題在父輩的支持下逐一解決。

第二，傳承模式清晰。女兒不接任總經(jīng)理，直接繼任董事長。經(jīng)營團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，對(duì)樹立子女權(quán)威地位、爭取普遍認(rèn)同有空間、有時(shí)間。

第三，扶上馬送一程。在父輩健在的時(shí)候，子女做董事長，父輩做董事，還有一段共同打拼的時(shí)間，對(duì)子女的成長極為有利。

第四，貴人指點(diǎn)。新希望的高招在于為繼任董事長外請(qǐng)一位高人做導(dǎo)師，這位導(dǎo)師的作用是父輩萬萬做不到的。

新希望還告訴我們，傳承是一個(gè)過程，已經(jīng)10年了，還在繼續(xù)！

新希望集團(tuán)由劉永好于1998年在四川省綿陽市成立，是中國最大的民營農(nóng)牧與食品制造企業(yè)集團(tuán)之一，擁有農(nóng)牧與食品、化工與資源、地產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施、金融與投資四大產(chǎn)業(yè)板塊。2012年年底，集團(tuán)注冊(cè)資本達(dá)8億元，總資產(chǎn)超過400億元，員工8萬余名。

新希望集團(tuán)成立后，一路高歌猛進(jìn)，卻在2012—2013年頻頻遇挫：國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢趨緩，行業(yè)與企業(yè)整體發(fā)展減速；“速生雞”禽流感和雅安地震等突發(fā)事件更給集團(tuán)平添阻力。

新希望集團(tuán)的交接傳承正好發(fā)生在如此內(nèi)憂外患的背景下。伴隨著劉永好的卸職，傳承壓力和業(yè)績壓力如同兩座大山沉沉地壓在劉暢肩上。轉(zhuǎn)型、調(diào)整、改

革在所難免，而機(jī)會(huì)往往與挑戰(zhàn)同在。

一、精心安排的接班規(guī)劃

劉暢，曾用名“李天媚”，出生于1980年，平和謙虛，類似乖乖女。在長期的接班準(zhǔn)備中幾乎完全遵照父母的安排，無論在家族企業(yè)內(nèi)外都有一定的工作經(jīng)歷和創(chuàng)業(yè)積累。14歲赴美求學(xué)，2002年回國后在父親的授意下進(jìn)入北京金鑼廣告公司，從事品牌宣傳和項(xiàng)目策劃，先后參與多個(gè)知名品牌的市場營銷策劃。同年，劉暢正式在家族企業(yè)全職工作，負(fù)責(zé)乳業(yè)業(yè)務(wù)。新希望乳業(yè)公司的籌建和運(yùn)營都有劉暢積極的身影，她先后擔(dān)任辦公室主任和乳業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理的職位。新希望乳業(yè)進(jìn)行了一系列的資本收購，將四川陽平、重慶天友、云南蝶泉等11家地方乳品企業(yè)收入旗下。在此期間，劉暢全面負(fù)責(zé)乳業(yè)品牌的整合、定位、策劃、營銷和廣告等事項(xiàng)。目前，乳業(yè)板塊已經(jīng)成為新希望增長最快的業(yè)務(wù)之一。然而，對(duì)于劉暢本人而言，在家族企業(yè)內(nèi)部的第一次試水并不成功。乳業(yè)廣告投放和渠道營銷工作的時(shí)間配合出了差錯(cuò)，浪費(fèi)一筆不小的費(fèi)用。這對(duì)于卯足干勁想要做出成績的劉暢而言是一個(gè)很大的打擊。

年輕的劉暢試圖證明自己的價(jià)值。在一個(gè)創(chuàng)業(yè)氣氛濃厚的家族中，劉暢也自然地走上了自主創(chuàng)業(yè)的道路。2004年，懷揣著父親資助的150萬元，劉暢在成都最繁華的春熙路上開了一家服飾店。然而，這次創(chuàng)業(yè)并不理想，最終以關(guān)門結(jié)業(yè)告終。這兩次挫折使劉暢認(rèn)識(shí)到了自身的不足。帶著困惑，劉暢走進(jìn)北大MBA的課堂，系統(tǒng)學(xué)習(xí)企業(yè)管理知識(shí)。

時(shí)隔兩年，2006年劉暢再度回歸家族企業(yè)，擔(dān)任集團(tuán)房地產(chǎn)事業(yè)部副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)上海的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。褪去青澀，以平和的心態(tài)，劉暢這次在家族企業(yè)內(nèi)部的鍛煉較為順利。兩年后，劉暢把工作重心轉(zhuǎn)移到海外業(yè)務(wù)擴(kuò)展，組建并出任集團(tuán)在新加坡的海外投資總公司董事長，全面負(fù)責(zé)一切海外投資事項(xiàng)。憑借留學(xué)經(jīng)歷和多年企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，劉暢在這個(gè)領(lǐng)域得心應(yīng)手。在此期間，集團(tuán)海外業(yè)務(wù)取得積極進(jìn)展，2012年海外業(yè)務(wù)的贏利1億多元，海外工廠也已擴(kuò)展至24家，遍布越南、束埔寨、埃及、菲律賓、孟加拉、斯里蘭卡等國。

以“李天媚”之名，劉暢恪守父親“十年不得面對(duì)媒體”的要求，直至2011年就任集團(tuán)團(tuán)委書記。與集團(tuán)人力資源部協(xié)同，劉暢以青年領(lǐng)袖的身份為集團(tuán)發(fā)掘、培養(yǎng)和儲(chǔ)備年輕后備干部。這項(xiàng)工作為她贏得了集團(tuán)內(nèi)部年輕員工的愛戴。父親最是深知女兒的長處和興趣所在。正式接班前，劉暢負(fù)責(zé)的工作由簡入繁，負(fù)責(zé)的領(lǐng)域逐漸擴(kuò)大，這種循循善誘的培養(yǎng)方式最終打磨出一位“既有能力又有意愿”的接班人。2013年5月，劉暢正式接任新希望六和集團(tuán)董事長。

二、接班后的挑戰(zhàn)

作為劉永好唯一的成年子女，從血緣而言，劉暢具備充分的繼承正當(dāng)性。在集團(tuán)數(shù)年歷練，組建乳業(yè)和海外板塊，多個(gè)部門的輪崗，其管理能力也值得肯定。然而，內(nèi)外交迫，劉暢接班后直接面臨重大的繼任考驗(yàn)，這些考驗(yàn)主要源自樹立權(quán)威的需求和改善企業(yè)業(yè)績的壓力。

對(duì)于繼任者而言，樹立權(quán)威地位、爭取普遍認(rèn)同是亟待解決的一大難題。劉永好出生于1951年，性格外向，善于言辭。與大多數(shù)創(chuàng)始人一樣，劉永好成功地將管理權(quán)力與管理權(quán)威集于一身，是一位極富個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。至于劉暢，任職董事長只是獲得了正當(dāng)權(quán)力。樹立個(gè)人權(quán)威，取得員工信任，尤其是養(yǎng)殖場、飼料廠的員工，并非易事。另一方面，這次接班并不徹底，劉永好仍然留任董事，陳春花擔(dān)任聯(lián)席董事長兼任CEO。這意味著父輩尚未完全退出，對(duì)企業(yè)的影響力尚存，甚至董事長這一職位所賦予的權(quán)力也無法獨(dú)立行使。

行業(yè)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的危機(jī)，業(yè)績下滑的現(xiàn)實(shí)，也是擺在接班人面前的一道關(guān)卡。國內(nèi)禽肉消費(fèi)需求萎縮，原本的“公司+農(nóng)戶”養(yǎng)殖方式需要調(diào)整，源頭監(jiān)管亟待加強(qiáng)；種苗、屠宰、擔(dān)保服務(wù)、肉食品和熟食加工業(yè)務(wù)的協(xié)同一體化業(yè)務(wù)格局運(yùn)營仍在起步階段；畜禽養(yǎng)殖行業(yè)仍未贏利；肉制品加工和種苗業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，“白羽肉雞”輿情事件給公司造成了一定影響；主營業(yè)務(wù)增量也有所減少。作為集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，飼料板塊保持了較好的增長，海外事業(yè)也迅速拓展。然而，2013年以來，飼料行業(yè)的情形也不容樂觀，原材料成本居高不下，眾多中小飼料廠不斷涌現(xiàn)，毛利率下降，行業(yè)競爭壓力持續(xù)加大。如何迎接挑戰(zhàn)，能否扭轉(zhuǎn)局勢，關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)然，若能妥善處置，這亦是一個(gè)就此在企業(yè)內(nèi)外樹立權(quán)威的絕佳契機(jī)。

三、新希望集團(tuán)傳承分析

目前，距離新希望集團(tuán)的傳承只過了短短數(shù)月，成敗與否還無法下定論，但就劉永好的反饋而言，對(duì)女兒的表現(xiàn)較為滿意，認(rèn)同她有進(jìn)步。具體而言，這次傳承過程得益于多個(gè)因素的共同作用。

1、長期規(guī)劃、精心安排

從劉暢的接班準(zhǔn)備看，顯然劉永好并非一時(shí)起意，而是經(jīng)過長達(dá)十幾年的細(xì)致規(guī)劃。赴美留學(xué)為其開闊國際視野，任職廣告公司為其積累品牌營銷經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)乳業(yè)、房地產(chǎn)、海外等板塊為其豐富企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，任職集團(tuán)團(tuán)委書記為其收獲年輕員工的好感，可以說劉暢幾乎是一路按照父親的意愿成長為合適的接班人的。接班后，劉永好也為劉暢組建了“保駕護(hù)航”的團(tuán)隊(duì)。陳春花擔(dān)任新希望六和集團(tuán)聯(lián)席董事長兼任CEO，既是著名學(xué)者也有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。而四位新任獨(dú)立董事也分別為法律、農(nóng)業(yè)、財(cái)務(wù)和管理咨詢領(lǐng)域的專家。這樣一支團(tuán)隊(duì)有利于彌補(bǔ)劉暢的欠缺，為其管理決策提供重大支持。

2、言傳身教、性別互補(bǔ)

劉氏家族內(nèi)商業(yè)氣氛濃厚，劉永言、劉永行、陳育新和劉永好分別領(lǐng)銜大陸希望、東方希望、華西希望、南方希望（新希望）。劉暢的母親李巍也是一位成功的企業(yè)家，涉足房地產(chǎn)、花卉種植、印刷等多個(gè)行業(yè)。長輩的言傳身教對(duì)于后代商業(yè)意識(shí)和創(chuàng)業(yè)精神的培育意義重大?！芭懈笜I(yè)”擁有天然的性別優(yōu)勢。女兒對(duì)父親的崇拜感，父親對(duì)女兒的呵護(hù)，這兩種互相強(qiáng)化的情感可以有效緩和或規(guī)避傳承過程中的創(chuàng)始者和繼任者之間的沖突。這種作用在劉永好、劉暢父女身上得到很好的體現(xiàn)。劉暢毫不諱言對(duì)父親的崇敬：“他是一個(gè)英雄?！眲⒂篮靡脖憩F(xiàn)出對(duì)女兒的包容和耐心，悉心安排十幾年的傳承之路，即而劉暢坦言想自主創(chuàng)業(yè)時(shí)，也給予資助。

3、達(dá)成共識(shí)、優(yōu)勢互補(bǔ)

對(duì)于集團(tuán)的未來走向，無論是劉永好還是劉暢，都有著清晰的認(rèn)識(shí)，那就是打造現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)。新希望集團(tuán)的交接傳承恰恰發(fā)生在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)變數(shù)頻生之際，家族聲譽(yù)和業(yè)績下滑的雙重壓力彼此交織。雖然劉永好擁有數(shù)十年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但是值此變革之際，難免受到以往從商思維的束縛。為了扭轉(zhuǎn)劣勢，集團(tuán)經(jīng)營需要注入新的活力。劉暢的國際視野、管理知識(shí)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)或許能夠獨(dú)辟蹊徑，為企業(yè)經(jīng)營提出新的思路。

第四篇：辯論家族模式對(duì)家族企業(yè)利弊資料

資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業(yè)的壽命就更短。從這些數(shù)據(jù)我們可以看出，家族企業(yè)能持續(xù)發(fā)展下去的并不多。

美國學(xué)者克林·蓋爾西克認(rèn)為“即使最保守的估計(jì)也認(rèn)為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”。

在全球500家大型企業(yè)中，有175家家族企業(yè)。而在美國公開上市的最大型企業(yè)中，有42%的企業(yè)仍為家族所控制，近幾年來雖然美國上市公司股份呈分散化趨勢，但總體上來說，家族仍然控制著企業(yè)較大的股份。

以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

。福特、杜邦、柯達(dá)、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業(yè)更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業(yè)發(fā)展方向的最好說明，也是對(duì)上述結(jié)論的有力實(shí)證。

幾年前風(fēng)靡全國的“傻子瓜子”因?yàn)樾值苤g的商標(biāo)權(quán)之爭而最終走上了末路?！叭昕诜骸币?yàn)楦缸又g的分歧而早年夭折。愛多VCD 的突然猝死，根本原因就是企業(yè)的兩個(gè)大股東股份均等，一個(gè)控制了企業(yè)，而另外一個(gè)基本無法參與經(jīng)營，終于有一天，被排擠的一方憤怒了，悍然發(fā)動(dòng)“內(nèi)戰(zhàn)”，企業(yè)的命運(yùn)于是猶如拋物線一般迅速落下。這些曾經(jīng)絢爛一時(shí)的企業(yè)，無一不是家族式企業(yè)。

第五篇：浙江家族企業(yè)代際傳承存在的問題及對(duì)策研究

論文摘要

家族企業(yè)的歷史源遠(yuǎn)流長，并在世界經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。而浙江作為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省，其大部分的經(jīng)濟(jì)收入是由家族企業(yè)創(chuàng)造的。本文闡述了家族企業(yè)的傳承現(xiàn)狀，由于缺乏完善的繼任管理機(jī)制和程序，家族企業(yè)的傳承問題顯得尤為棘手。傳承問題涉及家族企業(yè)各個(gè)方面的內(nèi)容，影響企業(yè)的正常發(fā)展乃至生死存亡，不得不讓我們深思其解決之道。故以浙江家族企業(yè)為例，從實(shí)踐和理論的角度對(duì)家族企業(yè)的傳承之路進(jìn)行了深入探討，分析了現(xiàn)今社會(huì)上最普遍的兩種傳承模式，子承父業(yè)式和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制，并分析了它們各自的成因及不足點(diǎn)。通過對(duì)傳承過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，借鑒國外家族企業(yè)成功傳承的經(jīng)驗(yàn)，從家族企業(yè)繼任模式、接班人選拔制度、企業(yè)文化構(gòu)建等方面入手綜合地提出了幾個(gè)建議，望能使家族企業(yè)的繼任管理逐步向制度化創(chuàng)新化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正常健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：浙江家族企業(yè)

代際傳承

問題與對(duì)策

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目

錄

引言 ????????????????????????????????1

一、浙江家族企業(yè)代際傳承的現(xiàn)狀 ???????????????????1

（一）浙江家族企業(yè)的概況 ??????????????????????1

（二）浙江家族企業(yè)的傳承模式 ????????????????????1

1、代際傳承 ?????????????????????????????2

2、外聘職業(yè)經(jīng)理人 ??????????????????????????2

二、浙江家族企業(yè)代際傳承所產(chǎn)生的問題?????????????????2

（一）能力匱乏????????????????????????????3

（二）創(chuàng)業(yè)者對(duì)權(quán)力的貪戀???????????????????????3

（三）存在多個(gè)繼承人的問題 ?????????????????????3

三、解決浙江家族企業(yè)代際傳承問題的對(duì)策 ???????????????4

（一）外部制度創(chuàng)新??????????????????????????4

（二）內(nèi)部調(diào)整????????????????????????????4

四、總結(jié)??????????????????????????????5

五、參考文獻(xiàn) ????????????????????????????6

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浙江家族企業(yè)代際傳承存在的問題及對(duì)策研究

引言

在我國，自改革開放以來，家族企業(yè)在這30多年時(shí)間里，非常迅速地發(fā)展起來，刺激了中國經(jīng)濟(jì)的增長。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)在我國民營企業(yè)中占據(jù)著非常重要的位置，盡管國內(nèi)家族企業(yè)大部分規(guī)模還較小，但有的也成為了中型企業(yè)甚至是大型企業(yè)，如太太藥業(yè)、國美電器、哇哈哈集團(tuán)、天通股份等。我國的家族企業(yè)可以說是影響著我們生活的各個(gè)方面，同時(shí)對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展發(fā)揮著越來越重要的作用，其功能不可忽視。創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難的一個(gè)重要原因是家族企業(yè)的繼承問題沒有得到很好解決，在權(quán)力與財(cái)富的代際傳承過程中出現(xiàn)失誤而最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗或消亡。家族企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，如果繼承問題處理不當(dāng)，更容易造成企業(yè)動(dòng)蕩，對(duì)其生存和發(fā)展帶來不利影響。因此，代際傳承問題在家族企業(yè)中更具有關(guān)乎企業(yè)興衰的重要意義。

一、浙江家族企業(yè)代際傳承的現(xiàn)狀

（一）浙江家族企業(yè)的概況

我國學(xué)者潘必勝認(rèn)為:“當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán),并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時(shí),這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)” ［1］。家族企業(yè)的歷史源遠(yuǎn)流長，并在世界經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。我國自1949年以后，家族企業(yè)日漸消亡。改革開放后，家族企業(yè)重獲新生并發(fā)展壯大，至今已有30年歷史，正在進(jìn)入傳承高峰期。傳承是每個(gè)家族企業(yè)必須面對(duì)的問題，其成敗攸關(guān)企業(yè)生死存亡。家族企業(yè)可以說是一個(gè)古老而“短暫”的企業(yè)組織形態(tài)。說它古老，是因?yàn)樗菤v史最為悠久的一種企業(yè)形態(tài)。在私有制條件下，歷史上最早的企業(yè)均是家族企業(yè)。說它“短暫”，是因?yàn)榘l(fā)展至今，家族企業(yè)在生命周期上有著 “富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，中國有近95%左右的中國民營企業(yè)無法傳承過三代。［2］李雪松（2011）指出，在美國，家族企業(yè)能夠生存過兩代的有30%，過三代的有12%，而能傳到第四代或者更久的不超過3%。［3］

而浙江作為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省，其大部分的經(jīng)濟(jì)收入是由家族企業(yè)創(chuàng)造的。家族企業(yè)極具活力，已經(jīng)成為我國民營經(jīng)濟(jì)的主體，在當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中擔(dān)當(dāng)重要角色，浙江等地區(qū)更是我國家族企業(yè)密集地區(qū)。浙江省的企業(yè)大都是家族企業(yè)，其主要特征表現(xiàn)在：企業(yè)資產(chǎn)與家族財(cái)產(chǎn)沒有嚴(yán)格界限，創(chuàng)業(yè)家族兼有企業(yè)所有者和經(jīng)營者雙重身份；家族企業(yè)所在行業(yè)多為制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復(fù)雜性較低；企業(yè)規(guī)模小，發(fā)展速度較為緩慢；企業(yè)在當(dāng)?shù)赜?一定知名度，與當(dāng)?shù)卣P(guān)系較好；相當(dāng)多的家族企業(yè)家尤其是家族企業(yè)的企業(yè)家的整體素質(zhì)與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求還存在著較大的差距。

［1］參見潘必勝.鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中的家族經(jīng)營問題 [j].中國農(nóng)村觀察，1998,21(1):55.［2］參見張學(xué)會(huì)．我國家族企業(yè)代際傳承困境及對(duì)策[J]．合作經(jīng)濟(jì)與科技，2010（5）.［3］參見李雪松．家族企業(yè)接班人的完美傳承[J]．改革與開放，2011（2）.1宜順論文網(wǎng)004km.cn

（二）浙江家族企業(yè)的傳承模式

1、代際傳承

根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，我國90%以上的家族企業(yè)都選擇“子承父業(yè)”式的接班模式。尤其在浙江，知名的家族企業(yè)中大多數(shù)都無完全把最高權(quán)利交給“外人”的先例，一般都是子承父業(yè)的形式。子承父業(yè)是由家族企業(yè)的特性所決定的，受社會(huì)環(huán)境，企業(yè)成長階段，企業(yè)背景，企業(yè)規(guī)模以及產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)和性質(zhì)等因素的影響所形成的主流繼任模式?！白映懈笜I(yè)”一直以來都是家族企業(yè)傳承的主流模式，特別是在深受儒家文化影響下的中國，近乎成為家族企業(yè)代際傳承的必由之路。在當(dāng)今社會(huì)上，就把繼承了家族企業(yè)的企業(yè)家子女，稱為“二代企業(yè)家”。

“子承父業(yè)”的傳承模式之所以能夠成為傳承的主流模式，好處在于它能使家族企業(yè)保持穩(wěn)定。云南民族大學(xué)楊芳、云南師范大學(xué)吳劍平（2009）認(rèn)為，“子承父業(yè)”的繼承模型，是利用了血緣所帶來的一種先天的血統(tǒng)和信任，大大降低了財(cái)富流失的風(fēng)險(xiǎn)。不僅能繼續(xù)保持家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，而且還能利用血緣的既定性來保持企業(yè)穩(wěn)定。［1］此外，我國的職業(yè)經(jīng)理人市場可以說還不是十分完善，包括激勵(lì)、約束及私有財(cái)產(chǎn)保護(hù)、商業(yè)機(jī)密保護(hù)等等制度都十分不成熟，而這會(huì)使經(jīng)理人與企業(yè)所有人發(fā)生利益沖突。所以，創(chuàng)業(yè)者一般都不會(huì)將企業(yè)交予職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，而“子承父業(yè)”的傳承方式就是家族企業(yè)傳承的主流模式。

2、外聘職業(yè)經(jīng)理人

當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，可能遇到管理上的瓶頸，選擇職業(yè)經(jīng)理人會(huì)帶來管理效率上的改善，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、全球經(jīng)濟(jì)競爭的加劇，職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，解決了現(xiàn)代社會(huì)日益復(fù)雜的管理任務(wù)、專業(yè)的運(yùn)營知識(shí)與資本的矛盾，為企業(yè)帶來的好處也會(huì)越來越明顯，為此，一些家族企業(yè)創(chuàng)立者開始反思“子承父業(yè)”模式，根據(jù)浙江省民營企業(yè)協(xié)會(huì)的一項(xiàng)調(diào)查，有38%的企業(yè)主愿意聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來打理企業(yè)。如眾所周知的浙江方太集團(tuán)，方太集團(tuán)的董事長茅理翔提倡建立現(xiàn)代家族制，除了總經(jīng)理是其子茅忠群外，下面所有的中高層干部，全部是對(duì)外吸納的有能力的高級(jí)知識(shí)分子，這樣，不但沒有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滯后的問題，反倒是決策比較快速，執(zhí)行也比較得力。

浙江家族企業(yè)究竟采用哪一種繼承方式，與企業(yè)家的意愿是密不可分的。現(xiàn)實(shí)中一方面企業(yè)家不懂得如何與職業(yè)經(jīng)理人打交道，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人既想重用又不敢放權(quán)，彼此之間缺少信任；另一方面職業(yè)經(jīng)理人一旦掌權(quán)就有可能分心，與老板分庭抗禮。這就容易導(dǎo)致企業(yè)不敢分權(quán)或頻頻“削藩”，使企業(yè)處于不斷的動(dòng)蕩和分化之中。正因?yàn)槿绱?，浙江家族企業(yè)大多選擇“子承父業(yè)”這種繼承模式。

二、浙江家族企業(yè)代際傳承過程中所產(chǎn)生的問題

通過上述“子承父業(yè)”和職業(yè)經(jīng)理人制度的分析，我們可以得出這樣的結(jié)論：傳承模式多種多樣，無好壞之分，要根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展?fàn)顩r，本身的需求和創(chuàng).［1］參見楊芳，吳劍平．“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權(quán)力交接中的優(yōu)勢與劣勢分析[J]．企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2009（04）.2宜順論文網(wǎng)004km.cn

立者的戰(zhàn)略要求來選擇適合企業(yè)發(fā)展的模式。但選對(duì)了模式，也不是就能穩(wěn)操勝券了，不管哪種模式都可能引發(fā)一些問題。

（一）能力匱乏

中國幾乎所有成功的民營企業(yè)的基本特點(diǎn)就是對(duì)優(yōu)秀企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)和創(chuàng)業(yè)能力的強(qiáng)烈依賴，而不是依靠某種體制結(jié)構(gòu)所特有的優(yōu)越性。第一代成功創(chuàng)業(yè)者幾乎與中國市場經(jīng)濟(jì)同步成長，他們中很多雖出身低微，文化學(xué)歷水平不高，但是幾十年的市場摸爬滾打，培養(yǎng)了他們吃苦耐勞、堅(jiān)忍不拔的意志品格；對(duì)市場有天生靈敏的嗅覺和快速?zèng)Q策的魄力；后備的繼任者盡管在文化知識(shí)水平、視野廣度、依賴的背景和基礎(chǔ)等方面可能勝過他們的前輩，但畢竟“真槍實(shí)彈”的企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足，社會(huì)理解不夠深刻，嚴(yán)重的實(shí)踐不足往往使他們“學(xué)富五車”卻“手無縛雞之力”。而且在富裕的環(huán)境中也不乏“二世主”，這一切就給企業(yè)交班之后能否持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展帶來了不確定性。

（二）創(chuàng)業(yè)者對(duì)權(quán)力的貪戀

Davis和Harveston(1998)就有研究表明，有30%的創(chuàng)業(yè)者盡管已表示退出企業(yè)，但仍然參與管理。潘軍旭（2011）指出，許多家族企業(yè)繼承人往往要等很多年才能真正取得企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，一些企業(yè)創(chuàng)始人退位以后，并沒有真正淡出企業(yè)的權(quán)力中心，還要繼續(xù)在企業(yè)發(fā)號(hào)施令。［1］

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，他的事業(yè)就像他另一個(gè)孩子，通過對(duì)他的培養(yǎng)，他們獲得了財(cái)富、榮譽(yù)、權(quán)力等等。所以，在情感上，創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)的不舍我們是可以理解的?？扇绻麆?chuàng)業(yè)者退位后，卻還牢牢抓著核心大權(quán)，無疑對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生諸多不良的影響。眾所周知，“一山不容二虎”，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者和二代所作的決策出現(xiàn)偏差時(shí)，企業(yè)員工將很難適從，有時(shí)候?yàn)榱吮苊獠槐匾拿?，企業(yè)也會(huì)失去很多發(fā)展的機(jī)會(huì)。此外，創(chuàng)業(yè)者的不完全放權(quán)，很大程度上也會(huì)限制二代企業(yè)家的才能的發(fā)揮。情況嚴(yán)重的話，可能會(huì)導(dǎo)致兩代人之間的產(chǎn)生隔閡，導(dǎo)致新老之間的權(quán)力爭奪，對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成不可忽略的影響。

就這個(gè)問題，我訪問了周邊很多家里有企業(yè)的同學(xué)，以及一些正在逐漸接手家里的事業(yè)的朋友。他們多數(shù)人都表示，盡管父輩都已經(jīng)表示將企業(yè)交接給他們了，但事實(shí)上真正的管理大權(quán)還是始終掌握在他們的父輩手中，當(dāng)然二代企業(yè)家們還缺乏經(jīng)驗(yàn)也是一方面原因。

（三）存在多個(gè)繼承人的問題 盡管中國在改革開放以來已經(jīng)實(shí)行計(jì)劃生育，但許多家族企業(yè)還有兩個(gè)或兩個(gè)以上的子輩，而在一些比較龐大的家族企業(yè)當(dāng)中，數(shù)量可能還要更多。受中國傳統(tǒng)文化的影響，平均主義的傳統(tǒng)幾千年來一直影響者中國人的生產(chǎn)生活。作為家族經(jīng)營生產(chǎn)擴(kuò)大的家族企業(yè)在眾多繼任者面前也擺脫不了平均分配的爭議。

但是這種財(cái)產(chǎn)分配的方式對(duì)保持家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)的完整性會(huì)造成不利的影響，從而影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。家族企業(yè)相較于一般的實(shí)物財(cái)產(chǎn)是有很大區(qū)別的，財(cái)產(chǎn).［1］參見潘軍旭，吳炯.關(guān)于我國家族企業(yè)傳承問題的研究綜述[J].企業(yè)活力，2011（8）.3宜順論文網(wǎng)004km.cn 的完整性是其主要的價(jià)值體現(xiàn)，如果被破壞，將會(huì)造成企業(yè)運(yùn)作成本的增大，從而可能導(dǎo)致企業(yè)的破滅。

此外，一旦出現(xiàn)因競爭失敗而造成心理扭曲的繼承者，還可能不顧家族整體利益，破壞家族資產(chǎn)的整體性，從而導(dǎo)致家族利益的損失，甚至創(chuàng)立與家族企業(yè)同性質(zhì)的公司與家族企業(yè)進(jìn)行競爭、對(duì)抗。這對(duì)想要長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的家族企業(yè)，其危害性不言而喻。

三、解決浙江家族企業(yè)代際傳承問題的對(duì)策

（一）外部制度創(chuàng)新

建立私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法制環(huán)境。

1、加大對(duì)私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度；其次，進(jìn)一步細(xì)化有關(guān)私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律，對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)利、責(zé)任以及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內(nèi)容做出明確和具體的規(guī)定。

2、建立有序的市場環(huán)境，加強(qiáng)個(gè)人信用的法制建設(shè)。特別是要加快建立個(gè)人信用誠信體系建設(shè)，這一體系在上海已經(jīng)初步建立，通過誠信體系的建立，加大其違約的成本，要讓失信者受到“失信成本”

［1］遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“守信成本”的懲罰，使其不敢失信。

3、逐步建立和完善經(jīng)理市場，使企業(yè)可以在市場上自由聘用和選擇自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的經(jīng)理人才信息庫，加大人才選拔的范圍，通過職業(yè)經(jīng)理市場的建立，加大對(duì)代理人的監(jiān)督，使其敗德成本加大。與此同時(shí)，建立相應(yīng)的仲裁機(jī)構(gòu)，解決委托代理過程中出現(xiàn)的糾紛。

4、推進(jìn)和完善社會(huì)保障制度。國家要逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)與社會(huì)保障和福利的分離，這樣有助于打破人才要素流動(dòng)的所有制限制，使其在全社會(huì)流動(dòng)起來，在一定程度上使外聘經(jīng)理人員減少短期投機(jī)、敗德行為，安心于企業(yè)的工作。l

（二）內(nèi)部調(diào)整

Lansberg(1999)指出，家族企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)年輕時(shí)期，最多關(guān)注的是企業(yè)的發(fā)展壯大，對(duì)企業(yè)傳承的問題可能還未考慮。但有資料顯示，正是在這個(gè)時(shí)期，對(duì)子女的影響是最大的，并且直接影響到將來他們?cè)覆辉敢饨邮旨易迤髽I(yè)和是否

［2］能夠成為一名合格的繼承者。Gerick等人(1999)也認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者因?qū)Ｗ⑵髽I(yè)管理而忽視了對(duì)子女的照顧，或者因企業(yè)事務(wù)的壓力從而導(dǎo)致家庭的不融洽，往往會(huì)

［3］導(dǎo)致下一代對(duì)企業(yè)造成抵觸情緒，從而會(huì)影響他們將來接受家族事業(yè)的意愿。由此反映出，在企業(yè)運(yùn)行的過程中，創(chuàng)業(yè)者就要邀請(qǐng)子女參與企業(yè)的經(jīng)營管理，或者讓他們?nèi)チ私饧易迤髽I(yè)的發(fā)展過程，共同分享業(yè)經(jīng)營過程中的艱辛與喜悅，這樣能為二代企業(yè)家接班企業(yè)，奠定良好的思想基礎(chǔ)。同時(shí)，也一定程度上增加了兩代人之間的交流。此外，讓繼承人在傳承過程中深入基層也是幫助繼承人在.［1］參見sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687..［2］參見Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999。

.［3］參見Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).4宜順論文網(wǎng)004km.cn

企業(yè)中樹立權(quán)威較好的方式之一。讓子女從基層做起也是鍛煉二代的良好方法，有數(shù)據(jù)表明，在對(duì)浙江地區(qū)400多位民營企業(yè)所有者的調(diào)查中，近83%企業(yè)家都希望子女從基層做起，在鍛煉自身的同時(shí)也培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的感情。［4］而有些企業(yè)家則要求子女畢業(yè)后先到其他國際性的大公司實(shí)習(xí)，學(xué)習(xí)他人先進(jìn)的管理方式。這樣能培養(yǎng)接班人的自強(qiáng)能力，并能拓展對(duì)商業(yè)環(huán)境的認(rèn)識(shí)，豐富了管理經(jīng)驗(yàn)及獨(dú)自處理問題的經(jīng)驗(yàn)。有研究顯示，從基層做起的繼承人擁有的工作經(jīng)歷，對(duì)其今后對(duì)企業(yè)的管理有促進(jìn)作用，同時(shí)更深入了解企業(yè)的文化，并且更容易獲得員工的［1］認(rèn)同。

四、總結(jié)

中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的家族企業(yè)大軍，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。在技術(shù)迅速進(jìn)步、競爭日益全球化的今天，大大小小的家族企業(yè)面臨的生存危機(jī)與以往時(shí)代相比更為嚴(yán)峻，企業(yè)的壽命也因而大打折扣。在我國經(jīng)濟(jì)正處于wto 挑戰(zhàn)、高科技擠壓、消費(fèi)者理性的多重壓力下，浙江乃至中國家族企業(yè)只有建立健全的繼承制度，才能更好的完成家族企業(yè)的繼承使命，掃除妨礙家族企業(yè)發(fā)展障礙，保持其可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢，使中國家族企業(yè)基業(yè)常青。筆者認(rèn)為，在外部環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的今天，企業(yè)要有更強(qiáng)的創(chuàng)新和應(yīng)變能力去應(yīng)對(duì)激烈的競爭，如突破家業(yè)不傳外人的局限，努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時(shí)，放眼家族之外，適當(dāng)引進(jìn)家族以外的人才，并讓他們?cè)诠礁偁幍臈l件下能夠脫穎而出。這才是家族企業(yè)傳承所要具備的正確認(rèn)識(shí)。

.［4］參見閏麗萍．家族企業(yè)繼任研究[D]．上海：復(fù)旦大學(xué)企業(yè)管理系，2006..［1］參見陳文婷．家族企業(yè)內(nèi)部接班人的培養(yǎng)模式與路徑選擇[J]．中國人力資源開發(fā)，2008（217）.5宜順論文網(wǎng)004km.cn

五、參考文獻(xiàn)

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3、李雪松．家族企業(yè)接班人的完美傳承[J]．改革與開放，2011（2）；

4、楊芳，吳劍平．“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權(quán)力交接中的優(yōu)勢與劣勢分析[J]．企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2009（04）；

5、潘軍旭，吳炯.關(guān)于我國家族企業(yè)傳承問題的研究綜述[J].企業(yè)活力，2011（8）；

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10、陳文婷．家族企業(yè)內(nèi)部接班人的培養(yǎng)模式與路徑選擇[J]．中國人力資源開發(fā)，2008（217）。

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