第一篇：日企公司組織架構集錦

東莞培訓網(wǎng) 004km.cn

日企公司組織架構集錦

民間日企的職位從上到下一般為:

代表取締役(會長、社長)、専務、常務、役員、本部長、部長（グループ長）、次長、課長（マネージャ）、系長、主任

公企一般為:

理事長、理事、本部長、部長（主管）、課長（參事）、系長（主査）、主任（主事）

人事課

招聘計劃、招聘、培訓、薪酬福利、員工關系 人力資源規(guī)劃即需要招聘多少人，需要什么崗位

招聘與配置，人崗匹配、適崗適人原則。需求分析、預算制定、招聘方案的制定、招聘實施、后續(xù)評估。培訓，包括企業(yè)文化培訓，規(guī)章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發(fā)培訓。薪酬與福利是對過去業(yè)績的肯定；促進員工不斷提高業(yè)績。績效管理，考核標準，考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。

員工關系，國家相關法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據(jù),明確勞動者和用人單位的權利和義務.財務課

年度財務計劃、日常會計即應收應付、稅務審批、財務匯報 編制年度和季度（或月份）的財務計劃。預算、收支、盈虧 編報各類會計、統(tǒng)計報表，如月報和年報。學習了解稅法法規(guī)政策，報稅并合理減輕企業(yè)稅負 日常會計事務和具體財務審核：

報銷和辦理財務收支編制記帳憑證、登記各種會計帳薄 并建立好各種臺帳

審核付款憑證、各種費用開支報銷，審查現(xiàn)金、銀行進賬等 盤點庫存，客服浪費和物資積壓 進行經(jīng)濟活動分析，提出問題和建議。

在業(yè)務工作中涉及有關財經(jīng)政策、制度等問題，及時向中心領導報告。

東莞培訓網(wǎng) 004km.cn

按期清理債權、債務、防止拖欠，嚴格控制呆帳

經(jīng)營收支，成本費用，資金周轉等問題，即使請示、解決、決策

總務課（行政企劃 行政）規(guī)章制度制定 后勤管理 外聯(lián)溝通

編制行政管理規(guī)章制度，經(jīng)管理處審核發(fā)行后執(zhí)行.文書檔案管理

草擬審核公司重要文稿，處理來文電信函，審核修改企業(yè)名義簽發(fā)的文件，印章法人章等的印章管理 固定資產(chǎn)管理，如辦公用品、辦公設備等購買和維護 行政車輛使用及維護，部門申請用車的安排。班車管理 行政費用管理，如打車、旅游費用、體檢費用等

外聯(lián)協(xié)助溝通：協(xié)助領導部門和各職能部門的關系，籌劃組織重大活動。協(xié)調(diào)企業(yè)與政府、行業(yè)協(xié)會等關系，外來人員來訪接待。

后勤保障，后勤管理。統(tǒng)籌員工膳食、保潔、員工宿舍等.機票預訂等 監(jiān)督水、電、氣、熱等能源的供應工作

購買課（資財購買 資材調(diào)達、資材計劃）購買計劃 評定供應商 購買 入庫 請款 制定采購計劃，審核采購需求

制定并確認產(chǎn)品說明書、操作手冊、操作術語以及產(chǎn)品合格標準 分配、選擇和維護潛在供應資源，確認供應商 >供應商及終止供應商 負責競標的準備工作和申請工作，·對具有優(yōu)勢的投標進行評估 供應商評審監(jiān)督 ① ② ③ 負責供應商的調(diào)查和實地勘察，保質(zhì)保量 利用評分制或預定標準來衡量供應商的績效 檢查供應商提供的樣品，對產(chǎn)品進行測試

聯(lián)絡供應商，詢價、議價，反復比較、下單、審批 采購合約與訂單的起草、簽發(fā)以及管理 掌握價格變化，議價，后續(xù)跟蹤

解決與供應商在合約上產(chǎn)生的分歧以及支付條款問題 核對買進的貨物，辦理入庫 核收，并登記

東莞培訓網(wǎng) 004km.cn

負責并確保所采取的采購行為符合有關政策、法規(guī)和道德規(guī)范（采購入庫票及發(fā)票等交給財務，付款請求等）

設備課（設備保全 工事課 維修課 設施管理）設備檢修計劃 設備保養(yǎng) 設備維修 協(xié)助生產(chǎn)

設備管理規(guī)范化，設備體系文件及規(guī)章制度的制定；設備大中修計劃單等 設備備品備件計劃，保證安全庫存；對重大設備貴重設備的采購評估 新設備驗收、安裝，并進行維修維護（保養(yǎng)）新設備、新工藝的開發(fā)鑒定

協(xié)調(diào)水電氣等供給、保障生產(chǎn)順利進行 設備的點檢工作

設備設施的緊急搶修 監(jiān)控

設備的安全培訓、安全教育。安全事故分析 設備改進，技術改革等，動力設備性能日益完善

生產(chǎn)技術課

技術支持 技術評定 新品開發(fā) 協(xié)助生產(chǎn)

制定技術部年度工作計劃，如技術改造、質(zhì)量改進等 重大質(zhì)量之故的調(diào)查分析、定責，提出預防措施建議

設計審核各種技術實驗方案。產(chǎn)品性能分析、技術可行性研究與評定 監(jiān)視測量數(shù)據(jù)，原料控制指標，工藝控制參數(shù)等 現(xiàn)場出現(xiàn)的技術問題的解決 協(xié)助采購部評估供應商

新產(chǎn)品、新工藝的研究開發(fā)、實驗、申報等 編制和修訂公司各類技術標準 推進技術革新、工藝改造等

制造課（生產(chǎn)課 制造管理課）合理配置 生產(chǎn) 檢查 完成

根據(jù)客戶需求，合理制定生產(chǎn)計劃，并根據(jù)計劃安排生產(chǎn)

東莞培訓網(wǎng) 004km.cn

合理配置員工、機器等，組織生產(chǎn)

生產(chǎn)的調(diào)度和協(xié)調(diào)，跟蹤生產(chǎn)進度，完成生產(chǎn)任務（保證質(zhì)量和交貨期）制定部門的各項作業(yè)指導書，確保質(zhì)量、滿足顧客的期望要求 生產(chǎn)設施、工裝磨具、設備等的維護和點檢 生產(chǎn)車間環(huán)境控制，如6S等 組織生產(chǎn)調(diào)度會議、協(xié)調(diào)各部門生產(chǎn)

嚴格按照產(chǎn)品標準要求、技術規(guī)范，保證質(zhì)量，不流到下一工序。不流出 本部門生產(chǎn)數(shù)據(jù)的收集、整理、分析（生產(chǎn)管理 計劃物料跟單）在制產(chǎn)品的清點、物流供應的清點驗收 與技術部門密切合作開發(fā)新產(chǎn)品。試做到量產(chǎn) 不良品報廢或特采處理 不合格品改善

日程產(chǎn)匯報、月生產(chǎn)匯報，原材料消耗、產(chǎn)品產(chǎn)出、成品質(zhì)量、設備運轉狀況

品質(zhì)課（品質(zhì)保證 品質(zhì)檢查）

生產(chǎn)中品質(zhì)檢查 品質(zhì)問題對應 客戶對應 品質(zhì)改善 制定品質(zhì)參數(shù)，對產(chǎn)品檢驗過程進行控制和管理

維護公司質(zhì)量管理體系，內(nèi)部質(zhì)量審核，外部審核（第二方及第三方等）及時修訂和完善質(zhì)量體系文件 品質(zhì)活動開展、看板及效果確認圖等

測量儀器管理，批量投產(chǎn)前的檢驗，檢查合格品與不合格品 批量試產(chǎn)及量產(chǎn)時，首件確認、監(jiān)察、首件留樣?，F(xiàn)場審核、監(jiān)察 品質(zhì)異常與糾正、預防措施報告、效果確認 包裝產(chǎn)品的出貨檢查報告、包裝方法、標識監(jiān)察 出貨品正確性跟蹤、先入先出及追溯原則等 材料認定及客戶簽樣管理

對供應商品質(zhì)體系的評估、月度評價、現(xiàn)場監(jiān)察等 與客戶進行品質(zhì)標準的溝通、簽訂質(zhì)保協(xié)議 客戶現(xiàn)場評審的準備與陪同

組織對客戶投訴的處理、回復書面對策報告

東莞培訓網(wǎng) 004km.cn

建立完善客戶檔案

*不合格品的控制和處理方案。批量報廢、特殊采用等 質(zhì)量數(shù)據(jù)的記錄、收集、整理、分析 產(chǎn)品不良率（來料 工序 出貨）控制 工程改善、品質(zhì)改善

營業(yè)科（銷售部）

市場調(diào)研 營銷計劃 市場開拓 營業(yè)活動 銷售成功 市場企劃 拓展目標 營銷目標 銷售成功

制定銷售計劃、市場發(fā)展戰(zhàn)略及目標，規(guī)定業(yè)績考核及業(yè)績目標 拓展市場策略，把握公司在行業(yè)中發(fā)展方向和定位，提供市場反饋。各產(chǎn)品價格體系、營銷策略、地區(qū)覆蓋及推廣目標 公司品牌規(guī)劃經(jīng)營、品牌包裝、品牌建設、品牌管理 市場開拓（新規(guī)開拓）、營業(yè)活動

渠道建設、代理商建設、代理商發(fā)展、直銷網(wǎng)建設 競爭對手銷售情況調(diào)查、客戶意見反饋，提交市場調(diào)查報告 市場調(diào)研、企劃、宣傳

客戶維護、回訪。及時反饋客戶信息，促進新品開發(fā)和改進

通關科（貿(mào)易科 出口通關科 貿(mào)易物流科）進出口手續(xù)辦理 指示倉庫 安排出貨

產(chǎn)品包裝有時在生產(chǎn)部門完成，有時在倉庫部門設包裝課 管理進出庫物料以及產(chǎn)品，及時登記系統(tǒng) 確保發(fā)貨單據(jù)與發(fā)貨一致 供應商交貨品的收貨、驗收、入庫

確保倉庫儲存貨物賬實相符、倉庫抽盤或盤點制度 倉庫貨物存放合理、先進先出等原則。最佳配置 出貨的現(xiàn)場管理、人員安排

退貨、轉貨集裝箱明細的貨物清單，根據(jù)批次情況等分類存放 物料采購計劃，保證庫存

東莞培訓網(wǎng) 004km.cn

向貨運公司訂艙、確認出貨信息 整理出口資料，辦理出口手續(xù) 整理臺賬、后續(xù)聯(lián)絡跟進 制作進口報關文件，辦理進口手續(xù) 整理臺賬，后續(xù)跟進

信息管理課（IT部 有時會歸為總務部）基礎網(wǎng)絡維護 信息技術服務 網(wǎng)站維護 各種信息化制度的草擬、制度推動執(zhí)行 基礎網(wǎng)絡的規(guī)劃構建，日常維護和安全防護 信息系統(tǒng)軟硬件的建設和維護 信息化設備的購買、安裝、維護 協(xié)助各部門進行設備管理和調(diào)配 公司網(wǎng)站的策劃、制作、維護、更新；

網(wǎng)站在線推廣；網(wǎng)絡信息發(fā)布；協(xié)助開展網(wǎng)絡銷售 EHS（環(huán)境，健康和安全）職業(yè)

產(chǎn)品設計研發(fā)部門（產(chǎn)品研發(fā)中心）分為：研發(fā)部 獨立研發(fā)中心

包括前期市場調(diào)研，確立項目組，確立產(chǎn)品機能，確立開發(fā)周期和日程，ID設計，機械設計，出工程圖，試作，小規(guī)模生產(chǎn)，量產(chǎn)，產(chǎn)品評價等等 產(chǎn)品開發(fā)設計流程

每個產(chǎn)品由于其性能特性不同，在技術、市場、投入資金及時間上也有差異 其開發(fā)過程確實基本一致。包括以下幾個階段--設計計劃階段

--了解企業(yè)方針、經(jīng)營管理、市場趨勢。以企業(yè)年度經(jīng)營計劃為依據(jù)指定設計策略目標 為開發(fā)工作指定日程及預算概要--調(diào)查階段

--確定產(chǎn)品開發(fā)范圍及存在問題的領域

認識必要的范圍、市場、消費者的要求，產(chǎn)品欠缺、產(chǎn)品價值等。

確認現(xiàn)有技術及工藝生產(chǎn)條件的可能性

東莞培訓網(wǎng) 004km.cn

確認競爭對手的設計策略和市場策略--目標定位階段

--明確可能實現(xiàn)的技術和功能定位--明確經(jīng)濟上的可能性--明確未來設計方向及要素--明確未來設計在產(chǎn)品線中的定位--下達設計任務書--設計展開階段--設計概念的展開--細節(jié)設計

--計算機輔助工業(yè)設計（CAID）

--對設計方案的工程和技術評價、工程設計和完善--技術性能和生產(chǎn)成本的計算--模型及樣機的展開 一般模型制作 快速模型成型（RP）

根據(jù)模型進行使用者方面的評價和測試 樣機制作、測試和評估 面向生產(chǎn)的展開 生產(chǎn)成本的估算與再檢查 生產(chǎn)工藝文獻的準備 生產(chǎn)工藝標準的制定 生產(chǎn)計劃的準備

產(chǎn)品包裝、使用說明書的設計、制作 模具及工裝設備的投入與準備 生產(chǎn)體制的確立 生產(chǎn)及市場準備 市場計劃的準備

產(chǎn)品形象的市場策劃與準備 銷售體制的確立

東莞培訓網(wǎng) 004km.cn

生產(chǎn)設備的調(diào)試與配置 小批試產(chǎn)運作 生產(chǎn)與銷售 對已有市場的占有 生產(chǎn)及銷售的開始 市場及使用者的反饋 第二代設計準備

--在整個產(chǎn)品設計開發(fā)過程中，設計師必須作為主要開發(fā)過程的參與者和決策者與技術部門、生產(chǎn)部門和市場部門協(xié)調(diào)一致，才能使產(chǎn)品開發(fā)得到系統(tǒng)發(fā)展。

新產(chǎn)品研制開發(fā)計劃 組織市場調(diào)研和預測

新產(chǎn)品開發(fā)的設想和建議、產(chǎn)品機能 組織評審設計任務書可行性及適宜性等 確保不同設計人員的接口、確立項目組

編制和組織實施新產(chǎn)品開發(fā)活動計劃、確保開發(fā)周期和日程 ID設計、機械設計、出工程圖 試作、小規(guī)模生產(chǎn)、量產(chǎn)、產(chǎn)品評價 市場產(chǎn)品客訴報怨處理,并改進現(xiàn)行產(chǎn)品

開發(fā)設計,依照營業(yè)需求或者是市場需求進行定位開發(fā)出所需求的產(chǎn)品.負責編制改進老產(chǎn)品質(zhì)量的計劃

相關設計的經(jīng)驗累積,在設計過程中會遇到很多問題,作成Know-How,為以后設計或者是其它設計人員作資料

第二篇：物業(yè)管理公司組織架構

物業(yè)管理公司組織架構

各部門職能簡述：

一、行政人事部：負責公司日常行政事務、對外聯(lián)絡、對內(nèi)協(xié)調(diào)、公司固定資產(chǎn)、低值易耗品的采購、保管、發(fā)放、領用以及人員招聘、培訓、工作考核以及日常管理、工資發(fā)放、員工福利等各項事務。

二、品質(zhì)服務部：主要負責各項目部的工作督促，以及為各個項目部提供安全技術、消防技術、工程技術提供、日常維修提供技術指導，以及對項目部的服務進行監(jiān)督檢查，保障其服務質(zhì)量；負責突發(fā)事件的應急處理。

三、財務部：負責公司的核算管理、資金管理、內(nèi)部審計以及日常的稅務申報等工作。

四、項目部：負責對所管轄范圍的業(yè)主提供日常保潔、維護、維修、安全、消防工作負責；負責催收物業(yè)管理費、停車管理費、水電煤氣等日常費用。受理并及時處理業(yè)主的投訴，并做好優(yōu)質(zhì)服務，保障公司的服務承諾落到實處。

各部門職位設置建議：

根據(jù)公司管理規(guī)模以及管理項目多少（承接管理的樓盤多少）設置職位。

當公司規(guī)模不大時，各部門或者項目的負責人可由行政總監(jiān)和財務總監(jiān)兼任部門負責人，各部門按照職能不同下設主管或主辦負責日常事務的牽頭處理。

隨著公司管理規(guī)模的擴大，職能逐漸細分，管理逐漸細化時各職能部門可設置專職負責人。

第三篇：公司組織架構2

名創(chuàng)裝飾組織架構

一、組織機構：

法人

合作伙伴

股東

二、經(jīng)營崗位職責：

（一）、法人兼公司銷售經(jīng)理：謝發(fā)東

在公司合伙人的領導下開展工作，對公司的經(jīng)營狀況及其成果向各位合伙人負責，工作內(nèi)容如下：

1、負責公司的正常經(jīng)營的日常管理

2、負責公司銷售部門的整體戰(zhàn)略布局與實施

3、對公司各部門的總體工作進行指導和監(jiān)督。

（二）、股東兼公司設計經(jīng)理：胡純洋

1、負責公司設計部的管理

2、負責公司設計部所有圖紙的審核和管控

3、負責公司項目現(xiàn)場的管理

（三）、合作伙伴兼公司工地管理：吳開俊

1、負責公司銷售部業(yè)務的開展

2、負責公司接單項目的后期跟進與現(xiàn)場管理

3、負責公司客戶后期的回訪與跟進

時間：

簽字：

第四篇：組織架構

組織架構

公司設總經(jīng)理一名

職責：

1、堅持四項基本原則，認真貫徹執(zhí)行黨和政府的方針、政策、法令及規(guī)定、公司董事會等

上級行政部門的指示、決議，領導整個公司的職工搞好各項工作。

2、求確定公司的發(fā)展方向和管理目標，組織制訂公司的發(fā)展規(guī)劃、工作計劃，積極努

力完成董事會下達的各類任務。

3、全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機構設置和人員編制；向董事會提請聘任或

者解聘公司副總經(jīng)理、財務負責人；聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員。對公司發(fā)生的重大事情進行獎懲。

4、總經(jīng)理主持召開經(jīng)理辦公會議、中層干部會議；協(xié)調(diào)各行政機構的工作，發(fā)揮各職能部

門的作用。

5、負責組織制訂和健全公司各項規(guī)章制度，積極進行各項改革，推行崗位責任制，不斷全

面提高公司管理水平。

6、加強公司職工隊伍、干部隊伍的建設，不斷提高各類人員的政治素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)。

7、主持制訂公司預決算、審批公司重大經(jīng)費的開支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接領導經(jīng)理辦公室，負責審批以公司名義發(fā)出的各類文件、報表，批辦上級來文，處

理涉外事宜，做好公司內(nèi)外的接待工作。

9、定期向董事會匯報工作，向公司職工大會報告工作，接受監(jiān)事會的咨詢和監(jiān)督，對于提

出的問題和建議，積極解決和落實。關心職工生活，改善和提高職工的生活福利待遇。

10、司章程和董事會授予的其它職權；完成領導交辦的其它任務。

副總經(jīng)理一名

職責：

1、協(xié)助總經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、業(yè)務發(fā)展計劃；

2、組織、監(jiān)督公司各項規(guī)劃和計劃的實施；

3、負責將公司內(nèi)部管理制度化、規(guī)范化；

4、組織編制營銷計劃及營銷費用、內(nèi)部利潤指標等計劃；

5、有權向總經(jīng)理提出適合公司發(fā)展的入職人選；

6、負責協(xié)調(diào)營業(yè)部門、財會、行政及客戶、供應商等工作的協(xié)作關系；

7、對各部的工作負領導責任，協(xié)調(diào)各部的內(nèi)部業(yè)務；

8、負責對企業(yè)文化的建設工作

9、在總經(jīng)理缺席時，受托代行總經(jīng)理職務。

10、總經(jīng)理臨時授權的其他工作

11、負責各部特定范圍的管理職能，參加公司管理與營銷會議，發(fā)表工作意見和行使表

決權

總經(jīng)理助理一名

職責：

1、協(xié)助總經(jīng)理做好綜合、協(xié)調(diào)各部門工作和處理日常事務；

2、及時收集和樂姐各部門的工作動態(tài)，協(xié)助總經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門之間有關的業(yè)務工作，掌握

全公司主要活動情況；

3、協(xié)助總經(jīng)理收集各部門重要報表，并校對各項重要數(shù)據(jù)，根據(jù)核對結果對各部門進行績

效考核，并根據(jù)績效評價結果實施對員工的獎懲工作；

4、負責公司行政文書檔案的管理工作及各部門文書資料收集歸檔管理工作，進行業(yè)務指導；

5、負責召集公司辦公會議和其他有關會議，做好會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實

施；

6、負責組織公司通用管理標準規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作，協(xié)助參與專用管理標準

及管理制度的擬定、討論、修改工作；

7、協(xié)助總經(jīng)理與加盟商建立良好的合作關系，并負責做好公司重要來賓的接待安排及重要

會議的組織與會務工作；

8、本著合理節(jié)約的原則，組織公司辦公費用的計劃、編制月度后勤用款計劃；

9、做好辦公室人員考勤和處理各種假期；

10、組織協(xié)調(diào)公司年會、員工活動，負責外聯(lián)工作；

11、管理公司重要資質(zhì)證件；

12、協(xié)助總經(jīng)理籌備及發(fā)放日常福利、節(jié)日福利；

13、負責做好公司經(jīng)營用水，用電管理工作。定期組織檢查和維修辦公用品。財務一名：（暫時會計和出納兼職）

職責：

1、負責記好行政方面的財務總帳及各種明細帳目。手續(xù)完備、數(shù)字準確、書寫整潔、登記

及時、帳面清楚。

2、負責編制月、季、年終決算和其他方面有關報表。

3、協(xié)助經(jīng)理編制并執(zhí)行全院預算。

4、認真審核原始憑證，對違反規(guī)定或不合格的憑證應拒絕入帳。要嚴格掌握開支范圍和開支標準。

5、定期核對固定資產(chǎn)帳目，作到帳物相符。

6、上級財務機關檢查工作時，要負責提供資料和反映情況。

7、每月書面向經(jīng)理匯報財務情況，當好總經(jīng)理參謀，發(fā)揮財務監(jiān)督作用。

8、定期裝訂會計憑證、帳簿、表冊等，妥善保管和存檔。當年會計檔案由會計人員保管，往年會計檔案由總經(jīng)理助理保管。

9、協(xié)助出納作好工資、獎金的發(fā)放工作。

10、負責掌管財務印章，嚴格控制支票的簽發(fā)。

11、按期填報審計報表，認真自查，按時報送會計資料。

12、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執(zhí)行財務管理方面的安全制度，確保不出安全問題。

13、嚴格遵守，執(zhí)行國家財經(jīng)法律法規(guī)和財務會計制度，作好會計工作。

出納員崗位職責

1、要認真審查各種報銷或支出的原始憑證，對違反國家規(guī)定或有誤差的，要拒絕辦理報銷手續(xù)。

2、要根據(jù)原始憑證，記好現(xiàn)金和銀行帳。書寫整潔、數(shù)字準確、日清月結。

3、嚴格遵守現(xiàn)金管理制度，庫存現(xiàn)金不得超過定額，不坐支，不挪用，不得用白條抵頂庫存現(xiàn)金，保持現(xiàn)金實存與現(xiàn)金帳面一致。

4、負責到銀行辦理經(jīng)費領取手續(xù)，支付和結算工作。

5、負責支票簽發(fā)管理，不得簽發(fā)空頭支票，按規(guī)定設立支票領用登記簿。

6、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執(zhí)行安全制度，認真管好現(xiàn)金、各種印章、空白支票、空白收據(jù)及其他證卷。

7、負責作好工資、獎金、醫(yī)藥費的造冊發(fā)放工作。

8、負責編造學期和每月的現(xiàn)金支出計劃，分清資金渠道，有計劃的領取和支付現(xiàn)金。

9、及時與銀行對帳，作好銀行對帳調(diào)節(jié)表。

10、根據(jù)規(guī)定和協(xié)議，作好應收款工作，定期向主管領導匯報收款情況。

11、嚴格遵守、執(zhí)行國家財經(jīng)法律法規(guī)和財會制度，作好出納工作。

銷售團隊負責人一名

職責：

1、在總經(jīng)理的領導下，和各部門密切配合完成工作。

2、嚴格遵守公司各項規(guī)章制度，處處起到表率作用。

3、制訂銷售計劃。

4、確定銷售政策。

5、設計銷售模式。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓、調(diào)配。

7、銷售業(yè)績的考察評估。

8、銷售渠道與客戶管理。

9、財務管理、防止呆帳壞帳對策、帳款回收。

10、銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。

具體事務：

一、銷售計劃、組織與客戶管理

1、營銷范圍的把握與市場現(xiàn)狀調(diào)查。

2、決定新設客戶的交易條件。

3、與客戶人際關系的確立。

4、搜集競爭者情報。

5、銷售目標與定額的設訂和管理。

6、科學而有效的營業(yè)分析。

二、客戶的計量管理

1、客戶的銷售統(tǒng)計和銷售分析。

2、客戶的經(jīng)營分析指導。

3、客戶資金運轉指導及信用調(diào)查。

三、客戶營銷參謀

1、客戶銷售方針的設定援助。

2、支援客戶的計劃方案。

3、從客戶處做市場觀察。

4、為客戶做財務指導

四、推銷技術

1、技術研討會的舉辦。

2、公司產(chǎn)品及銷售基礎知識的傳授。

3、陪同銷售代表及協(xié)助營銷。

4、銷售活動、售后服務指導及抱怨處理。

五、專業(yè)推銷

1、接受訂單的業(yè)務‘

2、銷售事務與公司內(nèi)部聯(lián)絡。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結、匯報。

銷售代表若干名：（初步設定4名）

職責：

1、新客戶開發(fā)

2、舊客戶維系

3、產(chǎn)品知識收集、整理、講解

4、商業(yè)競爭分析

5、渠道通路洽詢

科技技術一名：

職責：（自擬）

前臺一名

職責：

1、接待來訪人員；

2、負責接聽、轉接來電；

3、負責收發(fā)傳真、負責收發(fā)快遞；

4、定購飲用水；

5、搞好老板辦公室和接待客戶室；

6、開送貨單；

7、考勤記錄；

8、管理倉庫；

9、做好衛(wèi)生，保證花卉盆栽的美觀，有問題及時更換，保證前臺會議室老總辦公室衛(wèi)生整潔。

第五篇：組織架構

組織架構(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結構。

金字塔型結構

直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。職能結構 職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優(yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

直線－職能制直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權和對所屬下

級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。? 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這

也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調(diào)有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。矩陣結構的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。?矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

扁平式結構

由彼得圣吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環(huán)境、適應環(huán)境、進而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學習型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經(jīng)濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質(zhì)對人的要求將越來越高。

智慧型結構

也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學與中國國學及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營理念和管理哲學。《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機，與此同時，國內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經(jīng)濟危機中，一些我們曾經(jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內(nèi)眾多專家、學者和企業(yè)界紛紛對西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對資本主義完全的自由市場經(jīng)濟的反思，對現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經(jīng)濟模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。

組織結構圖是組織架構的直觀反映，是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織架構圖是從上至下、可自動增加垂直方向?qū)哟蔚慕M織單元、圖標列表形式展現(xiàn)的架構圖，以圖形形式直觀的表現(xiàn)了組織單元之間的相互關聯(lián)，并可通過組織架構圖直接查看組織單元的詳細信息，還可以查看與組織架構關聯(lián)的職位、人員信息。

作用

1、可以顯示其職能的劃分。

2、可以知道其權責是否適當。

3、可以看出該人員的工作負荷是否過重。

4、可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作。

5、可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形。

6、可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位。

細分與整合組織架構圖并不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，組織架構的功能是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個性組織架構圖。[1]企業(yè)要根據(jù)具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。例如，營銷中心。如果一家企業(yè)的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業(yè)的營銷中心的組織架構圖可以制定為：

首先要衡量公司的組織架構現(xiàn)在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們?nèi)狈κ裁绰毮埽@是我們考慮宏觀組織架構的出發(fā)點，這個組織架構來源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構。很多企業(yè)在變革時，人力資源需要參與。任何一個組織架構要反映匯報關系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構?！すδ苄徒M織架構最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構，在組織架構或者團隊建設最容易接收。這樣的架構里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實這就是崗位設計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。但這個組織架構更強調(diào)個人干個人的事情，缺點是導致層級太多?！ひ援a(chǎn)品或服務為核心的組織架構（事業(yè)部式）事業(yè)部式的架構很時髦，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場來分。所謂產(chǎn)品是指，比如說一個企業(yè)既生產(chǎn)汽車，又生產(chǎn)飛機，不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構?！ひ愿G戶或地區(qū)為核心的組織架構按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業(yè)客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個

人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細分成學校、事業(yè)單位、政府機構等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法，因為現(xiàn)在非常注意客戶服務、客戶滿意度。這個組織架構可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經(jīng)理，可以按照客戶的需要進行工作?！I(yè)務流程團隊組織架構用的比較少，從解決方案，到客戶服務、生產(chǎn)、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成?！ぞ仃囀浇M織架構組織機構的基本問題：管理結構·管理的層級：管理的層級數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設副經(jīng)理？扁平化組織問題?！た刂瓶缍龋褐苯酉聦俚臄?shù)量；窄與寬的控制跨度?！Q策流程的集中性：企業(yè)主要決策，控制權力與職權的集中程度。·你的企業(yè)是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？