第一篇：【個人總結(jié)】位置更新失敗原因分析

位置更新失敗原因分析

測試數(shù)據(jù)代表：

dexter11 的答案

位置更新是一個通用流程，有以下三種使用方式： 正常位置更新 周期更新 IMSI 附著

回答時間:2012-02-15 22:38 此答案得到1次評論 dexter11 評論 通用位置更新流程 MS 發(fā)起的位置更新流程

任何用來觸發(fā)位置更新的時鐘(如 T3211, T3212)如果在跑，都將停之。由于發(fā)起位置更新流程時肯定沒有是沒有 RR 連接的，于是 MM 層會請求 RR 層建立一條 RR 連接先，然后進(jìn)入 WAIT FOR RR CONNECTION(LOCATION UPDATE)狀態(tài)。MS 發(fā)送 LOCATION UPDATING REQUEST 給網(wǎng)絡(luò)，并啟動時鐘 T3210，進(jìn)入 LOCATION UPDATING INITIATED。位置更新類型按實際類型指示。2 網(wǎng)絡(luò)發(fā)起標(biāo)識請求

網(wǎng)絡(luò)可以發(fā)起標(biāo)識流程，比如如果網(wǎng)絡(luò)無法根據(jù) MS 提供的 TMSI 和 LAI 得到相應(yīng)的 IMSI。3 網(wǎng)絡(luò)發(fā)起鑒權(quán)

網(wǎng)絡(luò)收到 LOCATION UPDATING REQUEST 后可能發(fā)起鑒權(quán)。網(wǎng)絡(luò)的安全模式設(shè)置 在 GSM，網(wǎng)絡(luò)可以發(fā)起安全模式設(shè)置流程，比如分配了新的 TMSI 后。在 UMTS，網(wǎng)絡(luò)發(fā)起安全模式控制流程，比如新分配了 TMSI 后。嘗試計數(shù)器 為了限制位置更新嘗試的次數(shù)，每當(dāng)位置更新失敗，就會用到嘗試計數(shù)器。嘗試計數(shù)器 記錄了位置更新連續(xù)失敗的次數(shù)。每次位置更新失敗，嘗試計數(shù)器的值加 1。以下情況時，嘗試計數(shù)器將被重置：SIM/USIM 插入；-位置更新成功完成；MS 檢測到進(jìn)入了新位置區(qū)；CM 層請求觸發(fā)的位置更新。嘗試計數(shù)器在時鐘 T3211 超時后決定是否需要再發(fā)起位置更新。網(wǎng)絡(luò)接受了位置更新 如果網(wǎng)絡(luò)發(fā)起 LOCATION UPDATING ACCEPT 接受了位置更新。

在標(biāo)識保密服務(wù)啟用時，位置更新還會用到 TMSI 重分配流程。分配的 TMSI 和 LAI 一起 放在 LOCATION UPDATING ACCEPT 里。這時網(wǎng)絡(luò)還會啟動監(jiān)控時鐘 T3250。如果網(wǎng)絡(luò)允許 MS 建立 MM 連接(比如 MS 在 LOCATION UPDATING REQUEST 消息中使用了 follow-on request pending)可以延長 RR 連接，網(wǎng)絡(luò)會在 LOCATION UPDATING ACCEPT 中設(shè) 置“follow-on proceed”并啟動時鐘 T3255。MS 收到 LOCATION UPDATING ACCEPT 消息后將存儲收到的 LAI，停止 T3210，重置嘗試計 數(shù)器，設(shè)置更新狀態(tài)為 UPDATED。如果消息包含的是 IMSI，表示沒有分配任何 TMSI 給 MS, MS 將刪除存儲的 TMSI。如果包含了 TMSI，MS 將其存儲在 SIM/USIM 卡中，并回復(fù) TMSI REALLOCATION COMPLETE 消息給網(wǎng)絡(luò)。如果 IMSI 和 TMSI 都沒有，舊的 TMSI 還有用的話將 保留。如果 LOCATION UPDATING ACCEPT 消息中包含的 LAI 或 PLMN ID 屬于任一個“禁用列表”，則列表中的項被刪除。網(wǎng)絡(luò)還可能在 LOCATION UPDATING ACCEPT 消息中發(fā)送“equivalent PLMN”列表。列表中 每一項包括一個 PLMN 碼 MCC+MNC。將存儲到自己的列表，MS 如果該列表中有 PLMN 碼已經(jīng)存 在于“forbidden PLMN list”，將從“equivalent PLMN”中刪除先。另外,MS 也會將發(fā)送此列 表的 PLMN ID 存儲起來到對等列表。所有存儲在對等列表的 PLMN 彼此都是對等的，無論是 在 PLMN 選擇，小區(qū)選擇/重選還是切換。每次收到 LOCATION UPDATING ACCEPT 消息后對等 列表都會被替換。如果消息中沒有包含此列表，MS 中存儲的列表就會刪除。為了開機時的 PLMN 選擇的使用，MS 在關(guān)機也會保留該列表。這個時候(已收到 LOCATION UPDAING ACCEPT 并進(jìn)行相應(yīng)的處理后)，MS 會根據(jù) LOCATION UPDATING ACCEPT 中是否有“follow-on proceed”執(zhí)行對應(yīng)操作。如果出現(xiàn)了這個 IE，且 MS 有一個未完成的 CM 應(yīng)用請求，將發(fā)起 CM SERVICE REQUEST 給網(wǎng)絡(luò)。否則，MS 啟動 T3240 進(jìn)入狀態(tài) WAIT FOR NETWORK COMMAND。另外，網(wǎng)絡(luò)還可能授權(quán)準(zhǔn)許 MS 使用本 LA 內(nèi)和鄰區(qū)內(nèi)的 GSM-CTS。MS 將此授權(quán)存儲在 NV 里。如果 IE“CTS permission”沒有出現(xiàn)，表示 MS 沒有獲得 GSM-CTS 的授權(quán)，并刪除之前保 存的記錄。注意 1：CTS 和 GPRS 的交互流程尚未定義。網(wǎng)絡(luò)還可能在 LOCATION UPDATING ACCEPT 中發(fā)送一個本地緊急呼叫號碼的列表。ME 將 這些號碼存儲到緊急呼叫列表里，如果有號碼已經(jīng)存儲在 SIM/USIM 中，ME 先將其從列表 則 刪除。如果 SIM/USIM 沒有存儲緊急呼叫號碼，先刪除 ME 中永久存儲的緊急號碼，然后再將 列表中號碼存儲到 ME。ME 中存儲的的緊急號碼在每次收到新的緊急號碼列表時被替換。緊急號碼只有在與收到緊急呼叫列表的小區(qū)的 MCC 一致的網(wǎng)絡(luò)中才有效。如果 LOCATION UPDATING ACCEPT 消息中沒有緊急呼叫列表，ME 中存儲的列表將保留，除非本次登記網(wǎng)絡(luò)的 MCC 和上次登記的不同。ME 會使用網(wǎng)絡(luò)收到的緊急號碼以及 SIM/USIM 或 ME 中存儲的緊急號碼列表來判斷所撥號碼是否緊急呼叫。注意 2： 會使用緊急號碼表來協(xié)助用戶判斷撥出號碼是緊急呼叫還是其他號碼，ME 比如 本地服務(wù)號碼。用戶端執(zhí)行視具體情況而定。在關(guān)機或取出 SIM/USIM 卡時，緊急號碼會被刪除。ME 最多可以存儲 10 個從網(wǎng)絡(luò)收到的 緊急號碼。7 網(wǎng)絡(luò)未接受位置更新

如果網(wǎng)絡(luò)不接受位置更新，發(fā)送 LOCATION UPDATING REJECT 消息給 MS。當(dāng) MS 收到拒絕 消息后，停止時鐘 T3210，存儲拒絕原因，啟動 T3240，進(jìn)入狀態(tài) LOCATION UPDATING REJECTED，等待網(wǎng)絡(luò)發(fā)起 RR 連接的釋放。對于拒絕原因為#12, #14 和#15 的情況，刪除“equivalent PLMN”列表。在釋放 RR 連接時，MS 會根據(jù)拒絕原因進(jìn)行以下動作： #2: IMSI unknown in HLR #3: illegal MS #6: illegal ME MS 設(shè)置更新狀態(tài)為 ROAMING NOT ALLOWED，刪除 TMSI，LAI 和加密密鑰序列號，SIM/USIM 被視為對非 GPRS 服務(wù)無效，直到關(guān)機或取出 SIM/USIM。#11: PLMN not allowed MS 刪除存儲在 SIM/USIM 卡中的 LAI, TMSI 和加密密鑰序列號，重置嘗試計數(shù)器，設(shè)置更新狀態(tài)為 ROAMING NOT ALLOWED。還將 PLMN 碼存儲在“forbidden PLMN list”。當(dāng) MS 返回 MM IDLE 時將執(zhí)行 PLMN 選擇。#12: Location area not allowed MS 刪除存儲在 SIM/USIM 卡中的 LAI, TMSI 和加密密鑰序列號，重置嘗試計數(shù)器，設(shè)置更新狀態(tài)為 ROAMING NOT ALLOWED。MS 將 LAI 存儲在“forbidden location areas for regional provision of service” 列表。返回 MM IDLE 時 MS 將執(zhí)行小區(qū)重選。#13: Roaming not allowed in this location area MS 將重置嘗試計數(shù)器，設(shè)置更新狀態(tài)為 ROAMING NOT ALLOWED。將 LAI 存儲在列表“forbidden location areas for roaming”。當(dāng) MS 返回 MM IDLE 時將執(zhí)行 PLMN 選擇。#15: no suitable cells in location area MS 將重置嘗試計數(shù)器，設(shè)置更新狀態(tài)為 ROAMING NOT ALLOWED。將 LAI 存儲在列表“forbidden location areas for roaming”。當(dāng) MS 返回 MM IDLE，在 PLMN 下另一個位置區(qū)搜索合適小區(qū)。其他拒絕原因均被視為異常情況，將在9 中討論 8 位置更新后 RR 連接的釋放

當(dāng)位置更新完成后 MS 將啟動時鐘 T3240，進(jìn)入狀態(tài) WAIT FOR NETWORK COMMAND，等待 RR 連接釋放(除非 MS 有 follow-on CM 應(yīng)用請求并已收到網(wǎng)絡(luò)的 follow-on proceed 指示)。網(wǎng) 絡(luò)可能決定保留 RR 連接以發(fā)起 MM 連接的建立，或者允許 MS 發(fā)起 MM 連接的建立。任何 RR 連接的釋放將由網(wǎng)絡(luò)發(fā)起。如果在 T3240 超時后 RR 連接還未釋放，MS 將終止 RR 連接。無論是 MS 終止的 RR 連接還是網(wǎng)絡(luò)發(fā)起的 RR 連接釋放，MS 都將返回 MM IDLE。進(jìn)入 MM IDLE 后，選擇的子狀態(tài)可能是 NORMAL SERVICE, RECEIVING GROUP CALL(NORMAL SERVICE), 時鐘 T3212 或 T3211 超時后 ATTEMPTING TO UPDATE。9 MS 側(cè)的異常情況

異常情況也可以劃分為以下幾類： a)接入等級控制引起的接入受限 位置更新尚未啟動。MS 停留在當(dāng)前服務(wù)小區(qū)并進(jìn)行正常小區(qū)重選。一旦條件合適將啟動 位置更新(受限狀態(tài)結(jié)束或小區(qū)改變)。b)隨機接入時收到 IMMEDIATE ASSIGNMENT REJECT(A/Gb mode only)位置更新尚未啟動。MS 停留在當(dāng)前服務(wù)小區(qū)并進(jìn)行正常小區(qū)重選。當(dāng)小區(qū)改變，等待時 鐘 T3122 重置。T3122 超時后如必要則立即啟動位置更新。c)隨機接入失敗(A/Gb mode only)啟動時鐘 T3213，當(dāng)其超時將重新嘗試位置更新。注意：正如 3GPP 45.008 所述，接著會發(fā)生小區(qū)重選，如果至少還有另外一個合適小區(qū)的 話，選到其他小區(qū)呆 5s 再返回到該小區(qū)，一般情況下小區(qū)重選都是讓 MS 在 5s 后回到隨機 接入失敗的小區(qū)。(bullshit!)如果 T3213 超時還沒有重選到新小區(qū)，可能允許小區(qū)重選在最長 8s 后嘗試。MS 這種情況，一旦選擇了新小區(qū)或申明找不到其他小區(qū)時可以立即嘗試位置更新。如果在位置更新時連續(xù)兩次發(fā)生了隨機接入失敗，MS 將按后文描述執(zhí)行。d)RR 連接失敗 位置更新被終止，MS 動作按后文描述。e)T3210 超時 位置更新被終止，RR 連接重置，MS 動作按后文描述。f)流程正常結(jié)束前 RR 釋放 流程終止，MS 動作按后文描述。g)位置更新被拒絕，原因不在上文7 描述范圍 MS 等待釋放 RR 連接，然后按后文描述執(zhí)行。h)RR 連接建立失敗(Iu mode only)流程終止，MS 動作按后文描述執(zhí)行。注意：情況 h 包含了所有信令連接無法建立的情況，包括隨機接入失敗和接入拒絕。由 于 RRC 協(xié)議對錯誤有重傳機制，因此 MM 沒有必要區(qū)分具體的錯誤。對于上文中提到的情況 d 和 h，以及出現(xiàn)重復(fù)失敗的 c 情況，MS 的行為如下所述。如果時 鐘 T3210 在跑，停之。如果 T3210 超時，終止 RR 連接。嘗試計數(shù)器加 1。下一步動作取決 于 LAI(存儲的值和服務(wù)小區(qū)的 BCCH 上收到的值)以及嘗試計數(shù)器的值：更新狀態(tài)不是 UPDATED，或者存儲的 LAI 和 BCCH 上收到的不一致，或嘗試計數(shù)器大 于等于 4： MS 刪除 SIM/USIM 卡中存儲的 LAI, TMSI，加密密鑰序列號，對等 PLMN 列表，設(shè)置更新 狀態(tài)為 NOT UPDATED，當(dāng) RR 連接釋放后進(jìn)入 MM IDLE 子狀態(tài) ATTEMPTING TO UPDATE。如果 嘗試計數(shù)器小于 4，MS 將記住 T3211 要在 RR 連接釋放后啟動，否則 MS 記住 T3212 在 RR 連 接釋放后啟動。10 網(wǎng)絡(luò)側(cè)異常情況

a)RR 連接失敗 如果在位置更新流程中伴隨的公共流程中遇到 RR 連接失敗，網(wǎng)絡(luò)的行為在公共流程中描 述。如果是在沒有公共流程的時候發(fā)生了 RR 連接失敗，則 MS 的位置更新被終止。

b)協(xié)議錯誤 如果收到的 LOCATION UPDATING REQUEST 帶有協(xié)議錯誤，網(wǎng)絡(luò)可以返回 LOCATION UPDATING REJECT 消息，攜帶以下原因之一： #96: Mandatory information element error #99: Information element non-existent or not implemented #100: Conditional IE error #111: Protocol error, unspecified 發(fā)出拒絕消息后，網(wǎng)絡(luò)啟動信道是否流程

正常條件觸發(fā)的小區(qū)重選：

1.當(dāng)前服務(wù)小區(qū)被禁止了 2.當(dāng)前服務(wù)小區(qū)C1<0 3.C2(n)>C2(s)時間超過5s

異常原因觸發(fā)的小區(qū)重選：

一般是由于無：線接口數(shù)據(jù)傳輸問題或基站分系統(tǒng)設(shè)備故障導(dǎo)致，具體現(xiàn)象有：

1、嘗試接入系統(tǒng)失敗MAXRET次

2、MS檢測到一次下行鏈路失敗

3、MS在60秒內(nèi)，沒收到 SI13或 PSI13

4、MS從分組空閑模式進(jìn)入分組專用模式時，由于下列原因之一導(dǎo)致沖突處理失?。?/p>

A.沖突處理失敗，TLLI 不匹配： 一步接入的沖突處理中收到PACKET UPLINK ACK/NACK，但TLLI不匹配。

B.T3166超時（5S）： 一步接入的沖突處理中沒有收到對應(yīng)于第一個上行RLC數(shù)據(jù)塊的應(yīng)答

C.T3168超時（(1~8)*0.5S）：兩步接入的沖突處理中沒有收到對應(yīng)于Packet Resource request的Packet Uplink Assignment消息。

D.N3104溢出： 一步接入的沖突處理中MS發(fā)送了N3104_MAX個RLC/MAC數(shù)據(jù)塊，卻沒有收到應(yīng)答。其中N3104_MAX = 3 *(BS_CV_MAX + 3)* number of uplink timeslots assigned。E.下面情況外的其它原因?qū)е耇BF建立失敗，也會使MS啟動小區(qū)重選過程:

上行或下行多時隙指配與MS的能力不匹配

上行TBF建立過程中的T3164超時

下行TBF建立過程中的T3190超時

第二篇：國民黨失敗原因分析

國民黨失敗原因分析

（一）與共產(chǎn)黨對比：

1、力量對比：可以隨著戰(zhàn)爭進(jìn)程發(fā)生劇烈變化。

2、士氣民心：解放軍打仗神勇，共產(chǎn)黨得到人民的擁護(hù)和支持。

3、政權(quán)性質(zhì)：國民黨政權(quán)代表大地主大資產(chǎn)階級利益，對內(nèi)壓迫鎮(zhèn)壓人民，對外成了帝國主義的走狗，是舊社會三座大山的總代表，是新民主主義革命的對象。

4、將帥素質(zhì)：國民黨指揮失當(dāng)，毛澤東懂軍事。

（二）渡江戰(zhàn)役：

三大戰(zhàn)役后，人民解放軍乘勝追擊，一直打到長江北岸。1949年4月，毛澤東和朱德向中國人民解放軍下達(dá)進(jìn)軍的命令。解放軍百萬雄師分三路渡江作戰(zhàn)。國民黨的長江防線頃刻崩潰。23日，南京解放，統(tǒng)治中國22年的國民黨政權(quán)垮臺。南京解放后，人民解放軍在各個戰(zhàn)場上，以秋風(fēng)掃落葉之勢，繼續(xù)追殲國民黨殘余軍隊。國民黨殘余勢力退往臺灣。

（三）渡江戰(zhàn)役前的發(fā)言：

奮勇前進(jìn)，堅決、徹底、干凈、全部地殲滅中國境內(nèi)一切敢于抵抗的國民黨反動派，解放全國人民，保衛(wèi)中國領(lǐng)土主權(quán)的獨立和完整。

——毛澤東 朱德

（四）解放戰(zhàn)爭開始時的力量對比：

表格 國民黨 共產(chǎn)黨

擁有軍隊 430萬人 130萬人

武器裝備 接收100萬日軍 基本上是

（接上）的裝備，取得美 步槍

（接上）國大量裝備

擁有人口 3億多 1億多

擁有地區(qū) 大城市，絕大部 小城鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村

（接上）分鐵路交通線 偏遠(yuǎn)地區(qū)

第三篇：ERP實施失敗總結(jié)和原因分析

ERP實施失敗總結(jié)和原因分析

來源： CIO時代 作者： 轉(zhuǎn)載： IT863 何謂“ERP實施失敗”?簡單地理解，就是企業(yè)在投入了一定的資金、資源和一系列企業(yè)活動，啟動并實施以ERP系統(tǒng)為主要內(nèi)容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導(dǎo)致項目停止，或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的真實管理需求，或者是ERP系統(tǒng)實施并上線運行之后企業(yè)沒有得到應(yīng)有的管理提升和價值回報，或者是盡管ERP系統(tǒng)的實施得到了企業(yè)的暫時認(rèn)可，但因為軟件供應(yīng)商和實施者的維護(hù)服務(wù)原因使企業(yè)遭受了嚴(yán)重的經(jīng)營效益損失，等等。

筆者前不久在中小企業(yè)密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業(yè)的ERP實施失敗的經(jīng)歷。這三家企業(yè)前兩年開始ERP選型之前，對ERP系統(tǒng)及其效用、風(fēng)險都有粗淺的認(rèn)識，也很迫切地希望通過ERP系統(tǒng)的實施解決企業(yè)現(xiàn)有的一些經(jīng)營管理問題，在選型的時候特別關(guān)注軟件功能與企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)模式的匹配，忽略了對實施者背景、經(jīng)驗、能力、服務(wù)效率等方面的考察，當(dāng)時因為覺得臺灣某ERP軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切(比較貼近各自企業(yè)的現(xiàn)行業(yè)務(wù))，價格又低，所以就選擇了這款由國內(nèi)著名公司銷售、實施的ERP軟件產(chǎn)品。但隨著實施的開始和深入，三家企業(yè)都明顯感覺到實施人員的企業(yè)經(jīng)驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業(yè)的管理難點進(jìn)行診斷分析，軟件功能的實現(xiàn)沒有解決企業(yè)的問題，甚至沒有提高業(yè)務(wù)處理的效率，而且實施過程中的基本維護(hù)和服務(wù)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的要求，……最后，三家企業(yè)都很無奈地放棄了他們的第一個ERP項目。這也是比較典型的ERP實施失敗案例。

中小企業(yè)ERP系統(tǒng)實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢?通過對國內(nèi)一些中小企業(yè)ERP項目實施失敗案例的總結(jié)、分析和思考，筆者認(rèn)為：企業(yè)ERP系統(tǒng)沒有取得企業(yè)認(rèn)同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業(yè)和軟件實施者兩個方面。對于中小企業(yè)尤其如此。

從企業(yè)的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：

1.認(rèn)識有誤區(qū)。

很多企業(yè)從選型，到商務(wù)，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業(yè)決策者充分認(rèn)識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術(shù)項目。很多企業(yè)沒有認(rèn)真地分析企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務(wù)管理需求，沒有設(shè)定切實可行的實施目標(biāo)，對ERP項目的預(yù)期或者過高或者過低。因為ERP系統(tǒng)涉及了很多IT專業(yè)知識，不少的企業(yè)管理者對ERP項目有畏懼心理，常常聽任IT專業(yè)技術(shù)人員去主導(dǎo)選型，或聽任業(yè)務(wù)操作和基層管理人員去主導(dǎo)實施，在軟件選型、供應(yīng)商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業(yè)錯誤地認(rèn)為所有供應(yīng)商的解決方案都差不多，所以主要看產(chǎn)品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業(yè)管理問題的咨詢能力和用軟件產(chǎn)品提升業(yè)務(wù)流程效率的實施經(jīng)驗，當(dāng)然還有實現(xiàn)知識和技能轉(zhuǎn)移的培訓(xùn)體系、系統(tǒng)上線之后的長期維護(hù)和有效服務(wù)能力等等。還有的企業(yè)高估ERP系統(tǒng)的作用，認(rèn)為ERP系統(tǒng)的上線運行就能解決企業(yè)的所有問題，一旦發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的價值實現(xiàn)還需要企業(yè)做很多的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程梳理、管理措施配套、組織架構(gòu)調(diào)整等，就擔(dān)心打破了原有的運營平衡會出現(xiàn)失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。

2.基礎(chǔ)沒夯實。

ERP系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ)，首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，例如物品編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、期量標(biāo)準(zhǔn)、倉庫貨位等等，都需要按照企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求和信息管理的要求進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一。但很多企業(yè)對枯燥、費時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準(zhǔn)備，也很難落實到最適合的技術(shù)管理部門去做，因為技術(shù)管理部門通常承擔(dān)了繁重的設(shè)計、出圖、技術(shù)支持等工作。其次是管理基礎(chǔ)，包括業(yè)務(wù)流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等等，企業(yè)的管理基礎(chǔ)不僅是ERP蘊含的先進(jìn)管理理念在企業(yè)落地的基礎(chǔ)，還是保障ERP項目成功實施的前提。國內(nèi)外有的管理專家呼吁企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，要對企業(yè)進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程重組，或者流程再造，就是要強調(diào)一個好的管理基礎(chǔ)對ERP系統(tǒng)的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎(chǔ)，包括企業(yè)決策層和基層管理人員對ERP系統(tǒng)的認(rèn)識、接受管理變更的心理準(zhǔn)備、必要的計算機基礎(chǔ)技能等等。很多企業(yè)在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、管理和配套措施的關(guān)系，不接受化時間和精力去整理規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不認(rèn)可實施顧問對業(yè)務(wù)處理流程的優(yōu)化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統(tǒng)來處理業(yè)務(wù)，等等。

3.方法欠妥當(dāng)。

上文已經(jīng)提到，有些企業(yè)的選型主要由IT技術(shù)人員主導(dǎo)，很關(guān)注ERP軟件的實現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品功能，很關(guān)注軟件的先進(jìn)性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題?要提高那些方面的效率?要實現(xiàn)什么樣的管理目標(biāo)”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折和不成功，實際上是從企業(yè)選型方法的確定，就已經(jīng)可以預(yù)見到的。筆者不太認(rèn)同中小企業(yè)對ERP項目采用招投標(biāo)的方式來選型，因為招投標(biāo)的主要目的是比質(zhì)比價，適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容易產(chǎn)生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進(jìn)行比較判斷的商品或項目，而企業(yè)對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標(biāo)的預(yù)期、對涉及到很IT技術(shù)的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內(nèi)容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現(xiàn)場實施顧問的企業(yè)經(jīng)驗、實施經(jīng)歷、支持團(tuán)隊、知識庫內(nèi)容、資源協(xié)調(diào)效率、個人和團(tuán)隊積極性等等，就更難在招標(biāo)評價體系中得到體現(xiàn)，所以說對一個即將實施的ERP項目很難進(jìn)行有意義的“比質(zhì)”!既然不能比質(zhì)，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是ERP軟件供應(yīng)商和實施者對實施資源的低價值匹配!

4.措施不到位。

很多企業(yè)的“一把手”沒有直接領(lǐng)導(dǎo)或參與ERP項目的實施，高層的推動力不夠;有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執(zhí)行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失;沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、能協(xié)調(diào)企業(yè)資源、理解ERP實施方法的項目實施小組;面對實施初期大量、繁復(fù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理沒有思想準(zhǔn)備，難以落實到具體的責(zé)任部門;過分相信和依賴現(xiàn)有的業(yè)務(wù)處理流程和管理方法，不愿意根據(jù)ERP系統(tǒng)的管理邏輯進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化;遷就生產(chǎn)、銷售等主要業(yè)務(wù)部門的繁忙現(xiàn)狀，使ERP項目的實施進(jìn)程時續(xù)時斷、或此續(xù)彼斷;規(guī)章制度、績效考核等管理措施不配套，業(yè)務(wù)現(xiàn)場的動態(tài)數(shù)據(jù)不能及時、準(zhǔn)確、有效地采集;……等等，企業(yè)在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導(dǎo)致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。

中小企業(yè)ERP實施失敗總結(jié)和原因分析(2)

而從軟件供應(yīng)商和實施者的角度，導(dǎo)致企業(yè)ERP項目實施失敗的主要原因有：

1.重方案輕實施。

目前國內(nèi)主流的ERP軟件供應(yīng)商和實施者都善于制作內(nèi)容和形式都華麗精美的ERP解決方案，也很重視解決方案對于目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)和業(yè)務(wù)針對性，更重視解決方案的呈現(xiàn)和講解。當(dāng)然這些對企業(yè)正確認(rèn)識ERP項目、合理選型都是有幫助的，但有不少ERP軟件供應(yīng)商和實施者只重視銷售和售前環(huán)節(jié)的解決方案，卻很少進(jìn)行解決方案實施的可行性評估：在實施顧問和實施資源明顯缺乏的情況下，有意無意低誤導(dǎo)企業(yè)，對明顯不能實現(xiàn)的實施內(nèi)容也做出承諾;在實施開始的時候就已經(jīng)意識到的項目風(fēng)險，不能坦率地與企業(yè)一起研究規(guī)避風(fēng)險的策略和方法;等等。

2.重功能輕流程。

很多ERP軟件供應(yīng)商和實施者在實施ERP軟件的過程中，沒有對企業(yè)的業(yè)務(wù)模型和管理流程進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查，沒有研究、分析企業(yè)經(jīng)營管理問題的癥結(jié)，只是用ERP軟件的處理邏輯和功能去生套企業(yè)的業(yè)務(wù)管理流程，把業(yè)務(wù)的手工處理變?yōu)橛嬎銠C處理，也就是完全基于軟件功能的實施，而不是基于流程優(yōu)化、管理提升的ERP實施。不少ERP軟件供應(yīng)商和實施者沒有管理咨詢顧問和專家團(tuán)隊，不具備對企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范、對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化的基本能力，根本不能夠承接管理基礎(chǔ)相對薄弱、經(jīng)營環(huán)境比較復(fù)雜企業(yè)的ERP實施項目，但也敢于拿企業(yè)的成敗生死做能力試驗。

3.重上線輕服務(wù)。

ERP軟件供應(yīng)商和實施者基于成本和資源的考慮，都比較重視快速實施和ERP系統(tǒng)的上線運行，但往往不重視上線之后的升級、維護(hù)和服務(wù)。目前不少ERP軟件產(chǎn)品的實現(xiàn)技術(shù)落后、升級難以實現(xiàn)、服務(wù)不能保障，有些實施者和軟件供應(yīng)商是兩個經(jīng)營實體，實施以及客戶化開發(fā)的內(nèi)容與軟件產(chǎn)品的核心部分不能有效集成，不能與升級的版本做無縫的連接;有的軟件供應(yīng)商和實施者根本就沒有企業(yè)所需要的服務(wù)體系，不能及時響應(yīng)企業(yè)的服務(wù)請求，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)難以持續(xù)運行。曾有一家山東的企業(yè)，因為ERP系統(tǒng)出現(xiàn)突發(fā)故障、實施者不能提供及時有效的技術(shù)支持，結(jié)果發(fā)生了重大的經(jīng)濟損失。

4.重形式輕實績。

很多ERP軟件供應(yīng)商和實施者宣傳的成功實施案例，都是強調(diào)ERP系統(tǒng)的上線運行、其應(yīng)用的覆蓋度、特殊軟件功能的實現(xiàn)，其價值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“減少了……的誤差”、“降低了……的錯漏”等定性的描述，很少有實施者能夠像用友軟件的成功那樣案例，能夠用ERP實施前后的經(jīng)營數(shù)據(jù)來說明實施的價值：“訂單及時交付率從56%上升到96%”、“材料購銷比從60.6%下降到42%”、“原材料庫存的資金占用從3500萬下降到2600萬”……

這里分析到的企業(yè)和實施者兩方面的原因，未必是全部，比如有的ERP軟件產(chǎn)品本身有著缺陷而完全不能滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)管理需求，有的企業(yè)愿意支付的項目費用嚴(yán)重偏離了正常ERP項目實施的價格體系，有的ERP項目在實施過程中合作的一方出現(xiàn)了嚴(yán)重的財政問題，等等。但筆者相信本文分析的原因是最主要的?？上驳氖?，對于以上分析到的ERP實施失敗原因，很多中小企業(yè)已經(jīng)有了比較深刻的認(rèn)識。比如上文提到的那三家寧波中小企業(yè)，他們根據(jù)失敗的教訓(xùn)和對ERP項目的再認(rèn)識，調(diào)整思路，在前不久重新進(jìn)行了ERP選型，不約而同地從“能持續(xù)提供有效實施、服務(wù)和產(chǎn)品升級”的角度，從選擇長期戰(zhàn)略合作伙伴的高度，選擇了國內(nèi)最大軟件公司及其ERP解決方案，進(jìn)行了二次ERP選型和實施，其中有一家企業(yè)已經(jīng)取得了很好的實施效果.

第四篇：個人總結(jié)：營銷失敗十大原因

第一?。航?jīng)驗主義，不創(chuàng)新就是死路一條一些企業(yè)或個人成功了，總是喜歡拿過去的思路經(jīng)營新的品種，殊不知任何新品都有差異性，他們的消費對象、產(chǎn)品的核心賣點及表現(xiàn)力是不同的，經(jīng)驗主義很容易使產(chǎn)品走彎路，甚至營銷失敗。

作為企業(yè)的最高層，老總也要下市場，了解最新的動態(tài)，與時俱進(jìn)，才能懂得創(chuàng)新。作為老產(chǎn)品，包裝也要常更新，但要沿襲原有的核心記憶點與要素，才能使市場趨于穩(wěn)定，甚至增長。

第二?。簭?fù)雜做人，內(nèi)耗等于坐以待斃

人事紛爭、人事斗爭會使企業(yè)大傷元氣，國營企業(yè)有、老牌的民營企業(yè)也有，很多干部不是做事，而是做人，專搞人事關(guān)系，攻擊對手或有能力的人，結(jié)果要么是能人留不住，要么是能人也會變得無能。

自己不會做的，別人也不容許做，惟恐企業(yè)不亂。有的還分派別，兩派陽奉陰違，企業(yè)資源極大消耗，在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中“坐以待斃”。

第三?。浩谕?，走馬燈換將未必就成氣候

當(dāng)我們認(rèn)定一個策略后，付諸實施時要長時間堅持一個策略，不能變來變?nèi)?，或者頻繁更換*盤手，營銷策略忽左忽右，競品抓住機遇順勢而上，企業(yè)蒙受巨大損失。任何一個新*盤手，都有自己的*作思路，他們很難去接受原來的思路，否則擔(dān)心認(rèn)為沒有主見或無能，一旦失敗，大不了他們換一個公司，結(jié)果吃虧的是本企業(yè)。

第四敗：創(chuàng)意脫離受眾，惟美主義難接受

很多廣告人或廣告公司，在做創(chuàng)意的時候，為創(chuàng)意而創(chuàng)意，追求惟美，把很多高深的妙想溶入表現(xiàn)的畫面，特別是電視廣告，短短的幾十秒，消費者根本來不及領(lǐng)悟就過去了，一頭霧水，不知企業(yè)在賣什么，很顯然，這是一種廣告浪費。還有的平面也追求盡善盡美，力求表現(xiàn)得美侖美奐，也很難在讀者掃描報紙的時候抓住眼球，廣告的殺傷力不夠，無法攝住消費者的心。

第五?。焊吒咴谏希瑥V告如何落地促銷

廣告不能脫離群眾，一味往皇親國戚上靠，以為這樣才能彰顯產(chǎn)品的至尊，要知道，消費者多數(shù)是普通人群，他們希望廣告與自身相關(guān)，才能打動他們。廣告的目的就是要解決銷售力問題，如果總是自我玩味，可能市場未必就能啟動，廣告落地，形成銷售才是企業(yè)做廣告的初衷。

一味地高空宣傳，不考慮地面跟進(jìn)也是冒極大的風(fēng)險的。有的企業(yè)在高空媒體上大量做廣告，忽視終端營銷，其形成的聲勢卻被競爭對手在終端給攔截了，實在是可惜。

第六敗：盲目跟風(fēng)，只知皮毛不知肉

跟風(fēng)，是我們多數(shù)中小企業(yè)的嗜好。與其花巨資開發(fā)市場、培育市場，不如跟風(fēng)大企業(yè)，照搬他們成功的經(jīng)驗，仿照其成功的手法及策略。跟風(fēng)學(xué)習(xí)本身無可厚非，好的策略要提倡推廣，但有很多企業(yè)，跟風(fēng)往往不得要領(lǐng)，最后花了冤枉錢。

以電視廣告創(chuàng)意為例，以皇帝為表現(xiàn)手法的廣告就不少，最后連廠家自己也弄糊涂了，到底哪個是自己的廣告，自己的產(chǎn)品到底賣給誰？

還有一個有趣的現(xiàn)象是，自從腦白金以軟文營銷模式迅速啟動市場以來，眾多企業(yè)群起效仿，有的甚至把軟文當(dāng)成神話，結(jié)果花了錢市場起不來，他們并沒有把握軟文的精髓，寫作手法、媒體策略、版面技巧，都是軟文成功的必要條件。

第七?。憾叹€思維，一錘子買賣早夭折

有短線思維的老總不少，他們拿到一個產(chǎn)品，并沒有長遠(yuǎn)打算，今年能賺錢就好，明年的事明年說。缺乏長遠(yuǎn)打算，沒有中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，是很多產(chǎn)品曇花一現(xiàn)的根本原因。

特別是招商的產(chǎn)品，多數(shù)中小企業(yè)存在撈一票的想法，只要能招到一點錢就好，因此注定了多數(shù)產(chǎn)品的生命周期如此之短，品牌過早夭折。其中，包括一些短期內(nèi)非常成功的案例。做品牌營銷，短線思維要不得。

第八?。好撾x市場，市場不是腦袋拍出來的很多企業(yè)老總都喜歡主觀定位產(chǎn)品，我的產(chǎn)品如何如何好，價格如何較為合理、消費人群應(yīng)該是哪些、市場前景如何大。他們在腦海里已經(jīng)把產(chǎn)品的雛形勾勒得非常完美，即便找外腦，也喜歡把自己的觀點強加給對方，這樣做市場肯定不行。

要知道，多數(shù)企業(yè)老總是根本沒有下市場的習(xí)慣的。有的完全是出于個人喜好，連包裝都要自己親自定，沒有實事求是。這樣的產(chǎn)品推向市場多數(shù)不被接受，成功從何而來？ 第九?。簷z討品牌，營銷傳播未必需要整合整合營銷，是前幾年開始流行的營銷手法。一些營銷人奉為圣經(jīng)，以為只要營銷整合就會成功，不成功的品牌是沒有整合起來。

其實，整合營銷未必適合醫(yī)藥保健品，單一媒體反而更好*作，不僅省錢，而且市場容易啟動。哈藥的主體媒體就是電視，腦白金的前期主體媒體是電視，后期以電視與報媒相配合，黃金搭檔則是以報媒加電視為主要手段。

而那些靠會議營銷推廣產(chǎn)品的品牌則沒有媒體造勢，講究的是一對一的親情營銷，談不上整合營銷。

第十?dāng)。盒⌒〕煽?，延伸品牌何必過急

單品成功比較容易，一些廠家取得一些小成績就想延伸品牌，或考慮推出系列產(chǎn)品。結(jié)果，資金分散、人力分流，不但延伸的系列產(chǎn)品沒有成功，連原來成功的品牌也受到影響。我們仔細(xì)研究醫(yī)藥保健品市場，發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)靠單一品牌突圍成功的較多，而且多年來沒有延伸，取得了不斐的市場業(yè)績。他們遵循的原則是，將主要目標(biāo)集中在一個產(chǎn)品上，力爭產(chǎn)生最大化利潤。比較分析失敗的和成功的，的確，在藥品保健品領(lǐng)域，品牌延伸并非那么簡單，*之過急可能會適得其反。

第五篇：中小企業(yè)ERP實施失敗總結(jié)和原因分析

中小企業(yè)ERP實施失敗總結(jié)和原因分析

中小企業(yè)ERP系統(tǒng)實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢？通過對國內(nèi)一些中小企業(yè)ERP項目實施失敗案例的總結(jié)、分析和思考，筆者認(rèn)為：企業(yè)ERP系統(tǒng)沒有取得企業(yè)認(rèn)同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業(yè)和軟件實施者兩個方面。對于中小企業(yè)尤其如此。

本文關(guān)鍵字 ERP實施 中小企業(yè)

何謂“ERP實施失敗”？簡單地理解，就是企業(yè)在投入了一定的資金、資源和一系列企業(yè)活動，啟動并實施以ERP系統(tǒng)為主要內(nèi)容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導(dǎo)致項目停止，或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的真實管理需求，或者是ERP系統(tǒng)實施并上線運行之后企業(yè)沒有得到應(yīng)有的管理提升和價值回報，或者是盡管ERP系統(tǒng)的實施得到了企業(yè)的暫時認(rèn)可，但因為軟件供應(yīng)商和實施者的維護(hù)服務(wù)原因使企業(yè)遭受了嚴(yán)重的經(jīng)營效益損失，等等。筆者前不久在中小企業(yè)密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業(yè)的ERP實施失敗的經(jīng)歷。這三家企業(yè)前兩年開始ERP選型之前，對ERP系統(tǒng)及其效用、風(fēng)險都有粗淺的認(rèn)識，也很迫切地希望通過ERP系統(tǒng)的實施解決企業(yè)現(xiàn)有的一些經(jīng)營管理問題，在選型的時候特別關(guān)注軟件功能與企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)模式的匹配，忽略了對實施者背景、經(jīng)驗、能力、服務(wù)效率等方面的考察，當(dāng)時因為覺得臺灣某ERP軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切（比較貼近各自企業(yè)的現(xiàn)行業(yè)務(wù)），價格又低，所以就選擇了這款由國內(nèi)著名公司銷售、實施的ERP軟件產(chǎn)品。但隨著實施的開始和深入，三家企業(yè)都明顯感覺到實施人員的企業(yè)經(jīng)驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業(yè)的管理難點進(jìn)行診斷分析，軟件功能的實現(xiàn)沒有解決企業(yè)的問題，甚至沒有提高業(yè)務(wù)處理的效率，而且實施過程中的基本維護(hù)和服務(wù)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的要求，……最后，三家企業(yè)都很無奈地放棄了他們的第一個ERP項目。這也是比較典型的ERP實施失敗案例。

中小企業(yè)ERP系統(tǒng)實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢？通過對國內(nèi)一些中小企業(yè)ERP項目實施失敗案例的總結(jié)、分析和思考，筆者認(rèn)為：企業(yè)ERP系統(tǒng)沒有取得企業(yè)認(rèn)同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業(yè)和軟件實施者兩個方面。對于中小企業(yè)尤其如此。

從企業(yè)的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：

1.認(rèn)識有誤區(qū)。

很多企業(yè)從選型，到商務(wù)，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業(yè)決策者充分認(rèn)識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術(shù)項目。很多企業(yè)沒有認(rèn)真地分析企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務(wù)管理需求，沒有設(shè)定切實可行的實施目標(biāo)，對ERP項目的預(yù)期或者過高或者過低。因為ERP系統(tǒng)涉及了很多IT專業(yè)知識，不少的企業(yè)管理者對ERP項目有畏懼心理，常常聽任IT專業(yè)技術(shù)人員去主導(dǎo)選型，或聽任業(yè)務(wù)操作和基層管理人員去主導(dǎo)實施，在軟件選型、供應(yīng)商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業(yè)錯誤地認(rèn)為所有供應(yīng)商的解決方案都差不多，所以主要看產(chǎn)品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業(yè)管理問題的咨詢能力和用軟件產(chǎn)品提升業(yè)務(wù)流程效率的實施經(jīng)驗，當(dāng)然還有實現(xiàn)知識和技能轉(zhuǎn)移的培訓(xùn)體系、系統(tǒng)上線之后的長期維護(hù)和有效服務(wù)能力等等。還有的企業(yè)高估ERP系統(tǒng)的作用，認(rèn)為ERP系統(tǒng)的上線運行就能解決企業(yè)的所有問題，一旦發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的價值實現(xiàn)還需要企業(yè)做很多的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程梳理、管理措施配套、組織架構(gòu)調(diào)整等，就擔(dān)心打破了原有的運營平衡會出現(xiàn)失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。

2.基礎(chǔ)沒夯實。

ERP系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ)，首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，例如物品編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、期量標(biāo)準(zhǔn)、倉庫貨位等等，都需要按照企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求和信息管理的要求進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一。但很多企業(yè)對枯燥、費時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準(zhǔn)備，也很難落實到最適合的技術(shù)管理部門去做，因為技術(shù)管理部門通常承擔(dān)了繁重的設(shè)計、出圖、技術(shù)支持等工作。其次是管理基礎(chǔ)，包括業(yè)務(wù)流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等等，企業(yè)的管理基礎(chǔ)不僅是ERP蘊含的先進(jìn)管理理念在企業(yè)落地的基礎(chǔ)，還是保障ERP項目成功實施的前提。國內(nèi)外有的管理專家呼吁企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，要

對企業(yè)進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程重組，或者流程再造，就是要強調(diào)一個好的管理基礎(chǔ)對ERP系統(tǒng)的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎(chǔ)，包括企業(yè)決策層和基層管理人員對ERP系統(tǒng)的認(rèn)識、接受管理變更的心理準(zhǔn)備、必要的計算機基礎(chǔ)技能等等。很多企業(yè)在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、管理和配套措施的關(guān)系，不接受化時間和精力去整理規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不認(rèn)可實施顧問對業(yè)務(wù)處理流程的優(yōu)化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統(tǒng)來處理業(yè)務(wù)，等等。

3.方法欠妥當(dāng)。

上文已經(jīng)提到，有些企業(yè)的選型主要由IT技術(shù)人員主導(dǎo)，很關(guān)注ERP軟件的實現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品功能，很關(guān)注軟件的先進(jìn)性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題？要提高那些方面的效率？要實現(xiàn)什么樣的管理目標(biāo)”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折和不成功，實際上是從企業(yè)選型方法的確定，就已經(jīng)可以預(yù)見到的。筆者不太認(rèn)同中小企業(yè)對ERP項目采用招投標(biāo)的方式來選型，因為招投標(biāo)的主要目的是比質(zhì)比價，適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容易產(chǎn)生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進(jìn)行比較判斷的商品或項目，而企業(yè)對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標(biāo)的預(yù)期、對涉及到很IT技術(shù)的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內(nèi)容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現(xiàn)場實施顧問的企業(yè)經(jīng)驗、實施經(jīng)歷、支持團(tuán)隊、知識庫內(nèi)容、資源協(xié)調(diào)效率、個人和團(tuán)隊積極性等等，就更難在招標(biāo)評價體系中得到體現(xiàn)，所以說對一個即將實施的ERP項目很難進(jìn)行有意義的“比質(zhì)”！既然不能比質(zhì)，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是ERP軟件供應(yīng)商和實施者對實施資源的低價值匹配！

4.措施不到位。

很多企業(yè)的“一把手”沒有直接領(lǐng)導(dǎo)或參與ERP項目的實施，高層的推動力不夠；有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執(zhí)行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失；沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、能協(xié)調(diào)企業(yè)資源、理解ERP實施方法的項目實施小組；面對實施初期大量、繁復(fù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理沒有思想準(zhǔn)備，難以落實到具體的責(zé)任部門；過分相信和依賴現(xiàn)有的業(yè)務(wù)處理流程和管理方法，不愿意根據(jù)ERP系統(tǒng)的管理邏輯進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；遷就生產(chǎn)、銷售等主要業(yè)務(wù)部門的繁忙現(xiàn)狀，使ERP項目的實施進(jìn)程時續(xù)時斷、或此續(xù)彼斷；規(guī)章制度、績效考核等管理措施不配套，業(yè)務(wù)現(xiàn)場的動態(tài)數(shù)據(jù)不能及時、準(zhǔn)確、有效地采集；……等等，企業(yè)在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導(dǎo)致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。

而從軟件供應(yīng)商和實施者的角度，導(dǎo)致企業(yè)ERP項目實施失敗的主要原因有：

1.重方案輕實施。

目前國內(nèi)主流的ERP軟件供應(yīng)商和實施者都善于制作內(nèi)容和形式都華麗精美的ERP解決方案，也很重視解決方案對于目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)和業(yè)務(wù)針對性，更重視解決方案的呈現(xiàn)和講解。當(dāng)然這些對企業(yè)正確認(rèn)識ERP項目、合理選型都是有幫助的，但有不少ERP軟件供應(yīng)商和實施者只重視銷售和售前環(huán)節(jié)的解決方案，卻很少進(jìn)行解決方案實施的可行性評估：在實施顧問和實施資源明顯缺乏的情況下，有意無意低誤導(dǎo)企業(yè)，對明顯不能實現(xiàn)的實施內(nèi)容也做出承諾；在實施開始的時候就已經(jīng)意識到的項目風(fēng)險，不能坦率地與企業(yè)一起研究規(guī)避風(fēng)險的策略和方法；等等。

2.重功能輕流程。

很多ERP軟件供應(yīng)商和實施者在實施ERP軟件的過程中，沒有對企業(yè)的業(yè)務(wù)模型和管理流程進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查，沒有研究、分析企業(yè)經(jīng)營管理問題的癥結(jié)，只是用ERP軟件的處理邏輯和功能去生套企業(yè)的業(yè)務(wù)管理流程，把業(yè)務(wù)的手工處理變?yōu)橛嬎銠C處理，也就是完全基于軟件功能的實施，而不是基于流程優(yōu)化、管理提升的ERP實施。不少ERP軟件供應(yīng)商和實施者沒有管理咨詢顧問和專家團(tuán)隊，不具備對企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范、對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化的基本能力，根本不能夠承接管理基礎(chǔ)相對薄弱、經(jīng)營環(huán)境比較復(fù)雜企業(yè)的ERP實施項目，但也敢于拿企業(yè)的成敗生死做能力試驗。

3.重上線輕服務(wù)。

ERP軟件供應(yīng)商和實施者基于成本和資源的考慮，都比較重視快速實施和ERP系統(tǒng)的上線運行，但往往不

重視上線之后的升級、維護(hù)和服務(wù)。目前不少ERP軟件產(chǎn)品的實現(xiàn)技術(shù)落后、升級難以實現(xiàn)、服務(wù)不能保障，有些實施者和軟件供應(yīng)商是兩個經(jīng)營實體，實施以及客戶化開發(fā)的內(nèi)容與軟件產(chǎn)品的核心部分不能有效集成，不能與升級的版本做無縫的連接；有的軟件供應(yīng)商和實施者根本就沒有企業(yè)所需要的服務(wù)體系，不能及時響應(yīng)企業(yè)的服務(wù)請求，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)難以持續(xù)運行。曾有一家山東的企業(yè)，因為ERP系統(tǒng)出現(xiàn)突發(fā)故障、實施者不能提供及時有效的技術(shù)支持，結(jié)果發(fā)生了重大的經(jīng)濟損失。

4.重形式輕實績。

很多ERP軟件供應(yīng)商和實施者宣傳的成功實施案例，都是強調(diào)ERP系統(tǒng)的上線運行、其應(yīng)用的覆蓋度、特殊軟件功能的實現(xiàn)，其價值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“減少了……的誤差”、“降低了……的錯漏”等定性的描述，很少有實施者能夠像用友軟件的成功那樣案例，能夠用ERP實施前后的經(jīng)營數(shù)據(jù)來說明實施的價值：“訂單及時交付率從56％上升到96％”、“材料購銷比從60.6％下降到42％”、“原材料庫存的資金占用從3500萬下降到2600萬”……

這里分析到的企業(yè)和實施者兩方面的原因，未必是全部，比如有的ERP軟件產(chǎn)品本身有著缺陷而完全不能滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)管理需求，有的企業(yè)愿意支付的項目費用嚴(yán)重偏離了正常ERP項目實施的價格體系，有的ERP項目在實施過程中合作的一方出現(xiàn)了嚴(yán)重的財政問題，等等。但筆者相信本文分析的原因是最主要的?？上驳氖牵瑢τ谝陨戏治龅降腅RP實施失敗原因，很多中小企業(yè)已經(jīng)有了比較深刻的認(rèn)識。比如上文提到的那三家寧波中小企業(yè)，他們根據(jù)失敗的教訓(xùn)和對ERP項目的再認(rèn)識，調(diào)整思路，在前不久重新進(jìn)行了ERP選型，不約而同地從“能持續(xù)提供有效實施、服務(wù)和產(chǎn)品升級”的角度，從選擇長期戰(zhàn)略合作伙伴的高度，選擇了國內(nèi)最大軟件公司及其ERP解決方案，進(jìn)行了二次ERP選型和實施，其中有一家企業(yè)已經(jīng)取得了很好的實施效果。