第一篇：XX公司2009市場化年度總結(jié) (500字)

xx公司2009年內(nèi)部市場化工作總結(jié)2009年上半年，按照xx公司《迅速開展xxxx內(nèi)部市場化管理建設(shè)工作的通知》文件精神要求，xx公司本著真抓實干、穩(wěn)步實施的原則，積極推進內(nèi)部市場化工作，在運行中不斷的深化、細化內(nèi)部市場化結(jié)算，經(jīng)過半年來的努力，富有特色的內(nèi)部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、市場化進展實施情況。

1、廣泛宣傳，普及推廣市場化工作不僅僅和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，它與每一名員工都緊緊相連，市場化工作的推行能否成功取決于員工的認同和支持。因此，發(fā)動宣傳，普及推廣市場化相關(guān)知識是首要之事。針對xx公司剛投產(chǎn)不足一年，生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)不穩(wěn)定，各項規(guī)章制度還不健全等實際情況，xx公司領(lǐng)導(dǎo)在xx公司文件下發(fā)后，立即召開市場化動員部署大會，中層領(lǐng)導(dǎo)、管理技術(shù)人員全部參加。同時，借鑒、學(xué)習(xí)xx本部單位的成功經(jīng)驗，組織全體員工學(xué)習(xí)xx公司下發(fā)的《內(nèi)部市場化宣傳手冊》、觀看專家學(xué)者的視頻課件，在xxxxxx報上出版專刊，利用周例會、班務(wù)會、黑板報、宣傳欄等形式進行內(nèi)部市場化宣傳工作，開展內(nèi)部市場化管理知識培訓(xùn)，引導(dǎo)員工觀念轉(zhuǎn)變，提高內(nèi)部市場化認知，增加員工對市場化工作的認同感。組織車間材料員、核算員多次參加xx公司組織的各項培訓(xùn)和講座，采取重點培養(yǎng)、以點帶面的方法，首先讓基層的核算員深入了解市場化，再通過他們向一線廣大員工灌輸市場化理念。

2、構(gòu)建內(nèi)部市場化體系xx公司推行市場化管理力爭做到高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率。為提高大家對xx公司市場化工作的重視程度，表明xx領(lǐng)導(dǎo)推行內(nèi)部市場化的堅定決心，成立了以xx公司總經(jīng)理為首，各部門負責(zé)人及核算員參與的市場化管理委員會，負責(zé)xx公司內(nèi)部市場的組織領(lǐng)導(dǎo)工作、內(nèi)部市場運行規(guī)則和運行程序的制定、內(nèi)部市場的宏觀管理工作。市場管理委員會下設(shè)價格委員會、仲裁委員會和市場管理辦公室。同時，結(jié)合xx公司自身情況，編制了《xxxxxxxx公司內(nèi)部市場化運行方案》，在xx公司這一層面構(gòu)建了物資、勞務(wù)、技術(shù)、安全和資金市場等五大市場，初步構(gòu)建了xx公司市場化框架結(jié)構(gòu)。同時，實行管理流程再造，建立內(nèi)部單位之間的市場鏈，按照“生產(chǎn)—生產(chǎn)輔助—生產(chǎn)服務(wù)—生活服務(wù)”四種職能進行流程再造和職能重組，通過車間之間產(chǎn)品、勞務(wù)的“交易”關(guān)系，在xx公司內(nèi)部營造出一條完整的價值市場鏈，為構(gòu)建xx公司內(nèi)部市場打下了基礎(chǔ)。主要工作內(nèi)容有：(1)落實部門分工，成立各類專業(yè)測算及基礎(chǔ)工作小組，明確責(zé)任及獎罰。(2)確立和完善內(nèi)部市場主體，構(gòu)建xx公司、車間、班組三級市場體系。①按照分線管理、分塊核算的原則,建立xx公司與車間的二級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立三級市場運作的車間;按照班組管理、班組核算的原則,確立四級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。②按照運作單位的工作性質(zhì),產(chǎn)品、工作、勞務(wù)、費用計量方式確定二級市場的核算模式(內(nèi)部市場化、經(jīng)費包干、業(yè)績考核等),在二級市場的核算模式下,確定三級市場、四級市場核算辦法,形成市場核算體系。(3)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全公司的內(nèi)部價格體系。以xx公司各類消耗定額為基礎(chǔ),以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、電費、修理、內(nèi)部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內(nèi)部各項產(chǎn)品、勞務(wù)的綜合價格，制定管理三級市場體系的內(nèi)部市場價格體系，編制價格目錄。(4)完善計量工具,統(tǒng)一計量標(biāo)準(zhǔn)。凡是內(nèi)部市場涉及到的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產(chǎn)量、產(chǎn)品、勞務(wù)、服務(wù)等均要有量可計。(5)完善交易規(guī)則，規(guī)范交易行為。遵循市場規(guī)律,模擬外部市場交易,結(jié)合具體情況，制定交易方式、交易程序、結(jié)算辦法等內(nèi)部交易規(guī)則。成立內(nèi)部市場結(jié)算中心,規(guī)范交易行為,理順工作流程。(6)加強市場調(diào)控,嚴(yán)格掛鉤考核。加強組織領(lǐng)導(dǎo),建立內(nèi)部市場決策和調(diào)控機制,分解內(nèi)部市場指標(biāo),審定內(nèi)部市場價格,協(xié)調(diào)內(nèi)部經(jīng)濟糾紛,調(diào)控內(nèi)部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內(nèi)部市場的健康有效運行,確保各項經(jīng)營指標(biāo)的完成。(7)職責(zé)范圍清晰,崗位責(zé)任明確。按照市場運行規(guī)則需要和安全、生產(chǎn)、輔助、服務(wù)等管理相輔相成的要求,明確和完善車間市場化管理職責(zé)范圍，在工作量分析和工作規(guī)范確定的基礎(chǔ)上,明確和完善崗位的市場化責(zé)任制度。

3、規(guī)范內(nèi)部市場運作主要工作內(nèi)容:(1)在xx公司生產(chǎn)單位模擬市場交易,完善內(nèi)部結(jié)算。(2)規(guī)范運作流程,完善管理考核。(3)強化調(diào)控機制,全面規(guī)范運作。全公司形成決策、調(diào)控、交易、結(jié)算、考核、獎罰有機結(jié)合的、適應(yīng)市場經(jīng)濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。以構(gòu)建的內(nèi)部市場化體系為基礎(chǔ)，不斷使其充實、豐滿。xx公司市場化管理委員會又組織編寫了《xx公司仲裁管理辦法》，《xx公司核算管理辦法》，《xx公司材料費用考核辦法》，《xx公司產(chǎn)品質(zhì)量管理辦法》，《xx公司內(nèi)部市場時間影響結(jié)算辦法》，《xx公司xxx產(chǎn)量結(jié)算調(diào)節(jié)辦法》，《xx公司xxx質(zhì)量、產(chǎn)量調(diào)節(jié)收入分配辦法》，《xx公司供電用電管理辦法》，《xx公司勞務(wù)結(jié)算管理辦法執(zhí)行》，《xx公司產(chǎn)品計量管理辦法》等一系列相關(guān)制度，為下一步市場化核算提供理論依據(jù)。以檢驗市場化制度的可行性，為xx公司全面實施市場化結(jié)算提供數(shù)據(jù)支持為目的，按照xx公司的要求，選取了最具代表性的生產(chǎn)單位磨浮車間和服務(wù)單位電儀車間作為試點單位。通過市場化運作，規(guī)范交易行為、理清結(jié)算流程、完善考核制度，取得了令人滿意的效果。在xx公司的支持下，從2009年6月份開始，xx公司四大車間全部納入市場化考核范圍，進行市場化結(jié)算，三個職能科室按照績效標(biāo)準(zhǔn)實行百分制考核。為滿足內(nèi)部市場結(jié)算的需要，xx公司組織專業(yè)人員編制了勞動定額、物資定額、運輸定額、維修、加工定額、電力消耗定額、修理加工價格、專用工具及機電設(shè)備租賃價格。在價格管理上，按產(chǎn)品質(zhì)量特別是把服務(wù)這個軟性指標(biāo)納入市場核算的范疇。xx公司建立了內(nèi)部三級市場核算體系。一是xx公司作為一級市場主體，參與xx公司市場運作，按月度核算結(jié)果結(jié)算xx公司月度工資；二是車間、科室作為作二級市場主體，其中車間參與二級市場運作，按二級市場核算結(jié)果結(jié)果確定市場收入，對三級市場實施調(diào)控；三是班組作為作三級市場主體，參與車間市場運作，按月結(jié)算市場收入，對四級市場實施調(diào)控；四是崗位（個人）作為四級市場主體，直接參與班組市場運作，按日以分計資。為提高材料管理、設(shè)備管理、市場結(jié)算和安全管理的信息化程度，采用了xxxx大學(xué)研發(fā)的市場化信息管理系統(tǒng)。一是材料、設(shè)備管理全部實現(xiàn)了網(wǎng)上辦公；二是利用信息系統(tǒng)把倉儲管理由供應(yīng)倉庫延伸到車間二級庫。

二、內(nèi)部市場精細化管理的初步成效xx公司對內(nèi)部市場化的探索是從2009年上半年開始的，到目前已歷經(jīng)半年時間，雖然時間不長，但確實給企業(yè)帶來了明顯的變化。

1、建立了基礎(chǔ)管理體系，快速提升了管理水平通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的制度體系、全方位的定額體系、網(wǎng)絡(luò)化的市場結(jié)算體系，實現(xiàn)了管理流程優(yōu)化，管理職責(zé)明晰；規(guī)范了企業(yè)管理行為，減少了工作中的推諉扯皮現(xiàn)象，提高了執(zhí)行力，提升了企業(yè)基礎(chǔ)管理水平。

2、提高了產(chǎn)品質(zhì)量、檢修質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，降低了成本費用。實行內(nèi)部市場化管理后，各市場主體自覺地把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各類費用變?yōu)樽约旱馁M用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超支就要減少收入，節(jié)約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；閑臵不用的設(shè)備退租，節(jié)約的租賃費用和大修費用就歸己。有了這種制約機制，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節(jié)支降耗。2009年xx公司生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)xxxxxxx噸，完成計劃的101.97%，2009年共生產(chǎn)xxxx批次xxx，合格率為xx.xx%。噸xx電耗由6月份的xxxx元/噸xx降至11月份的xxxx元/噸xx.3、轉(zhuǎn)變了干部職工觀念。市場經(jīng)濟機制的引入,把干部職工的經(jīng)濟利益和本單位經(jīng)營效益緊密地聯(lián)系在一起,干部職工都學(xué)會了算大賬、算細賬,自覺節(jié)支降耗,降低成本,效益觀念、市場觀念得到了確立。以前，對工人的管理主要靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負擔(dān)，積極性難以調(diào)動?，F(xiàn)在，職工自我管理、自我激勵，那種原來生產(chǎn)不到點盼下班的現(xiàn)象沒有了；以前設(shè)備故障總是集中統(tǒng)一修理，實行市場化管理后，凡當(dāng)班能修的，當(dāng)班修復(fù)。全公司設(shè)備完好率達90%以上，事故影響率下降，設(shè)備運行質(zhì)量提高，維修費用和更新成本降低。

4、強化了車間管理。內(nèi)部市場化從管理上體現(xiàn)了分權(quán)經(jīng)營思想,車間生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)擴大,車間管理從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕б鏋橹行?。車間管理層逐步樹立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻,圍繞效益組織生產(chǎn)。車間能把精力集中在內(nèi)部班組、職工管理上,結(jié)合內(nèi)部市場運作需要,制定車間內(nèi)部價格目錄、班組結(jié)算、績效考核、收益分配、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化等相關(guān)管理制度,并嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。

5、分配方式發(fā)生了深刻變革。在市場化機制下，內(nèi)部市場買賣雙方利益對稱，有效地調(diào)節(jié)了交易雙方的利益分配，較好體現(xiàn)了多勞多得、不勞不得的分配原則。碎礦、浮選等生產(chǎn)一線主導(dǎo)工序的中心地位凸顯出來，利益對稱原則得以體現(xiàn)。生產(chǎn)單位向服務(wù)單位支付報酬，主導(dǎo)工序向輔助工序支付報酬。服務(wù)圍繞生產(chǎn)轉(zhuǎn)，輔助工序圍繞主導(dǎo)工序轉(zhuǎn)。為誰服務(wù)，被誰考核，與誰結(jié)算。干什么有什么價，干多少拿多少，員工工資全部檔案化。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透明，杜絕了吃拿卡要的現(xiàn)象。

6、內(nèi)部收支實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。內(nèi)部市場化計算機結(jié)算與信息管理系統(tǒng)發(fā)揮了重要作用：實現(xiàn)了所有設(shè)備的動態(tài)管理和材料費用的每日自動結(jié)算及查詢；初步達到了收支分配的“公開、公正、透明”的目的。

三、內(nèi)部市場化建設(shè)存在的問題

1、職工的技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)還不能適應(yīng)內(nèi)部市場化的需要，特別是思想觀念的轉(zhuǎn)變跟不上。

2、基礎(chǔ)管理相對薄弱，還不能完全對企業(yè)管理績效、職工作業(yè)質(zhì)量細化、量化。

3、價格確定還有不完善、不科學(xué)的地方。

4、職能轉(zhuǎn)變和利益重新整合中的阻力還比較大。

5、現(xiàn)代化大生產(chǎn)連續(xù)工藝流程的精細劃定上還有困難，上下“市場”的獨有性也難以引起競爭，從而造成一個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)故障可能引起企業(yè)生產(chǎn)損失或資產(chǎn)損失，造成市場鏈上的索賠無法實現(xiàn)。

6、定額(指標(biāo))體系和分配考核體系，對公開解決出現(xiàn)的糾紛還有一定的局限性。

7、管理技術(shù)手段還比較落后，特別是企業(yè)信息化建設(shè)和計量技術(shù)仍不能滿足要求。

8、內(nèi)部市場向廣度和深度的拓展還不夠，水電氣暖等一些生產(chǎn)要素還未進入市場，一些基層單位內(nèi)部市場化還未延伸到班組、個人，車間價格目錄不科學(xué)、不完善，車間績效考核和收益分配制度創(chuàng)新不夠。

9、車間管理人員思想轉(zhuǎn)變慢，統(tǒng)得太死，使管理、責(zé)任下沉慢，方案實施初期，現(xiàn)場人員等、靠、要思想嚴(yán)重，職工思想轉(zhuǎn)變跟不上，對實施方案的理解跟不上，對方案有疑惑，擔(dān)心不能兌現(xiàn)。

10、其它問題⑴、上下級部門之間信息共享程度不夠。xx公司成立了結(jié)算中心負責(zé)全公司及分公司的核算管理，月末各項考核結(jié)果都在結(jié)算中心匯總，由結(jié)算中心進行結(jié)算分析。xx公司現(xiàn)在無法從結(jié)算中心獲取紙質(zhì)版或電子版的考核結(jié)果，只能采用最原始的手寫方法抄錄數(shù)據(jù)。實行市場化以來，一直強調(diào)考核結(jié)果的公開、透明，但是在實際執(zhí)行過程中卻遠遠沒有做到這一點。建議xx公司作出明確規(guī)定，由各考核職能部門按時將考核結(jié)果通報給被考核單位。⑵、市場化考核職能部門無人監(jiān)督。xx公司現(xiàn)行市場化考核中，只有上級主管部門對基層工作的評判認定，對職能部門自身的工作質(zhì)量、工作效率缺乏有效合理的監(jiān)督。根據(jù)xx公司對機關(guān)部室工作職能“為基層服務(wù)”的定義，基層部門對機關(guān)部室的認同很大程度上反映了職能部門的服務(wù)質(zhì)量。權(quán)利往往伴隨著義務(wù)，而實際情況是，機關(guān)部室行使了考核的權(quán)利，卻沒有盡到接受基層考評的義務(wù)。⑶、定額項目不完整、指標(biāo)不精確。xx公司現(xiàn)行的定額名目數(shù)量少、種類單

一、覆蓋面不全、各項定額指標(biāo)不精確，對于大型配件的費用分?jǐn)側(cè)鄙倜鞔_規(guī)定，xx公司投產(chǎn)已有一年，各種設(shè)備配件即將進行更換，其定額指標(biāo)對材料費用考核結(jié)果影響甚大。當(dāng)然，受到xx公司投產(chǎn)時間短，生產(chǎn)數(shù)據(jù)積累不足的影響，定額制定工作不可能一蹴而就，逐步完善豐富定額的種類和指標(biāo)是一項長期的工作。⑷、物資管理系統(tǒng)中材料命名不規(guī)范。物資管理系統(tǒng)中對于材料的名稱、規(guī)格毫無規(guī)矩可言，往往一種材料有多個名稱和單價，申報材料計劃時不知道選用哪一個，降低了辦公效率。隨著設(shè)備檢修次數(shù)的增加，系統(tǒng)中錄入的新材料配件會越來越多，整理規(guī)范材料名稱是一件極為緊迫的工作。⑸、材料領(lǐng)用程序不完善?？紤]到物資管理系統(tǒng)投入之初，材料種類不全，因此申請領(lǐng)料時物資系統(tǒng)和領(lǐng)料單同時使用，以領(lǐng)料單彌補物資管理系統(tǒng)的不足，但實際情況是領(lǐng)料時必須經(jīng)過結(jié)算中心在料單上蓋章登記后才能從倉庫領(lǐng)料，而如果物資系統(tǒng)中沒有相關(guān)領(lǐng)料申請，即使出具料單結(jié)算中心也不會在領(lǐng)料單上蓋章，也就無法憑借料單從倉庫領(lǐng)料，這樣看來，從倉庫領(lǐng)料通過物資系統(tǒng)申請才是關(guān)鍵，也是唯一的選擇。領(lǐng)料單并沒有起到補充物資系統(tǒng)設(shè)臵不完善的作用，反而使領(lǐng)料程序復(fù)雜化⑹、缺少突發(fā)情況下的市場化結(jié)算處理方案。實行市場化結(jié)算以后，以產(chǎn)量定工資，無產(chǎn)量則工資為零。但是，對由于外部不可控因素導(dǎo)致生產(chǎn)任務(wù)未完成情況下，市場化工資結(jié)算缺少處理方案。例如，自11月份開始，由于xx電業(yè)局的限電措施，導(dǎo)致xx公司設(shè)備負荷低，不能全力運轉(zhuǎn)，月度生產(chǎn)任務(wù)無法完成。⑺、固定資產(chǎn)、費用分?jǐn)傆嬏岬戎贫热笔АＴ谀壳暗氖袌龌\行中，關(guān)于哪些設(shè)備計入固定資產(chǎn)，哪些材料需要分?jǐn)傆嬏嵋恢睕]有明確的規(guī)定，在計算材料費用支出時無據(jù)可依。

四、內(nèi)部市場化建設(shè)的下一步工作打算下一步，xx公司將按照集團公司統(tǒng)一部署，以2009年工作經(jīng)驗為基礎(chǔ)，正確應(yīng)對內(nèi)部市場化建設(shè)中存在的問題，進一步完善內(nèi)部市場精細化管理機制，加快內(nèi)部市場化運作步伐，并在持續(xù)改進中不斷磨合、完善和深化。

1、繼續(xù)加強對xx公司干部與職工推行內(nèi)部市場化基本理念的導(dǎo)入，使公司每一個職工人人都來謀劃內(nèi)部市場化，人人都來參與內(nèi)部市場化，人人都來運作內(nèi)部市場化，把每一個職工都是企業(yè)的“經(jīng)營者”落到實處。

2、建立健全專業(yè)化市場，使內(nèi)部市場化向廣度推進。在已建立各要素市場的基礎(chǔ)上，進一步建立技術(shù)創(chuàng)新市場、政工宣傳市場、培訓(xùn)市場等專業(yè)化市場。內(nèi)部市場化延伸到xx公司所有單位、崗位，供水、供電、供暖、職工洗澡、衛(wèi)生保潔、綠化、保衛(wèi)、宣傳報導(dǎo)、對外招待、會議等全部納入市場化結(jié)算體系。

3、結(jié)合生產(chǎn)作業(yè)、單項工程的招投標(biāo)制和外勞人員外部創(chuàng)業(yè)項目制激活人力資源市場，實現(xiàn)生產(chǎn)要素中最活躍的因素——人力資源的完全市場化。

4、繼續(xù)進行典型示范單位樹樣板工作，通過磨浮車間、電儀車間車間的示范帶動，以點帶面，使內(nèi)部市場化向深度推進，力爭在三級市場中樹立幾個內(nèi)部市場化建設(shè)樣板班組。

5、修訂、完善價格體系，形成xx公司和車間兩級內(nèi)部市場價格目錄，建立健全貼近生產(chǎn)組織管理和經(jīng)營管理，符合xx公司與xx公司關(guān)安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化等相關(guān)規(guī)定的科學(xué)、合理、完備的價格體系，進一步完善價格運行和管理機制。

6、改進內(nèi)部市場化結(jié)算管理體系，進一步完善結(jié)算程序與結(jié)算運行規(guī)則。

7、深入分析各基層單位鏈?zhǔn)綄哟谓Y(jié)構(gòu)，進一步細化內(nèi)部市場結(jié)算，使浮選主導(dǎo)工序的龍頭作用不但有突出的凸現(xiàn)，而且要使其在內(nèi)部市場結(jié)算中的主導(dǎo)作用得到充分的發(fā)揮。

8、大力培育公司品牌。通過市場化運作精細化管理機制的運行，使資源得以充分利用，使管理得以提升，使員工隊伍得以錘煉。我們要在管理上，實現(xiàn)更加安全高效、精細的管理；在隊伍培育上，實現(xiàn)更加安全高效、精細操作、具有競爭優(yōu)勢的職工隊伍，為擴張經(jīng)營、對外輸出、建立培訓(xùn)基地奠定良好基礎(chǔ)，為集團公司更快更好地發(fā)展做出更大貢獻。xxxxxxxx公司2010年1月6日

第二篇：LYC公司市場化管理經(jīng)驗材料

推行內(nèi)部市場化管理 優(yōu)化企業(yè)運營機制

--洛陽LYC軸承有限公司

洛陽LYC軸承有限公司是河南煤業(yè)化工集團裝備制造骨干企業(yè)，其前身是國家“一五”期間156個重點建設(shè)項目——洛陽軸承廠，是中國軸承行業(yè)規(guī)模最大的綜合性軸承制造企業(yè)之一。作為專業(yè)軸承制造廠家，LYC經(jīng)過50多年的發(fā)展，可根據(jù)用戶需求設(shè)計制造九大類型、各種精度等級達1萬多個軸承品種及軸承相關(guān)專用設(shè)備，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于礦山冶金、鐵路車輛、汽車摩托車、工程機械、機床電機、國防軍工、航空航天等領(lǐng)域，是目前我國加工直徑最大、精密程度最高軸承的誕生地，也是國內(nèi)軸承產(chǎn)品尺寸最廣、用途覆蓋面最寬、品種最齊全的生產(chǎn)基地。

一、內(nèi)部市場化管理的實施背景

1.軸承行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢和市場競爭是企業(yè)的發(fā)展面臨很大壓力

近年來，我國軸承行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，至2008年底規(guī)模以上企業(yè)達到1440家左右，其中銷售收入超億元的企業(yè)有114家，數(shù)量堪稱全球第一，銷售額躍居世界第三位，市場競爭日益加劇。一方面，由于中國加入WTO，參與世界經(jīng)濟一體化，以及世界制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的新形勢，使我們面臨國際競爭國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如表現(xiàn)在世界十大跨國軸承公司（或稱八大公司）加快搶灘中國市場的步伐，他們在中國合資，獨資建廠，并且不斷的擴大生產(chǎn)規(guī)模，加快采取人員和采購本土化的政策，逐步深入到中國軸承行業(yè)的核心層，尋找合作伙伴。如搶占中國的鐵路、汽車、冶金、礦山、機床、家電等主機市場，甚至削減其國內(nèi)的生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)移到中國來生產(chǎn)，把中國變成跨國軸承產(chǎn)業(yè)鏈上的一環(huán)，這樣使得我國軸承行業(yè)原有的比較優(yōu)勢不復(fù)存在，競爭形勢更加激烈，可以說當(dāng)前中國軸承行業(yè)直面世界跨國軸承公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。另一方面，國內(nèi)軸承企業(yè)數(shù)量過多過散，規(guī)模增長較快。原來的哈、瓦、洛等國有大型企業(yè)得到了一定發(fā)展。同時集中于江、浙一代的民營軸承企業(yè)異軍突起，企業(yè)規(guī)模和水平提高十分迅速。目前，按銷售額計算，國有及國有控股企業(yè)約占13.64%，民營和私營企業(yè)約占65.91%，中外合資企業(yè)和外商獨資企業(yè)約占20.45%。面對國際、國內(nèi)的市場形勢，LYC公司必須立足自身，深化管理，苦練內(nèi)功，強身健體，努力培育企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展、壯大。

2.實現(xiàn)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)對管理提出了更高的要求 為順應(yīng)市場競爭和企業(yè)發(fā)展的需要，LYC公司根據(jù)對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，從自身實際出發(fā)，提出了打造“中國第一，世界一流”軸承企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，一方面加大投入力度，加快對原有生產(chǎn)線的技改步伐，提升生產(chǎn)能力和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；另一方面投資二十多億元興建“新洛軸工程”，首期規(guī)劃項目四個：風(fēng)力發(fā)電軸承、精密軸承、汽車軸承和研發(fā)檢測試驗中心等項目，項目建成投產(chǎn)后，預(yù)計年銷售收入16億元，利稅4.5億元，將擁有國內(nèi)一流的軸承生產(chǎn)、研發(fā)、檢測及試驗中心，工程計劃于2010年底之前全部完成。發(fā)展戰(zhàn)略的實施，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需要內(nèi)部管理的跟進，通過管理創(chuàng)新，努力構(gòu)建靈活高效的內(nèi)部運營機制，以適應(yīng)快速擴張戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境快速變化的需要。

3.一些傳統(tǒng)管理方式制約了企業(yè)的發(fā)展

2004年LYC公司重組以后，在管理上進行了大刀闊斧的改革，從制度化、規(guī)范化入手，改善企業(yè)運營機制，增強企業(yè)內(nèi)部活力，企業(yè)管理水平不斷提升，經(jīng)濟效益連創(chuàng)新高。但與先進企業(yè)相比，仍存在一些不足:一是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制還不夠靈活，尤其是職工的自主經(jīng)營意識不強，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象；二是業(yè)務(wù)流程有待改善，存在職能不清、責(zé)任不明、人浮于事的現(xiàn)象；三是創(chuàng)新意識有待加強，缺乏活力；四是成本管理監(jiān)控不到位，存在浪費現(xiàn)象。這些問題都在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，迫切需要引入先進的管理思想，提升企業(yè)的管理水平和競爭力，以適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。

4.金融危機下的市場價格競爭使企業(yè)的成本壓力越來越大 進入09年以來，由于受到世界金融危機的嚴(yán)重影響，軸承市場的需求出現(xiàn)大幅度的下滑。各軸承生產(chǎn)企業(yè)為了自身生存，紛紛采取降價策略進行促銷，致使產(chǎn)品銷售價格明顯下滑。據(jù)統(tǒng)計，我公司09年各類軸承產(chǎn)品綜合銷售價格比08年下降了8.7%左右。軸承制造行業(yè)是利潤率很低的行業(yè)，根據(jù)08年全國軸承行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計數(shù)字顯示全行業(yè)成本費用利潤率為5.97%，而洛陽LYC的成本費用利潤率為2.13%。所以，如何降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品市場價格競爭力，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，也迫切需要引入科學(xué)的管理機制。

基于上述情況，LYC公司借助河南煤化集團大力推行內(nèi)部市場化管理的東風(fēng)，全面引入內(nèi)部市場化運行機制，并結(jié)合機械加工行業(yè)的特點和自身實際，制定方案，切實推進，逐步建立起了具有LYC公司特色的內(nèi)部市場化管理模式。

二、內(nèi)部市場化管理的內(nèi)涵

內(nèi)部市場化管理就是將企業(yè)內(nèi)部前后流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的行政命令、橫向協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)槠降葏f(xié)商、有償服務(wù)的市場關(guān)系，以符合市場經(jīng)濟規(guī)律的管理模式。即LYC公司根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總體目標(biāo)，將其層層分解到各二級單位，下達生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。各二級單位之間，內(nèi)部前后生產(chǎn)流程之間、上下工序之間簽訂內(nèi)部市場需求訂單，從而以契約的形式把各單位、各工序、崗位之間由原來靠行政命令和協(xié)調(diào)的傳統(tǒng)管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)槠降葏f(xié)商、有償服務(wù)的內(nèi)部市場關(guān)系，把每一個生產(chǎn)作業(yè)單元轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒑怂?、自主?jīng)營的內(nèi)部市場主體。這一理念和機制的引入，改變了LYC公司幾十年沿用的按計劃組織生產(chǎn)的模式，構(gòu)建了以市場為導(dǎo)向的生產(chǎn)組織體系，以內(nèi)部市場需求訂單為鏈接建立和完善了內(nèi)部市場鏈，明確了內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營單位的市場主體責(zé)任，縮短信息鏈條，形成對市場信息快捷反應(yīng)的運營機制，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量責(zé)任的追溯機制，內(nèi)部市場主體之間的索酬、索賠機制。把外部市場的壓力和責(zé)任傳遞到各單位和基層一線，從而進一步激發(fā)內(nèi)部活力，充分調(diào)動各生產(chǎn)經(jīng)營單位的積極性和主動性，達到提升企業(yè)核心競爭力之目的。

三、內(nèi)部市場化管理的主要做法(一)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實施組織體系變革 1.優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

在企業(yè)內(nèi)部推行市場化管理，就必須按照市場的形態(tài)和規(guī)則再造內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，規(guī)范各市場主體的職責(zé)。為此，在推行內(nèi)部市場化管理過程中，我們對公司內(nèi)部不適應(yīng)市場化管理的流程進行了優(yōu)化、再造，從而在公司內(nèi)部營造出了一條完整的市場鏈，為市場化運作暢通了渠道。

（1）縮短信息鏈條，優(yōu)化生產(chǎn)組織流程

為強化內(nèi)部市場運行，公司以高效、快速為目標(biāo)，以市場營銷為龍頭，以內(nèi)部訂單為鏈接，牽動公司各環(huán)節(jié)和各市場主體按市場需求運轉(zhuǎn)，進行業(yè)務(wù)流程再造，形成對市場信息的快速反應(yīng)機制和市場壓力的直接傳導(dǎo)機制。新的生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程是：銷售處根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)、市場需求和預(yù)測，經(jīng)平衡公司內(nèi)部生產(chǎn)能力后，提出公司產(chǎn)銷計劃，按照批準(zhǔn)后的計劃，由銷售處與成品單位簽訂需求訂單；成品單位按照與銷售處簽訂的訂單，分別與零件單位、輔助單位、物資供應(yīng)部等簽訂需求訂單；零件單位根據(jù)與成品單位簽訂的訂單，分別與輔助單位、物資供應(yīng)部等單位簽訂需求訂單；輔助單位按照與各單位簽訂的訂單，分別與物資供應(yīng)部及相關(guān)單位簽訂需求訂單。各單位按照訂單要求，編制內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)計劃，開展內(nèi)部生產(chǎn)和經(jīng)營，向用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，取得生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績和報酬。

（2）推行準(zhǔn)時化物料配送，優(yōu)化物資供應(yīng)流程

為保障生產(chǎn)準(zhǔn)時化，各生產(chǎn)單位根據(jù)需求提出本單位的生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃，對公司內(nèi)部的需求通過與內(nèi)部單位簽訂訂單進行準(zhǔn)備，對公司外部的需求通過與物資供應(yīng)部簽訂訂單進行準(zhǔn)備。物資供應(yīng)部歸口負責(zé)全公司對外需求準(zhǔn)備計劃的編制和實施，并按照與各單位簽訂的訂單進行物料配送，保障內(nèi)部需求。進而逐步建立起以準(zhǔn)時化物料配送為重點的生產(chǎn)準(zhǔn)備與保障體系。

（3）強化質(zhì)量管理，優(yōu)化索賠流程

為提高公司產(chǎn)品質(zhì)量，強化內(nèi)部市場產(chǎn)品質(zhì)量索賠管理，加大對仲裁結(jié)果的執(zhí)行力度，公司從原材料質(zhì)量索賠、生產(chǎn)過程產(chǎn)品質(zhì)量索賠、驗收產(chǎn)品質(zhì)量索賠、售后產(chǎn)品質(zhì)量索賠、工、卡、模、量具產(chǎn)品質(zhì)量索賠等各個環(huán)節(jié)的索賠流程重新進行了梳理和優(yōu)化，對各單位的責(zé)任和索賠標(biāo)準(zhǔn)進行了界定，提高各單位、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量意識，實現(xiàn)全員、全過程的質(zhì)量控制，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量管理“從零開始、向零奮斗”的目標(biāo)。保護“LYC”品牌的質(zhì)量信譽，降低廢品損失。2.實施組織機構(gòu)職能變革

（1）強化生產(chǎn)管理部的監(jiān)管、協(xié)調(diào)職能

根據(jù)新的生產(chǎn)組織流程，生產(chǎn)安全部不再進行生產(chǎn)計劃編制和下達，將生產(chǎn)準(zhǔn)備職能賦予生產(chǎn)單位和物資供應(yīng)部共同履行，而把工作的重點轉(zhuǎn)向綜合協(xié)調(diào)和生產(chǎn)過程的監(jiān)管。主要職能是負責(zé)生產(chǎn)管理各項規(guī)章制度、管理辦法的編制，修改與完善；負責(zé)組織生產(chǎn)單位之間的訂單簽訂；依據(jù)訂單做出生產(chǎn)過程爭議的裁決；生產(chǎn)報表的匯總、分析、完成情況考核；負責(zé)組織公司生產(chǎn)調(diào)度會，監(jiān)督生產(chǎn)運轉(zhuǎn)過程，收集生產(chǎn)信息，對違反生產(chǎn)秩序與要求的行為予以監(jiān)管；負責(zé)公司的能源管理、考核、仲裁工作等等。

（2）強化物資供應(yīng)部的生產(chǎn)準(zhǔn)備職能

為適應(yīng)新的生產(chǎn)準(zhǔn)備體系要求，增加物資供應(yīng)部如下職能：編制和實施公司生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃；組織與各生產(chǎn)單位簽訂外購材料、外購零件、外購物資訂單，保障內(nèi)部需求；按照訂單約定實施物料配送，做到服務(wù)準(zhǔn)時化。

（3）分離能源部的能源管理職能，強化其能源經(jīng)營功能 為使能源保障部集中力量做好能源供應(yīng)和保障工作，按照生產(chǎn)經(jīng)營職能與管理職能相對分離的原則，將能源保障部的能源管理職能劃歸生產(chǎn)管理部，使其作為內(nèi)部市場主體，面對各生產(chǎn)經(jīng)營單位開展能源生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。主要負責(zé)動能采購、生產(chǎn)、供應(yīng)保障與計量，以及能源設(shè)施、管網(wǎng)維護、維修等業(yè)務(wù)。（4）強化技術(shù)中心的分公司運行功能

按照分公司運行模式，進一步對技術(shù)中心職能進行調(diào)整，使其成為內(nèi)部市場主體，在進行新產(chǎn)品、新工藝、新材料、新裝備技術(shù)研發(fā)和市場開發(fā)的同時，作為首次研制產(chǎn)品（新產(chǎn)品）的第一責(zé)任主體，承擔(dān)研制任務(wù)和相應(yīng)的組織協(xié)調(diào)職責(zé)，承擔(dān)研制成本、歸集科研費用，加速科研成果的產(chǎn)業(yè)化。

（5）強化銷售處的龍頭作用

公司層面的年、季、月產(chǎn)銷計劃，由銷售部門按照市場需求和市場預(yù)測編制。形成銷售適應(yīng)市場、成品適應(yīng)銷售、零件適應(yīng)成品、上工序適應(yīng)下工序的生產(chǎn)運行機制。

（二）構(gòu)建內(nèi)部市場化管理體系

健全的內(nèi)部市場體系包括主體體系、客體體系、價格體系、結(jié)算和核算體系。

（1）內(nèi)部市場主體體系

按照責(zé)任中心明晰化的原則，建立四級內(nèi)部市場主體，將原來的行政層級關(guān)系變?yōu)橐杂唵螢榧~帶的市場交易關(guān)系。首先，把公司所屬各單位根據(jù)其性質(zhì)劃分為生產(chǎn)經(jīng)營型、服務(wù)保障型、經(jīng)費承包型、經(jīng)營服務(wù)型四個類別的一級市場主體（主要是各分廠、經(jīng)營性處室和職能管理部室）。其次，在確定一級內(nèi)部市場主體后，對一級市場主體內(nèi)部按車間、班組、職工個人分別劃分為二、三、四及內(nèi)部市場主體。通過劃分內(nèi)部市場主體，明確其權(quán)利、職責(zé)和業(yè)務(wù)流程。各內(nèi)部市場主體以其提供的產(chǎn)品（服務(wù)）相互交易，形成一、二、三、四級內(nèi)部交易市場。其中：LYC公司與下屬分廠（公司）、分廠（公司）與分廠（公司）之間形成一級內(nèi)部交易市場；分廠（公司）與車間、車間與車間之間形成二級內(nèi)部交易市場；車間與班（組）、班（組）與班（組）之間形成三級內(nèi)部交易市場；班（組）與員工之間或工序之間形成四級內(nèi)部交易市場。從而使公司內(nèi)部各單位、每個人都成為內(nèi)部市場主體，生產(chǎn)者和經(jīng)營者在此合二為一，人人都成為經(jīng)營者。

（2）內(nèi)部市場客體體系

內(nèi)部市場客體體系是內(nèi)部市場主體之間能夠流動的交易對象，是構(gòu)成內(nèi)部市場的重要因素之一。如果沒有交換的客體，也就不存在市場關(guān)系。具體而言，LYC公司內(nèi)部市場客體體系包括以下三類：一是勞動力、原材料、輔材、低值易耗品、能源、備品備件、資金等基本生產(chǎn)要素；二是生產(chǎn)出的零件、成品；三是輔助單位提供的勞務(wù)或服務(wù)商品。

內(nèi)部市場主體之間以市場客體為交易對象形成“商品”買賣關(guān)系。例如，公司各成品生產(chǎn)單位通過向公司提供產(chǎn)品，依據(jù)內(nèi)部市場價格進行結(jié)算，從而獲取收入，同時接受零件生產(chǎn)單位和輔助單位提供的零件和勞務(wù)以及自身消耗形成其支出；零件生產(chǎn)單位通過向成品生產(chǎn)單位提供零件，依據(jù)內(nèi)部市場價格結(jié)算而獲取收入，同時以其接受輔助單位的勞務(wù)和消耗形成支出；輔助單位通過提供勞務(wù)獲取收入，以其消耗形成支出。各經(jīng)營單位從內(nèi)部市場買賣過程中形成的收入、利潤中獲取工資。

（2）內(nèi)部市場價格體系

內(nèi)部價格是內(nèi)部市場主體之間商品交換的價值尺度，科學(xué)合理的內(nèi)部價格是內(nèi)部市場有效運作的前提。為此，LYC公司專門設(shè)立了價格測算管理小組，負責(zé)公司內(nèi)部市場交易價格的測算、制定和維護。公司內(nèi)部一級市場交易價格是在參照外部市場產(chǎn)品、勞務(wù)等項目的價格水平，結(jié)合公司實際，在綜合測算的基礎(chǔ)上，按照規(guī)定的批準(zhǔn)程序進行確定。經(jīng)公司審核通過后編制成內(nèi)部價格目錄，在全公司貫徹執(zhí)行。主要包括物料內(nèi)部采購價格、產(chǎn)品及零件銷售價格、勞務(wù)加工價格、其他價格等四個方面、26個種類、10萬多個價格。

內(nèi)部一級市場交易價格的制定原則：一是要綜合體現(xiàn)外部市場價格水平，真實反映各單位經(jīng)營成果。二是內(nèi)部市場價格與外部市場價格聯(lián)動，但具有相對穩(wěn)定性，當(dāng)內(nèi)外價格總體偏差在一定時期內(nèi)超過5%時應(yīng)適時進行調(diào)整。三是內(nèi)部市場價格既要體現(xiàn)整體市場價格水平，又要體現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)。

內(nèi)部一級交易市場價格的具體制定方法:軸承產(chǎn)品內(nèi)部市場價格是以上銷售部門銷售產(chǎn)品的實際售價為基礎(chǔ)（具體按產(chǎn)品類別、尺寸段再細分），扣除一定的銷售費用，并考慮市場價格變動趨勢制定；鍛件、車工件、鋼球、滾子、保持器等軸承零件價格，按內(nèi)、外市場價格相接軌的原則，同時考慮產(chǎn)品品質(zhì)情況，制定零件內(nèi)部市場價格。其中，鋼球、滾子、保持器內(nèi)部市場價格，同時也作為對外銷售零件的指導(dǎo)價執(zhí)行；金屬材料、輔助材料、外購工具、外購備件等物資價格是按實際購進價格（含運費），加一定的管理費用（暫按5%），作為外購物資的內(nèi)部市場價格。凡納入物流超市管理的物資，按超市物品明碼標(biāo)價執(zhí)行。外購的特大型鍛件，按實際采購價格（含運費）結(jié)算；動能如水、電、熱力、煤氣等價格，按洛陽市供能價格，另加管網(wǎng)線損費用，如遇洛陽市價格調(diào)整，內(nèi)部價格相應(yīng)調(diào)整；熱處理勞務(wù)價格、材料改制勞務(wù)價格，以市場價格水平和公司實際生產(chǎn)成本情況核定；運輸價格是汽運價格參照市場價格水平制定，火車運輸價格按洛陽市物價部門核定的收費標(biāo)準(zhǔn)制定，公司內(nèi)部其他運輸價格參照洛陽市其他企業(yè)價格水平制定。

公司內(nèi)部二、三、四級市場運行的價格由各單位參照內(nèi)部一級市場交易價格，結(jié)合自身實際，以勞動及各類消耗定額為基礎(chǔ),以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、原輔材料、低值易耗品、用能、修理等各類成本費用項目及各類工作量進行測算，形成內(nèi)部二、三、四級市場各種產(chǎn)品、勞務(wù)的價格，經(jīng)單位討論確定后執(zhí)行。

軸承制造行業(yè)各類消耗定額的測算方法是：原材料的消耗定額是依據(jù)產(chǎn)品的加工工藝經(jīng)計算確定；輔材、低值易耗品、能源等除原材料以外的消耗是依據(jù)現(xiàn)場的寫實和歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料的積累，用一定時期內(nèi)各工序各類費用累計消耗除以當(dāng)期內(nèi)總工時而得到工時費用消耗定額，然后參考行業(yè)的相關(guān)定額資料確定。有些分廠采用的是產(chǎn)值或產(chǎn)量消耗定額，但也是根據(jù)歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行測定而來。勞動定額是根據(jù)一定時期內(nèi)對各生產(chǎn)工序現(xiàn)場寫實測算出來，在使用過程中，結(jié)合產(chǎn)品加工工藝、設(shè)備效率、職工操作熟練程度的變化和工票記錄統(tǒng)計不斷進行修改。

（4）內(nèi)部市場核算和結(jié)算體系

LYC公司內(nèi)部市場結(jié)算方式依據(jù)責(zé)任中心性質(zhì)和結(jié)算要素分為兩類: 對內(nèi)部一級市場主體，按照工作性質(zhì)，把各市場主體均作為利潤中心，以一般會計核算模式核算其經(jīng)營成果，以其銷售收入、利潤作為主要績效考核指標(biāo)，按收入、利潤掛鉤比例結(jié)算工資收入，同時對其產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、新產(chǎn)品開發(fā)等輔助指標(biāo)進行考核獎罰，納入內(nèi)部市場化工資結(jié)算。

各一級市場主體銷售收入和利潤的核算方法是：A.銷售收入是指各單位銷售產(chǎn)品、零件以及提供勞務(wù)等形成的經(jīng)濟利益的流入。LYC公司對各市場主體收入的確認與計量方法是：以訂單生產(chǎn)轉(zhuǎn)下工序的零件、勞務(wù)、材料物資和入銷售處成品庫的成品量確定銷量，按公司價格部門制定的內(nèi)部市場價計算收入。另外，滾子制造廠、鋼球制造廠、實體保持器廠、工模具公司一部分產(chǎn)品可以獨立外銷，這部分收入按外銷售量相對應(yīng)的外銷價格計算確定，并納入其收入結(jié)算。B.公司內(nèi)部各市場主體之間銷售商品的內(nèi)部利潤核算，由各單位內(nèi)部銷售商品形成的收入減對應(yīng)的成本計算。有外銷權(quán)的市場主體的外銷利潤核算以其外銷售產(chǎn)品和材料物資以及對外勞務(wù)加工產(chǎn)品形成的收入減對應(yīng)的成本和期間費用計算。

各一級市場主體的工資結(jié)算方法是：首先年初公司把各市場主體的工資基數(shù)進行切塊，與下達給各市場主體的經(jīng)營指標(biāo)掛鉤考核。市場化工資結(jié)算以突出銷售收入和利潤這兩個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為主，其中收入指標(biāo)掛鉤工資基數(shù)的60%，利潤指標(biāo)掛鉤工資基數(shù)的40%，輔助指標(biāo)按相關(guān)制度進行考核，納入工資結(jié)算。結(jié)算公式為：市場化結(jié)算工資=收入結(jié)算工資+利潤結(jié)算工資+輔助指標(biāo)考核獎罰

對內(nèi)部二級以下市場，把車間、班組、個人均作為獨立核算的生產(chǎn)經(jīng)營單元來對待，以“經(jīng)營性收入-經(jīng)營性支出=經(jīng)營效益（毛工資收入）”的核算模式核算其經(jīng)營成果，按工作量和成本掛鉤比例結(jié)算其工資收入，同時對其產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、現(xiàn)場管理等輔助指標(biāo)進行考核獎罰，納入內(nèi)部市場化工資結(jié)算。

3.創(chuàng)新內(nèi)部市場化支持體系

為保證內(nèi)部市場化管理工作深入有效的開展，各單位在推行內(nèi)部市場化管理過程中不斷創(chuàng)新管理思路，涌現(xiàn)出了許多創(chuàng)新的管理方法，對內(nèi)部市場化的推進起到了積極的支持作用。

（1）推行TPM管理，追求極限生產(chǎn)率

TPM即全員生產(chǎn)保全，是以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以全系統(tǒng)的預(yù)防維修為過程，全體人員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維修管理體系。TPM以實現(xiàn)“4個零”為目標(biāo)，即：生產(chǎn)安全“零災(zāi)害”，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品“零不良”，設(shè)備運轉(zhuǎn)“零故障”，杜絕浪費“零損失”。公司031廠把抓住關(guān)鍵問題、解決薄弱環(huán)節(jié)作為推行TPM管理出發(fā)點，通過逐步導(dǎo)入、實施，使員工綜合素質(zhì)得到提升，產(chǎn)值同比增長22％，利潤同比增長11.23％，盤活閑臵資產(chǎn)600余萬元，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升，綜合廢品率同比下降0.36個百分點，減少廢品損失29萬元。

（2）推行看板管理，保證生產(chǎn)準(zhǔn)時化

看板管理，簡而言之，是對生產(chǎn)過程中生產(chǎn)活動進行控制的信息系統(tǒng)。經(jīng)常使用的看板管理有取料看板和生產(chǎn)看板，取料看板表明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。公司保持器廠在以前生產(chǎn)過程中由于下道工序需使用上道工序余下的料芯，而上道工序又不能及時了解下道工序所用料芯的相關(guān)信息，致使下道工序出現(xiàn)停工待料的現(xiàn)象，一方面影響了生產(chǎn)效率，另一方面造成上道工序料芯的大量庫存。采用看板管理后，上道工序依據(jù)看板上標(biāo)明的下道工序所需料芯的規(guī)格、數(shù)量、時間等信息進行下料，確保了各工序生產(chǎn)準(zhǔn)時化，提高了工作效率，降低了物料庫存。

（3）推行信息化管理，實現(xiàn)管控常態(tài)化

軸承制造業(yè)產(chǎn)品數(shù)量多、加工環(huán)節(jié)多、生產(chǎn)崗位多，因而構(gòu)建內(nèi)部市場體系是一個龐雜的內(nèi)部管理系統(tǒng)，涉及經(jīng)營管理的方方面面，涉及多種要素。如各級市場主體、各類產(chǎn)品品種、各種成本費用項目、各個業(yè)務(wù)流程，需要處理大量的數(shù)據(jù)和復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)算關(guān)系，用傳統(tǒng)的手工是不可能實現(xiàn)的。為此，工模具公司利用自身人才和辦公機具優(yōu)勢，開發(fā)內(nèi)部市場化計算機信息管理系統(tǒng)，公司各車間、班組、員工當(dāng)天生產(chǎn)的產(chǎn)品、成本消耗及時錄入計算機，生成投入、產(chǎn)出臺帳。使每個市場主體能及時了解自己當(dāng)天的投入、產(chǎn)出情況，改變了過去“先花后算”為“先算后花”的經(jīng)營意識。

（4）推行時間承包制，提高輔助工服務(wù)質(zhì)量

由于電工、鉗工等輔助人員的工作不易量化，所以對這部分人員如何納入市場化管理一直是困擾大家的難題。公司汽摩廠裝配車間針對這個難題，在經(jīng)過大量認真細致測算的基礎(chǔ)上，結(jié)合歷史資料，對電工、鉗工等輔助工的維修服務(wù)實行時間承包制。首先明確了各工序電鉗工維修服務(wù)內(nèi)容和時間標(biāo)準(zhǔn)，然后測定出每小時維修服務(wù)計價標(biāo)準(zhǔn)。各工序電、鉗維修服務(wù)時間按月承包，節(jié)約歸個人，超標(biāo)自付。電鉗工到各工序服務(wù)時要保證質(zhì)量和時間。服務(wù)完成后經(jīng)操作工認可簽字，并注明服務(wù)時間，月末按維修服務(wù)單結(jié)算工資，超標(biāo)按標(biāo)準(zhǔn)扣減。這樣不但提高了電鉗工服務(wù)主動性，又提高了維修質(zhì)量，保證了設(shè)備開機率。

四、實施效果

LYC公司推行內(nèi)部市場化管理以來，在企業(yè)的經(jīng)濟效益、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率的提高和生產(chǎn)成本的降低以及職工自主經(jīng)營意識的提升等方面均取得了顯著成效。1.提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益

進入09年以來，可以說是LYC公司成立以來面臨外部經(jīng)營形勢最為嚴(yán)峻的時期。受世界金融危機的影響，市場需求陡減，訂單總量嚴(yán)重不足，結(jié)構(gòu)性矛盾突出，不確定性因素增多，經(jīng)營風(fēng)險增大。在這種嚴(yán)峻的市場形勢下，LYC公司一方面密切關(guān)注市場需求變化積極應(yīng)對，一方面優(yōu)化企業(yè)運營機制，通過推行內(nèi)部市場化管理，全年實現(xiàn)營業(yè)收入40.7億元，完成永煤公司下達全年收入指標(biāo)的101%，同比增長20.9%，且產(chǎn)銷總量呈現(xiàn)逐月升高態(tài)勢；實現(xiàn)利潤11613萬元，完成永煤公司下達全年利潤指標(biāo)的211%，同比增長29.7%；百元產(chǎn)值成本78.85元，同比降低了6.09元；產(chǎn)品質(zhì)量同比得到顯著提高。2010年元月份實現(xiàn)營業(yè)收入35855萬元，同比增長95.6%；實現(xiàn)利潤708萬元，同比增長105.22%。實現(xiàn)了各項經(jīng)濟指標(biāo)的逆勢上揚。

2.提高了職工的自主經(jīng)營意識

實施內(nèi)部市場化管理，把外部市場的壓力層層傳遞到每個分廠、車間、班組、個人，在市場機制這只無形之手的指揮下，動員全體員工參與經(jīng)營管理。每一位員工都是經(jīng)營者、每一種生產(chǎn)要素都有價格、每一天都知道經(jīng)營效果，真正調(diào)動了每一位員工的積極性。

3.提升了企業(yè)管理水平

通過實施業(yè)務(wù)流程再造和組織體系變革，使公司的流程更加順暢，組織運作更加高效，形成了科學(xué)合理的考核機制，公平公正的分配機制。有效調(diào)動了各內(nèi)部市場主體的積極性，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部活力，促進了企業(yè)管理水平和競爭力的提升。

4.培養(yǎng)了一批既懂生產(chǎn)技術(shù)又懂經(jīng)營管理的復(fù)合型人才 內(nèi)部市場化管理是全員、全方位、全過程的管理，通過實施內(nèi)部市場化管理，使很多員工和各級管理人員進一步了解了生產(chǎn)過程中必須具備的經(jīng)營管理知識，提高了職工隊伍整體素質(zhì)和管理水平。

5.完善了企業(yè)規(guī)章制度和管理規(guī)范化

規(guī)章制度是內(nèi)部市場化順利實施的保證，我們圍繞內(nèi)部市場化制定了許多新的規(guī)章制度，如《內(nèi)部市場訂單組織管理辦法（試行）》等，同時對公司現(xiàn)有規(guī)章制度按照內(nèi)部市場化管理的要求進行修訂和完善，理順了各市場主體的責(zé)任關(guān)系和利益關(guān)系。

五、推行內(nèi)部市場化建設(shè)的幾點體會 1.完善的組織體系是推行市場化管理的保障

為保障市場化的順利實施，公司成立了以總經(jīng)理為組長的市場化領(lǐng)導(dǎo)小組。并分別設(shè)立市場化管理辦公室、價格管理小組、仲裁管理小組、市場化核算和結(jié)算中心等相關(guān)組織運行機構(gòu)，賦予相應(yīng)權(quán)利和職責(zé)，規(guī)范內(nèi)部市場運行。另外公司所屬各單位也分別成立以行政正職為組長的市場化領(lǐng)導(dǎo)小組，并明確單位一把手是本單位市場化推進工作的第一責(zé)任人。為市場化的推進提供了組織保障。

2.健全的制度體系是推行市場化管理的前提 推行市場化管理，首先必須建立健全各項規(guī)章制度。為此，公司按照市場化的要求，先后制定了《內(nèi)部市場價格體系管理辦法》、《內(nèi)部市場訂單組織管理辦法》等九項管理辦法，并對公司原有的制度進行了修訂和完善，以制度規(guī)范各市場主體的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程，確保市場化工作的順利開展。

3.科學(xué)的定額體系是推行市場化管理的基礎(chǔ)

定額是內(nèi)部市場交易價格制定的基礎(chǔ)，也是對市場主體進行產(chǎn)量、成本衡量考核的尺度。針對軸承產(chǎn)品品種多、規(guī)格全、數(shù)量大、工序繁的特點，我們投入大量人力和時間對定額進行測算，并結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，完善了各項定額，為市場化運作打下了良好基礎(chǔ)。

4.正確的實施方法是推行市場化管理的關(guān)鍵

首先，公司組織聘請中國礦業(yè)大學(xué)王建軍教授為公司中層以上干部和財經(jīng)科長進行了專題培訓(xùn)，加深對市場化的理解。其次，選取基礎(chǔ)工作較好的汽摩廠、東升公司、滾子廠等單位作為試點，給予更多的指導(dǎo)和培訓(xùn)，在取得成功的基礎(chǔ)上，在全公司進行經(jīng)驗推廣，起到以點帶面的示范作用。再次，制定詳細的推進計劃，明確工作進度，穩(wěn)步實施，見到實效。最后，加強督導(dǎo)、檢查和評價，考核結(jié)果與單位工資掛鉤，確保市場化工作深入持久的開展。

第三篇：XXXXX公司市場化用工管理辦法

XXXXX公司市場化用工管理辦法

第一章

總則

第一條

為深化公司用工市場化改革，充分發(fā)揮人力資源市場

化配置作用，拓寬用工渠道，盤活內(nèi)部人力資源，依法規(guī)范用工

管理，根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合公司實際，制定本辦法。

第二條

本辦法適用于公司所屬各級子企業(yè)。

第三條

本辦法所稱市場化用工,是指為完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，保證生產(chǎn)經(jīng)營用工需要，嚴(yán)格按照崗位標(biāo)準(zhǔn)和要求，在用工總量

控制計劃內(nèi)，通過市場配置并與所屬各企業(yè)建立用工關(guān)系，且參

照當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰞r位確定報酬的人員。

第四條

市場化用工管理遵循依法用工、總量控制、優(yōu)化結(jié)

構(gòu)、市場導(dǎo)向、競爭擇優(yōu)和動態(tài)管理的原則。’

第五條

公司人力資源部門是市場化用工管理的歸口部

門，履行以下職責(zé)：

（一）貫徹落實國家、省、市、地區(qū)和上級主管單位市場化

用工管理法律法規(guī)和政策規(guī)定，建立健全公司市場化用工管理相

關(guān)制度0

（二）負責(zé)依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，確定市場化用工總量需

求，制定用工需求計劃。

（三）實行用工總量和定崗定編管理，按照分級負責(zé)的原則

對所屬子企業(yè)對外公開招聘計劃實行審批制。

（四）負責(zé)對下屬子企業(yè)市場化用工管理及制度執(zhí)行等情況

進行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。

（五）負責(zé)督查與指導(dǎo)各企業(yè)市場化用工日常管理。

第六條

公司所屬各企業(yè)履行以下職責(zé)

（一）貫徹落實公司市場化用工管理制度，各企業(yè)應(yīng)制定與

完善本單位市場化用工管理實施細則。

（二）負責(zé)編制本企業(yè)市場化用工計劃，做好具體實施、日常管理工作。

（三）負責(zé)本企業(yè)及所屬子企業(yè)市場化用工管理，包括人員

配置、使用、考核、培訓(xùn)、技能鑒定、合同（協(xié)議）管理、薪酬

福利、崗位考核等管理工作。

第二章

適用范圍

第七條

市場化用工使用范圍涵蓋管理崗位、職能類崗位、技術(shù)研發(fā)崗位、技能類崗位、一線生產(chǎn)（服務(wù)）類崗位等。上級

單位委派或由選舉產(chǎn)生的崗位不屬于市場化用工配置范圍。

第八條

市場化用工主要形式包括勞動合同制用工，其他形

式包括勞務(wù)派遣用工、非全日制用工、勞務(wù)外包、退休返聘、實

習(xí)用工、勞務(wù)借用等。

第九條按照“一企一策”的原則，各企業(yè)可依法依規(guī)結(jié)合企

業(yè)實際自主選擇用工形式。

第十條

勞動合同制用工

（一）勞動合同制用工指各企業(yè)與勞動者本人直接簽訂勞動

合同，并建立勞動合同關(guān)系的用工方式。

（二）勞動合同制用工對象包括新招收的應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)

軍人、調(diào)入員工、社會招聘員工、投資并購錄用員工、成建制劃

轉(zhuǎn)員工等。

（三）各企業(yè)遵循合法公平、平等自愿、協(xié)商一致、誠實信

用的原則，依法與勞動合同制員工及時簽訂書面勞動合同，合同

文本應(yīng)經(jīng)法務(wù)審核鑒證，明確勞動合同約定內(nèi)容，加強勞動合同的簽訂、變更、終止、解除、續(xù)訂等各個環(huán)節(jié)的管理，規(guī)范勞動

關(guān)系。

第十一條

勞務(wù)派遣用工

（一）勞務(wù)派遣用工指各企業(yè)與依法設(shè)立、具有合法資質(zhì)的勞務(wù)派遣機構(gòu)簽訂勞務(wù)派遣協(xié)議，由派遣機構(gòu)派出員工到企業(yè)工

作的用工形式。勞務(wù)派遣人員與勞務(wù)派遣公司建立勞動合同關(guān)系，其工資、社會保險、人事檔案由勞務(wù)派遣公司發(fā)放、繳納和管理。

（二）勞務(wù)派遣用工一般使用于臨時性、輔助性或替代性的工作崗位。

（三）各企業(yè)嚴(yán)控勞務(wù)派遣用工數(shù)量，勞務(wù)派遣用工比例不

得超過國家規(guī)定范圍。各企業(yè)與勞務(wù)派遣機構(gòu)簽訂的勞務(wù)派遣協(xié)

議應(yīng)明確雙方權(quán)利與義務(wù)，包括但不限于勞務(wù)派遣機構(gòu)與派遣員

工訂約義務(wù)、解約義務(wù)，為派遣員工支付工資、繳納社保義務(wù)，約定工傷責(zé)任處理與違約事項處理。

（四）各企業(yè)建立健全正向激勵機制，各企業(yè)在用工總量和

用工計劃范圍內(nèi)，可根據(jù)工作需要擇優(yōu)選拔錄用少量勞務(wù)派遣人

員為公司勞動合同制用工。

第十二條非全日制用工

（一）非全日制用工是指以小時計酬為主，勞動者在同一用

人單位一般平均每日工作時間不超過4小時，每周工作時間累計

不超過24小時的用工形式。

（二）非全日制用工一般限于業(yè)務(wù)量較小、每日或每周工作

任務(wù)飽滿程度不足、無需采用勞務(wù)外包的部分后勤、服務(wù)等崗位。

（三）各企業(yè)嚴(yán)格控制非全日制用工數(shù)量，非全日制用工需

訂立協(xié)議，不約定試用期，協(xié)議可根據(jù)工作需要隨時終止。

第十三條勞務(wù)外包

（一）勞務(wù)外包是指將企業(yè)內(nèi)的部分業(yè)務(wù)或職能工作內(nèi)容發(fā)

包給相關(guān)的機構(gòu)，由其自行安排人員按照企業(yè)的要求完成相應(yīng)的業(yè)務(wù)或職能工作內(nèi)容。

（二）各企業(yè)輔助類業(yè)務(wù)可采用勞務(wù)外包形式，由外包單位

組織人員履行輔助生產(chǎn)作業(yè)及安保、食堂、保潔等后勤輔助類工

作。

（三）勞務(wù)外包需與具有合法資質(zhì)的單位簽訂勞務(wù)外包協(xié)議,明確雙方權(quán)利與義務(wù)、相關(guān)費用及結(jié)算、違約責(zé)任等事項；勞務(wù)

外包必須以勞務(wù)承包單位完成的工作量結(jié)算。

第十四條退休返聘

因項目、專業(yè)等特殊需求，且暫時無合適的崗位人選，可聘

用已退休人員。退休人員返聘應(yīng)堅持工作需要、個人自愿的原則，按每簽訂一次返聘協(xié)議或根據(jù)具體項目簽訂一事一聘協(xié)議、控制返聘人員數(shù)量和返聘時間、合理確定返聘人員待遇進行管理。

第十五條實習(xí)用工

因階段性、臨時性工作需要或提前做好人才儲備培養(yǎng)，可安

排與企業(yè)簽訂就業(yè)協(xié)議的應(yīng)屆畢業(yè)生在畢業(yè)前至各企業(yè)學(xué)習(xí)實

踐。各企業(yè)需與實習(xí)生簽訂實習(xí)協(xié)議，明確實習(xí)崗位、實習(xí)期限、實習(xí)待遇及其他相關(guān)權(quán)利與義務(wù)等事項，一般需為其購買意外傷

害保險。

第十六條勞務(wù)借用

因工作需要，為完成某項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，可采用勞務(wù)借用形

式，各企業(yè)與外單位簽訂勞動（技術(shù)）服務(wù)協(xié)議，借用其員工參

與本企業(yè)生產(chǎn)活動。協(xié)議需明確借用人員名單、崗位要求、服務(wù)

期限、薪酬待遇及支付方式、安全責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任等事項。

第三章

使用程序與管理

第十七條

公司實行市場化用工計劃管理，納入用工總量調(diào)

控范圍。按照“激活存量、控制增量”的原則，根據(jù)公司中長期發(fā)

展規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營需要，勞動生產(chǎn)率、經(jīng)濟效益指標(biāo)、用工模式

優(yōu)化、各級總部去機關(guān)化、內(nèi)部分流與轉(zhuǎn)崗、人才儲備要求等因

素，通過人力資源現(xiàn)狀盤點，綜合確定公司市場化用工計劃。

第十八條各企業(yè)要加強對市場化用工的計劃管理，做好需

求預(yù)測、計劃編制，嚴(yán)格控制市場用工總量。用工總量依據(jù)南嶺

民爆相關(guān)規(guī)定進行具體管控。

第十九條

本著隊伍精干、高效的原則，各企業(yè)結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)

營任務(wù)及工作量等實際情況，編制本單位市場化用工總量需

求計劃，一般于每年四季度上報下一市場化用工計劃。按“分

級編制、逐級匯總＇＇程序，由子（分）公司匯總用工計劃上報至公司人力資源部門。公司人力資源部門根據(jù)需求計劃和公

司實際情況組織編制次年的市場化用工需求總量，經(jīng)程序批準(zhǔn)后,組織、指導(dǎo)各企業(yè)予以落實。計劃外的對外公開招聘由本單位將

招聘計劃逐級報批，經(jīng)上級部門批準(zhǔn)后招聘單位按程序組織實施。

第二十條

各企業(yè)新增市場化用工需求時，原則上應(yīng)按以下

順序及方式進行：

（一）按照“能外包則外包”的要求，通過購買服務(wù)方式解決

用工。原則上應(yīng)將非核心的生產(chǎn)輔助類業(yè)務(wù)、后勤服務(wù)類業(yè)務(wù)外

包給專業(yè)化公司；

（二）按照“宜勞務(wù)則勞務(wù)”的要求，在臨時性、輔助性或者

替代性的工作崗位上使用勞務(wù)派遣工；

（三）靈活使用季節(jié)工、非全日制工、完成一定工作任務(wù)用

工；

’

（四）對外公開招聘勞動合同制員工。

第二十一條

因生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)、生產(chǎn)工藝改進、新技能新技

術(shù)應(yīng)用、員工隊伍整體技能水平提高等原因確需對市場化用工計

劃進行調(diào)整的，各企業(yè)須及時上報調(diào)整請示，并按流程審核。

第二十二條

各企業(yè)市場化用工應(yīng)堅持公開、公平、公正、競爭擇優(yōu)的原則，嚴(yán)格按照崗位任職資格及要求，通過測評測試

等方式擇優(yōu)選拔，按程序?qū)彾ê笫褂谩?/p>

第二十三條薪酬福利及有關(guān)待遇

（一）市場化用工成本總額納入各企業(yè)人工成本總額管理。

（二）市場化用工薪酬待遇（或勞務(wù)報酬）執(zhí)行所在企業(yè)用

工基本薪酬制度（或勞務(wù)報酬規(guī)定）。

（三）各企業(yè)應(yīng)及時足額支付薪酬（或勞務(wù)報酬）。

（四）各企業(yè)應(yīng)按照當(dāng)?shù)厣鐣ｋU、住房公積金有關(guān)政策和企業(yè)規(guī)定，依法依規(guī)繳納各項社會保險、住房公積金、企業(yè)補充

保險。

.（五）

市場化用工人員年休假、產(chǎn)假、婚假、喪假等法定休

假，按所在企業(yè)有關(guān)政策執(zhí)行。

第二十四條崗位考核及培訓(xùn)

（一）各企業(yè)應(yīng)建立健全崗位管理制度，制定科學(xué)合理的考

核評價體系和考核辦法，按照“公開、公平、公正”的原則、“競爭

上崗、優(yōu)勝劣汰、能進能出”的用人機制和“穩(wěn)定骨干、置換一般、淘汰不合格”的用工策略，結(jié)合崗位業(yè)績考核有關(guān)約定，對市場化

用工人員工作業(yè)績、技術(shù)（能）水平等方面進行嚴(yán)格考核、定期

評價、動態(tài)管理，并建立業(yè)績考核檔案。

（二）市場化用工人員上崗前須進行入職教育和安全生產(chǎn)、操作規(guī)程培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)合格并符合上崗條件后方可安排上崗；對

國家、行業(yè)、公司及本單位規(guī)定須持證上崗的崗位，須取得相應(yīng)的資格證書后方可安排上崗。

（三）各企業(yè)要根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作需要，有計劃地對

市場化用工人員進行技術(shù)、技能和業(yè)務(wù)知識等各項培訓(xùn)，不斷提

高其技術(shù)、技能和業(yè)務(wù)水平，適應(yīng)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要。

第二十五條勞動保護

各企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家安全、衛(wèi)生及勞動保護法規(guī)和南嶺民

爆、企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度，為市場化用工人員提供符合規(guī)定的安全

生產(chǎn)設(shè)施、勞動保護條件，配備齊全勞動保護用品，切實保護其

在生產(chǎn)工作中的安全和健康。

第二十六條

用工信息管理

各企業(yè)應(yīng)建立市場化用工信息數(shù)據(jù)、用工管理臺賬等各項基

礎(chǔ)資料，按干部人事檔案管理有關(guān)規(guī)定建立健全相應(yīng)人員的人事

檔案。

第四章

市場化用工退出管理

第二十七條

公司及各企業(yè)持續(xù)深化市場化用工制度改

革，建立健全降級、降職、停崗培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、內(nèi)部退養(yǎng)、退休、過失性辭退、勞動合同終止及勞務(wù)外包協(xié)議、退休返聘協(xié)議、實

習(xí)協(xié)議、勞務(wù)借用協(xié)議解除或終止等多種退出崗位、退出企業(yè)的市場化用工退出機制，實現(xiàn)崗位能上能下、員工能進能出、勞務(wù)

人員靈活使用。

第二十八條各企業(yè)應(yīng)細化勞動合同內(nèi)容、規(guī)范勞動合同制

員工退出。在勞動合同中進一步明確勞動紀(jì)律、績效要求、不勝

任崗位要求以及續(xù)簽、解除勞動合同條件等條款，以強化勞動合同對實現(xiàn)員工能進能出的重要作用。強化勞務(wù)協(xié)議或其他用工形

式契約化作用，明確退回用工或解除（終止）協(xié)議的條件，確保

其他形式用工能根據(jù)企業(yè)需要及時終止。

第二十九條

各企業(yè)強化考核結(jié)果應(yīng)用，促進人員合理流動，對考核不合格（不稱職）的人員進行停崗培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗，培訓(xùn)或轉(zhuǎn)

崗后仍無法勝任崗位的人員，依法終止或解除勞動關(guān)系（或其他

用工關(guān)系）。

第三十條各企業(yè)加強市場化用工人員違規(guī)違紀(jì)管理，對違

規(guī)違紀(jì)行為達到降級、降職、過失性辭退處理的，嚴(yán)格按相關(guān)程

序處理。

第三十一條

員工符合退休條件，所在單位應(yīng)當(dāng)及時告知員

工，并辦理退休手續(xù)。

第五章

監(jiān)督管理

第三十二條

各企業(yè)用工嚴(yán)格按照“先簽合同后用工”的程序

規(guī)范管理。對于未審批先使用、勞動合同（或其他用工協(xié)議）簽

訂不及時、勞動合同（或其他用工協(xié)議）簽訂不規(guī)范的企業(yè)，一

經(jīng)查實，公司按照相關(guān)規(guī)定進行處理。

第三十三條

公司及所屬企業(yè)應(yīng)檢查督促勞務(wù)派遣機構(gòu)

及時與勞務(wù)派遣人員簽訂書面勞動合同，按時發(fā)放工資，及時繳

納社會保險。

第三十四條

用工紅線管理

為加強市場化用工監(jiān)管，明確用工單位主體責(zé)任，實施勞動

用工紅線管理。

（一）嚴(yán)禁未經(jīng)批準(zhǔn)私自招工和未經(jīng)備案用工；

（二）嚴(yán)禁未按條件和程序招聘用工；

（三）嚴(yán)禁未簽訂勞動合同上崗（或其他用工協(xié)議）；

（四）嚴(yán)禁繼續(xù)使用試用期、合同履約期考核不合格或因違法

違紀(jì)達到解除勞動合同條件等“應(yīng)解除未解除”勞動合同的人員；

（五）嚴(yán)禁其他違法違規(guī)用工行為。

違反以上紅線條款，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，按涉及人數(shù)，每人次扣減企

業(yè)綜合績效考核得分0.1分；造成嚴(yán)重影響的，給予企業(yè)主要領(lǐng)

導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)行政處分或組織處理。

第六章附則

第三十五條本辦法由公司人力資源部門負責(zé)解釋，自頒

布之日起實施。各企業(yè)可根據(jù)本辦法出臺實施細則。

第四篇：內(nèi)部市場化總結(jié)

內(nèi)容簡介：深刻理解和掌握內(nèi)部市場精細化管理是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的必然變革，做到求實創(chuàng)新、探索內(nèi)部市場精細化管理的新模式。按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區(qū)隊的一級市場；按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區(qū)隊；按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系，進一步全面深化內(nèi)部市場精細化管理

關(guān)鍵詞：內(nèi)部市場 精細化管理

今年是集團公司精細化管理年，根據(jù)集團公司?統(tǒng)籌內(nèi)外、均衡發(fā)展、精細管理、提高‘雙效’?的工作思路，按照內(nèi)部市場運作精細化管理、實現(xiàn)企業(yè)更快更好地發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想，我礦堅持從實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展著眼，把內(nèi)部市場化運作基本要求與我礦實際結(jié)合起來，積極探索內(nèi)部市場精細化管理的現(xiàn)實運作模式。

一、居安思危、深刻理解和掌握內(nèi)部市場精細化管理是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的必然變革

內(nèi)部市場運作精細化管理是將企業(yè)內(nèi)部的各生產(chǎn)系統(tǒng)、各單位以及單位內(nèi)的各班組、各道工序，用市場用戶的關(guān)系加以鏈接，使各系統(tǒng)、各單位、上下道工序所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，轉(zhuǎn)化為用內(nèi)部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結(jié)算，以達到激勵員工、降本增效的目的。按照?內(nèi)部市場化運作是精細化管理的主線?的思想，力求通過系統(tǒng)建設(shè)，使我礦在管理思想、管理機制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息集成和處理、員工素質(zhì)、決策水平、企業(yè)形象以及競爭力和應(yīng)變力等方面發(fā)生明顯的改進和提高，使各種生產(chǎn)要素在市場機制的作用下實現(xiàn)合理流動和優(yōu)化配置，最終建立符合生產(chǎn)力發(fā)展、管理有序、運轉(zhuǎn)順暢、監(jiān)控到位、責(zé)權(quán)利明確、以市場交易關(guān)系聯(lián)接內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)精細化管理新機制。

在內(nèi)部市場化運作精細化管理總體設(shè)計中，我礦提出了?系統(tǒng)思考、總體規(guī)劃、分步實施、穩(wěn)步推進?的總體思想，堅持抓住建立內(nèi)部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、內(nèi)部市場結(jié)算和嚴(yán)格績效考核分配五個主要方面，構(gòu)建內(nèi)部市場體系。確定區(qū)隊、班組、職工個人為微觀市場主體，市場主體之間嚴(yán)格按內(nèi)部市場規(guī)則進行平等、有償交易；構(gòu)建市場主體之間的鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)關(guān)系，使礦與單位之間、各單位相互之間、單位內(nèi)部各道工序之間形成服務(wù)鏈、責(zé)任鏈、價值鏈、結(jié)算鏈，形成了全新的內(nèi)部市場化網(wǎng)絡(luò)管理體系和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)流程；建立內(nèi)部市場結(jié)算體系，形成了包括工資、材料、電力、運輸、修理等類型的單一價格及采掘的綜合價格，確定了結(jié)算的基本方式，變過去的區(qū)隊、班組的統(tǒng)計核算為會計核算；建立內(nèi)部市場績效考核分配體系，將崗位職責(zé)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、行為規(guī)范、日清日結(jié)等具體要求，分別納入基本考核指標(biāo)之中，同時實現(xiàn)與內(nèi)部市場化運作的有機融合，將對質(zhì)和量的考核由上對下考核變?yōu)楣ば蜷g的相互考核。

二、求實創(chuàng)新、探索內(nèi)部市場精細化管理的新模式

在內(nèi)部市場化實際運作中，我們按照本礦實際，不斷探索內(nèi)部市場精細化管理的新模式。按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區(qū)隊的一級市場；按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區(qū)隊；按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。

按照運作單位的工作性質(zhì),產(chǎn)品、工作、勞務(wù)、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內(nèi)部市場化、費用包干、業(yè)績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。以三級市場為載體,形成?橫到邊、縱到底?覆蓋全礦的內(nèi)部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎(chǔ),以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、用電、修理等內(nèi)部價格及其它各類費用項目及各類工作量進行測算，形成內(nèi)部各項產(chǎn)品、勞務(wù)的綜合價格，形成三級市場的內(nèi)部市場價格體系。

我們著重以區(qū)隊內(nèi)部市場化建設(shè)為抓手，深入推進區(qū)隊內(nèi)部精細化管理。市場化建設(shè)的關(guān)鍵在區(qū)隊，這決定著礦內(nèi)部市場化建設(shè)的成敗。實施內(nèi)部市場化后，礦將經(jīng)營權(quán)下放到區(qū)隊，區(qū)隊能否繼續(xù)下放，形成二、三級市場運作，這是市場化向班組延伸的問題，也是精細化管理能否做到位的問題。去年以來，為將這項工作抓實、做細，礦采取了抓試點、抓典型、帶全面的做法。先后在掘進二區(qū)、開拓區(qū)一隊和運輸區(qū)進行了內(nèi)部市場二、三級市場運作試點工作，在總結(jié)、修改、完善、提煉的基礎(chǔ)上，初步形成了不同特點的基層單位二、三級市場市場化運作精細化管理模式，通過對生產(chǎn)流程進行工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發(fā)生關(guān)系、誰為誰服務(wù)、誰與誰結(jié)算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應(yīng)的責(zé)任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔(dān)降低成本、增加收入的責(zé)任。在這種價值鏈接的基礎(chǔ)上，還延生出質(zhì)量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯(lián)工序、縱接班組的內(nèi)控程序，做到了責(zé)任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發(fā)了每個員工做為市場主體創(chuàng)造價值的積極性，進一步推動各單位實施內(nèi)部市場化運作精細化管理工作，從機制上保證內(nèi)部市場化建設(shè)的有效推進。

在試點區(qū)隊開拓區(qū)一隊，按照工作區(qū)域、礦生產(chǎn)銜接要求實行項目負責(zé)制，將生產(chǎn)任務(wù)、安全管理、經(jīng)營指標(biāo)等以項目負責(zé)制的形式下達給項目負責(zé)人，實現(xiàn)了核算主體的下移，有效地調(diào)動了項目負責(zé)人及內(nèi)部班隊長的創(chuàng)造性和積極性，充分挖掘了各級管理人員和職工的內(nèi)在潛力，推動和促進了隊和班組之間、隊和班組內(nèi)部的市場化運作，形成了以項目負責(zé)制為核心的二三級市場精細化管理模式。

在試點掘進二區(qū)，對生產(chǎn)流程進行了工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發(fā)生關(guān)系、誰為誰服務(wù)、誰與誰結(jié)算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應(yīng)的責(zé)任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔(dān)降低成本、增加收入的責(zé)任。在這種價值鏈接的基礎(chǔ)上，還延生出質(zhì)量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯(lián)工序、縱接班組的內(nèi)控程序，做到了責(zé)任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發(fā)了每個人作為市場主體創(chuàng)造價值的積極性。

在二線生產(chǎn)輔助單位試點推行運輸區(qū)內(nèi)部市場化，不斷創(chuàng)新內(nèi)部市場管理模式。在總結(jié)、修改、完善、提煉的基礎(chǔ)上，把內(nèi)部市場化向隊、班組延伸，實行二、三級市場同步運轉(zhuǎn)，初步形成了具有創(chuàng)新特點的基層生產(chǎn)輔助單位內(nèi)部市場運作精細化管理模式。

運輸區(qū)精細化管理的基本內(nèi)容是以員工的?6S?基本行為規(guī)范為基礎(chǔ)，以日事日畢、日清日結(jié)為目標(biāo)，以走動式管理、ABC三卡閉環(huán)考核、四E標(biāo)準(zhǔn)為三大支撐點，以建立管理制度體系、考核考評體系、激勵分配體系三大體系建設(shè)為抓手，使管理細化到每個人、每件事、每一天、每一處。形成人人有標(biāo)準(zhǔn)，事事有標(biāo)準(zhǔn)、處處有標(biāo)準(zhǔn)、時時有標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化管理格局。精細化管理的依據(jù)和基礎(chǔ)是各項工作標(biāo)準(zhǔn)制定的精細程度，為此他們對所有崗位工種全面進行了梳理，按照推行全方位精細化管理目標(biāo)的要求，把原有的崗位標(biāo)準(zhǔn)、崗位規(guī)定、崗位責(zé)任制細化整合為標(biāo)準(zhǔn)管理體系，詳細規(guī)定了員工怎么干，干到什么程度等問題。

運輸區(qū)還創(chuàng)新區(qū)隊管理干部管理方式，實行走動式管理。要求管理干部從辦公室走出來到現(xiàn)場去，實行24小時不間斷的巡查糾錯，到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。以走動式管理辦法為基準(zhǔn)，規(guī)定每個管理人員都必須從發(fā)現(xiàn)問題入手，把解決問題貫穿于走動式管理的全過程。在實行走動式管理中，對管理人員按照定時間、定區(qū)域、定標(biāo)準(zhǔn)的?三定?原則，不光讓班長一級的管理人員動起來，而且讓區(qū)、隊長一級也動起來。規(guī)定區(qū)隊管理人員每天不少于4個小時的走動管理，巡查糾錯不少于一個。連續(xù)三周不能指導(dǎo)日事日畢、日清日高的管理者給予動態(tài)轉(zhuǎn)換。管理人員按照規(guī)定的時間和標(biāo)準(zhǔn)，在現(xiàn)場巡查糾錯，填寫管理人員巡查卡，所到之處與所在崗位員工互相簽字，相互認可發(fā)現(xiàn)的問題和隱患。員工對管理人員是否上崗和查出的問題的質(zhì)量實施監(jiān)督，實現(xiàn)了管理者與被管理者雙向控制、雙向考核，使管理行為實現(xiàn)了互動，提高了工作效率。

運輸區(qū)還通過實行班前講評、班后評估制度，按照?三工并存?、?動態(tài)轉(zhuǎn)換?的原則，根據(jù)員工ABC 3卡考核結(jié)果，依據(jù)工作任務(wù)、工作質(zhì)量、安全情況、成本消耗、設(shè)備管理和?6 S?基本行為規(guī)范綜合考評，評出優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工。為了增強?三工并存?的考核力度，將每月考核結(jié)果同員工工資掛鉤，并規(guī)定連續(xù)3個月被評為試用員工的，進礦培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)培訓(xùn)。在對管理人員考評時，除按照管理人員考核得分外，還增加了員工評分項，每月定期召開?員工評干會?，對管理人員一月來的工作完成情況、走動管理和?6S?基本行為形成綜合評價，給管理人員打分，體現(xiàn)了?人人都考核、人人都被考核?的精細化管理閉環(huán)考核原則。通過實行班講評、日排名、月考核，促使優(yōu)秀員工更優(yōu)秀，試用員工通過考核轉(zhuǎn)換進入合格、優(yōu)秀員工行列，使所有員工爭先恐后，保持企業(yè)內(nèi)部旺盛的活力。

三、初見成效、內(nèi)部市場精細化管理帶來的變化和經(jīng)驗

我們在去年二、三級市場運作試點單位基礎(chǔ)上目前向全礦一、二線生產(chǎn)及生產(chǎn)輔助單位全面推行實施內(nèi)部市場精細化管理。在礦召開的精細化管理暨內(nèi)部市場化推進會上，針對內(nèi)部市場化運作實施情況，礦長許家滿進行了高度概括：?全力推進內(nèi)部市場化運作，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵、制度是保證、成敗在考核?。

領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。礦黨政領(lǐng)導(dǎo)對實施內(nèi)部市場化高度重視，由礦分管領(lǐng)導(dǎo)帶隊組織人員去開灤礦業(yè)集團荊各莊煤礦考察學(xué)習(xí)，并帶回市場化運作經(jīng)驗資料，經(jīng)營礦長魏榮強在全礦管理干部大會上就市場化運作親自授課，要求各級管理干部認真學(xué)習(xí)。在生產(chǎn)一二線單位全部成立了市場化運作領(lǐng)導(dǎo)小組，由行政領(lǐng)導(dǎo)和支部書記擔(dān)任組長，配備了核算員，強有力的組織機構(gòu)是推行內(nèi)部市場化運作的關(guān)鍵。

制度是保證。生產(chǎn)一二線單位全面建立了市場化運作管理制度，通過建立各項規(guī)章制度，對生產(chǎn)流程進行了工序細分和鏈接。以班組內(nèi)每道工序、崗位及每個員工視為具體的管理單元和微觀市場主體。按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應(yīng)的責(zé)任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個員工都承擔(dān)降低成本、增加收入的責(zé)任。同時各科區(qū)以三級市場為載體,形成?橫到邊、縱到底?覆蓋全礦的內(nèi)部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎(chǔ),以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、用電、修理等內(nèi)部價格、其它各類費用項目及各類工作量進行測算，形成內(nèi)部各項產(chǎn)品、勞務(wù)的綜合價格，形成三級市場的內(nèi)部市場價格體系。通過建立?4卡、1欄、1板?的管理制度，不斷創(chuàng)新內(nèi)部市場精細化管理模式。各項規(guī)章制度的建立是內(nèi)部市場化健康有序運作的有力保證。

成敗在考核。通過建立?4卡、1欄、1板?的精細化管理制度，運用?1欄、1板?對員工進行考核。?1欄?即全方位精細化管理公開欄，用以公開員工逐日得分、收入、獎懲情況，拉開收入分配差距，對月度排名前三的優(yōu)秀員工予以獎勵，實現(xiàn)管理透明化。?1板?即現(xiàn)場管理看板，內(nèi)容包括?6S?基本行為規(guī)范、?手指口述?工作標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生責(zé)任區(qū)劃分、現(xiàn)場材料管理、員工考核等。每人每天的工作通過在看板的顯示和直觀的量化考核，實現(xiàn)區(qū)隊、班組收支和職工收入的?日清、日結(jié)、日公開?，使延續(xù)多年的分配方式發(fā)生了深刻變革，較好體現(xiàn)了多勞多得、不勞不得的分配原則，極大地提高了員工的工作熱情。

四、任重道遠、進一步深化內(nèi)部市場精細化管理

今年是集團公司精細化管理年，內(nèi)部市場化是精細化管理的主線。礦管理層認為，內(nèi)部市場化運作精細化管理是將企業(yè)內(nèi)部的各生產(chǎn)系統(tǒng)、各單位以及單位內(nèi)的各班組、各道工序，用市場用戶的關(guān)系加以鏈接，使各系統(tǒng)、各單位、上下道工序所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，轉(zhuǎn)化為用內(nèi)部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結(jié)算，以達到激勵員工、降本增效的目的。在確定這一內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，礦領(lǐng)導(dǎo)認為，沒有精細化就沒有真正意義上的市場化，而同樣，沒有市場化也就失去了精細化管理的主線。故此，礦提出了?內(nèi)部市場化運作是精細化管理的加速器?的思想，力求通過系統(tǒng)建設(shè)，使礦在管理思想、管理機制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息集成和處理、員工素質(zhì)、決策水平、企業(yè)形象以及競爭力和應(yīng)變力等方面發(fā)生明顯的改進和提高，使各種生產(chǎn)要素在市場機制的作用下實現(xiàn)合理流動和優(yōu)化配置，最終建立符合生產(chǎn)力發(fā)展、管理有序、運轉(zhuǎn)順暢、監(jiān)控到位、責(zé)權(quán)利明確、以市場交易關(guān)系聯(lián)接內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)精細化管理新機制。

在內(nèi)部市場精細化管理運作過程中，用精細化管理理念與內(nèi)部市場化創(chuàng)新性相結(jié)合，實施內(nèi)部市場精細化管理，重要的是精細化的思路、方法、要求、手段是必不可少的，而且?精細?的表現(xiàn)形式是?規(guī)范?。創(chuàng)新的方法與技巧是在規(guī)范基礎(chǔ)上的發(fā)展性的要求和手段，?精細?是創(chuàng)新的方法和動力，?精細?的境界將管理的規(guī)范性與創(chuàng)新性最好的結(jié)合起來。一個發(fā)展成功的企業(yè)最基本的共性經(jīng)驗就是管理的規(guī)范性與創(chuàng)新性的結(jié)合。從這一角度來講，運用精細化管理是我礦內(nèi)部市場化運作取得成功的有力保證。

第五篇：淺談翻譯市場化中翻譯公司的職責(zé)（定稿）

從世界范圍來看，翻譯市場是一個應(yīng)經(jīng)成型并具有較強自律程度的專業(yè)化市場，現(xiàn)階段的翻譯，包括人工翻譯、機械翻譯、軟件翻譯和網(wǎng)站本地化四種形式。隨著網(wǎng)絡(luò)世界的進一步擴展，翻譯市場的規(guī)模還將進一步擴大。在如今這個全球化和本地化齊頭并進的時代，翻譯行業(yè)發(fā)展是否健全，翻譯服務(wù)是否完善，可以衡量一個社會的建構(gòu)是否具有彈性和發(fā)展?jié)摿Υ笮〉囊环N指標(biāo)。

中國目前的翻譯市場中存在的混亂現(xiàn)象已經(jīng)嚴(yán)重損害到了各方的利益，這種無序混亂的狀況繼續(xù)存在甚至惡化下去，將使中國翻譯市場健康發(fā)展的基礎(chǔ)進一步喪失。

要改變這種狀況，出了吁請政府的工商管理和文化教育部門加強宏觀管理和調(diào)控之外，根本的改變之道在于加強翻譯服務(wù)行業(yè)內(nèi)部的自律和管理，走一條徹底市場化的道路。

對于市場化的認識，下面就從翻譯公司的規(guī)范入手來說說。

1、比較明確的入行標(biāo)準(zhǔn)。就是具備什么樣的資質(zhì)才能從事翻譯服務(wù)業(yè)，即一個翻譯公司必

須具備怎么樣的硬件（電腦通訊設(shè)備、圖書資料等）和軟件（翻譯人員梯隊配置、管理系統(tǒng)等）(本文由諾貝筆翻譯公司提供)條件才能獲準(zhǔn)注冊，從事翻譯服務(wù)行業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)；

2、專業(yè)深化和較為嚴(yán)格的專業(yè)分工。一個行業(yè)的專業(yè)化程度是與一個行業(yè)的成熟程度相關(guān)的，而一個行業(yè)的成熟程度會直接影響該行業(yè)的市場化的穩(wěn)定性和程度。從根本上說，專業(yè)化和專業(yè)分工化只能通過行業(yè)內(nèi)部解決；行內(nèi)認可的操作程序。既譯、審、校的具體安排，如何真正落實“一譯、二改、三審、四校”的工作程序；

3、還有一些具體的操作方法。如：工作量的計算方法（即字?jǐn)?shù)的統(tǒng)計方法）。目前各家翻

譯公司也是各執(zhí)一端，花樣繁多。

如果翻譯公司要實現(xiàn)內(nèi)部的規(guī)范化，那么一定要自覺形成一定的規(guī)范，按照行業(yè)準(zhǔn)則辦事，翻譯行業(yè)則會形成良好的發(fā)展環(huán)境，發(fā)展速度也會加快。