第一篇：中小民營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)方案

中小民營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)方案

1、基本薪酬

基本工資，由職位工資加技能工資兩部分組成。職位工資是通過對各類不同職位的價(jià)值進(jìn)行評定，與相應(yīng)的薪酬相對應(yīng)。技能工資需要根據(jù)任職者本人的學(xué)歷、專業(yè)職稱、工齡、工作能力等因素確定，并與相應(yīng)的薪酬相對應(yīng)。

2.激勵(lì)薪酬

(1)績效工資?？冃ЧべY全額浮動，按照績效考核標(biāo)準(zhǔn)對每一個(gè)員工的工作表現(xiàn)及工作業(yè)績進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果確定其應(yīng)享受的績效工資?？冃匠陮T工的利益和員工個(gè)人業(yè)績及企業(yè)的業(yè)績相結(jié)合，體現(xiàn)多勞多得的原則，充分調(diào)動員工潛能。

(2)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金是一種一次性發(fā)放的薪酬，是員工在達(dá)到某個(gè)具體目標(biāo)或業(yè)績水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種贏利后所獲得的收入，是利益共享薪酬，即當(dāng)企業(yè)獲得贏利后，員工可以共享其中一部分贏利。

3.福利薪酬

另一種形式的薪酬，強(qiáng)調(diào)對員工的未來提供保障，如醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等等。

4.各種津貼

各種津貼是薪酬的補(bǔ)充，一些比較特殊的工作，或者在企業(yè)擔(dān)任特殊的職務(wù)，或?yàn)槠髽I(yè)做出特殊貢獻(xiàn)，因而有權(quán)接受的特殊優(yōu)惠待遇。如，交通津貼，通訊津貼，購買公司產(chǎn)品的優(yōu)惠權(quán)，低息的個(gè)人貸款，可帶配偶旅游，低價(jià)購買公司房產(chǎn)，申購公司原始股票，獲贈公司期權(quán)等等

5.薪酬的柔性部分

薪酬的柔性部分——個(gè)人發(fā)展、心理收入、生活質(zhì)量、教育培訓(xùn)、文化生活。這是除了物質(zhì)激勵(lì)以外的精神激勵(lì)，而且對許多人來說，它的分量舉足輕重，這是一種讓員工終身收益的薪酬。

(1)個(gè)人晉升和發(fā)展機(jī)會。公司在職位設(shè)置和薪酬方案設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)盡可能為員工設(shè)置升職、晉等、晉級的空間，使員工有更多的晉升職空間，增加員工向上攀升的動力。一方面在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上應(yīng)避免扁平化，盡量向縱深拉長，另一方面可采用內(nèi)部輪崗制，將員工在企業(yè)內(nèi)部橫向調(diào)動，使員工能有更多的機(jī)會在不同的職位得到鍛煉，從而積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，為以后的發(fā)展打下基礎(chǔ)。另外，公司還應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人需求，設(shè)計(jì)個(gè)性化的教育培訓(xùn)計(jì)劃，給予員工盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會。

(2)心理收入。心理收入指由工作性質(zhì)、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素共同創(chuàng)造出來的情緒上的滿足感。公司將逐步開展企業(yè)文化建設(shè)，通過增加工作的趣味性，提高工作的價(jià)值，創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)氣氛，增加員工之間的溝通等方法提高員工工作的快樂感受。

(3)生活質(zhì)量。公司將不斷提高員工薪酬水平，增加彈性的工作時(shí)間，給予年休假、探親假等固定假期。

第二篇：中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究

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中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究

作者：謝偉華 張國權(quán)

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第12期

[摘 要]中小民營企業(yè)多年來一直面臨著人力資源危機(jī)，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小民營企業(yè)面臨的難題。而薪酬管理體系是企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。文章對中小民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了薪酬管理的優(yōu)化策略。

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè)；薪酬管理；薪酬制度

[中圖分類號]P276．3

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

第三篇：淺論中小民營企業(yè)薪酬管理

淺論中小民營企業(yè)薪酬管理

一、中小民營企業(yè)現(xiàn)狀

普遍認(rèn)為，500 人以內(nèi)的企業(yè)屬于中型企業(yè)，200-300 人以內(nèi)的企業(yè)屬于中小型企業(yè)，100 人以內(nèi)的企業(yè)屬于小型企業(yè)，10 人以內(nèi)屬于微型企業(yè)，這類企業(yè)的共同特點(diǎn)：管理相對薄弱，實(shí)施正規(guī)化管理成本高，人員配置不齊全，很難專業(yè)化，職業(yè)化，因此需要一套簡單、易于理解、便于操作的人力資源運(yùn)用策略。薪酬政策在中小企業(yè)中是人力資源開發(fā)管理策略最重要的實(shí)施基礎(chǔ)。

中小型企業(yè)普遍存在生命周期短暫的問題，在美國每年新成立的小公司約 50 萬戶，其中 3/4 在當(dāng)年就倒閉破產(chǎn)，只有約 20% 的成功率，日本公司的成功率只有 12%。這種狀況，對中小型公司來說，其挑戰(zhàn)是巨大的，自始至終變化是其最重要的特征。創(chuàng)業(yè)期 , 發(fā)展成長期 , 衰退期的變化迅速。

企業(yè)運(yùn)營所擁有的資源包括：資本資源、人力資源、技術(shù)設(shè)備資源、信息資源和自然資源等。在企業(yè)所有可調(diào)配的資源中，人力資源的運(yùn)用是最重要體現(xiàn)，制定企業(yè)競爭策略，反映企業(yè)文化，實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造，形成商業(yè)模式，組成組織架構(gòu)，執(zhí)行目標(biāo)追求。對于中小企業(yè)特別是小型企業(yè)更難以像大型企業(yè)一樣，配置專業(yè)專門的人力資源管理部門。因此人力資源管理就是中小企業(yè)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，而薪酬政策和策略理所當(dāng)然成為中小型企業(yè)人力資源管理的核心和首要考慮的問題，從而薪酬策略成為中小企業(yè)實(shí)施企業(yè)管理的重要手段和工具。絕大多數(shù)中小企業(yè)在成立之初，都普遍缺少相應(yīng)的專業(yè)管理知識和技能。其實(shí)，可操作的薪酬策略主要是適合和能夠適時(shí)調(diào)整。

二、薪酬的三個(gè)組成部分

薪酬涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，其中包括薪資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利收入。換言之，所謂薪酬，就是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入和服務(wù)、福利。薪酬可以劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬(福利與服務(wù))三個(gè)部分。

（一）基本薪酬

它是指一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能而向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬。一般情況下，企業(yè)是根據(jù)員工所承擔(dān)的工作本身的重要性、難度以及對企業(yè)的價(jià)值來確定員工的基本薪酬的，這就是職位薪資制。此外，企業(yè)對于組織中的一些特殊人員采用技能薪資制或能力薪資制。

基本薪酬是一位員工從企業(yè)那里獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，因此，這一薪酬組成部分對于員工來說是至關(guān)重要的。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源，而且是可變薪酬確定的一個(gè)主要依據(jù)。如前所述，員工基本薪酬的確定依據(jù)通常是員工所從事的工作本身或員工所具備的完成工作的技能，基本薪酬的變動主要取決于以下三個(gè)方面： 一是總體生活費(fèi)用的變化和通貨膨脹的程度；二是其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化；三是員工本人所擁有的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能的變化以及由此而導(dǎo)致的員工績效的變化。

此外，企業(yè)所處的行業(yè)、地區(qū)以及企業(yè)所在產(chǎn)品市場的競爭程度等等，都會對員工的基本薪酬水平構(gòu)成影響。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長方式是績效加薪的做法。

（二）可變薪酬

可變薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)中與績效直接掛鉤的部分，有時(shí)也被稱為浮動薪酬或獎(jiǎng)金?？勺冃匠甑哪康氖窃诳冃Ш托匠曛g建立起一種直接的聯(lián)系，這種業(yè)績既可以是員工個(gè)人的業(yè)績，也可以是企業(yè)中某一業(yè)務(wù)單位、員工群體、團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)公司的業(yè)績。由于績效和薪酬之間建立了這種直接的聯(lián)系，因此，可變薪酬對員工具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，對企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著非常積極的作用。它有助于企業(yè)強(qiáng)化員工個(gè)人、員工群體乃至公司全體員工的優(yōu)秀績效，從而達(dá)到節(jié)約成本、提高產(chǎn)量、改善質(zhì)量以及增加收益等目的。通常而言，可變薪酬可以劃分為短期和長期兩種。

短期可變薪酬一般是建立在非常具體的績效目標(biāo)之上的。長期可變薪酬的目的則在于鼓勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)跨或多的績效目標(biāo)。

事實(shí)上，許多企業(yè)的高層管理人員和一些核心的專業(yè)技術(shù)人員所獲得的企業(yè)股權(quán)以及與企業(yè)長期目標(biāo)(如投資收益、市場份額、凈資產(chǎn)收益等)的實(shí)現(xiàn)掛鉤的紅利等等，都屬于長期可變薪酬的范疇。與短期獎(jiǎng)勵(lì)相比，長期獎(jiǎng)勵(lì)能夠?qū)T工的薪酬與企業(yè)的長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起，并能對一個(gè)企業(yè)的組織文化起到一種更強(qiáng)大的支持作用。需要說明的一點(diǎn)是，績效加薪和可變薪酬都與員工相聯(lián)系，績效加薪一旦確定，就會增加到基本薪酬之上，第二年的績效加薪會在上一年已經(jīng)加過薪的基本薪酬的基礎(chǔ)上再加薪，這樣，績效加薪就會產(chǎn)生一種累積作用?？勺冃匠陞s不存在這種累積作用，可變薪酬往往只適用于員工和企業(yè)約定的某一個(gè)績效周期，一旦績效周期結(jié)束，獎(jiǎng)金已經(jīng)兌現(xiàn)，那么過去的約定就不復(fù)存在，雙方必須開始下一輪新的約定，員工也必須重新努力工作才能獲得新的績效獎(jiǎng)勵(lì)。

因此，由于績效加薪的累積效應(yīng)，即使在較短的時(shí)間內(nèi)不會對企業(yè)的成本開支構(gòu)成太大的問題，但是在一段較長的時(shí)間內(nèi)卻很有可能給企業(yè)帶來較大的成本壓力，尤其是當(dāng)企業(yè)面臨困境的時(shí)候，績效加薪有可能對企業(yè)的資金流量和運(yùn)營成本構(gòu)成威脅?？勺冃匠陝t基本上沒有這方面的問題，由于它是與員工的業(yè)績或者企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起的，因而具有較強(qiáng)的靈活性，一般不會對公司的成本構(gòu)成持續(xù)性的影響，因?yàn)橐坏﹩T工的績效或者是企業(yè)的績效下滑，員工可以得到的獎(jiǎng)金數(shù)量也會隨之下降。

（三）間接薪酬

員工福利與服務(wù)之所以被稱為間接薪酬，是因?yàn)樗c基本薪酬和可變薪酬存在一個(gè)明顯的不同點(diǎn)，即福利與服務(wù)主要不是以員工向企業(yè)供給的工作時(shí)間為單位來計(jì)算的薪酬。間接薪酬一般包括帶薪非工作時(shí)間(例如年休假、承擔(dān)法院陪審任務(wù)而不能工作等)、員工個(gè)人及其家庭服務(wù)(兒童看護(hù)、家庭理財(cái)咨詢、工作期間的餐飲服務(wù)等)、健康以及醫(yī)療保健、人壽保險(xiǎn)以及養(yǎng)老金等等。一般情況下，間接薪酬的費(fèi)用是由資方全部支付的，但有時(shí)也要求員工承擔(dān)其中的一部分。

作為一種不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服務(wù)這種薪酬支付方式有其獨(dú)特的意義：首先，由于減少了以現(xiàn)金形式支付給員工的薪酬，因此，企業(yè)通過這種方式能達(dá)到適當(dāng)避稅的目的；其次，福利和服務(wù)為員工將來的退休生活和一些可能發(fā)生的不測事件提供了保障(有些間接薪酬被員工看成是“以后的錢”)；最后，福利和服務(wù)亦是調(diào)整員工購買力的一種手段，使得員工能以較低的成本購買自己所需的產(chǎn)品，比如健康保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)等等。因此，福利和服務(wù)成本在國外許多企業(yè)中的上升速度相當(dāng)快，許多企業(yè)采取了自助餐式的福利計(jì)劃來幫助員工從福利和服務(wù)中獲取更大的價(jià)值。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下企業(yè)福利和社會福利混淆，許多人將國有企業(yè)的生產(chǎn)率低下部分地歸咎于企業(yè)的福利制度，導(dǎo)致許多企業(yè)對福利的看法消極多于積極，在現(xiàn)實(shí)中的一個(gè)重要表現(xiàn)就是許多企業(yè)只愿意多發(fā)工資，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工資貨幣化”的陷阱。事實(shí)上，福利的特殊作用是薪酬的其他組成部分所無法取代的，如何吸取國外企業(yè)在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考慮員工職業(yè)遠(yuǎn)景等方面著手，從而幫助和提升企業(yè)在吸引、留住人才方面獲得主動，是企業(yè)需要學(xué)習(xí)、思考和設(shè)法解決的一個(gè)重要問題。

三、中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

企業(yè)薪酬策略對招聘，用人，留人，吸引人才，甄選人才都起著重要作用。中小企業(yè)的薪酬管理普遍存在的問題有以下幾個(gè)：

（一）薪酬戰(zhàn)略缺失

企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，它以未來為基點(diǎn)，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關(guān)全局的選擇和行動。其所要解決的是“我們經(jīng)營什么以及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)有效支撐，其所要解決的是“人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要解決的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}。在中小民營企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。大多數(shù)民營企業(yè)不知道應(yīng)該對何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進(jìn)行價(jià)值分配，而對職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起足夠的重視。

（三）薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)

中小民營企業(yè)幾乎不做薪酬調(diào)查，即使做薪酬調(diào)查，調(diào)查范圍也很有限，只是很粗放地簡略觀察市場總體薪酬行情，其收集的數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學(xué)性。此外，中小民營企業(yè)的職位評價(jià)體系不夠完善。管理者主觀設(shè)定職級職位，然后運(yùn)用簡單的排序法排出員工等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。

（四）薪酬結(jié)構(gòu)失衡

薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬部分組成，這些薪酬部分一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動態(tài)薪酬(績效工資、獎(jiǎng)金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要體現(xiàn)為兩種：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多中小民營企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起應(yīng)有的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵(lì)的組合效果產(chǎn)生影響。很多中小民營企業(yè)，將福利因素完全變成了保健因素，激勵(lì)效果差，自助福利的設(shè)計(jì)沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用無法有效發(fā)揮。

（五）薪酬政策不合理

中小民營企業(yè)薪酬對外缺乏競爭力受企業(yè)規(guī)模的限制，中小民營企業(yè)難以承受過高的薪酬成本，員工整體薪酬水平普遍低于市場水平，多數(shù)中小民營企業(yè)的薪酬政策不合理，薪酬分配不以員工對企業(yè)的重要性及其工作貢獻(xiàn)度為標(biāo)準(zhǔn)，而是簡單的以員工所處級別及工作內(nèi)容為參考，造成中小民營企業(yè)薪酬管理對外競爭力不足加劇，企業(yè)陷入難以吸納和有效運(yùn)用優(yōu)秀人才的窘境。

（六）薪酬分配缺乏內(nèi)部公平性

多數(shù)中小民營企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系，員工的薪酬多半由老板憑經(jīng)驗(yàn)及個(gè)人喜好在員工應(yīng)聘時(shí)與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業(yè)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的混亂。根據(jù)美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，一個(gè)人的工作動機(jī)不僅受其所得報(bào)酬的絕對數(shù)目的影響，而且還受到相對報(bào)酬多少的影響。中小民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系不規(guī)范，同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象嚴(yán)重，使員工產(chǎn)生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。尤其是中國勞動力充裕，一些中小民營企業(yè)主抱著三條腿的青蛙難找，兩條腿的人滿大街跑的心理，不肯糾正其薪酬管理理念，殊不知，這樣沒有制度保障單純以老板喜好為導(dǎo)向的薪酬管理體系，最終只會使員工產(chǎn)生消極怠工工作不負(fù)責(zé)等對抗心理，從而影響企業(yè)正常工作的開展。

（七）薪酬管理激勵(lì)功能弱

中小民營企業(yè)形式上都實(shí)行績效工資制，但員工的薪酬實(shí)際上無法真正同員工的績效掛鉤，特別是知識型員工，因?yàn)槿鄙倏茖W(xué)合理的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)而使他們的工作貢獻(xiàn)度無法得到準(zhǔn)確的衡量，其薪酬自然沒辦法與他們的績效相匹配?？冃гu估的不準(zhǔn)確會導(dǎo)致員工工作效率下降，薪酬激勵(lì)功能弱化。一些中小民營企業(yè)老板難改一貫只注重物質(zhì)資本，忽視人力資本的傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為員工付出的勞動由其所得薪酬補(bǔ)償，只要支付及時(shí)性的高薪酬就能吸引并留住人才，并沒有認(rèn)識到人力資本巨大的增值潛力，從而導(dǎo)致其薪酬制度缺乏長期激勵(lì)機(jī)制來引導(dǎo)員工行為的長期化。

四、對策

（一）從戰(zhàn)略出發(fā)的薪酬管理

中小企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要考慮薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持，考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。使員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去，使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。建議企業(yè)在確立組織的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的人力資源

戰(zhàn)略，而薪酬戰(zhàn)略則建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，體現(xiàn)出作為人力資源系統(tǒng)子系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)是如何支持人力資源戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)。通過完善設(shè)計(jì)有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。

(二)建立以人為本的薪酬管理制度

人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素，中小民營企業(yè)要留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要。以人為本的薪酬管理制度，是以員工的需求為出發(fā)點(diǎn)的。企業(yè)內(nèi)員工的需求不盡相同，有的員工把獎(jiǎng)金看得很重，有的員工特別是知識分子和管理干部則更看重晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱等。管理者要想取得很好的領(lǐng)導(dǎo)效果，使員工的激勵(lì)水平最大化，就必須以人本主義理念為根本，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積極的反應(yīng)，建立以人為本的薪酬管理制度。

(三)制定合理的薪酬政策

公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達(dá)到激勵(lì)目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業(yè)在市場上吸引人才的重要手段。對于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信付出與相應(yīng)的薪酬是對等的，否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢獻(xiàn)，只要比值一致就是公平，它允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當(dāng)拉開差距。對外競爭性的薪酬政策，并不是指提高企業(yè)整體薪酬水平，而是指將現(xiàn)有的薪酬成本進(jìn)行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識結(jié)構(gòu)工作能力不同的人員給企業(yè)帶來的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權(quán)重，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效益。將企業(yè)的高級管理人員、高級技術(shù)人員等對企業(yè)貢獻(xiàn)度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，以保證其具有市場競爭力；而對于一般崗位的員工，因?yàn)槭袌錾瞎┻^于求，替代成本較低，可將薪酬水平定位在等于或低于市場薪酬水平，以約束企業(yè)的薪酬成本。

(四)實(shí)行公開透明的薪酬支付制度

科學(xué)的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，使員工了解企業(yè)薪級制度和可以晉升的職級，每一薪級的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)等，減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。保密的薪酬支付制度只會使員工之間互相猜測，引發(fā)員工的不滿。實(shí)行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。同時(shí)，企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，可以讓一定數(shù)量的員工代表參加。薪酬制度實(shí)施后，企業(yè)可以設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，確保企業(yè)薪酬制度的透明化。這樣，才能使企業(yè)員工體會到公平。

(五)設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)

企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)對企業(yè)員工的行為具有一定的導(dǎo)向作用，從而鼓勵(lì)員工產(chǎn)生企業(yè)需要的行為。薪酬具有保健和激勵(lì)兩大功能，剛性薪酬制會強(qiáng)化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激勵(lì)功能，鼓勵(lì)員工出勤不出力。因此，中小民營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)設(shè)置績效工資，而且績效工資的比例隨著崗位級別、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增加而增加，真正做到使企業(yè)各個(gè)級別員工的薪酬收入均與其工作績效掛鉤，并通過對員工工作績效的量化考核來確定績效工資的多少，充分發(fā)揮薪酬的正向激勵(lì)功能。

（六）合理拉開差距，更加注重公平

工資是薪酬的基本組成部分，應(yīng)該體現(xiàn)效率優(yōu)先，從而刺激員工之間的競爭性，提高工作效率。但在薪酬的其他組成部分，就更應(yīng)該體現(xiàn)薪酬的公平性，從而給予員工安全感。

第四篇：論民營企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)

裝飾設(shè)計(jì)有限公司員工薪酬制度分析

學(xué)生姓名指導(dǎo)老師

【摘要】制定薪酬結(jié)構(gòu)的重要性

對匯源小額貸款有限公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

如何避免薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的錯(cuò)誤

【關(guān)鍵詞】合理的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬 員工 績效

引言

薪酬制度的作用

本文章對于員工最關(guān)心的薪酬結(jié)構(gòu)方面如何設(shè)計(jì)進(jìn)行了觀點(diǎn)闡述，合理的薪酬結(jié)構(gòu)必須給員工一定的動力和壓力，同時(shí)在保障性和激勵(lì)性兩個(gè)方面加以平衡，才能讓員工安心、全心的把精力放在工作上，從而保持企業(yè)的整體競爭力。

盛雅公司是一家成立不久的裝飾設(shè)計(jì)公司，位于河南省航海路 屬于只做設(shè)計(jì)不做施工的裝飾公司。公司業(yè)務(wù)主要面向商場、酒店及房地產(chǎn)開發(fā)商，一大項(xiàng)目為主，定位較高。老板很年輕，也很有戰(zhàn)略眼光，他的目標(biāo)是在10年內(nèi)要做到全國同行業(yè)排名前5名。目前，公司有一些較有影響力的作品，但都出自老板一個(gè)人之手。

老板一直認(rèn)為公司資金充足，于是相信重賞之下必有勇夫，只要支付了足夠的薪酬，公司在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩。比如，更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等。薪酬成為該公司激勵(lì)員工的一個(gè)撒手锏，加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。

2007年該公司業(yè)務(wù)發(fā)展的非?？欤?008年業(yè)務(wù)也非常飽和，可到2007年年底準(zhǔn)備做2008計(jì)劃時(shí)，核算發(fā)現(xiàn)2007年的利潤率只有11%，而且年初承諾員工的提成及獎(jiǎng)金尚未扣除。老板非常震驚，認(rèn)為目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵(lì)作用，養(yǎng)懶了員工。他提出2008年要改革薪酬制度，對設(shè)計(jì)人員實(shí)行低底薪高提成的薪酬管理辦法，同時(shí)與回扣率掛鉤。要求每名設(shè)計(jì)師每月至少要完成15萬的項(xiàng)目，底薪一律1500（目前為2800~6500元），不能完成者降職為設(shè)計(jì)助理（底薪800元），同時(shí)實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、自動淘汰的競爭機(jī)制。

我認(rèn)為這個(gè)企業(yè)存在的問題如下。

（1）該公司的老板高估了薪酬對員工的激勵(lì)作用，過分強(qiáng)調(diào)通過高新激勵(lì)吸引

和保留員工。

（2）該公司準(zhǔn)備進(jìn)行的薪酬制度改革太過于走極端，老板沒有綜合考慮影響公

司利潤率降低的原因，而只從降低人工成本入手，會極大地打擊員工的工

作積極性。影響企業(yè)利潤率的因素通常包括員工之間的工作量分配不均

衡、缺乏團(tuán)隊(duì)合作意識、工作的時(shí)間安排不當(dāng)?shù)取?/p>

（3）該公司的薪酬新方案中要求每名設(shè)計(jì)師每月至少要完成15萬元的項(xiàng)目，不能完成者降職為設(shè)計(jì)助理，對于設(shè)計(jì)師個(gè)人而言可能很難完成，因而容

易造成人員大范圍的流動，無形中增加了公司的管理成本。

造成上述問題的原因是1.激勵(lì)不足導(dǎo)致業(yè)績不良。討論和改善的出發(fā)點(diǎn)，顯然應(yīng)

該是采取怎樣的激勵(lì)政策，才能更好地激勵(lì)設(shè)計(jì)人員，這需要分心設(shè)計(jì)人員的確

切需求。2.老板主觀認(rèn)為公司利潤降低是薪酬原因，由此貿(mào)然采取新的薪酬政策，可能會導(dǎo)致員工的情緒波動，產(chǎn)生普遍的不滿情緒，甚至?xí)魇б恍﹥?yōu)秀員工起

不到激勵(lì)高績效員工、淘汰低績效員工的目的。

根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，薪酬應(yīng)有兩種作用：一種是保障；另一種是激

勵(lì)，兩種不可或缺。企業(yè)薪酬制度中的底薪部分起著保障作用，提成部分起著激

勵(lì)作用。其中典型的雙因薪酬體系設(shè)計(jì)如下。

績效工資：以一定的底薪為基礎(chǔ)，根據(jù)員工績效貢獻(xiàn)具有差別工資的績效工

資，是一種典型的雙因薪酬。它既有固定的“保健”部分，也有變動的“激勵(lì)”

部分。保障員工穩(wěn)定性的同時(shí)，能最大限度地激勵(lì)主動和積極性。

福利工資：固定部分偏高，激勵(lì)的部分更多地表現(xiàn)為福利形式，如住房提供、旅游津貼

因此，A公司在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)可以參考

（1）薪酬結(jié)構(gòu)可保留底薪+提成的模式。

（2）在公司經(jīng)濟(jì)條件許可的前提下，參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，底薪可設(shè)定為每月

1500~3500元。根據(jù)設(shè)計(jì)師的素質(zhì)和業(yè)績考核定級。雖然底薪相當(dāng)于固定

薪酬部分，但其固定性也是相對的，每個(gè)周期應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。

（3）提成可分為兩部分：一部分根據(jù)回款率提取，使設(shè)計(jì)師的自身利益月公司

利益掛鉤；另一部分可以提前支付，使得提前支付部分加底薪基本能滿足

設(shè)計(jì)的生活需求。提前支付部分，在最終結(jié)算時(shí)可扣回。

（4）完成以上步驟后，進(jìn)行總成本測算，并分析成本/利潤比例，根本目標(biāo)是

通過薪酬的合理發(fā)放帶來業(yè)績和利潤的大幅上升。

（5）在薪酬方案制定后，積極通過培訓(xùn)和宣講等方式將薪酬設(shè)計(jì)的理念、薪酬

方案的優(yōu)勢進(jìn)行講解，保證員工對此方案的理解和接受。同時(shí)，在實(shí)施過

程中，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行靈活的調(diào)整，充分發(fā)揮薪酬杠桿的作用。

薪酬是企業(yè)員工工作動力的一個(gè)具體的、直接的誘因。而在一個(gè)缺乏價(jià)值共識的企業(yè)中，薪酬甚至可能是唯一的誘因——這一點(diǎn)是企業(yè)管理者任何時(shí)候都要面臨的現(xiàn)實(shí)。

關(guān)于薪酬引發(fā)員工工作動力的一個(gè)核心要素，是薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。一般的企業(yè)都有基本的工資和績效獎(jiǎng)金，這是一個(gè)基本的薪酬結(jié)構(gòu)模型，有些企業(yè)可能存在更多的組合要素。這兩個(gè)基本要素承擔(dān)的管理職能各有不同。前者對職員是起基本保障性質(zhì)的，后者是動力激發(fā)性質(zhì)的，反映了管理中的一種收益回報(bào)對等的付出壓力——員工必須付出努力，才能收獲這樣的薪酬回報(bào)。并且薪酬結(jié)構(gòu)不合理帶來的資源浪費(fèi)是普遍存在的，這對企業(yè)的發(fā)展當(dāng)然也是非常有害的。

那么，怎么才能很好的制定薪酬結(jié)構(gòu) 又該避免什么問題和注意什么因素呢？

我認(rèn)為，現(xiàn)在一般企業(yè)中存在的問題是薪酬結(jié)構(gòu)的動力與壓力嚴(yán)重不足或者保障性不足。企業(yè)管理者基于壓縮成本的考慮，在薪酬結(jié)構(gòu)方面提供的基本工資過低，或是績效獎(jiǎng)金不合理。并且有些企業(yè)為了“更好地激勵(lì)員工”，設(shè)置低基本工資及高績效獎(jiǎng)金的薪酬結(jié)構(gòu)，員工動力和壓力有了，但是員工的收入幾乎沒有保障。這些情形都屬于薪酬結(jié)構(gòu)不合理的情形，并對企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生負(fù)面影響。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須認(rèn)識到這樣一個(gè)薪酬管理理念：薪酬結(jié)構(gòu)所需要解決的首要

問題是體現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo)，在薪酬的保障性和激勵(lì)性兩個(gè)方面保持合理的平衡。合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)既保障員工的基本生活，又要通過合理的績效獎(jiǎng)金等手段對員工形成一種工作壓力和動力，激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展而投入工作熱情、提高工作效率。

首先要做到薪酬的保障性平衡。我們可以從西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的邊際理論中得到合理解釋：人餓的時(shí)候，第一個(gè)包子所帶來的滿足感是最高的，第二個(gè)相對降低，到了第五六個(gè)，帶來的可能就不是滿足感；新增物品所帶來的滿足感在不斷降低，也就是說，邊際效益在下降。高保障性的薪酬結(jié)構(gòu)往往會讓員工失去積極工作的動力。但是，相反，保障性不足的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)又會加重員工的工作壓力，發(fā)展到一定程度就會使企業(yè)面臨人員流失、業(yè)務(wù)受損的風(fēng)險(xiǎn)。

薪酬結(jié)構(gòu)本身的目的是平衡好薪酬的保障性與激勵(lì)性兩者的關(guān)系，從而既保證員工的基本生活，又賦予員工必要的工作壓力和動力，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的業(yè)績的提升做出努力。因此，簡單地說，薪酬結(jié)構(gòu)失衡的結(jié)果就表現(xiàn)為兩種情況：第一種情況是保障性不足，使員工對工作沒有安定感，時(shí)刻處于緊張的工作壓力之下；第二種情況則是保障性過高，使員工生活安逸，失去努力工作的壓力和動力。

如何判斷薪酬結(jié)構(gòu)是否失衡，這主要應(yīng)從薪酬結(jié)構(gòu)的實(shí)施結(jié)果來進(jìn)行。

1． 員工的工作效率是否達(dá)到或高于行業(yè)的平均水平

2． 員工對企業(yè)當(dāng)前薪酬結(jié)構(gòu)的滿意程度如何

3． 員工的流失率是否低于行業(yè)平均水平

實(shí)踐設(shè)計(jì)的時(shí)候企業(yè)經(jīng)營狀況是必須考慮的要素之一，這點(diǎn)可以從企業(yè)的發(fā)展階段的不同來進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期，適宜采取績效薪酬比重較大的薪酬結(jié)構(gòu)，例如固定薪酬在40%左右，浮動薪酬在60%以上。這種薪酬結(jié)構(gòu)的壓力和動力性更強(qiáng)，能夠激勵(lì)員工為企業(yè)的發(fā)展作出更大的努力。而在成熟期，則可適當(dāng)增加固定薪酬的比重，保持適當(dāng)?shù)母有匠?，這樣既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展的好處，又可以保持員工的工作積極性和對工作的認(rèn)同感。

薪酬結(jié)構(gòu)中，每名員工都明白，自己獲得的薪酬是自己工作表現(xiàn)的績效的體現(xiàn)。為了獲得更高薪酬，每名員工都有動力和壓力。相反，薪酬結(jié)構(gòu)中除保障性薪酬之外的其他薪酬，沒有貫徹論功行賞原則，就會人浮于事，人心渙散，使組織毫無生機(jī)。

對于薪酬結(jié)構(gòu)，每一個(gè)企業(yè)都得認(rèn)識到，它是關(guān)系到企業(yè)員工安定感及工作積極性、進(jìn)而關(guān)系到企業(yè)整體效率的重要因素。企業(yè)需要建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，避免因結(jié)構(gòu)失衡導(dǎo)致的各種問題，才能獲得自身的長期穩(wěn)定發(fā)展。

第五篇：薪酬管理對中小民營企業(yè)成長的影響

薪酬管理對中小民營企業(yè)成長的影響

目 錄

內(nèi)容摘要和關(guān)鍵詞 ?????????????????????????Ⅰ

一、前言 ?????????????????????????????1

二、案例調(diào)研????????????????????????????1

三、M公司薪酬管理過程中的問題???????????????????1

（一）領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念????????????????????1

（二）缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整制度????????????????????2

（三）績效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用??????????????????2

（四）對人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識?????????????????2

（五）不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用??????????????????2

四、民營企業(yè)薪酬管理對策??????????????????????2

（一）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理?????????????????2

（二）建立穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度?????????????2(三)建立科學(xué)有效的績效薪酬體系??????????????????3

（四）重視核心員工薪酬設(shè)計(jì)?????????????????????3

（五）重視內(nèi)在薪酬和福利的作用???????????????????3

五、結(jié)論 ?????????????????????????????4 參考文獻(xiàn) ?????????????????????????????5

內(nèi) 容 提 要

薪酬管理對于企業(yè)人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰(zhàn)略優(yōu)勢的問題,必須以系統(tǒng)的方法綜合多個(gè)考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理體系。在任何企業(yè)中,薪酬都有著非?；A(chǔ)的作用。薪酬與激勵(lì)是全面滿足員工需求的重要基礎(chǔ),激勵(lì)機(jī)制對企業(yè)的經(jīng)營管理有著十分重要的意義與難以估價(jià)的正向效應(yīng)。不斷強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制已越來越被市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)所認(rèn)同和采用。同時(shí),薪酬作為勞動成本,在企業(yè)總成本中占有很大比重,它的增加會直接導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力和盈利水平的下降。因此,只有盡快完善激勵(lì)機(jī)制,加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理,才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力,做到人盡其才,才盡其用。才能使企業(yè)發(fā)展更上一個(gè)新的臺階。

我從研究東莞M公司薪資管理過程中發(fā)現(xiàn)了，領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪資管理理念，缺乏科學(xué)長短薪資調(diào)整制度，績效薪資不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，對人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識，不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用等等問題。

關(guān)鍵詞：

中小民營企業(yè)：薪酬管理：企業(yè)成長

薪酬管理對中小民營企業(yè)成長的影響

一、前言

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭?？茖W(xué)合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵(lì)、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)，成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用，已被越來越多的民營企業(yè)管理者所關(guān)注。正是基于此，我從調(diào)研的東莞M公司薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討了該公司在薪酬管理過程中存在的誤區(qū)，并就民營企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。面臨瘋長的CPI，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵(lì)方式就是構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬機(jī)制。

二、案例調(diào)研

M公司是東莞市一家集工貿(mào)為一體的中型民營企業(yè)，其產(chǎn)品是附加值較低的紡織產(chǎn)品。在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，M公司的薪酬支付水平在該市同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，甚至超過了盈利水平更高的房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平，但其員工的薪酬滿意度甚低，相當(dāng)一部分員工認(rèn)為公司的薪酬政策有失公平，獎(jiǎng)勵(lì)的形式欠妥和力度不強(qiáng)。以下是調(diào)研結(jié)果：

1、薪酬總體水平調(diào)查。對M公司管理層（崗位員工包括中高層領(lǐng)導(dǎo)共117人）的薪酬水平滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)如下比例關(guān)系，滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22.工資水平過低是大多數(shù)員工的一致看法（注：2010年上半年該市的在崗職工人均工資11，520元）。

2、薪酬設(shè)計(jì)公平性調(diào)查。對于現(xiàn)行薪酬體制的公平性，調(diào)查結(jié)果顯示，比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9.這與實(shí)際調(diào)查的數(shù)據(jù)相吻合，一般員工每月960元左右的收入與高層領(lǐng)導(dǎo)十幾萬年薪差距正說明了這一問題，并且這一工資標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)持續(xù)多年沒有變動。

3、福利制度調(diào)查。通過調(diào)查了解到，目前M公司的福利狀況是：管理崗位職工，每月每人發(fā)1～2塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現(xiàn)金福利；工人崗位只是在管理崗位員工的基礎(chǔ)上外加一年兩套工作服，其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26.4、獎(jiǎng)金分配制度調(diào)查。M公司目前管理崗位員工獎(jiǎng)金制度實(shí)行的是單一的“反向激勵(lì)”，公司采取職工自評與領(lǐng)導(dǎo)他評的方式，在滿分為10分的條件下享受全額工資，否則，從工資中扣除相應(yīng)的處罰金，也就是說，一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎(jiǎng)勵(lì)。

三、M公司薪酬管理過程中存在的問題

（一）領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念

民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識。部分民營企業(yè)老板認(rèn)為，“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資，就可以招收到所要的職工”，這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性，違反薪酬管理的公平原則。

（二）缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系

與M公司類似，我國的民營企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系，主要體現(xiàn)在：一是大多數(shù)民營企業(yè)薪酬體系不能及時(shí)跟隨企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，致使薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和變化，從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略；二是隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高，近年來物價(jià)大幅度上漲，很多民營企業(yè)連續(xù)幾年都不對員工薪酬進(jìn)行調(diào)整，或調(diào)整幅度很小，加薪的幅度很多時(shí)候每年僅僅維持在5%左右，甚至出現(xiàn)連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步，致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活，從而導(dǎo)致員工消極怠工、離職等現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重受阻。

（三）績效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用

許多民營企業(yè)唯恐員工與老板爭飯吃，根本就沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，沒有設(shè)置績效工資，企業(yè)員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業(yè)，要么績效考評結(jié)果不與工資、晉升、獎(jiǎng)懲等掛鉤，要么績效考核系統(tǒng)不科學(xué)，強(qiáng)調(diào)管理忽視激勵(lì)，重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)，甚至沒有獎(jiǎng)勵(lì)。正如M公司，在為員工的待遇設(shè)置了固定的標(biāo)準(zhǔn)總額以后，別無其他績效獎(jiǎng)勵(lì)制度，有的只是變相的扣除職工的辛苦錢，這種反向激勵(lì)的作用只是激勵(lì)其員工的惰性。

（四）對人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識

很多民營企業(yè)管理者沒有真正意識到人才對企業(yè)的重要性，存在兩種錯(cuò)誤的認(rèn)識：一是忽視一線員工。管理者往往認(rèn)為在供過于求的勞動力市場里，只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善，導(dǎo)致民營企業(yè)基礎(chǔ)員工隊(duì)伍不穩(wěn)，一線員工頻繁進(jìn)出，企業(yè)發(fā)展后勁不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業(yè)核心員工的離職率居高不下，如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營企業(yè)管理者往往認(rèn)為，只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才，事實(shí)遠(yuǎn)非如此。

（五）不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用

隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，對優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈，員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢。民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會忽略內(nèi)在的薪酬和福利的作用。民營企業(yè)尤其是經(jīng)營特殊行業(yè)的企業(yè)，比如該公司，工人一直是處于繁重的業(yè)務(wù)過程中，其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊，因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強(qiáng)，以此來彌補(bǔ)員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報(bào)酬形式是無法實(shí)現(xiàn)對員工的吸引和激勵(lì)的。

四、民營企業(yè)薪酬管理對策

（一）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工已成為民營企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，吸引和留住人才是民營企業(yè)培育核心競爭力、贏得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵(lì)人才，但終極目標(biāo)是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識，充分認(rèn)識薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性，樹立現(xiàn)代薪酬管理理念。要是員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。在薪酬管理中，實(shí)行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊(duì)業(yè)績或者個(gè)人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計(jì)劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個(gè)重要原因是中小民營企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學(xué)的依據(jù)來讓薪酬“動”起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實(shí)際績效的真實(shí)反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵(lì)作用。

（二）建立穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度

企業(yè)在不同發(fā)展階段，應(yīng)實(shí)行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化，使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。同時(shí)，企業(yè)薪酬的增長幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應(yīng)超過物價(jià)上漲幅度，才能切實(shí)保證員工的實(shí)際生活水平不降低。民營企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機(jī)制，使薪資增幅與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度相適應(yīng)，保證員工生活水平不斷提高，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度。該公司首先明確薪調(diào)查對象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評價(jià)系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題。科學(xué)的職位評價(jià)需要考慮職位所需的知識技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價(jià)這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時(shí)，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。

（三）建立科學(xué)有效的績效薪酬體系

約瑟夫。J.馬爾托齊奧說：“根據(jù)員工的績效來支付報(bào)酬是20世紀(jì)美國薪酬的一個(gè)里程碑?！敝挥挟?dāng)企業(yè)的薪酬與績效掛鉤時(shí)，薪酬的激勵(lì)性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬，有效的績效薪酬體系的確立，一方面能在企業(yè)中形成一種公平競爭的機(jī)制氛圍，激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。該公司已充分認(rèn)識到，只有員工素質(zhì)和工作績效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，才能改變組織的績效，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競爭力。企業(yè)通過建立績效管理體系將公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理、部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而確保各業(yè)務(wù)單位和部門目標(biāo)與公司整體 6

戰(zhàn)略保持高度一致?？冃Ч芾眢w系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。不少企業(yè)不惜成本，聘請顧問公司建立系統(tǒng)化的績效管理體系，并投入大量的人力物力，維系這一體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。但同時(shí)我們也看到企業(yè)在建立績效管理過程面臨很多的問題與矛盾，這些矛盾主要集中在以下幾個(gè)方面：如何平衡企業(yè)短期、中期、長期績效的關(guān)系？如何平衡企業(yè)財(cái)務(wù)績效與非財(cái)務(wù)績效的關(guān)系？如何平衡組織績效與個(gè)體績效的關(guān)系？為解決這些問題，我們將從績效管理四個(gè)維度對績效管理體系進(jìn)行分析與構(gòu)建?？冃Ч芾淼乃膫€(gè)維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發(fā)對企業(yè)績效管理的分類，他們分別是戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效。戰(zhàn)略績效，側(cè)重于公司長期績效，通過確定公司戰(zhàn)略圖，有效的確定公司的長期發(fā)展目標(biāo)及影響企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素，平衡企業(yè)長期發(fā)展和經(jīng)營績效的矛盾；經(jīng)營績效，側(cè)重于公司的績效，以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)；部門績效主要體現(xiàn)在部門層面，根據(jù)公司的經(jīng)營計(jì)劃和公司級的分解制定的部門和工作目標(biāo)。員工績效，主要是在員工個(gè)體層面，按照“動態(tài)的目標(biāo)＋靜態(tài)的職責(zé)”原則，將戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效和部門績效在各級員工層面的分解。通過戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效結(jié)合，將長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)體的績效，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人的行動，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效銜接，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能，必須建立以為核心的業(yè)績管理體系和以素質(zhì)模型為核心的任職資格體系。

（四）重視核心員工薪酬設(shè)計(jì)

根據(jù)赫茲伯格雙因素理論，對人的激勵(lì)因素可分為保健因素和激勵(lì)因素。保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意，而激勵(lì)因素則能直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵(lì)因素。單一的價(jià)值分配無法滿足核心員工的需求，在貨幣性報(bào)酬滿足的情況下，核心人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時(shí)間等激勵(lì)因素。民營企業(yè)應(yīng)關(guān)注核心員工的長期激勵(lì)，對其實(shí)施股票期權(quán)和長期利潤分享等具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪酬制度，提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。該公司由于員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則不同，往往具有較低的薪酬差距，以激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識共享，進(jìn)而對組織績效產(chǎn)生促進(jìn)作用。內(nèi)部公平為導(dǎo)向的薪酬策略獲得成功至少應(yīng)解決好兩個(gè)問題：組織戰(zhàn)略與員工價(jià)值判斷的共識企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)與員工的價(jià)值判斷之間往往難以形成有效統(tǒng)一，會存在一定的沖突，甚至可能發(fā)生員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則與企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)背離。比如，在改制前的國有企業(yè)中，大部分員工認(rèn)為薪酬決策中應(yīng)該充分考慮資歷、員工對企業(yè)的累計(jì)貢獻(xiàn)等因素。但是，由于企業(yè)面臨市場的激烈競爭，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要對具有高學(xué)歷、創(chuàng)新精神的員工增加激勵(lì)。如果以大部分員工的判斷準(zhǔn)則作為確定薪酬的依據(jù)，追求內(nèi)部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相違背。不同崗位群體員工之間價(jià)值判斷準(zhǔn)則的共識不同利益群體都會在各自利益的驅(qū)動下，主張采用對自己最有利的指標(biāo)作為確定薪酬的關(guān)鍵要素。生產(chǎn)人員強(qiáng)調(diào)應(yīng)加大工作環(huán)境、工作負(fù)荷等指標(biāo)的權(quán)重，而研發(fā)人員則會認(rèn)為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的 7

員工強(qiáng)調(diào)資歷的重要性，年輕員工則認(rèn)為績效才是決定薪酬的依據(jù)。在這種組織情景下就需要以掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的那部分員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則作為薪酬設(shè)計(jì)的主要依據(jù)，并對公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀進(jìn)一步明確，使員工將之內(nèi)化于心。只有這樣才能保證企業(yè)的效率與和諧，確保薪酬管理為戰(zhàn)略服務(wù)。薪酬制度對企業(yè)背景具有極強(qiáng)的依賴性，不存在一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的薪酬制度。明確的戰(zhàn)略定位是薪酬制度設(shè)計(jì)的前提，兼顧內(nèi)部公平是薪酬制度設(shè)計(jì)考慮的重要因素，關(guān)注企業(yè)價(jià)值鏈增值點(diǎn)的轉(zhuǎn)移是薪酬制度設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵。又是年終調(diào)薪時(shí)，作為老板在清晰了組織戰(zhàn)略及明年經(jīng)營目標(biāo)后，必須制定有針對性的調(diào)薪策略，并兼顧員工上年的績效表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)核心人力資源的有效投入，從而達(dá)到留住核心員工的目的。

（五）重視內(nèi)在薪酬和福利的作用

對大多數(shù)員工而言，貨幣的激勵(lì)更現(xiàn)實(shí)、更普遍，激勵(lì)效果更明顯、更直接，但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時(shí)更關(guān)注個(gè)人職業(yè)化生涯的規(guī)劃，更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇，等等。民營企業(yè)應(yīng)采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結(jié)合，內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式，通過滿足員工高層次的需求來達(dá)到對其最大激勵(lì)的目的。該公司在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵(lì)員工提高工作績效，因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績突出時(shí)，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當(dāng)拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時(shí)甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強(qiáng)了自身的實(shí)力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴(kuò)大市場份額，不斷成長。具有激勵(lì)性的薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，并調(diào)動他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，積極進(jìn)取得企業(yè)氛圍。員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度，員工責(zé)任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被組織的有效程度，在工作中的滿意程度。如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作的積極性也不高。

五、結(jié)論

我國民營企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵(lì)員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系，實(shí)現(xiàn)吸引、留住和激勵(lì)人才的目標(biāo)，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

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