《領(lǐng)導(dǎo)力》精彩文章推薦

第一篇：《領(lǐng)導(dǎo)力》精彩文章推薦

目錄【新銳觀點】 1

別和顧客貼得太緊 1 挖人不解決問題 2 不要渾蛋原則 3 作秀是個好習(xí)慣 4

【卓越實務(wù)】 7

顧客心，海底針——海底撈針法 7 他開著門，睡十年覺 8 商場如戰(zhàn)場，假動作不可少 9 萬向集團(tuán)的OEM 10

【管理思考】 17

淘汰誰，重用誰 17 簡潔說話才有力 19

公司安全1：小心10%的不忠實雇員 19 公司安全2：敵人隨時都在瞄準(zhǔn)你 20 公司安全3：備份備份再備份 20 企業(yè)需要三類人 21 選擇多了反而壞事 22 好人才都哪去了 22

【重磅新著】 23

你有所不知的“免費贈品” 23

【新銳觀點】

別和顧客貼得太緊從產(chǎn)品導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向，是經(jīng)營理念的一大進(jìn)步。但從戰(zhàn)略的高度看，顧客導(dǎo)向是不夠的，很多時候是危險的，有時甚至是致命的。《世界經(jīng)理人》雜志總編輯Lan Liu認(rèn)為，至少有三點理由，說明企業(yè)不能把顧客當(dāng)作上帝。

理由之一：顧客說的可能是錯的。尤其是事關(guān)新產(chǎn)品的時候，顧客說想要，不表示真的要。顧客現(xiàn)在說想要，不表示將來真的要。反過來，顧客現(xiàn)在說不想要，不表示過一段時間真的不要——硬盤驅(qū)動器制造商希捷科技就這樣上過顧客的當(dāng)。在5.25英寸硬盤驅(qū)動器統(tǒng)治市場的時代，希捷公司是IBM及與其兼容的個人計算機(jī)的主要供應(yīng)商。希捷公司開發(fā)的3.5英寸驅(qū)動器沒有引起這些顧客的興趣，因為其存儲能力不夠大。于是希捷公司放棄，而別的公司推出的3.5英寸驅(qū)動器因為體積小和重量輕，在便攜式計算機(jī)和小型臺式機(jī)中打開了市場。很快，3.5英寸驅(qū)動器的存儲能力也迅速提高，能夠滿足個人計算機(jī)主流市場的要求。希捷公司這時才匆匆推出，卻因為規(guī)模和經(jīng)驗的落后而失去了個人計算機(jī)市場。哈佛商學(xué)院教授鮑爾和克里斯坦森指出：希捷公司失敗在太“貼近客戶”了。

理由之二：不是所有的顧客需求都應(yīng)該滿足。有些顧客的需求，或者顧客的有些需求，企業(yè)要選擇不去滿足。管理大師波特表示：戰(zhàn)略定位要求做出取舍，滿足顧客所有需求式的“以顧客為中心”是錯誤的。他發(fā)現(xiàn)許多日本公司之所以因同質(zhì)化而走入困境，原因之一是日本民族的服務(wù)傳統(tǒng)決定了它們會千方百計地去滿足顧客所表達(dá)的任何需求，最終將自己的競爭定位弄得模糊不清，成為一家想為所有客戶做一切事情的公司。

理由之三：市場變化往往先表現(xiàn)在非顧客群體中。管理大師德魯克說：“重大變化的最初征兆極少表現(xiàn)在組織內(nèi)部或組織自己的顧客群身上，它們幾乎總是首先表現(xiàn)在非顧客群體上。畢竟，非顧客總是比顧客多?！钡卖斂艘悦绹陌儇浬虉鰹槔?。在巔峰時期，百貨商場在非食品零售市場中擁有的顧客比例是30%。他們雖然很注意調(diào)查這30%顧客，卻對市場上另外70%的非顧客置之不理，以致忽略了市場趨勢的變化——二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人購物更注重時間快捷而非價格高低——而最終導(dǎo)致了百貨商場的蕭條。前面提到的希捷公司，也是忽視了非顧客群體的需求及其體現(xiàn)的市場趨勢?！?/p>

挖人不解決問題

你看到競爭對手的某位員工表現(xiàn)亮眼，不但有大將之風(fēng)，工作態(tài)度也令人激賞，真希望能夠把他網(wǎng)羅進(jìn)來為你效勞。如果你有這種想法的話，要小心了。哈佛商學(xué)院教授葛羅斯博等人最近分享他們歷時六年的一項研究成果，指出一個令人吃驚的發(fā)現(xiàn)：當(dāng)一家公司從外面挖來一位明星人才之后，不但明星本身的表現(xiàn)下跌，連雇用他們的部門的績效都會衰退。而且，盡管是用重金挖角而來，挖來的人才還不會在跳槽的公司待太久。

原因之一，一個人之所以會表現(xiàn)亮眼，除了個人因素外，還離不開原來公司提供的資源、流程、管理風(fēng)格和團(tuán)隊文化。換了一個環(huán)境，剔除這些條件之后，明星人才的表現(xiàn)自然會受到很大的影響。一位美林證券的明星分析師，轉(zhuǎn)到一家規(guī)模較小的公司后發(fā)現(xiàn)，他必須花三天的時間才能拿到一家公司的財務(wù)資料。但過去，他只要叫助理打個電話，彈指之間就可以辦到。

研究還發(fā)現(xiàn)，如果挖來明星人才的目的，是讓他們創(chuàng)立新的事業(yè)或者強(qiáng)化現(xiàn)有的團(tuán)隊，通常績效會更糟，因為他們必須對抗原來的系統(tǒng)。但如果挖來的人才是用來取代剛剛離職的明星，則可以有較好的績效。

葛羅斯博指出，一家公司不可能通過挖人而獲得競爭優(yōu)勢。公司應(yīng)該設(shè)法雇用好的人才，把他們培養(yǎng)成明星，而不是直接去挖現(xiàn)成的。盡管很多公司認(rèn)為，自己培養(yǎng)人才既花時間，又擔(dān)心辛苦培養(yǎng)的人才，可能一下子就被被別人挖走，但他們在行動前總是低估了空降部隊帶來的后遺癥。■

不要渾蛋原則

斯坦福大學(xué)教授羅伯特·薩頓最近在《哈佛商業(yè)評論》上說，有一個簡單的做法可以使企業(yè)更加優(yōu)秀，這一做法就是遵循“不要渾蛋”原則。在薩頓看來，任何人，包括他自己，實際上都有一種內(nèi)在的渾蛋因子在等待發(fā)作。

那什么樣的人是企業(yè)里的“混蛋”呢？薩頓找到了兩個有用的鑒別方法。第一個方法是：在與有渾蛋嫌疑的人交談之后，人們是否一直有一種被此人壓迫和蔑視的感覺？第二個方法是：此人是否不斷對那些無權(quán)無勢的人惡言相加，而很少對那些有權(quán)勢的人使用侮辱性語言？薩頓認(rèn)為，一個人對待無權(quán)之人和有權(quán)之人的不同態(tài)度，是衡量一個人人性的最好尺度。

在實行“不要渾蛋”原則的一些企業(yè)，他們對“渾蛋”的定義更嚴(yán)格，甚至還有些苛刻。芝加哥的一家國際律師事務(wù)所，長期以來始終遵循“不要渾蛋”原則，它規(guī)定“不允許對自己的秘書大聲吼叫或者相互之間大喊大叫”。美國鳳凰城的一家律師事務(wù)所向?qū)嵙?xí)生提供這樣的書面指導(dǎo)：“我們有一個‘不要渾蛋原則’，這就是說，你們與其他實習(xí)生以及我們的律師和工作人員和睦相處的能力，將作為最終考評的一項指標(biāo)。”

薩頓認(rèn)為，“不要渾蛋”原則不僅僅與選擇員工有關(guān)，它更深刻地反映了一個組織的文化，以及哪一類人將在其中如魚得水。一些組織對某些人(尤其是所謂的“明星”)一再恣意辱罵他人的行為聽之任之，甚至還進(jìn)行褒獎；而另一些組織則恰好相反，絕不容忍這樣的行為，無論這個渾蛋在組織中的職位有多高，對組織的利潤貢獻(xiàn)有多大。

薩頓還給了大家一個不同尋常的建議：實施“允許一個渾蛋存在”的原則，效果可能會更好。因為，對離經(jīng)叛道和越軌行為的研究表明，如果人們面前一直存在一個壞典型，看到他無人理睬、被人唾棄、遭受懲罰，那么每個人就會更加自覺地遵守那些成文和不成文的規(guī)章制度。也就是說，為了不要渾蛋，可以考慮招聘一兩個渾蛋?！?/p>

作秀是個好習(xí)慣

不管你意識到?jīng)]有，每天，你都處于聚光燈下，在舞臺上表演著。你的觀眾包括你的員工、上司、客戶或同事。你的目的，可能是銷售產(chǎn)品、推銷自己、傳達(dá)愿景、溝通訊息??重點是，不管你的目的是什么，觀眾是否被你感動了，或者，他們根本討厭這出戲，對你的表演哈欠連連。

在東方，“表演”從來都不是能力的一環(huán)，更不是正面的用語，它代表的是一種矯揉造作。沉默是金、埋頭苦干、謙虛穩(wěn)重，才是正統(tǒng)的價值觀。然而，在西方，孩子們從幼兒園起，就被鼓勵要勇于發(fā)問、勇敢的秀出自己。作秀，或者說表演，在東、西方有著截然不同的教育邏輯，在全球化浪潮來時，也造成兩個民族不同的職場表現(xiàn)。

今年5月份的一份調(diào)查顯示，在《財富》美國五百大公司中只有1％的亞太裔董事，但從人口比率來看，亞太裔人口占美國人口的4％。為什么會這樣？這份報告指出，亞太裔在大公司董事會中人數(shù)極少的原因在于，亞太裔“不顯眼”。一些白人權(quán)貴人士對亞太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏領(lǐng)導(dǎo)技巧。《今日美國報》則分析，這是因為亞太裔從不積極推銷自己，或爭取董事職位，僅謙虛的希望自己努力工作能被發(fā)現(xiàn)所造成的結(jié)果。

事實上，在職場只有努力是不夠的。努力是必須的，但是表演能力則可以讓一個人的努力與能力發(fā)光發(fā)亮，在目前全球化、著重跨國溝通的時代尤其如此。ING安泰大中華區(qū)總裁潘燊昌，以他多年在跨國公司工作的經(jīng)驗指出，很多華人（或亞洲人）的價值觀認(rèn)為，只要自己夠努力，公司就會給你機(jī)會。然而，在這些跨國企業(yè)中，外國老板很少有時間跟你相處，在“外國人的環(huán)境中開會不講話，他們就會以為你能力不夠，甚至忘了你的存在?！比A人文化的價值觀，讓我們害怕錯誤、太重長幼尊卑，又把表達(dá)自己視為膚淺的表現(xiàn)。潘燊昌提醒：“單靠努力去證明自己，需要花很長的時間，等你年紀(jì)大了，公司可能又覺得你太老，不想給你機(jī)會了?！?/p>

表演就是要有個“樣子”

一家大型計算機(jī)公司委托獵頭公司找總經(jīng)理，獵頭公司找到一位學(xué)歷、經(jīng)歷、待遇各方面條件都十分符合的人。但是該公司董事長與候選人吃完一頓中飯后，否決了這個候選人。這名候選人百思不得其解，央求獵頭公司一定要問出他被拒絕的原因，沒想到，董事長只講了一句話：“他沒有我們公司人的樣子?！笔裁词沁@位董事長所謂的“樣子”呢？在職場上，我們要如何呈現(xiàn)自己，才能有該有的“樣子”呢？或許，你會說：“嘿，我們應(yīng)該忠于自己，表里一致！只要我有料，就會有該有的“樣子”。但事實并非如此。加州柏克萊大學(xué)教授Albert Merribie一份為期十年的調(diào)查研究顯示，人們對一個人的印象，有55％來自外型與肢體語言，38％來自你的語調(diào)，剩下的7％才是話語。

職位越高，成為高明的表演者就越重要

大多數(shù)的跨國公司深諳此道。雅芳董事長兼執(zhí)行長鐘彬嫻去年搭專機(jī)從美國飛到中國進(jìn)行拜會時，就特地從臺灣找一位造型師，專程飛到上海與北京，讓她在每一個場合都展現(xiàn)出專業(yè)與自信。她在中國的第一個公開行程現(xiàn)身時，步下奔馳車的她，一襲紅色名牌套裝、黑色細(xì)跟高跟鞋、黑絲襪、大顆珍珠項鏈與耳環(huán)的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。重視形象的鐘彬嫻，甚至連口紅的顏色都研究出一套最適合自己身分的搭配。雅芳有一款口紅還因此被命名為“總裁紅”。對一個領(lǐng)導(dǎo)者而言，表演的重要性尤其高于一般人。原因有二：

第一，溝通，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命之一。領(lǐng)導(dǎo)者如何以高明的表演技巧，進(jìn)行有效的溝通，確定訊息和公司的愿景，有效的傳達(dá)到每一層級的管理和基層人員，包括最接近客戶的行銷業(yè)務(wù)人員和技術(shù)支持人員，這是最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。第二，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)品牌最好的行銷包裝題材。美國惠悅企管顧問公司副總經(jīng)理魏美蓉說，現(xiàn)在行銷學(xué)已經(jīng)從傳統(tǒng)的4Ｐ，增加了一個Ｐ，就是people。也就是說，不管是你從事什么行業(yè)，人，都是很重要的行銷題材，即使是科技業(yè)，都要強(qiáng)調(diào)所謂的human touch（人味）。這時，領(lǐng)導(dǎo)者的形象就是最好的包裝題材，不管你的業(yè)績再好，效率再高，客戶、投資人都不可避免的透過領(lǐng)導(dǎo)者來認(rèn)識這個公司。而領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格也會形成雇主品牌，成為吸引人才的重要指針。有“百變女王”之稱的臺灣惠普科技董事長何薇玲，歷經(jīng)六次組織合并過程，仍然穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位，她就是一個高明的表演者。除了豐富的肢體語言外，她還善于創(chuàng)造話題，騎馬、唱歌劇、變裝等，勇于秀出自己。曾經(jīng)，她回憶第一份工作帶給她的最大資產(chǎn)，就是“selling”（賣）的技能：不管對內(nèi)或?qū)ν?，成功賣出自己的點子。

因此，職位越高，成為高明表演者的重要性也越高。奧美整合行銷傳播集團(tuán)董事長白崇亮引述一份近期對腦部功能的研究指出：“情感將引導(dǎo)人們的思緒，并左右人們對理性事實的詮釋。”也就是說，人們接受到的訊息，受到大腦右腦（情感）影響的成分，遠(yuǎn)大于左腦（理智）。這份研究點出了表演的內(nèi)涵：唯有人們打心底認(rèn)同你個人后，你的訴求才可能被接納。為許多企業(yè)家擔(dān)任形象顧問的白崇亮說，東方人的文化里，太低估戲劇、表演、或故事所帶來的影響力，大家都以為那只是演藝人員的事情。但這是個表演的時代，每個人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人，都必須透過人們來完成你的工作。人們?yōu)槭裁匆犇愕脑?？為什么要跟你合作？一切都視你是否激起人們的共鳴。

說故事，是個人最重要的能力

要成為一個高明的表演者，學(xué)會說故事，是重要的方法。哥本哈根未來研究學(xué)院院長洛夫·簡森說：“在二十一世紀(jì)，企業(yè)或個人所能擁有的最重要技能將會是──創(chuàng)造以及訴說故事的能力。”

白崇亮也擅長用一個寓意深遠(yuǎn)的小故事，簡短有力的分享他的工作價值。不久前，在奧美的主管訓(xùn)練里，白崇亮說了一個故事：有一個建筑工人，工作多年后想要退休，老板要求他，無論如何，請他在退休前再蓋一棟房子。那個工人想，既然要退休了，就隨便蓋一蓋吧。沒想到，房子一蓋完，老板告訴他，這棟房子就送給你當(dāng)成退休禮物吧！故事一說完，所有的主管啞口無言。白崇亮適時的做了結(jié)論：各位，你們的工作就像這個人蓋房子一樣，你可以為老板蓋房子，也可以為自己蓋一棟將來可以住進(jìn)去的房子。

臺灣趨勢科技執(zhí)行長張明正喜歡表演魔術(shù)來說故事：他拿出一張千元大鈔，讓大家左看右看，“你們看，都沒有change（銅板，零錢），對不對？”咻的一下，他手上竟然變出三個銅板。正當(dāng)大家滿肚子疑惑時，張明正說：“你看，change（改變）也可以這么好玩！”藉由這個簡單的表演，張明正傳達(dá)出趨勢的三大核心價值之一──“改變”。

不需要長篇大論、不需要苦口婆心，一個好故事一旦被植入后，會不斷在人們心中一而再、再而三地重演，自我重復(fù)，創(chuàng)造出符合你的目標(biāo)的結(jié)果。奧美集團(tuán)的統(tǒng)計顯示，在一場演講后，一個小時內(nèi)，人們忘掉一半內(nèi)容；一天將忘掉80％內(nèi)容；一周后，95％的內(nèi)容被忘掉，而人們唯一記得的就是演講所舉的故事、例子、或親身經(jīng)歷。如果你能說一個讓自己浮出來的故事，就能在觀眾的心中占據(jù)一個多面向的位置，他們會更專心的聽你說話，因為你已經(jīng)從平面變成一個立體的人物了。每個人、每個組織都有許多故事，只要經(jīng)過練習(xí)，每個人都可以成為說故事高手，把平面的人變成立體人。

剛辭世的羅納德·里根是二十世紀(jì)最受歡迎的總統(tǒng)，有偉大的溝通者美譽(yù)。分析他成功與受歡迎的程度，絕大部分可以歸功于他在公共部門當(dāng)中運(yùn)用“表演事業(yè)”的原則。當(dāng)了三十年的演員，里根深知表演的魔力。有一次，里根去參加一所高中的畢業(yè)典禮，當(dāng)?shù)氐拿髡?、校長、州長??通通都來了，正當(dāng)他致詞演說到一半，坐在臺下的總統(tǒng)夫人南茜，突然從座椅上跌落在地上，場面頓時很是尷尬，大家想笑又不敢笑。這時里根幽默地說：“南茜，我們不是說好，如果演講完沒有人鼓掌才來這一招，你怎么現(xiàn)在就用了呢？”立即化解了這個局面。里根能夠成為美國最受歡迎的總統(tǒng)，能力只是原因之一，高明的表演更是關(guān)鍵。

不過，無論表演的技巧再多，有一點核心卻不能少，那就是誠實。唯有自己深信不疑的價值觀、唯有表現(xiàn)真正的自己，才能達(dá)到出色的效果。世界上也有成功的表演操縱者，但這種成功并不能長久?！?/p>

【卓越實務(wù)】

顧客心，海底針——海底撈針法

在臺灣特易購量販店，常有個身形敏捷、像偵探般的外籍神秘男子停在貨架前，不停拿著手機(jī)拍照或喃喃自語。他是臺灣特易購總裁大衛(wèi)·理查德。每次巡視賣場，只要有些缺失，他馬上用手機(jī)記錄下來，隔天所有主管的電子信箱里都會收到他在現(xiàn)場拍下來的“犯罪紀(jì)錄”。在賣場工作四十年，大衛(wèi)習(xí)慣抽絲剝繭找問題。新店開幕前，他都會找一臺空推車在走道上從頭滑到尾。只要被推車撞倒的產(chǎn)品，就要移到別處，讓顧客在逛過時沒有任何阻礙?！拔铱偸窃囍鴱念櫩偷慕嵌热タ?，”他娓娓道出秘訣。

為了了解顧客，現(xiàn)在愈來愈多的大老板親自走到市場，帶頭擔(dān)任企業(yè)的第一號情報員。他們眼觀四面，耳聽八方，靜悄悄地待在顧客身旁觀察一舉一動。臺灣最長壽的飲料品牌金車伯朗咖啡相信“直覺戰(zhàn)勝科學(xué)”。金車董事長李添財經(jīng)常帶著同仁們逛熱門商圈或觀光景點，看看垃圾桶、電話亭里哪種飲料空罐最多，掌握顧客喜好的蛛絲馬跡。王品集團(tuán)火鍋事業(yè)處總經(jīng)理李森斌就連到別家餐廳吃飯，都不忘趁機(jī)觀察顧客。有次他在別的火鍋店看到顧客點水餃，結(jié)果當(dāng)水餃放進(jìn)火鍋，餃皮上的面粉全部浮起來，顧客馬上皺起眉頭說，“會破壞湯頭的，絕對不能放?！崩钌螽?dāng)場就抓起一張小紙片記下這位顧客的提醒，“原來有時候企業(yè)都太過主觀，忘記這根本不是顧客想要的。”

臺灣英華達(dá)的OKWAP手機(jī)大受年輕人歡迎，他們從不閉門造“機(jī)”，研發(fā)創(chuàng)意的來源，很多時候來自網(wǎng)絡(luò)社群的聚會活動。臺北市民官邸旁，一群背著書包的年輕人順著“歡迎參加OKWAP北區(qū)網(wǎng)聚”的指路標(biāo)一路走進(jìn)會場?！斑@個銀幕太小，不太好看簡訊”、“和弦鈴聲的歌曲不錯，”這群常在OKWAP討論區(qū)的網(wǎng)友們對剛上市的手機(jī)品頭論足。一旁業(yè)務(wù)、行銷、客服和研發(fā)等部門的主管就記下問題或及時討論。因為OKWAP一直增加服務(wù)，讓顧客感覺是買到了一只“活的手機(jī)”，可以隨時讓手機(jī)內(nèi)容和功能升級。

當(dāng)消費市場從大眾變成分眾，企業(yè)就更像身處濃濃的夜霧中，找不到方向。重要的是，你要去想象，永遠(yuǎn)站在顧客的立場，而且要走得比他快?！?/p>

他開著門，睡十年覺

最近在網(wǎng)絡(luò)上看到一個故事。說的是一個姓紀(jì)的臺灣人10年前到廣東省東莞市建廠，一口氣建了10座廠房，有生產(chǎn)電子產(chǎn)品的，有做印刷的，有做玩具的，這些廠子現(xiàn)在每個月為他創(chuàng)造500萬美金的營業(yè)額。這個成績可能沒什么了不起的，許多到大陸發(fā)財?shù)呐_灣人比他富的多，但讓人覺得了不起甚至不可思議的是，他手下有三千名員工，但只有他一個管理人員。而且，他一個人住在廠里，在廠房邊上修了個小閣樓（不是小洋樓），十年來，他睡在那里，睡覺從來都開著門。

十年來，晚上睡覺都開著門？他為什么不關(guān)門？他難道不怕嗎？他是不是不了解現(xiàn)在的治安狀況？那么富的一個人，他不怕人入室搶劫？不怕綁票？他憑什么不怕？他說，“沒什么可擔(dān)心的，我現(xiàn)在對待員工，其實就像是在超度他們?！彼f自己對待員工就是“三心二意”。哪三心呢？差別心、平常心、用心。即不要有差別心，要有平常心，要用心。哪二意呢？誠意和謝意。對待員工要心誠，并且要記住向他們表達(dá)感謝。對待員工時，還有兩句話不可說。一句是：等一下。另一句是：不可能！

他也碰到過失望的事情，但是處理方式跟一般人不一樣。早些年，有一次，他拿了4萬元叫一個人去給員工發(fā)工資，那人拿了錢就走了，再見不到影子，他沒有去追，也沒有報警。又拿4萬元，又叫人拿去發(fā)工資。他怎么能夠同時做那么多事？他說，“事情不是一下子來的，即使手頭上有許多事情，其實仍舊是一件一件的，方法就是：面對它、處理它、然后放下它?！鼻皟烧邲]什么稀奇，很多人都這么做了，但是很少人能夠做到放下它。

據(jù)說他信佛。看來這個佛還真不是白信的。他已經(jīng)成佛了，廣東東莞的一個**，這樣一個**，晚上自然可以放心大膽地敞開門去睡他的好覺，不比那些整天想著剝削打工仔血汗，被人揭發(fā)或者還沒被揭發(fā)的黑心資本家，即使是鎖上了三道門仍舊不能睡安穩(wěn)?！?/p>

商場如戰(zhàn)場，假動作不可少

就象體育運(yùn)動中少不了一些戰(zhàn)術(shù)性的假動作一樣，商界也有類似的假動作，只是人們談得不多。高科技公司多年來就一直在使用假動作。比如，為了吸引潛在的客戶并分散競爭對手的注意力，軟件公司會煞有介事地宣布它要推出某種軟件，這就是掩人耳目的所謂“霧件”。在汽車工業(yè)中，汽車原型有時會被故意改動，以擺脫競爭。如果你有了一個絕妙的戰(zhàn)略，為了避免在新戰(zhàn)略還沒有實施到位前，就遭到競爭對手的削弱或模仿，你有必要采取一些假動作，誤導(dǎo)對手以贏得時間。

美國伍索紙業(yè)公司曾是業(yè)績慘淡的非涂布紙生產(chǎn)商。該公司機(jī)器陳舊，生產(chǎn)成本高昂。當(dāng)公司新任總裁得知伍索在芝加哥的市場份額出奇的大時，他開始尋找原因。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，伍索公司之所以在那里份額高，是因為它在那里有一家工廠可以天天為分銷商提供服務(wù)。公司以這一點為基礎(chǔ)制定了一項新戰(zhàn)略：向中西部大城市的分銷商提供次日供貨服務(wù)，并鼓勵他們小批量訂貨，有些訂單還允許定制規(guī)格。

伍索公司的客戶對這種提供更佳服務(wù)和更多選擇的做法反響熱烈。一般的供應(yīng)商交付周期漫長且不可靠，服務(wù)又差，提供的選擇也少，令分銷商們非常頭痛，于是他們迫不及待地轉(zhuǎn)向了伍索公司，即使要付更高的價格也不在乎。由于服務(wù)迅速，有些分銷商在訂購伍索公司新的定制產(chǎn)品的同時，也訂購其傳統(tǒng)的普通產(chǎn)品。

伍索公司必須搶在競爭對手跟風(fēng)模仿其戰(zhàn)略之前，迅速行動鎖住客戶。為贏得時間，公司決定耍個小花招。該行業(yè)的傳統(tǒng)思維幫了伍索公司的忙。其對手已經(jīng)習(xí)慣于使用高速的機(jī)器生產(chǎn)大批量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品以降低價格，因此他們不大相信客戶會愿意支付溢價，來購買更好的服務(wù)和獲得更多的選擇。

伍索公司必須延長對手犯糊涂的時間，這樣他們就不會采取行動，或者采取錯誤的行動。于是，伍索公司的管理人員就對行業(yè)媒體說，公司因為有大量成品存貨，且延長了工作時間，所以提高了交付速度——他們說的都是實情。但公司沒有透露的是，其戰(zhàn)略和運(yùn)營也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。如伍索公司所希望的那樣，競爭對手基本上都沒有在意他們的動作。

此外，為了滿足想要繼續(xù)購買其普通產(chǎn)品的客戶的需要，伍索公司開始成卷地購買競爭對手的普通紙張，然后裁剪、重新包裝，作為總體供應(yīng)的一部分。對此，競爭對手感到很開心。這樣，伍索公司就減少了普通紙張的生產(chǎn)，并且加強(qiáng)了對手對低利潤產(chǎn)品的依賴?！?/p>

萬向集團(tuán)的OEM 萬向集團(tuán)在20世紀(jì)80年代初從出口和OEM代工起步，90年代中期開始陸續(xù)收購美國和歐洲的一些品牌企業(yè)，與中國本土的制造基地整合，形成自己的全球資源鏈，逐漸贏得全球競爭的主導(dǎo)地位。2003年，萬向集團(tuán)銷售收入達(dá)152億人民幣，其中經(jīng)海外公司運(yùn)作的約占五分之一。萬向美國公司已成為美國中西部地區(qū)規(guī)模最大的中資企業(yè)之一，公司所在的伊利諾伊州將每年的8月12日定為“萬向日”。近期哈佛《商業(yè)評論》中文版專訪萬向集團(tuán)副總裁、萬向美國公司總經(jīng)理倪頻，下為內(nèi)容輯要。

□ 萬向集團(tuán)為什么如此積極地向海外發(fā)展？

萬向集團(tuán)1979年開始生產(chǎn)汽車萬向節(jié)。當(dāng)時國內(nèi)還是計劃經(jīng)濟(jì)，而我們是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進(jìn)不了國家計劃，也就意味著產(chǎn)品沒有市場。要想絕處逢生就只有出口，因為國際市場不講成分只認(rèn)產(chǎn)品。1984年萬向集團(tuán)首次將萬向節(jié)銷售到美國，這是中國汽車零部件首次進(jìn)入“汽車王國”，一時引起轟動，于是國內(nèi)改變了對我們的偏見，國內(nèi)市場的大門也打開了。所以，在萬向集團(tuán)，海外市場一直非常重要。魯冠球有一個生動的概括：圍棋對局，判斷一塊棋是否安全，有一個很簡單的標(biāo)準(zhǔn)，那就是看是否有兩個“真眼”。企業(yè)要活下去，不僅要比別人多“一口氣”，還必須有“兩只眼”：一只眼是國內(nèi)市場，一只眼是國際市場。

□ 萬向美國公司的定位是什么？

最初的定位很簡單，就是把萬向在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到美國去。當(dāng)時，萬向沒有自主進(jìn)出口權(quán)，通過外貿(mào)公司出口。各外貿(mào)公司在海外競相殺價，市場非?；靵y。海外客戶有很多抱怨：如果你們不能夠把自己的市場統(tǒng)一起來，經(jīng)銷商沒辦法跟你們做生意。因為經(jīng)銷商追求的是利潤差價，而不是低價。如果買進(jìn)來一分錢，賣出去只有兩分錢，它還不如買進(jìn)來一塊錢，賣出去兩塊錢。在拿到了自營進(jìn)出口權(quán)之后，我們在1994年成立了萬向美國公司。第一，是為了消除客戶的顧慮，市場能夠統(tǒng)一化，保證客戶的利益。第二，是為了盡快通過我們自己的銷售，更大規(guī)模地把中國產(chǎn)品帶入美國市場。

□ 那你們?nèi)绾螖U(kuò)大銷售？

我們并沒有直接去賣產(chǎn)品，而是去開發(fā)市場。到現(xiàn)在為止，萬向沒有在任何展銷會直接參展，也沒有在報紙和行業(yè)的刊物上做過任何廣告。為什么不在展銷會直接參展呢？一般人都會認(rèn)為這是個有效的推銷途徑。國內(nèi)企業(yè)可能很難理解為什么要這樣做。我們認(rèn)為，價格只是市場所有因素中一個很小的組成部分，市場的結(jié)構(gòu)實際上比價格更重要。如果我們直接參加展銷，進(jìn)入市場的層次更深了，但同時也意味著我們的客戶面更窄了。你一旦直接參展，進(jìn)口商就變成了你的競爭對手，再也不可能向你買貨了。這就是我們要選擇一家賣還是千家賣的問題。那時我們需要銷量，所以選擇了千家賣。因此，我們?nèi)フ逛N會，但是不參展。我們把參加展銷會的所有美國公司作為我們的客戶來對待。這個辦法非常管用，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展得非?？臁?/p>

另外，我們?nèi)Χǖ目蛻羰怯邢薜?。這就像麥當(dāng)勞公司設(shè)店，一個街口只能有一家麥當(dāng)勞，不能有兩家，而且還必須規(guī)定方圓五公里以內(nèi)不許有第二家。我們客戶的下游用戶，也有很多找我們要產(chǎn)品，但是我們把訂單都送到我們的客戶那里。這就跟放水養(yǎng)魚一樣，我們今天的很多客戶都是我們一手扶植起來的。這就是市場層次和結(jié)構(gòu)的問題。

這樣做有兩個好處：一是我們的銷量上去了，因為銷售點鋪開了；二是我們的價格和利潤空間很穩(wěn)定，經(jīng)銷商不會因為單純的價格因素脫離我們，因為它們是我們扶植起來的。如果有一家其他的中國公司報價比萬向低，那它是不能買的，也不敢買。為什么？因為它的很多下游客戶是我們提供的，如果它“叛變”的話，我只要做一件事情就足夠了：我只要把我給它的價格抄給它的下游客戶，它的利潤空間馬上就會下來。

我前面提到過，經(jīng)銷商不是求低價，而是求差價。雖然它可以去買更便宜的產(chǎn)品，但如果沒有差價的保證，它是絕對不感興趣的。

□ 萬向美國公司后來的定位又是什么？

第一階段我們所做的一切都是圍繞萬向中國的制造基地。在今天這仍然是一個核心任務(wù)，但是內(nèi)涵發(fā)生了很多變化。最初，萬向在美國的業(yè)務(wù)并不是獨立的，而是完全服務(wù)于萬向中國制造體系的要求，母公司生產(chǎn)什么，美國公司就幫助賣什么。后來，除了幫助中國的母公司做好市場拓展以外，萬向美國開始逐漸形成新的業(yè)務(wù)模式，陸陸續(xù)續(xù)做了一些收購和投資項目。我們收購的企業(yè)基本有兩類，一類是銷售型公司，有5家，另一類是制造型企業(yè)，有6家。我們還投資了很多其他項目，一共有30多個。

□ 你們?nèi)绾卧诤Ｍ鈱ふ疫@些收購對象？

這就與我們第一階段的工作有關(guān)了。我前面講過，第一階段的工作是解決市場層次和結(jié)構(gòu)的問題。我們扶持了一些經(jīng)銷商，把它們養(yǎng)大了，形成了品牌。在市場的層次基本上成熟后，接下來我們就進(jìn)入第二階段了。打個比方，在杭州有五家麥當(dāng)勞門店，本來各個門店的所有權(quán)都屬于自己，現(xiàn)在機(jī)會成熟了，我們就跟這五家麥當(dāng)勞說，我們來組合一下，把你們五家麥當(dāng)勞組合在一起，你們?nèi)匀环止茏约旱膮^(qū)域和市場，但是你們必須給我股權(quán)，否則我就要進(jìn)入你們的市場。我們一旦進(jìn)入它們的市場，或者我們供給它們的競爭對手，它們就要完蛋了。因此，我們收購了很多銷售型公司，一分錢都沒有花，它們就把51％或者60％的股權(quán)送給我們了。制造型企業(yè)的情況也很類似。慢慢地，我們跟這些客戶建立了較好的關(guān)系。它們越來越認(rèn)識到，如果沒有我們的全力支持，或者如果我們轉(zhuǎn)而支持它們的競爭對手，它們的業(yè)務(wù)就會受到很大影響。這個時候，它們往往也愿意跟我們合作。

□ 看來，現(xiàn)在的市場格局與你們10年前到美國時有了很大的變化。

是的。美國的制造企業(yè)必須走全球化的道路，全球化的道路有很多種，大規(guī)模的企業(yè)自己去走，小規(guī)模的企業(yè)只能和別人結(jié)盟。以萬向美國今天的市場地位，收購美國的中小規(guī)模汽車零部件企業(yè)并不需要太多的資源，只要講“中國”兩個字就可以了。在過去的一年半到兩年里，我越來越強(qiáng)烈地感覺到“我是中國來的”就是最大的資源。

□“中國”這兩個字對它們意味著什么？

意味著可能活下去的一條生命線。首先它們可以進(jìn)行成本置換，把成本降下來。第二是市場，它們可能在中國找到新的市場。在美國，除了新興的電子技術(shù)系統(tǒng)外，傳統(tǒng)的零部件市場已經(jīng)沒有增長空間了，主要有兩個原因：一是美國三大汽車公司的產(chǎn)量都在下降；二是由于新技術(shù)的更新，某些傳統(tǒng)的零件在設(shè)計中被去掉了。

□ 你們收購的企業(yè)對萬向的業(yè)務(wù)有什么推動作用？

有多種推動作用。比如，2000年我們收購了萬向集團(tuán)的第一個海外客戶美國舍勒公司。該公司創(chuàng)立于 1923年，是美國汽車維修市場的主要零部件生產(chǎn)供應(yīng)商。他們在1984年向中國萬向集團(tuán)采購了第一批共3萬套萬向節(jié)，這是萬向集團(tuán)的第一個海外訂單。這家公司在2000年前后陷入困境要出售。另一家美國公司 LSB收購了舍勒的工人和廠房，我們則收購了“舍勒”品牌，把舍勒的產(chǎn)品全部放到中國去生產(chǎn)，至少在美國市場為萬向集團(tuán)增加了500萬美元的銷售額。

□ 你們還收購了美國的—家上市公司UAI？在收購之前，UAI公司并不是我們的客戶。當(dāng)時萬向集團(tuán)正在進(jìn)入剎車系統(tǒng)領(lǐng)域，如果一切從頭開始，比如花5年時間發(fā)展到全國第一，時間上等不及。因此，我們想在海外先收購一個平臺，直接把中國的產(chǎn)品帶進(jìn)來。這是當(dāng)初的一個主要目的。第二個目的是，萬向需要管理上市公司的經(jīng)驗，比如作為一家美國的上市公司，它如何與股東打交道、在法律上怎么操作等。在美國，這方面的規(guī)矩非常細(xì)、非常全?？傆幸惶欤f向在美國會有更多的上市公司，我們事先需要一個練習(xí)場，而UAI就是一家在納斯達(dá)克上市的公司。在簽訂股權(quán)投資合同的同時，我們還與UAI簽訂了長期采購合同。合同規(guī)定，對UAI公司在中國的所有采購業(yè)務(wù)，萬向有第一優(yōu)先權(quán)。

□ UAI如何與萬向集團(tuán)的業(yè)務(wù)對接？

UAI是一家分銷性公司，自有品牌“UBP”幾乎涵蓋了所有的美國大型汽車零部件連鎖店及采購集團(tuán)。由于主要面對維修市場，UAI在中國的采購成本要低于萬向中國公司的制造成本，因此萬向的生產(chǎn)企業(yè)沒有辦法接上去。于是，我們就變成UAI全球物流體系的一個接口，為他們在中國找工廠。在這里，我要澄清一下萬向集團(tuán)的定位，萬向其實并不是一個純粹的制造企業(yè)，我們有很多物流管理和服務(wù)方面的業(yè)務(wù)。這塊業(yè)務(wù)和 UAI接上了。

□ 你們收購的動作越來越大了。最近收購洛克福特公司的金額高達(dá)1000多萬美元，這家公司現(xiàn)在情況如何？

洛克福特曾經(jīng)是我們的客戶。我們?yōu)樗峁┝慵涮?，它再給整車廠提供部件配套。它是翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和整車一級供應(yīng)商，創(chuàng)立至今已有110多年歷史了。去年我們收購了洛克福特33.5％的股權(quán)，成為它的第一大股東。這家公司過去幾年一直虧損，2003年開始贏利，今年增長速度大概可以超過30％。按照這樣的運(yùn)營狀況，我們的投資回報率可以達(dá)到400％。

□ 洛克福特公司原先虧損的主要原因是什么？用大公司的方式管理小公司。□ 能具體解釋一下嗎？

美國有一些中小公司不愿意別人認(rèn)為它小，于是設(shè)了很多層次和職位，每天要開很多會，扯一些沒邊沒際的問題。這就是用大公司的方式去管理小公司，大公司經(jīng)得起折騰，而小公司經(jīng)不起折騰，折騰兩下就完了，這是內(nèi)部的原因。外部的原因是他們太保守，全球化的步子邁得太慢。1995年，我去洛克福特洽談業(yè)務(wù)，他們只能在傳達(dá)室見我，因為公司里一切都是機(jī)密。在這樣一種封閉的思維方式下，怎么能跟得上全球化的趨勢呢？在這方面，他們大概損失了5年的時間?！?作為第一大股東，萬向美國公司進(jìn)去以后對他們施加了哪些影響？

既有好的影響，也有壞的影響。壞影響是，他們的工會害怕了，認(rèn)為中國人來搶他們的工作，于是要罷工。我們要去講清楚，為什么我們要進(jìn)來，我們進(jìn)來對他們有什么好處。我們永遠(yuǎn)相信一點：在世界上，交流和溝通是最重要的，尤其在國際貿(mào)易上更是如此。好的影響有幾個方面：

一是萬向的文化滲透。我們把萬向在中國行之有效的東西搬到美國，倡導(dǎo)簡單、高效、透明的管理方式，強(qiáng)調(diào)競爭，實行按勞取酬，比如把計酬方式從“大鍋飯”式的計時制改為計件制。這些東西理念上很簡單，但是很管用。二是萬向?qū)⒏菀字С炙麄兊陌l(fā)展。比如說，從產(chǎn)品線的角度、從新項目優(yōu)先程度的角度、從技術(shù)支持的角度、從市場的角度。

不久前我們與福特公司談業(yè)務(wù)，福特給我們很多傳動系統(tǒng)的項目，但萬向在自己的中國工廠不能做。倒不是我們不能制造，而是我們不能設(shè)計、不能開發(fā)、不能做認(rèn)證。在資源鏈中，萬向少了這一塊。福特的人覺得很沮喪：“你們應(yīng)該可以做得好，為什么不能做？”萬向中國工廠也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把圖紙畫給我們，我們就可以做了?！备Ｌ氐娜苏f：“我們不畫圖紙，這是你們的事情?！?/p>

洛克福特大約在80年代設(shè)計過福特的一種車型，我們就把洛克福特的人叫過來：“嘿，你去跟福特談吧?！备Ｌ睾芨吲d，洛克福特也很高興，因為它的資源發(fā)揮作用了。否則，它沒有制造業(yè)務(wù)，技術(shù)資源再好也沒有用。萬向中國工廠也很高興，就像拼圖一樣，我們把缺了的一塊給拼上了。當(dāng)然這種合作只是剛剛開始，不能保證一定會成功，但至少三方目前都很高興，并且已經(jīng)開始拼組。

我們現(xiàn)在正幫助洛克福特慢慢轉(zhuǎn)型，它將來會轉(zhuǎn)向以技術(shù)增值為核心、以后道加工與裝配為基礎(chǔ)、以客戶服務(wù)為根本目的。轉(zhuǎn)型之后，它沒有重資產(chǎn)，但是優(yōu)勢很明顯——有很強(qiáng)的技術(shù)實力，有很大的測試中心，它的測試能力、設(shè)計能力、工程技術(shù)、售后服務(wù)、物流管理等強(qiáng)項都將發(fā)揮出來。

更重要的是我們可以信息共享。本來我們在各自做自己事情的時候，很多東西看起來一點價值都沒有?，F(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)有很多事情是可以一起做的，這是一個很大的優(yōu)勢。我覺得在國際貿(mào)易中，信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙，這個障礙永遠(yuǎn)不可能完全克服，但是我們一定要盡量減少。減少了以后，你的資源回報才會更大。

□ 洛克福特是否有計劃用萬向集團(tuán)的產(chǎn)品去擴(kuò)充自己的產(chǎn)品線？

有。洛克福特主要生產(chǎn)重型車輛的傳動軸和重型非高速公路車輛的動力轉(zhuǎn)向裝置等，市場總體容量很小，如果還在原來的圈子里打轉(zhuǎn)，不可能有很大的增長，因此必須往外走。我們?yōu)槁蹇烁Ｌ刂贫巳齻€產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方向：第一，從重型車輛轉(zhuǎn)向輕型車輛；第二，從非高速公路轉(zhuǎn)向高速公路；第三，從小批量轉(zhuǎn)向大批量。洛克福特在美國只有一家工廠，在歐洲有一家小型裝配廠。萬向中國可以作為它的制造基地，未來新增的生產(chǎn)能力主要在中國。

□ 有沒有將現(xiàn)有的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到中國的計劃？

暫時比較難。不是在中國不能生產(chǎn)，在這個行業(yè)里沒有高技術(shù)的難題，難點在于工藝上，這要靠好多年的積累?，F(xiàn)在中國制造業(yè)最大的問題是什么？不是沒有設(shè)備，中國的設(shè)備往往比海外制造企業(yè)的設(shè)備要好，因為中國有后發(fā)優(yōu)勢，可以買新設(shè)備。也不是沒有技術(shù)，因為中國人聰明，能夠鉆研出來。最缺的就是工藝，要達(dá)到海外工廠的水平，還需要時間來消化吸收。

□ 在工藝方面洛克福特是不是和中國工廠有一些交流？

那當(dāng)然。洛克福特是翼形萬向節(jié)的全球老大，他們到萬向中國工廠去，把萬向從維修市場工藝水準(zhǔn)一下子提升到全球整車一級供應(yīng)商的工藝水平。

□ 你們在美國、歐洲收購了多家公司，是否就是在復(fù)制萬向中國生產(chǎn)，海外公司銷售的模式呢？

不完全是，我們的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)多樣化了。實際上，我們現(xiàn)在無所謂在哪里生產(chǎn)，主要考慮三個因素：一是客戶的需求，二是市場的條件，三是成本的控制。成本永遠(yuǎn)不是惟一的因素。比如，我們今天拿中國的產(chǎn)品到美國洛克福特來組裝，打入中東市場，可能賣200元錢一個，而在中國制造，賣到中東市場，很可能只賣100元一個。因此，并不一定完全要在中國生產(chǎn)。

□ 未來在哪兒生產(chǎn)取決于增值能力？

對，看增值能力，看資源條件。比如，美國不能把產(chǎn)品賣到伊朗或者朝鮮，無論有什么樣的增值能力都沒用。另一方面，伊朗認(rèn)為中國的產(chǎn)品跟他們的水平差不多，不愿意出高價。這個時候怎么辦？將來我們很可能在歐洲組裝產(chǎn)品，然后再賣到伊朗去。因此，我們的業(yè)務(wù)沒有固定的模式，完全是根據(jù)市場整體的變化，獲取效益最大化。

□ 中國有些企業(yè)也想采取購買國外中小型品牌企業(yè)，把生產(chǎn)能力往中國轉(zhuǎn)移的策略，對此你怎么評價？

關(guān)鍵是看它們有沒有真正形成自己的增值能力。我們一直講資源要有效配置，如果你手上只有勞動力成本的資源，就很難去配置別人的資源。勞動力成本的資源最終將被別人配置掉。

□ 中國的低制造成本優(yōu)勢難道不能大幅提高企業(yè)利潤空間嗎？

不絕對是這樣，凈制造成本部分能創(chuàng)造的利潤空間是有限的。中國的很多汽配企業(yè)，用的設(shè)備大部分是海外進(jìn)口的，用海外的技術(shù)，用海外的鋼材。它們從哪里賺錢呢？首先是勞動力成本低，第二是把增值空間壓縮了。雖然我們也能賺錢，但是增值能力跟美國企業(yè)不能比。比如說，美國市場對售后服務(wù)有很大的需求，如退貨、24小時電話服務(wù)等等。很多中國企業(yè)不愿意提供這樣的服務(wù)，因為這樣做沒有利潤空間，如果多了這個服務(wù)，就虧本了。

再比如國內(nèi)企業(yè)與海外企業(yè)合資。如果海外的專家到中國參與管理，一個人一年要付500萬元，來三個海外人員，我們的工廠就沒有利潤了。但美國的企業(yè)也是這些人力成本，為什么有的同行還有很高的利潤呢？這說明我們的增值能力不夠。不要以為美國企業(yè)的制造成本真的那么高，很多美國企業(yè)的制造成本與中國相比實際上差不多。為什么我們在美國的工廠能賺錢？我們把制造成本控制得跟中國工廠差不多，增值能力這塊的利潤一下子就凸現(xiàn)出來了。因此，我們時刻要想，我們的增值能力在哪里？

□ 這的確是值得中國企業(yè)深思的問題。

在我看來，在全球化的過程中，中國的企業(yè)是“被”全球化，而不是全球化，并沒有真正進(jìn)入國際產(chǎn)業(yè)鏈。人家用你的資源來完成他的產(chǎn)業(yè)鏈布局，錢給人家賺了，你沒有賺到多少錢。這是一個非常大的問題。我不是說OEM代工不好，有總比沒有好。中國制造業(yè)表面看很熱鬧，但是賺錢的能力還不夠，因為大多數(shù)中國企業(yè)增值的能力較差。

制造商向中國轉(zhuǎn)移是一個客觀的現(xiàn)實，畢竟中國的勞動力便宜。我不否認(rèn)這一點。我只是想，我們必須有在全球范圍內(nèi)形成自己資源鏈的能力。不能說只靠勞動力便宜參與國際分工，我就實現(xiàn)了走出去的目標(biāo)，就全球化了。你并沒有全球化?？鐕镜牟少從芰Χ荚谥袊?，你不用出門就全球化了。這不是你在全球化，而是人家在全球化。你的資源被人家配置了，而你沒有配置人家的資源，你就沒有增值。

□ 你剛才講，很多中國企業(yè)的資源是被別人配置了，那么該如何主動去配置海外資源呢？

我們的策略很清楚，讓自己的資源全部在國際中形成。你的勞動力被人配置的原因是，你沒有市場、沒有技術(shù)、沒有品牌。沒有這些東西，你只能代人勞動。人家給你定好了利潤空間，你不能超過，如果超過了人家就不要你了，反正愿意做的企業(yè)有的是。因為你沒有控制前端的資源，你就沒有抗?fàn)幍挠嗟?。因此，我們第一步就是要把資源配置齊，形成一個資源鏈。這個資源鏈中有勞動、技術(shù)、制造、市場、加工、服務(wù)，全都有了，你自己去配置吧，就像跨國公司一樣。跨國公司到中國來，就是在全球范圍內(nèi)配置它的資源。如果我們的資源鏈形成了，我們也可以開始配置了。

資源鏈怎么形成呢？當(dāng)然是必須把市場拿過來，把技術(shù)拿到手，把售后服務(wù)等等相關(guān)的因素全都拿過來。資源鏈形成了，就看你怎么有效配置。

□ 這個配置是否就如你前面所說的三方合作承接福特業(yè)務(wù)的那個案例。對。這個錢我可以讓國內(nèi)企業(yè)賺，也可以讓洛克福特賺，因為對于福特來講，結(jié)果是一樣的。洛克福特原來的增值能力本來就存在，中國的勞動力就變成額外的資源了。在資源配置完了以后，你就能夠見到真正的利益最大化，這就變得很有意義。

當(dāng)然，我并不是說靠勞動力賣產(chǎn)品不好。每個階段都有客觀存在的合理性。但是，從決策層的角度講，你要稍微看得遠(yuǎn)一點，你要領(lǐng)導(dǎo)你的公司往下一個方向走?？梢灶A(yù)見，你被人家資源配置，也只能被配置一段時間。勞動力成本是一個臨時的手段，不是一個目的。因為你的勞動力成本總要上升。勞動力密集型的制造會向勞動力成本更低的其他地方轉(zhuǎn)移。

□ 你們公司最近還有什么計劃？

我們最近剛完成的一個事情是，在美國創(chuàng)建了一個“萬向制造基金”。我們在海外經(jīng)營比較成功，但是速度不夠快、規(guī)模不夠大，因為資金有限，受到制約。搞這個基金，就是為了吸引美國本土的資金，使我們可以發(fā)展得更快一些。以前我們靠中國的資金、美國的資源，以后不僅用美國的資源，也用美國的資金。用美國人的錢來賺美國人的錢，或者說賺全球人的錢?！?/p>

【管理思考】

淘汰誰，重用誰

下面5種人，該淘汰哪一個？

A：文章寫得頂呱呱，公司大小文件報告都要勞他動筆，但工作責(zé)任心不強(qiáng)，一有時間就干私活； B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺硬而為所欲為。但社會活動能力強(qiáng)，出了問題只要他到有關(guān)部門出一下面，事情就會得到圓滿解決；

C：典型的老黃牛，技術(shù)過硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營，工作多年“長”字仍沒弄一個，閑時愛發(fā)點牢騷；

D：是個楞頭青，常跟領(lǐng)導(dǎo)頂牛，每年總結(jié)會上數(shù)他反映問題最多。其為人熱心、真誠，樂于助人，有正義感，對公司忠誠；

E：銷售天才，公司缺少他員工收入就受影響，常以其手中的重量級客戶而倚權(quán)自重，對上級領(lǐng)導(dǎo)不感冒，另外貪點小財和生活不檢點。

歐美公司的淘汰對象是C 歐美公司講究個人至上職責(zé)明確，強(qiáng)調(diào)高效，同時又要求具有團(tuán)隊意識。分析：A盡管干私活，但沒影響工作完成；B在關(guān)鍵時刻能派上用場；D有個性，是個英雄，是公司不可或缺之人，小問題不能掩蓋其大作用；C只會干活，不懂享受，不善與人打交道，公司里不受歡迎，只能被團(tuán)隊拋棄。

日本公司淘汰對象是A、B、E 日本公司講究效忠與服從，公司富有人情味，只要勤懇敬業(yè)，公司會終生留用。分析：A對公司不忠；B不干實事，游手好閑；E貪圖財色，追求個人享受，都不適應(yīng)公司需要。C和D或勤奮工作，或堅持正義，盡管自身有小問題，但瑕不掩瑜口

香港公司淘汰對象是A、B、D 香港公司的管理高效靈活，中西合璧，一方面辦事講求效率，追求效益，凡事以高度實用為原則。另一方面受傳統(tǒng)儒家思想影響，講關(guān)系講人情，任人唯親。分析：A、B兩類人對公司有用，但長年養(yǎng)起來讓其“混差”不值，可聘為兼職員工；D對公司直接作用不大，可走人；C可留在底層干事；E是公司效益的直接創(chuàng)造者，是可用之人，私生活方面公司不予干涉。

大陸國企淘汰對象是D 大陸國企弊病實在太多，往往很難留住能人，根源就在于官商合一，缺少監(jiān)督，深層心態(tài)公司不是自己的，盈虧與自己無關(guān)。分析：A盡管大部分時間無事可干，但領(lǐng)導(dǎo)要靠他為自己涂脂抹粉；B有上層關(guān)系，老虎屁股摸不得；C要留在廠里干活；動E會出亂子，也少他不得；只有D處處與領(lǐng)導(dǎo)唱反調(diào)，動他又不會有麻煩，不動他動誰？■ 簡潔說話才有力

仔細(xì)想想，圣經(jīng)的主禱文一共才56個字。如果多加幾個字，它會更加有力嗎？林肯總統(tǒng)的蓋茨堡演說詞一共226個字。事實上，在蓋茨堡的這場演說，馬薩諸賽州的艾佛瑞特才是主講者，他發(fā)表了長達(dá)2個小時的正式演說，而跟在他后面講話的林肯只講了2分鐘。但是很少有人聽說過艾佛瑞特。

少即是多，短即是美。簡潔為上策！如果你花很長的時間才說到重點，更有甚者，講到不知所云，即使聽眾盡力保持禮貌，眼神也會開始渙散。我們應(yīng)該從偉大的溝通者身上多多學(xué)習(xí)。少說一點，聽眾就會多了解一點。當(dāng)你真正做到簡潔扼要，你的訊息就會顯得意味深長。它還表示你還有事情要忙，有人要見，有地方要赴約。它讓你所講的內(nèi)容更顯珍貴。■

公司安全1：小心10%的不忠實雇員

不忠實雇員竊取企業(yè)的機(jī)密已不是什么新鮮事，但是，即使所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都知道防范不忠實雇員是必要的，他們也無法完全抵擋那些惡意偷盜的員工。2003年6月底，微軟公司的員工理查德·格雷格被捕。他通過微軟內(nèi)部的購買系統(tǒng)，低價購買并轉(zhuǎn)售了價值1700多萬美元的軟件，自己從中獲取差額利潤。中國企業(yè)同樣存在類似的案件，去年8月份，電信方案提供商亞信的“中國網(wǎng)通運(yùn)營維護(hù)支撐系統(tǒng)”、“北京電信公眾IP網(wǎng)絡(luò)集成工程規(guī)范書”等文檔在中關(guān)村市場上被瘋狂搶購，這其中任何一個方案都價值千萬。

從硬件設(shè)備上防止員工拷貝公司資料，根據(jù)級別區(qū)分，大部分員工的電腦不安裝軟驅(qū)和移動硬盤接口，這在跨國公司是非常普遍的做法。另外，IBM公司還規(guī)定，每個員工只有三次查閱同一文檔的機(jī)會，并且這三次查看的時間、地點、原因都會被嚴(yán)格的記錄下來。

對企業(yè)來講，那些即將離職的員工是極度危險的。因為不論出于什么原因，他們都希望能夠為自己以后的工作獲取必要的資源。實際上，離職員工通過各種手段從原公司拿走一些資料已經(jīng)成為一種習(xí)慣。對于即將離職的員工，跨國公司的普遍做法是在通知員工離職前便凍結(jié)員工在公司的所有權(quán)限。這一點，聯(lián)想今年3月份的裁員就顯得非常專業(yè)。在離職員工知道自己被解聘之前，公司便封掉了他在局域網(wǎng)上的ID號?！?公司安全2：敵人隨時都在瞄準(zhǔn)你

幾年前，一家著名的市場調(diào)查公司調(diào)查麥當(dāng)勞的產(chǎn)品銷售量，他們使用了痕跡調(diào)查法，收集了當(dāng)天麥當(dāng)勞所有的垃圾，雇用了許多臨時工從麥當(dāng)勞店內(nèi)收集垃圾，包括包裝紙盒等。他們就是通過計算這些垃圾得出了麥當(dāng)勞每一種產(chǎn)品的銷售量，并且推算出麥當(dāng)勞下一年的銷售計劃。在這之后，麥當(dāng)勞門店內(nèi)的垃圾都要經(jīng)過自己的處理后才運(yùn)走。同樣的事情也發(fā)生在雅芳和玫琳凱化妝品公司之間。雅芳就曾經(jīng)雇傭私人偵探收集了玫琳凱的丟棄物，并且進(jìn)一步破解了競爭對手的新化妝品配方。對于玫琳凱來說，她無法奪回這些珍貴的東西，因為雅芳只是研究了她的垃圾而已，這是完全合法的。

還有一些競爭對手的行徑更加惡劣，他們會花1000元雇用一個在校大學(xué)生，讓他以實習(xí)的名義進(jìn)入企業(yè)。而這個看上去很安全的實習(xí)生就可以輕易的竊取公司的人事變動表，并且不被發(fā)現(xiàn)。而競爭對手通過分析這個表，就可以很準(zhǔn)確的判斷出公司下一步的發(fā)展方向和主營業(yè)務(wù)?！?/p>

公司安全3：備份備份再備份

美國時間2003年8月14日下午四點，北美大部分地區(qū)突然停電。誰也沒有料到這一停就是20多個小時，而8月15日恰好是麥格勞希爾公司旗下《商業(yè)周刊》的出版日。當(dāng)時情況非常緊急，《商業(yè)周刊》第二天能否正常出版得到人們的普遍關(guān)注。而實際上，在停電瞬間，《商業(yè)周刊》已經(jīng)把出版業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)移到新澤西州，因為在那他們有一套備用設(shè)備。出版工作沒有受到影響，第二天，《商業(yè)周刊》如期面世。

麥格勞希爾公司作為信息服務(wù)提供商，保護(hù)信息安全成為頭等重要之事。而同樣視信息為生命的金融、證券公司也十分注意采取各種措施來保護(hù)數(shù)據(jù)。如電子交易商N(yùn)asdaq每周會對系統(tǒng)的防災(zāi)能力進(jìn)行測試，他們甚至?xí)袛嗾５碾娏?yīng)，來監(jiān)測備用發(fā)電機(jī)是不是能及時啟動。因此紐約大停電對他們幾乎沒有影響，在他們看來，不過是平時演練的一個真實版本而已。

意外事故不可避免，但我們總會有辦法將損失降到最低。除了要像麥格勞希爾公司、Nasdaq公司有備用設(shè)施外，數(shù)據(jù)備份也是保護(hù)信息安全的重要手段。摩根斯坦利在9·11發(fā)生后兩天就恢復(fù)正常運(yùn)營，因為它在新澤西州設(shè)有第二套全部股票證券商業(yè)文檔資料數(shù)據(jù)和計算機(jī)服務(wù)器。麥格勞希爾公司除了新澤西州的數(shù)據(jù)中心，還在曼哈頓設(shè)立備份中心，甚至在大西洋對岸的倫敦都有自己的根據(jù)地。據(jù)說通用電氣曾經(jīng)從軍隊手中買下山洞作為數(shù)據(jù)備份中心，“就算整個大樓被炸，我們還有山洞?！?/p>

對于中小企業(yè)來說，出于成本考慮建立一個數(shù)據(jù)備份中心并不是最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，但在離自己電腦一段距離的地方做一個數(shù)據(jù)備份，花費的成本幾乎為零，而許多中國企業(yè)目前還沒有這種意識?！?/p>

企業(yè)需要三類人

羅文——忠誠地工作

自《把信送給加西亞》一書泊來我國后，企業(yè)老板奉為圭臬，紛紛購買，發(fā)給員工，希望借此能讓企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一批羅文式的人。羅文在接受美國總統(tǒng)分派的給加西亞將軍送一封決定戰(zhàn)爭命運(yùn)的信的任務(wù)后，沒有任何推諉，而以其絕對的忠誠、責(zé)任感和主動性，完成了這件艱巨的任務(wù)。

馮諼——創(chuàng)造性地完成任務(wù)

戰(zhàn)國時期，齊國宰相孟嘗君好養(yǎng)士，有一個叫馮諼的人也在他門下混飯。一次孟嘗君需要有一個人替他到自己的封地薛國收債。馮諼主動承擔(dān)了這項任務(wù)，帶著券契來到了薛國。行前，孟嘗君曾吩咐他，收好債后，在當(dāng)?shù)刭I一些家中沒有的東西回來。馮諼到了薛國后，把所有欠債的人都找來，當(dāng)面對帳。所有的帳對齊后，馮諼假托孟嘗君體恤民難，所有債務(wù)一律免去，并當(dāng)眾把所有的券契燒毀。民稱萬歲。馮諼很快回到了齊國。孟嘗君問他買了什么東西回來。馮諼說：“我考慮到你珍寶、犬馬、美人都不缺，缺的只是‘義’，所以我把‘義’給你買回來了。”孟嘗君了解情況后，很不高興。幾年后，孟嘗君被罷相，只能回到封地薛國，未至百里，民眾扶老攜幼，前來迎接。孟嘗君這時才明白，馮諼為他買的“義”今日方得一見。孟嘗君得到了喘息之地，為日后重登相位埋下了伏筆。

無名老兵——創(chuàng)造性地不完成任務(wù)

北宋時，韓琦曾擔(dān)任樞密副使（軍隊高官），有一次在軍營中宴客?？匆娨粋€營妓頭上插了一枝杏花，不由隨口吟了一句：“髻上杏花真有幸。”沒想到這營妓應(yīng)聲答道：“枝頭梅子豈無媒?！毕⒑?，韓琦命帳下一老兵前去召這營妓。沒過一會，韓琦就后悔了，因為他平素為人正派，從無此類行為。這次是因為覺得這個營妓頗有幾分文才。但韓琦不想因此壞了自己一貫的名聲，急忙命人去把老兵追回來。沒想到這老兵竟還在帳下未去。韓琦有些驚奇，問其緣故。老兵答道：“我想相公一定會后悔，所以沒去?！?/p>

馮諼創(chuàng)造性完成任務(wù)也好，無名老兵創(chuàng)造性不完成任務(wù)也好，他們的自作主張是建立在對上級領(lǐng)導(dǎo)的深刻了解的基礎(chǔ)上，并非任意所為。他們的做法比照搬命令更加符合孟嘗君和韓琦（即企業(yè)）的整體利益或根本利益。

企業(yè)需要三類人，一類是大量羅文式的員工，能夠不折不扣完成各項任務(wù)，另外兩類則是創(chuàng)造性完成任務(wù)和創(chuàng)造性不完成任務(wù)的人?！?/p>

選擇多了反而壞事

最近由美國哥倫比亞大學(xué)、斯坦福大學(xué)共同進(jìn)行的研究表明：選項愈多反而可能造成負(fù)面結(jié)果。實驗在一個以食品種類繁多聞名的超市進(jìn)行。工作人員在超市里設(shè)置了兩個吃攤，一個有6種口味，另一個有24種口味。結(jié)果顯示有24種口味的攤位吸引的顧客較多：242位經(jīng)過的客人中，60%會停下試吃；而260個經(jīng)過6種口味的攤位的客人中，停下試吃的只有40%。不過最終的結(jié)果卻出乎意料：在有6種口味的攤位前停下的顧客30%都至少買了一瓶果醬，而在有24種口味攤位前的試吃者中只有3%的人購買東西。

太多的選擇容易讓人游移不定，拿不準(zhǔn)主意。對于管理者，太多的意見也會混淆視聽。不要以為越多的人給出越多的意見就是好事，其實往往適得其反，由于每個人看問題的角度不同，給出意見的動機(jī)也不盡相同，所以太注重聽取別人的意見很容易讓自己拿不定主意。在征求意見之前，我們必須要有一個屬于自己的堅定信念，要明確最終的目的是什么，這樣才能在眾多的聲音中保持清醒的頭腦，找出最適合企業(yè)發(fā)展的金玉良言?！?/p>

好人才都哪去了

“好人才都哪去了？”這是所有企業(yè)主管都困惑的問題。為了搶奪頂尖人才，企業(yè)無不絞盡腦汁，運(yùn)用各種可能的方法攬才，網(wǎng)絡(luò)更是取代了傳統(tǒng)的平面征才管道，成了新的主流。然而，不論是企業(yè)網(wǎng)站或是人力銀行，成效似乎不如預(yù)期。透過企業(yè)網(wǎng)站投遞簡歷的人寥寥無幾，而經(jīng)由人力網(wǎng)站媒介的應(yīng)征者，又常常不符企業(yè)所需。這當(dāng)中最大的問題在于，不論是透過人力網(wǎng)站或是企業(yè)網(wǎng)站，企業(yè)只能接觸到愿意主動投遞簡歷表或是目前急需找工作的人。許多優(yōu)秀的人才目前沒有換工作的意愿，也不愿主動投遞簡歷表或是在人力網(wǎng)站登錄。那么，企業(yè)又該如何精準(zhǔn)掌握這些潛藏的優(yōu)秀人才？近期《Cheers》雜志文章建議，企業(yè)應(yīng)該善用網(wǎng)絡(luò)社群的力量，依據(jù)本身的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與職缺種類，接觸相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)社群，主動挖掘優(yōu)秀的人才，而不是被動等待求職者上門。

專業(yè)型社群網(wǎng)站作為一個平臺，針對特定的議題或是專業(yè)領(lǐng)域的知識，匯集有興趣的人或?qū)＜夜餐懻?。《福布斯》雜志就從2003年開始，定期評鑒優(yōu)秀的專業(yè)型社群網(wǎng)站。對企業(yè)而言，這些專業(yè)型社群網(wǎng)站，就是發(fā)掘人才的好地方。微軟人才招募專員祖·葛德林說，“我可以透過這個人在網(wǎng)站上所張貼的文章，以及他與網(wǎng)友的討論，了解這個人的個性、思想、以及各種信息，這是簡歷表無法達(dá)到的功能。”另一方面，有些公司已開始在企業(yè)網(wǎng)站中架設(shè)專業(yè)社區(qū)，對外開放，做為企業(yè)與工作者之間的橋梁，是更為人性化的溝通管道。透過企業(yè)的專業(yè)社區(qū)，對這家企業(yè)有興趣的人可以自由地與內(nèi)部員工討論，更深入了解這家企業(yè)的內(nèi)部情況。甚至可以直接與人力資源主管溝通，直接就應(yīng)征的事情進(jìn)行討論。

事實上，網(wǎng)絡(luò)可以有各種可能性，也充滿了各種機(jī)會，關(guān)鍵在于，企業(yè)是否能真正的善用網(wǎng)絡(luò)的力量?！?/p>

【重磅新著】

你有所不知的“免費贈品”

編語：我們頭腦中一定早有一個“免費贈品”的概念，通常都是對商家而言花費不大，對消費者來說可有可無的東西。但《內(nèi)附免費贈品》一書作者戈汀卻賦予“免費贈品”全然不同的內(nèi)涵，顛覆了我們原有的觀感。不僅如此，你將會看到，“免費贈品”在被定義成“軟性創(chuàng)新”之后，竟成為一個革命性的行銷手段，有可能改變既有的行銷游戲規(guī)則。

一年前，亞馬遜書店宣布全面停止廣告活動，決定把廣告經(jīng)費轉(zhuǎn)為回饋顧客，提供免運(yùn)費服務(wù)。此舉使行銷界一片嘩然。把全部廣告經(jīng)費投入于使產(chǎn)品／服務(wù)變得更好，乃是異端之見。權(quán)威人士再度看衰亞馬遜書店的未來。12個月后，結(jié)果出爐了，亞馬遜書店這一年的營收成長了37％，國際市場的成長高達(dá)81％！顯然，貝佐斯和他的股東們了解：這是個不能再以廣告一再騷擾人們的時代，廣告無法再吸引人們青睞你的產(chǎn)品。亞馬遜書店的“免運(yùn)費”，是一項“免費贈品”，是產(chǎn)品本身的創(chuàng)新，也是一種行銷方法。暢銷書《紫牛》作者戈汀在其新書《內(nèi)附免費贈品》中指出，花大錢的廣告與研發(fā)，它們的投資報酬往往不成比例，也難以使你的產(chǎn)品和其它競爭者差異化。這不是說研發(fā)創(chuàng)新不重要，但是談到市場占有率、獲利、非大宗商品化，你需要的是其它工夫：人人都能從事的軟性創(chuàng)新。軟性創(chuàng)新指洞察、了解顧客想要什么，把它變成附加在產(chǎn)品中的“免費贈品”。免費贈品是“紫?！保ㄖ概c眾不同、出類拔萃的產(chǎn)品——編注）的精髓，內(nèi)含免費贈品的產(chǎn)品或服務(wù)，就會變成市場上的“紫?！薄Ｃ赓M贈品有兩項重要特性：

1、它是你的產(chǎn)品、服務(wù)或組織值得人們談?wù)?、購買的東西（可惜的是，大多數(shù)軟性創(chuàng)新未能變成“免費贈品”，因為它們不夠突出、顯著）。

2、免費贈品非關(guān)個人需求，而是滿足人們的欲望，例如流行、樂趣、驚訝、愉快或悲傷；免費贈品提供的是“額外的東西”。有時候，“免費贈品”比產(chǎn)品或服務(wù)本身還來得重要。一個小朋友吵著去吃麥當(dāng)勞兒童餐，到底意在餐點本身抑或內(nèi)附的玩具？

“免費贈品”也會失去吸引力。在競爭激烈的時代，退出流行的速度愈來愈快，因此你需要不斷提出軟性創(chuàng)新。所幸，人人都能從事軟性創(chuàng)新；所幸，大多數(shù)公司與個人偏向維持現(xiàn)狀，他們不了解軟性創(chuàng)新的效能有多大，風(fēng)險有多低，也不知道他們可以從事創(chuàng)新，因此，龐大的機(jī)會就在那兒。

如何產(chǎn)生軟性創(chuàng)新？一談到創(chuàng)意構(gòu)想，絕大多數(shù)人都會想到腦力激蕩法。相信大多數(shù)公司都采用過這個方法，有效嗎？如果腦力激蕩非常有成效，就不會有那么多公司天天喊著要創(chuàng)新、創(chuàng)意。德州大學(xué)的一位教授研究腦力激蕩法長達(dá)十四年，他發(fā)現(xiàn)，四個人個別獨立思考所提出的構(gòu)想數(shù)量，是四個人一起腦力激蕩所產(chǎn)生數(shù)量的兩倍。腦力激蕩或許能產(chǎn)生一些突破性的創(chuàng)意，但你需要的是公司所有人源源不絕地提出創(chuàng)意，對此，戈汀提出“尖鋒優(yōu)勢”。

這是一種非常直接的流程：

一、找出某個優(yōu)勢。一種可以使你的產(chǎn)品或服務(wù)顯著突出的免費贈品；

二、創(chuàng)造最頂尖優(yōu)勢。你的免費贈品必須是最頂尖、最佳者，不要當(dāng)次佳者。如果你開餐廳，“免費贈品”是與眾不同的服務(wù)人員，那就找超美、超帥，或雙胞眙，那才夠顯著突出，只有一點點吸引力不足以創(chuàng)造免費贈品優(yōu)勢，不足以使你的餐廳變成“紫牛”。

關(guān)于創(chuàng)造免費贈品，以使產(chǎn)品／服務(wù)變成“紫?！?，有幾點迷思值得一提： □“尖鋒優(yōu)勢”是要找出免費贈品，不是創(chuàng)造差異化?；旧希町惢抵溉藗円呀?jīng)對你的產(chǎn)品／服務(wù)領(lǐng)域感興趣，他們要拿你和其它競爭者的產(chǎn)品／服務(wù)作比較。所以，差異化是一種零和游戲，差異化并不代表你的產(chǎn)品顯著突出。要變成市場上真正的“紫牛”，不能只是與眾不同，還要出類拔萃，變成頂尖者?！?價格與價值。光是降低價格以提高價值，并不能創(chuàng)造免費贈品，最終只會引發(fā)價格戰(zhàn)。西南航空的成功不是靠賣便宜的機(jī)票，沃爾瑪百貨也不是靠“天天最低價”策略長期取勝。透過價格來創(chuàng)造價值是非常困難的策略，所幸，你還可以選擇其它許多創(chuàng)造免費贈品的優(yōu)勢領(lǐng)域。

□ 品質(zhì)。品質(zhì)是必要，但不是創(chuàng)造免費贈品的領(lǐng)域，不是帶動成長的引擎。財力雄厚、有足夠時間的市場龍頭可以訴諸品質(zhì)，但對大多數(shù)企業(yè)而言，品質(zhì)已經(jīng)變成“今天我比較好，明天你比較好，大家的品質(zhì)一樣好”的戰(zhàn)場，已經(jīng)近似價格戰(zhàn)的本質(zhì)。

□ 最大、最快、最便宜、最便利、最新．．．．．這些“最”通常不會創(chuàng)造免費贈品，真正的免費贈品是顧客在意的東西。大陸航空標(biāo)榜它的機(jī)齡最年輕（事實上，機(jī)齡最年輕者恐怕是捷藍(lán)航空，乘客會那么在意你的飛機(jī)比其它航空公司年輕幾個月或兩年嗎？）

那么，你可以發(fā)掘、創(chuàng)造免費贈品的領(lǐng)域在哪里？且聽戈汀的一些獻(xiàn)計： □ 溝通分享的網(wǎng)絡(luò)。使顧客在使用你的產(chǎn)品／服務(wù)的同時，可促進(jìn)更多分享與溝通，例如移動電話上加裝數(shù)位照像功能，就是一個例子。有人在日本地鐵站擺設(shè)的快速照相亭加裝一臺電腦，當(dāng)你拍快照時，不僅可以立即獲得四張相片，還可以打印出十六張小相片貼紙，結(jié)果造成日本青少年的一片熱潮，因為他們可以把這些個人照片貼紙分送給好友。

□ 人體工程學(xué)。重新設(shè)計你的產(chǎn)品或接口、重新定義使用者經(jīng)驗，使你的產(chǎn)品變得顯著突出。無線鼠標(biāo)、嬰兒與小孩的奶瓶（也許你沒有注意到，改良式奶瓶有曲線與凹槽設(shè)計，小孩的小手不必再使勁握住寬奶瓶）等，就是好例子。

□ 吸引公眾注目。豐田汽車公司推出新款Scion小型客貨車時，同時推出普通款式設(shè)計的xA和超嬉皮設(shè)計的xB兩種車型，結(jié)果，xB的銷售量比xA的銷售量多出一倍。當(dāng)然，你也知道那些名牌為何要把產(chǎn)品上的商標(biāo)標(biāo)示得特別醒目。

□ 種類。非常多種類和非常少種類都可以創(chuàng)造顯著突出的效果。洛杉磯的變形蟲唱片行出售的CD，比其它唱片行多出三十萬張（新的、二手的、稀有的、絕版的）；相反地，聆聽唱片行只出售幾千張 CD，但張張都很棒，絕大多數(shù)是你從來沒有聽過的歌手錄制的CD。這兩家唱片行都很成功。

□ 時間。節(jié)省顧客時間或讓顧客等待，都可能創(chuàng)造突出產(chǎn)品。你要買詹姆斯純手工打造的摩托車，得等上十二個月；在日本，男士理個發(fā)通常得花上一小時，Qbnet連鎖理發(fā)店則標(biāo)榜十分鐘理一個頭（價格從約50美元降至8美元左右），七年的光景，已經(jīng)開張了兩百家連鎖店。它只有一個核心概念：節(jié)省寶貴時間，不洗頭，中央真空吸塵系統(tǒng)把剪下來的發(fā)屑吸得清潔溜溜，店外有號志顯示，還需要等待多少時間才能輪到你，你在自動化票亭購票。

□ 包裝。戈汀的這本《內(nèi)附免費贈品》比一般書籍的尺寸還小，沒有章節(jié)目錄，裝在一只麥片粥盒子里出售。他的上一本書《紫?！费b在一只牛奶盒里出售。包裝可以創(chuàng)造顯著突出的“免費贈品”效果，許多產(chǎn)品的顧客不是想買產(chǎn)品本身，而是為了包裝而購買產(chǎn)品。

□ 感官。視覺、味覺、嗅覺、聽覺、口感，全都是可以創(chuàng)造免費贈品的領(lǐng)域，不然，怎么會有那么多小吃店，讓師傅在店門口秀工夫？

□ 做更少?！靶⊥呷素惖佟保ㄍㄓ檬称菲煜碌牡案夥燮放疲┮恢睙o法成功說服家庭主婦購買完全調(diào)配妥當(dāng)?shù)牡案夥?，直到它改變蛋糕粉配方，把加入蛋的這道手續(xù)留給家庭主婦們，這才使銷售業(yè)績顯著成長。很簡單，把這道手續(xù)留給家庭主婦們，使她們感覺自己仍然很賢慧，不是只有加水調(diào)粉而已！加州的四姊妹餐廳連開帳單的手續(xù)都免了，讓顧客自己決定這一餐值多少錢。

□ 不同待遇。例如，美國運(yùn)通發(fā)行的“Centurion Cad”，只有極少數(shù)獲邀請的人士才能申請。還有一個奇怪現(xiàn)象，所有超級市場的快速結(jié)帳柜臺都是懲罰好顧客，因為只有購買件數(shù)少的顧客才能使用此柜臺，怎么就沒有一家超級市場采取相反，但真正合邏輯的做法呢？

□ 打破產(chǎn)業(yè)規(guī)則，重新定義價值鏈。嘉信理財?shù)氖召M與服務(wù)方式顛覆了證券經(jīng)紀(jì)業(yè)；西南航空決定不供應(yīng)餐點，把降低的成本還給乘客；吉列公司免費送給顧客刮胡刀，從刮胡刀片上賺錢。

□ 把看不見的變成看得見，把看得見的變成看不見。戴森牌吸塵器不像一般吸塵器那樣附有裝塵袋，它附的是透明的塑膠容器，讓你清清楚楚看見這臺小機(jī)器，為你清除掉哪些臟東西。家樂氏在開發(fā)出早餐麥片粥時，一反往常開放參觀工廠的做法，把麥片粥的制造過程變成秘密，讓人們把全部注意力集中在產(chǎn)品本身。

最后，值得一提的是，大多數(shù)公司把注意力放在滿意的顧客身上，戈汀認(rèn)為，這是公司開始惹麻煩的征兆之一。搜索引擎網(wǎng)站雅虎和Google之間的競爭優(yōu)勢消長，就是一個好例子。當(dāng)雅虎志得意滿地專注于提供滿意的顧客更好的服務(wù)時，Google專注于那些不滿意的搜索引擎使用者，所以，最早投向Google懷抱的是對雅虎不滿意的使用者。

奉勸那些想藉由創(chuàng)造免費贈品，以創(chuàng)造市場“紫牛”的企業(yè)，把更多注意力放在那些不滿意的顧客，及尚未獲得滿足的消費者身上，那才是更大片的商機(jī)所在?！?/p>

第二篇：《領(lǐng)導(dǎo)力》精彩文章推薦

目錄【新銳觀點】 1

別和顧客貼得太緊 1 挖人不解決問題 2 不要渾蛋原則 3 作秀是個好習(xí)慣 4

【卓越實務(wù)】 8

顧客心，海底針——海底撈針法 8 他開著門，睡十年覺 9 商場如戰(zhàn)場，假動作不可少 10 萬向集團(tuán)的OEM 11

【管理思考】 21

淘汰誰，重用誰 21 簡潔說話才有力 22

公司安全1：小心10%的不忠實雇員 23 公司安全2：敵人隨時都在瞄準(zhǔn)你 23 公司安全3：備份備份再備份 24 企業(yè)需要三類人 25 選擇多了反而壞事 26 好人才都哪去了 27

【重磅新著】 28

你有所不知的“免費贈品” 28

找講師就上中國講師網(wǎng) 004km.cn