第一篇：試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策2007-12-14 22:42:25第1文秘網(wǎng)第1公文網(wǎng)試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策(2)“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發(fā)管理的實(shí)踐中，可以說目前國有商業(yè)銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進(jìn)中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。四大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時(shí)面臨國內(nèi)商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴(yán)峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業(yè)銀行

在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業(yè)銀行未來業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)狀之一：與中外銀行爭奪人才方面

（1）外資銀行的竟?fàn)巸?yōu)勢主要體現(xiàn)在：財(cái)務(wù)優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、經(jīng)營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。外資銀行在中國拓展業(yè)務(wù)，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實(shí)現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務(wù)、市場信息以及公關(guān)技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟?fàn)幍膬?yōu)勢大量吸納國內(nèi)銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓(xùn)機(jī)會吸引人才；三是以經(jīng)營管理優(yōu)勢吸引人才。

（2）而國有商業(yè)銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內(nèi)難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質(zhì)相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業(yè)銀行面臨困境。因此，應(yīng)從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關(guān)系到國有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。

（3）同時(shí)也應(yīng)看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優(yōu)勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發(fā)展中培育和建立了一支素質(zhì)過硬、能征善戰(zhàn)的干部員工隊(duì)伍，正是他們以無私的奉獻(xiàn)精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求，推動著國有商行不斷朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展；特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進(jìn)行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗(yàn)，這為今后國有商行的人才建設(shè)奠定了厚

實(shí)的基礎(chǔ)。隨著國有商行經(jīng)營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內(nèi)部工資和收入制度的改革，以及優(yōu)化用人環(huán)境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關(guān)鍵人才。

現(xiàn)狀之二：員工管理方面

（1）招聘需求計(jì)劃的制定帶有經(jīng)驗(yàn)色彩，單位人事部門僅憑個人經(jīng)驗(yàn)、人員數(shù)量、學(xué)歷及專業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應(yīng)崗位需要。

（2）員工調(diào)配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。

（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。

（4）不能有效控制用人單位的人員擴(kuò)張，導(dǎo)致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

現(xiàn)狀之三：工資分配方面

（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關(guān)系不大，忽略了崗位差異。

（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據(jù)市場調(diào)整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導(dǎo)致各種其他名目的分配。

（3）效益工資分配中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。

（4）效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實(shí)績掛鉤較少。

現(xiàn)狀之四：晉升機(jī)制方面

國有商業(yè)銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實(shí)際上基本都?xì)w集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)

展，不利于形成知識管理的文化。

現(xiàn)狀之五：考核機(jī)制方面

（1）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績。

（2）考核方法缺乏科學(xué)性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標(biāo)，為各科室扣分，再以會議形式協(xié)調(diào)考核結(jié)果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關(guān)科室的意見，難以保證考核結(jié)果的全面與公正。因?yàn)殂y行業(yè)務(wù)開展是由科室直接協(xié)作完成，相關(guān)科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權(quán)。

（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結(jié)果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。

現(xiàn)狀之六：培訓(xùn)機(jī)制方面

（l）培訓(xùn)模式注重銀行組織目標(biāo)需求，而對員工個人發(fā)展考慮較少。一旦員工的個人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時(shí)，往往是個人服從組

試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

第二篇：試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發(fā)管理的實(shí)踐中，可以說目前國有商業(yè)銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進(jìn)中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。四大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時(shí)面臨國內(nèi)商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴(yán)峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業(yè)銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業(yè)銀行未來業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)狀之一：與中外銀行爭奪人才方面

（1）外資銀行的竟?fàn)巸?yōu)勢主要體現(xiàn)在：財(cái)務(wù)優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、經(jīng)營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。外資銀行在中國拓展業(yè)務(wù)，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實(shí)現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務(wù)、市場信息以及公關(guān)技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟?fàn)幍膬?yōu)勢大量吸納國內(nèi)銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓(xùn)機(jī)會吸引人才；三是以經(jīng)營管理優(yōu)勢吸引人才。

（2）而國有商業(yè)銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內(nèi)難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質(zhì)相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業(yè)銀行面臨困境。因此，應(yīng)從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關(guān)系到國有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。

（3）同時(shí)也應(yīng)看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優(yōu)勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發(fā)展中培育和建立了一支素質(zhì)過硬、能征善戰(zhàn)的干部員工隊(duì)伍，正是他們以無私的奉獻(xiàn)精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求，推動著國有商行不斷朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展；特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進(jìn)行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗(yàn)，這為今后國有商行的人才建設(shè)奠定了厚實(shí)的基礎(chǔ)。隨著國有商行經(jīng)營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內(nèi)部工資和收入制度的改革，以及優(yōu)化用人環(huán)境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關(guān)鍵人才。

現(xiàn)狀之二：員工管理方面

（1）招聘需求計(jì)劃的制定帶有經(jīng)驗(yàn)色彩，單位人事部門僅憑個人經(jīng)驗(yàn)、人員數(shù)量、學(xué)歷及專業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應(yīng)崗位需要。

（2）員工調(diào)配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。

（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。

（4）不能有效控制用人單位的人員擴(kuò)張，導(dǎo)致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

現(xiàn)狀之三：工資分配方面

（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關(guān)系不大，忽略了崗位差異。

（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據(jù)市場調(diào)整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導(dǎo)致各種其他名目的分配。

（3）效益工資分配中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。

（4）效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實(shí)績掛鉤較少。

現(xiàn)狀之四：晉升機(jī)制方面

國有商業(yè)銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實(shí)際上基本都?xì)w集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。

現(xiàn)狀之五：考核機(jī)制方面

（1）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績。

（2）考核方法缺乏科學(xué)性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標(biāo)，為各科室扣分，再以會議形式協(xié)調(diào)考核結(jié)果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關(guān)科室的意見，難以保證考核結(jié)果的全面與公正。因?yàn)殂y行業(yè)務(wù)開展是由科室直接協(xié)作完成，相關(guān)科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權(quán)。

（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結(jié)果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。

現(xiàn)狀之六：培訓(xùn)機(jī)制方面

（l）培訓(xùn)模式注重銀行組織目標(biāo)需求，而對員工個人發(fā)展考慮較少。

第三篇：試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

蓮山 課件 w w

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“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發(fā)管理的實(shí)踐中，可以說目前國有商業(yè)銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進(jìn)中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。四大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時(shí)面臨國內(nèi)商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴(yán)峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業(yè)銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業(yè)銀行未來業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)狀之一：與中外銀行爭奪人才方面

（1）外資銀行的竟?fàn)巸?yōu)勢主要體現(xiàn)在：財(cái)務(wù)優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、經(jīng)營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。外資銀行在中國拓展業(yè)務(wù)，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實(shí)現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務(wù)、市場信息以及公關(guān)技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟?fàn)幍膬?yōu)勢大量吸納國內(nèi)銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓(xùn)機(jī)會吸引人才；三是以經(jīng)營管理優(yōu)勢吸引人才。

（2）而國有商業(yè)銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內(nèi)難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質(zhì)相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業(yè)銀行面臨困境。因此，應(yīng)從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關(guān)系到國有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。

（3）同時(shí)也應(yīng)看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優(yōu)勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發(fā)展中培育和建立了一支素質(zhì)過硬、能征善戰(zhàn)的干部員工隊(duì)伍，正是他們以無私的奉獻(xiàn)精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求，推動著國有商行不斷朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展；特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進(jìn)行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗(yàn)，這為今后國有商行的人才建設(shè)奠定了厚實(shí)的基礎(chǔ)。隨著國有商行經(jīng)營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內(nèi)部工資和收入制度的改革，以及優(yōu)化用人環(huán)境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關(guān)鍵人才。

現(xiàn)狀之二：員工管理方面

（1）招聘需求計(jì)劃的制定帶有經(jīng)驗(yàn)色彩，單位人事部門僅憑個人經(jīng)驗(yàn)、人員數(shù)量、學(xué)歷及專業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應(yīng)崗位需要。

（2）員工調(diào)配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。

（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。

（4）不能有效控制用人單位的人員擴(kuò)張，導(dǎo)致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

現(xiàn)狀之三：工資分配方面

（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關(guān)系不大，忽略了崗位差異。

（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據(jù)市場調(diào)整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導(dǎo)致各種其他名目的分配。

（3）效益工資分配中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。

（4）效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實(shí)績掛鉤較少。

現(xiàn)狀之四：晉升機(jī)制方面

國有商業(yè)銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實(shí)際上基本都?xì)w集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。

現(xiàn)狀之五：考核機(jī)制方面

（1）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績。

（2）考核方法缺乏科學(xué)性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標(biāo)，為各科室扣分，再以會議形式協(xié)調(diào)考核結(jié)果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關(guān)科室的意見，難以保證考核結(jié)果的全面與公正。因?yàn)殂y行業(yè)務(wù)開展是由科室直接協(xié)作完成，相關(guān)科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權(quán)。

（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結(jié)果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。

現(xiàn)狀之六：培訓(xùn)機(jī)制方面

（l）培訓(xùn)模式注重銀行組織目標(biāo)需求，而對員工個人發(fā)展考慮較少。一旦員工的個人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時(shí)，往往是個人服從組織，因此員工的工作熱情與創(chuàng)造力難以發(fā)揮，不能采取主動而積極的態(tài)度，最終影響培訓(xùn)的效果。（2）培訓(xùn)內(nèi)容比較注重技能培訓(xùn)，而對員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開發(fā)培訓(xùn)相對較少，特別是對中、高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育不夠。

（3）培訓(xùn)效果評價(jià)體系不健全。目前國有商行培訓(xùn)中唯一的效果評價(jià)就是考試，這種方法也由于不受員工歡迎而較少采用，極少開展培訓(xùn)后跟蹤考察，培訓(xùn)效果的反饋機(jī)制不健全。

現(xiàn)狀之七：內(nèi)部控制方面

（1）國有商行內(nèi)部控制是根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定每一個風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，對商業(yè)銀行相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行控制和檢查，其核心控制要求是職責(zé)分離。目前，大部分銀行的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)配置7名左右工作人員，儲蓄所配置5名左右工作人員，隨著網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)品種逐漸增加趨勢，例如：匯票業(yè)務(wù)，各類代理收費(fèi)業(yè)務(wù)，一卡通，現(xiàn)金管理，劃轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)，以及外出攬儲吸存等等，既增加了網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)工作量，也增加了網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。

（2）根據(jù)內(nèi)部控制的要求，國有商行基層網(wǎng)點(diǎn)要根據(jù)業(yè)務(wù)品種的不同，各個環(huán)節(jié)必須按規(guī)定做到分人分崗。然而，目前國有商行的人力資源配置，還停留在主要按業(yè)務(wù)量定編定崗的方式上，很多銀行比較重視中層干部的配置，對基層網(wǎng)點(diǎn)的人力資源配置與基層網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部控制的關(guān)系不敏感，或重視不夠，往往出現(xiàn)增加了業(yè)務(wù)品種，基層網(wǎng)點(diǎn)卻沒有能按照內(nèi)控制度的要求在增加的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)上合理配置有關(guān)人員，結(jié)果出現(xiàn)了混崗操作，一人多崗，監(jiān)督檢查走形式等問題。

國有商業(yè)銀行人力資源管理的上述現(xiàn)狀，以及國有商行在經(jīng)營效益等方面存在的不利因素，一定程度上削弱了其在人才方面的對外競爭實(shí)力，從而導(dǎo)致近幾年來國有商業(yè)銀行人才流失的現(xiàn)象日趨嚴(yán)重，呈現(xiàn)出二高一低的趨勢：一是人數(shù)逐年升高；二是年紀(jì)輕、高學(xué)歷的占比較高；三是辭職人員行齡普遍低。辭職人員的去向主要是小型商業(yè)銀行、外資銀行、三資企業(yè)等。筆者以為，國有商業(yè)銀行要加速人事制度改革的進(jìn)程，與時(shí)俱進(jìn)，完善用人機(jī)制，優(yōu)化用人環(huán)境等相應(yīng)對策，留住優(yōu)秀人才，吸引優(yōu)秀人才。

二、加強(qiáng)人力資源管理的幾點(diǎn)對策

對策之一：強(qiáng)化人力資源管理的基礎(chǔ)工作

人力資源管理不只是停留在“以人為本”的經(jīng)營理念上，而是有其自身實(shí)踐性很強(qiáng)的管理內(nèi)容，要在全行人力資源取得、開發(fā)、保持和利用等方面，有一整套計(jì)劃、組織、指揮、控制的政策、辦法和措施。設(shè)立人力資源管理部門，向國際先進(jìn)的人力資源管理模式靠攏。不能簡單地將人力資源管理等同于人事管理，更不能簡單地等同于干部管理，固然這些都是人力資源管理開發(fā)的重要內(nèi)容，但現(xiàn)代商業(yè)銀行的人力資源管理有其自身特點(diǎn)。

（1）全員性。每位國有商業(yè)銀行員工都是人力資源開發(fā)管理的對象，通過對員工的職業(yè)設(shè)計(jì)和工作技能、工作態(tài)度的開發(fā)管理，國有商行將最大限度地?fù)碛泻细駟T工，并在適合的崗位上發(fā)揮工效，為人才發(fā)揮足夠的空間和機(jī)會。所有員工都服從于銀行組織目標(biāo)需要，服務(wù)于銀行組織目標(biāo)。

(2)全局性。人力資源管理并不單純是人力資源管理部門的專項(xiàng)職能，人力資源管理部門是負(fù)責(zé)制定、出臺全行人力資源管理政策、程序、辦法、措施，以及負(fù)責(zé)其他管理部門管理者人力資源管理技能培訓(xùn)、規(guī)劃、協(xié)調(diào)的綜合部門，而其他業(yè)務(wù)管理部門才是真正的人力資源管理主體，發(fā)揮著關(guān)鍵的主導(dǎo)作用。這是因?yàn)楦鳂I(yè)務(wù)管理部門，最清楚本部門的工作崗位責(zé)任、崗位結(jié)構(gòu)，熟悉未來員工配備需求和工作技能的具體情況，對本部門員工的考核、開發(fā)、激勵方案最有發(fā)言權(quán)，所以各專業(yè)管理部門對下屬人力資源管理享有責(zé)無旁貸的責(zé)任。

(3)全程性。人力資源作為一種可再生資源，由于在勞動力耗費(fèi)——勞動力生產(chǎn)——勞動力再次耗費(fèi)——勞動力再生產(chǎn)的循環(huán)過程中，其知識、智力、技能，在開發(fā)、配置、使用中都有一定的時(shí)效性。開而不用則有可能退化、荒廢，造成人力資源不斷相對貶值，需要員工在職業(yè)生涯中不斷得到開發(fā)、培訓(xùn)，及時(shí)使用。

對策之二：設(shè)計(jì)人力資源配置方案

（1）人力資源管理的一個基本假設(shè)就是，國有商業(yè)銀行有義務(wù)最大限度利用員工的能力，并為每一位員工都提供一個不斷成長，以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會。商業(yè)銀行的人力資源規(guī)劃分戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃兩個方面。人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，國有商業(yè)銀行就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之國有商業(yè)銀行就會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。適時(shí)、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經(jīng)濟(jì)地使用人力資源的本質(zhì)要求。

（2）國有商業(yè)銀行的人力資源部門應(yīng)該制定一個系統(tǒng)的、周密的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，包括：

1、本行的人才有多少？人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要對本行未來發(fā)展有用即為人才。

2、人才缺什么？要因人而宜有針對性地進(jìn)行補(bǔ)課培訓(xùn)。

3、人才缺多少？找準(zhǔn)缺口在哪？是從大學(xué)畢業(yè)生中引進(jìn)？還是高薪從其它單位聘用？或者從相臨專業(yè)培養(yǎng)？

4、人才哪里來？要確定來源。

5、怎樣留住人才？就是要制定好的政策，人盡其才，委以重任，動之以情，留人留心。

6、人才怎樣發(fā)展？使用激勵手段，使所有在職人員，從一般員工、部門經(jīng)理、到各級行長都應(yīng)該有一個定期的學(xué)習(xí)計(jì)劃，通過長期崗位培訓(xùn)和定期教育，建立適合本行特點(diǎn)的人才庫，為國有商行發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才保證和智力支持。

（3）目前，國有商業(yè)銀行都在算效益帳，多一個人多一張嘴，少一份收益，在人力資源配置上，往往還只抱著按業(yè)務(wù)量定崗定員的老觀念。這些觀念：一是沒有從現(xiàn)代商業(yè)銀行管理要求和銀行業(yè)務(wù)內(nèi)部控制要求入手配置人力資源，存在人力資源配置上的風(fēng)險(xiǎn)。麻雀雖小，五臟齊全。國有商行的人力資源配置必須轉(zhuǎn)變觀念，對績優(yōu)網(wǎng)點(diǎn)既要按業(yè)務(wù)量定崗定員，還要根據(jù)業(yè)務(wù)品種和內(nèi)控要求合理配置人員，降低銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；對績劣網(wǎng)點(diǎn)要根據(jù)實(shí)際情況堅(jiān)決進(jìn)行撤、并、遷。二是沒有算對效益帳。多一個人多一帳嘴，少一份收益，這種觀念可以說“對”，也可以說“不對”，說他“不對”是因?yàn)槎嘁粋€人多一張嘴，未必少一份收益，這要看你怎么配置人力資源，是否做到按崗位用人，按崗位支付人員工資。

（4）現(xiàn)在很多國有商行存在人力資源的高消費(fèi)，一律要進(jìn)本科生，這些人進(jìn)行后大多數(shù)去做了會計(jì)員或儲蓄員，而會計(jì)員和儲蓄員的工作實(shí)際上只要中專生就可以了，按現(xiàn)行制度做法，選擇本科生的成本肯定高于選擇中專生的成本。舉個例子：在國外餐館洗盤子，老板不會因?yàn)槟闶遣┩辽蚴谴T土生就多付給你一分錢，個中道理實(shí)際上大家都知道，但往往沒有在實(shí)踐中運(yùn)用罷了。所以說，只要錢花得得法，合理配置人力資源，處理好個體人力成本與全部業(yè)務(wù)成本的關(guān)系，滿足國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度要求的人力資源配置方案是會有的。

對策之三：市場經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動

（1）推行年薪制和績效報(bào)酬制。加強(qiáng)人才建設(shè),穩(wěn)定人才隊(duì)伍，其核心是充分運(yùn)用市場經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動機(jī)制，關(guān)鍵是盡快實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的市場化。在國有商業(yè)銀行致力于逐步縮小與國外質(zhì)優(yōu)銀行差距的競爭，人才價(jià)值得以市場化、得以貨幣化、得以期權(quán)化是一個總的發(fā)展趨勢，這是已經(jīng)被國外成功商業(yè)銀行所證明了的客觀事實(shí)。為了做到用“適當(dāng)?shù)睦媪羧恕保阂皇菄猩虡I(yè)銀行可考慮在經(jīng)營者和一定的管理層級中試行年薪制，實(shí)行年薪制，有助于激勵高層次的經(jīng)營者和管理者。二是在員工中推行績效報(bào)酬制。實(shí)行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬的分配辦法，不同的崗位，待遇不一樣。

（2）優(yōu)化人力資源配置。精減后線管理人員，把部分人員充實(shí)到業(yè)務(wù)第一線，改變后線人員比例過大的情況；改變對國有商行費(fèi)用開支的計(jì)劃管理方式，把費(fèi)用開支由總額控制改為比例管理，且可把人工費(fèi)用和業(yè)務(wù)費(fèi)用合并使用；適當(dāng)拉開內(nèi)部分配差距；對容易引起人才流失的崗位實(shí)行特殊津貼，盡量縮小這些崗位的收入與外資銀行的差距;對那些的確有特殊貢獻(xiàn)，影響本行發(fā)展的關(guān)鍵性人才不妨予以重獎；確定員工薪酬和獎勵辦法，把員工收入與個人表現(xiàn)掛起鉤來；設(shè)立行政崗位和專業(yè)崗位兩套薪酬標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)人才特別是高級專門人才的報(bào)酬要率先實(shí)行隨行就市；在國有商業(yè)銀行實(shí)行股份制改造并成功上市之后，按照國際性大銀行通常的做法，給員工特別是中高層管理人員和專業(yè)人才一定數(shù)量的認(rèn)股權(quán)證，既可提高他們的收入，又可使員工更加關(guān)心銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展；為員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會，不斷提升自己的專業(yè)水平和能力。

（3）建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作獎績效不直接掛鉤，具有穩(wěn)定性，屬于保健因素，福利不當(dāng)也容易引起員工不滿。目前國有商業(yè)銀行，基本上是無差異的供給，客觀上不能夠充分調(diào)動每個人的積極性，應(yīng)仔細(xì)分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應(yīng)多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養(yǎng)的機(jī)會。

對策之四：建立開放式的激勵機(jī)制

建立開放式的激勵機(jī)制，激活所有員工的積極性和創(chuàng)造性。擁有一套相對科學(xué)、完整的調(diào)動和激發(fā)員工在本職崗位上，發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的規(guī)章制度、管理辦法和實(shí)施措施，營造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍，最大限度地調(diào)動所有員工的工作熱情，增加他們的事業(yè)心和責(zé)任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把員工的職業(yè)行為引導(dǎo)到商業(yè)銀行既定的組織目標(biāo)上來，消除與組織目標(biāo)不相適宜的，有可能帶來負(fù)面效應(yīng)的消極行為。國有商業(yè)銀行在立足于目前員工的分配、考核和激勵現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，在產(chǎn)權(quán)制度、內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)還不完善的情況下，應(yīng)逐步建立起一套公開、透明、連續(xù)的激勵機(jī)制。具體應(yīng)注意以下三個方面：

（1）對各級管理者普及現(xiàn)代激勵理論的應(yīng)用技能，讓各級管理者熟練掌握和運(yùn)用激勵的需求原理、期望原理和公平公正原理。準(zhǔn)確分析、了解下屬員工的主觀職業(yè)動機(jī)、心理需求和思想狀況，因勢利導(dǎo)，盡可能滿足員工正當(dāng)?shù)男枨螅貏e是自尊、自我發(fā)展的高級需求。善于科學(xué)設(shè)定工作任務(wù)、工作目標(biāo)和考核辦法，鼓舞士氣，激發(fā)斗志，迎合員工的上進(jìn)心，激發(fā)他們工作的責(zé)任感和使命感。在公開透明的激勵規(guī)則下，合理引導(dǎo)所有員工自愿朝著現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的目標(biāo)而努力。本著對所有員工機(jī)會均等的原則，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理現(xiàn)象，以免造成員工的心理落差，挫傷多數(shù)員工的積極性。

（2）激勵手段上必須多樣化，做到精神鼓勵與物質(zhì)刺激相結(jié)合，正面獎勵與負(fù)面處罰相統(tǒng)一，既不能只講貢獻(xiàn)不講報(bào)酬，也不能只講金錢不講風(fēng)格。在市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)營環(huán)境中，要足夠重視物質(zhì)利益激勵的普及面和力度，合理構(gòu)造員工工資、現(xiàn)金獎勵、期權(quán)獎勵、保險(xiǎn)福利、其他福利在員工總收入中的比重結(jié)構(gòu)，逐步加大與績效考評掛鉤的獎金收入份額，形成全員參與“跳起來才能摘到桃子”的激勵機(jī)制，變“相馬”為“賽馬”。

（3）要注意研究本行、本單位的激勵機(jī)制與同系統(tǒng)以及所在地的其他競爭對手的激勵機(jī)制，在先進(jìn)性、適用性和科學(xué)性等方面存在的各自特點(diǎn)。在現(xiàn)有財(cái)務(wù)收入分配的框架范圍內(nèi)，用足政策，完善相關(guān)的激勵規(guī)章制度和管理辦法。創(chuàng)新人力資源管理的經(jīng)營理念，真正把人力資源作為商行的第一資源來經(jīng)營管理，進(jìn)而使人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、整體性。

對策之五：構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化

（1）確立以人為本的理念，形成尊重人的心理氛圍。人力資源是世界上最為寶貴的資源，是一切資源之首，是事業(yè)發(fā)展的基石。根據(jù)美國社會心理學(xué)家馬斯洛的心理需求原理，成年人一個典型的心理特征是渴望得到別人的尊重，包括人格的尊重，創(chuàng)造的尊重，勞動成果的尊重等。要通過有力的宣傳和教育，在國有商業(yè)銀行上下形成一種以人為本、尊重人才、尊重員工的氛圍，營造具有時(shí)代特征的企業(yè)文化，給員工以物質(zhì)和精神雙贏回報(bào)。

（2）建立一個員工個人發(fā)展與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)的機(jī)制。國有商業(yè)銀行企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價(jià)值觀，其形成和發(fā)展過程，需要全體員工“灌輸”。要建立多種渠道，及時(shí)讓員工了解國有商行在經(jīng)營管理方面的重大舉措。讓員工理解和了解本行的目標(biāo)，使自己個人的發(fā)展目標(biāo)與國有商行目標(biāo)相吻合、相協(xié)調(diào)，從而將自身的利益與商業(yè)銀行的利益融合在一起，增強(qiáng)其自豪感和責(zé)任感。在這種企業(yè)文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺開拓創(chuàng)新，敬業(yè)盡職，國有商業(yè)銀行事業(yè)的成就感有助于留住人才。

（3）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。國有商業(yè)銀行所提供的服務(wù)是各種知識的凝結(jié)，這就要求員工之間要進(jìn)行互相協(xié)作；而管理者創(chuàng)造價(jià)值的途徑，是依靠與員工溝通協(xié)調(diào)而進(jìn)行的。此外，任何部門的工作都離不開與其他部門的協(xié)作和努力。由此得出，國有商業(yè)銀行中的人際關(guān)系表現(xiàn)出來的，是一種相互協(xié)調(diào)、相互奮斗的企業(yè)凝聚力，是一種相互信任、相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神。所以，強(qiáng)化國有商行的團(tuán)隊(duì)精神至關(guān)重要，它是國有商行賴以成長的豐厚土壤。

（4）優(yōu)化群體結(jié)構(gòu)尤其要防止四種情況：一是防止核心低能，在配備領(lǐng)導(dǎo)班子一把手時(shí)，要堅(jiān)持高能為核的原則，選擇高勢能的人才做一把手。拿破侖有一句至理名言：“獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊部隊(duì)，能打敗綿羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子部隊(duì)”。二是防止方向相對，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層，如果方向不一致，領(lǐng)導(dǎo)彼此之間有矛盾、有分歧、不團(tuán)結(jié)，下面就有可能“站隊(duì)”，整個單位就成為一盤散沙，無凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整體合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一種類型的人相互排斥，要提倡異型組合。四是防止同層相抵，同層相抵是指年齡相仿、水平相當(dāng)?shù)娜后w力量相互抵消，要提倡異層組合，無論是領(lǐng)導(dǎo)班子還是員工隊(duì)伍，年齡和水平要拉開檔次。惟有如此，才能構(gòu)成一個單位或部門和諧的人際關(guān)系。

對策之六：強(qiáng)化培訓(xùn)，提高素質(zhì)

培訓(xùn)不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進(jìn)人才發(fā)展的重要內(nèi)容。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，加強(qiáng)國有商業(yè)銀行的培訓(xùn)工作應(yīng)突出三個重點(diǎn)：

（1）突出員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn)，大力開展現(xiàn)代商業(yè)銀行的創(chuàng)新教育。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭之源。國有商業(yè)銀行要在激烈的中外銀行的市場競爭中立于不敗之地，必須加強(qiáng)員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)的培訓(xùn)。開拓創(chuàng)新的素質(zhì)主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，包括創(chuàng)新的意向和興趣、積極性和正確的創(chuàng)新動機(jī)；二是具有出眾的創(chuàng)造才能，包括能產(chǎn)生新設(shè)想的創(chuàng)造性思維和創(chuàng)造新產(chǎn)品的實(shí)踐能力。培養(yǎng)開拓創(chuàng)新素質(zhì)的途徑：一是滲透式的教育，把創(chuàng)新素質(zhì)教育滲透到日常性的思想工作之中，培訓(xùn)教育之中；二是專門的教育，主要是開設(shè)專門的課程，如創(chuàng)造心理學(xué)，創(chuàng)造能力強(qiáng)化訓(xùn)練等。要把開拓創(chuàng)新能力列入領(lǐng)導(dǎo)干部和員工考核的內(nèi)容之中，著重考核創(chuàng)新的意識、創(chuàng)新的才能和創(chuàng)新的成果三方面。

（2）突出高級管理人員素質(zhì)培訓(xùn)。在金融市場競爭十分激烈的今天，國有商業(yè)銀行的高級管理人員十分繁忙，但忙于事務(wù)性工作較多，戰(zhàn)略性思考方面不夠，長此以往，將影響業(yè)務(wù)發(fā)展后勁。應(yīng)根據(jù)每個人的特點(diǎn)、特長、從事工作以及工作中存在的不足，有針對性地、有組織地安排高級管理人員，進(jìn)行系統(tǒng)的工商管理及新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內(nèi)容的培訓(xùn)，達(dá)到更新其觀念、充實(shí)其知識、提高其能力的目的，以適應(yīng)金融業(yè)激烈競爭的需要。

（3）突出員工個人的需求，注重培訓(xùn)的實(shí)際效果。每年底由職能部門對本行員工個人的培訓(xùn)需求和意向進(jìn)行一次書面調(diào)查，然后進(jìn)行分門別類的匯總，并于下一有計(jì)劃地組織實(shí)施。這種由個人提出需求，由組織實(shí)施的培訓(xùn)增強(qiáng)了學(xué)習(xí)的動力，由要我學(xué)變成了我要學(xué)，針對性強(qiáng)，真正起到了缺什么補(bǔ)什么的作用，其效果不言而喻。也可充分利用商業(yè)銀行的內(nèi)部網(wǎng)，進(jìn)行在線培訓(xùn)，將不同的培訓(xùn)課程載入本行內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，鼓勵員工在職、在崗進(jìn)行自我培訓(xùn)。

對策之七：建立人力資源的會計(jì)核算

（1）世界高新技術(shù)革命和進(jìn)步的浪潮，已把世界各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展從自然資源競爭、資本資源競爭推向人力資源競爭。對于國有商業(yè)銀行來說，面對日趨激烈的金融競爭，人力資源的開發(fā)、利用、管理已成為其發(fā)展的關(guān)鍵制約因素。因此，應(yīng)盡快建立一套真正科學(xué)的國有商業(yè)銀行人力資源及勞動生產(chǎn)率的核算與測評體系。

（2）大家知道，人力資源是指在生產(chǎn)過程中所投入的人自身的力量，也就是人在勞動活動中運(yùn)用體力和腦力的總和。人力資源或稱人力資產(chǎn)，是國有商業(yè)銀行擁有或支配并使用的各種有勞動能力的人員，是將商業(yè)銀行中“人”的因素加以資產(chǎn)化處理，而視為商業(yè)銀行的一項(xiàng)最重要的資源或資產(chǎn)。在社會資源一定的前提下，商業(yè)銀行只要有了高素質(zhì)、高質(zhì)量的人力資源，就會取得、利用和創(chuàng)造其他資源。

（3）人力資源會計(jì)核算是對人力資源進(jìn)行計(jì)量和核算的一種會計(jì)程序和方法。為了正確核算人力資產(chǎn)和勞動者權(quán)益，全面反映人力資源信息，其目標(biāo)是將商業(yè)銀行的人力資源變化的相關(guān)信息，提供給國有商業(yè)銀行管理部門和銀行外部信息使用者。人力資源會計(jì)的核算主要包括兩個方面的內(nèi)容：人力資產(chǎn)核算和勞動者權(quán)益核算。應(yīng)設(shè)置以下幾個賬戶：

1、“人力資產(chǎn)”賬戶；

2、“人力資本”賬戶；

3、“人力資產(chǎn)累計(jì)折舊”賬戶；

4、“人力資產(chǎn)成本費(fèi)用”賬戶；

5、“人力資產(chǎn)損益”賬戶。

（4）在現(xiàn)代商業(yè)銀行管理中，人力資源會計(jì)核算不僅要反映國有商業(yè)銀行為了取得和開發(fā)人力資源而發(fā)生的成本，而且要反映出人的智慧與創(chuàng)新能力和產(chǎn)出價(jià)值等計(jì)價(jià)問題；不僅要充分計(jì)量人力資源的價(jià)值，而且要從根本上明確人力資源的智慧和創(chuàng)新是銀行生存與發(fā)展的資本和財(cái)富，從而幫助國有商業(yè)銀行管理者確立員工在商業(yè)銀行中的地位，明確員工的權(quán)益，從根本上解決和調(diào)動作為知識載體的人的積極性和創(chuàng)造性。

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第四篇：試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發(fā)管理的實(shí)踐中，可以說目前國有商業(yè)銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進(jìn)中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。四大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時(shí)面臨國內(nèi)商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴(yán)峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業(yè)銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業(yè)銀行未來業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)狀之一：與中外銀行爭奪人才方面

（1）外資銀行的竟?fàn)巸?yōu)勢主要體現(xiàn)在：財(cái)務(wù)優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、經(jīng)營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。外資銀行在中國拓展業(yè)務(wù)，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實(shí)現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務(wù)、市場信息以及公關(guān)技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟?fàn)幍膬?yōu)勢大量吸納國內(nèi)銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓(xùn)機(jī)會吸引人才；三是以經(jīng)營管理優(yōu)勢吸引人才。

（2）而國有商業(yè)銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內(nèi)難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質(zhì)相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業(yè)銀行面臨困境。因此，應(yīng)從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關(guān)系到國有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。

（3）同時(shí)也應(yīng)看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優(yōu)勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發(fā)展中培育和建立了一支素質(zhì)過硬、能征善戰(zhàn)的干部員工隊(duì)伍，正是他們以無私的奉獻(xiàn)精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求，推動著國有商行不斷朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展；特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進(jìn)行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗(yàn)，這為今后國有商行的人才建設(shè)奠定了厚實(shí)的基礎(chǔ)。隨著國有商行經(jīng)營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內(nèi)部工資和收入制度的改革，以及優(yōu)化用人環(huán)境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關(guān)鍵人才。

現(xiàn)狀之二：員工管理方面

（1）招聘需求計(jì)劃的制定帶有經(jīng)驗(yàn)色彩，單位人事部門僅憑個人經(jīng)驗(yàn)、人員數(shù)量、學(xué)歷及專業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應(yīng)崗位需要。

（2）員工調(diào)配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。

（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。

（4）不能有效控制用人單位的人員擴(kuò)張，導(dǎo)致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

現(xiàn)狀之三：工資分配方面

（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關(guān)系不大，忽略了崗位差異。

（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據(jù)市場調(diào)整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導(dǎo)致各種其他名目的分配。

（3）效益工資分配中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。

（4）效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實(shí)績掛鉤較少。

現(xiàn)狀之四：晉升機(jī)制方面

國有商業(yè)銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實(shí)際上基本都?xì)w集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。

現(xiàn)狀之五：考核機(jī)制方面

（1）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績。

（2）考核方法缺乏科學(xué)性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標(biāo)，為各科室扣分，再以會議形式協(xié)調(diào)考核結(jié)果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關(guān)科室的意見，難以保證考核結(jié)果的全面與公正。因?yàn)殂y行業(yè)務(wù)開展是由科室直接協(xié)作完成，相關(guān)科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權(quán)。

（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結(jié)果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。

現(xiàn)狀之六：培訓(xùn)機(jī)制方面

（l）培訓(xùn)模式注重銀行組織目標(biāo)需求，而對員工個人發(fā)展考慮較少。一旦員工的個人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時(shí)，往往是個人服從組織，因此員工的工作熱情與創(chuàng)造力難以發(fā)揮，不能采取主動而積極的態(tài)度，最終影響培訓(xùn)的效果。（2）培訓(xùn)內(nèi)容比較注重技能培訓(xùn)，而對員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開發(fā)培訓(xùn)相對較少，特別是對中、高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育的心理氛圍。人力資源是世界上最為寶貴的資源，是一切資源之首，是事業(yè)發(fā)展的基石。根據(jù)美國社會心理學(xué)家馬斯洛的心理需求原理，成年人一個典型的心理特征是渴望得到別人的尊重，包括人格的尊重，創(chuàng)造的尊重，勞動成果的尊重等。要通過有力的宣傳和教育，在國有商業(yè)銀行上下形成一種以人為本、尊重人才、尊重員工的氛圍，營造具有時(shí)代特征的企業(yè)文化，給員工以物質(zhì)和精神雙贏回報(bào)。

（2）建立一個員工個人發(fā)展與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)的機(jī)制。國有商業(yè)銀行企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價(jià)值觀，其形成和發(fā)展過程，需要全體員工“灌輸”。要建立多種渠道，及時(shí)讓員工了解國有商行在經(jīng)營管理方面的重大舉措。讓員工理解和了解本行的目標(biāo)，使自己個人的發(fā)展目標(biāo)與國有商行目標(biāo)相吻合、相協(xié)調(diào)，從而將自身的利益與商業(yè)銀行的利益融合在一起，增強(qiáng)其自豪感和責(zé)任感。在這種企業(yè)文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺開拓創(chuàng)新，敬業(yè)盡職，國有商業(yè)銀行事業(yè)的成就感有助于留住人才。

（3）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。國有商業(yè)銀行所提供的服務(wù)是各種知識的凝結(jié)，這就要求員工之間要進(jìn)行互相協(xié)作；而管理者創(chuàng)造價(jià)值的途徑，是依靠與員工溝通協(xié)調(diào)而進(jìn)行的。此外，任何部門的工作都離不開與其他部門的協(xié)作和努力。由此得出，國有商業(yè)銀行中的人際關(guān)系表現(xiàn)出來的，是一種相互協(xié)調(diào)、相互奮斗的企業(yè)凝聚力，是一種相互信任、相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神。所以，強(qiáng)化國有商行的團(tuán)隊(duì)精神至關(guān)重要，它是國有商行賴以成長的豐厚土壤。

（4）優(yōu)化群體結(jié)構(gòu)尤其要防止四種情況：一是防止核心低能，在配備領(lǐng)導(dǎo)班子一把手時(shí)，要堅(jiān)持高能為核的原則，選擇高勢能的人才做一把手。拿破侖有一句至理名言：“獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊部隊(duì)，能打敗綿羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子部隊(duì)”。二是防止方向相對，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層，如果方向不一致，領(lǐng)導(dǎo)彼此之間有矛盾、有分歧、不團(tuán)結(jié)，下面就有可能“站隊(duì)”，整個單位就成為一盤散沙，無凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整體合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一種類型的人相互排斥，要提倡異型組合。四是防止同層相抵，同層相抵是指年齡相仿、水平相當(dāng)?shù)娜后w力量相互抵消，要提倡異層組合，無論是領(lǐng)導(dǎo)班子還是員工隊(duì)伍，年齡和水平要拉開檔次。惟有如此，才能構(gòu)成一個單位或部門和諧的人際關(guān)系。

對策之六：強(qiáng)化培訓(xùn)，提高素質(zhì)

培訓(xùn)不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進(jìn)人才發(fā)展的重要內(nèi)容。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，加強(qiáng)國有商業(yè)銀行的培訓(xùn)工作應(yīng)突出三個重點(diǎn)：

（1）突出員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn)，大力開展現(xiàn)代商業(yè)銀行的創(chuàng)新教育。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭之源。國有商業(yè)銀行要在激烈的中外銀行的市場競爭中立于不敗之地，必須加強(qiáng)員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)的培訓(xùn)。開拓創(chuàng)新的素質(zhì)主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，包括創(chuàng)新的意向和興趣、積極性和正確的創(chuàng)新動機(jī)；二是具有出眾的創(chuàng)造才能，包括能產(chǎn)生新設(shè)想的創(chuàng)造性思維和創(chuàng)造新產(chǎn)品的實(shí)踐能力。培養(yǎng)開拓創(chuàng)新素質(zhì)的途徑：一是滲透式的教育，把創(chuàng)新素質(zhì)教育滲透到日常性的思想工作之中，培訓(xùn)教育之中；二是專門的教育，主要是開設(shè)專門的課程，如創(chuàng)造心理學(xué)，創(chuàng)造能力強(qiáng)化訓(xùn)練等。要把開拓創(chuàng)新能力列入領(lǐng)導(dǎo)干部和員工考核的內(nèi)容之中，著重考核創(chuàng)新的意識、創(chuàng)新的才能和創(chuàng)新的成果三方面。

（2）突出高級管理人員素質(zhì)培訓(xùn)。在金融市場競爭十分激烈的今天，國有商業(yè)銀行的高級管理人員十分繁忙，但忙于事務(wù)性工作較多，戰(zhàn)略性思考方面不夠，長此以往，將影響業(yè)務(wù)發(fā)展后勁。應(yīng)根據(jù)每個人的特點(diǎn)、特長、從事工作以及工作中存在的不足，有針對性地、有組織地安排高級管理人員，進(jìn)行系統(tǒng)的工商管理及新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內(nèi)容的培訓(xùn)，達(dá)到更新其觀念、充實(shí)其知識、提高其能力的目的，以適應(yīng)金融業(yè)激烈競爭的需要。

（3）突出員工個人的需求，注重培訓(xùn)的實(shí)際效果。每年底由職能部門對本行員工個人的培訓(xùn)需求和意向進(jìn)行一次書面調(diào)查，然后進(jìn)行分門別類的匯總，并于下一有計(jì)劃地組織實(shí)施。這種由個人提出需求，由組織實(shí)施的培訓(xùn)增強(qiáng)了學(xué)習(xí)的動力，由要我學(xué)變成了我要學(xué)，針對性強(qiáng)，真正起到了缺什么補(bǔ)什么的作用，其效果不言而喻。也可充分利用商業(yè)銀行的內(nèi)部網(wǎng)，進(jìn)行在線培訓(xùn)，將不同的培訓(xùn)課程載入本行內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，鼓勵員工在職、在崗進(jìn)行自我培訓(xùn)。

對策之七：建立人力資源的會計(jì)核算

（1）世界高新技術(shù)革命和進(jìn)步的浪潮，已把世界各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展從自然資源競爭、資本資源競爭推向人力資源競爭。對于國有商業(yè)銀行來說，面對日趨激烈的金融競爭，人力資源的開發(fā)、利用、管理已成為其發(fā)展的關(guān)鍵制約因素。因此，應(yīng)盡快建立一套真正科學(xué)的國有商業(yè)銀行人力資源及勞動生產(chǎn)率的核算與測評體系。

（2）大家知道，人力資源是指在生產(chǎn)過程中所投入的人自身的力量，也就是人在勞動活動中運(yùn)用體力和腦力的總和。人力資源或稱人力資產(chǎn)，是國有商業(yè)銀行擁有或支配并使用的各種有勞動能力的人員，是將商業(yè)銀行中“人”的因素加以資產(chǎn)化處理，而視為商業(yè)銀行的一項(xiàng)最重要的資源或資產(chǎn)。在社會資源一定的前提下，商業(yè)銀行只要有了高素質(zhì)、高質(zhì)量的人力資源，就會取得、利用和創(chuàng)造其他資源。

（3）人力資源會計(jì)核算是對人力

第五篇：淺析民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策

淺析民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策

2011-11-29 10:02:31來源: 總裁網(wǎng) 作者: 蔡國瓊 跟貼1條

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筆者通過多年在民營企業(yè)的工作心得總結(jié)出作為民營企業(yè)就人力資源管理方面所存在的現(xiàn)狀，以及提出以下對策，供民營企業(yè)家、企業(yè)高管與HR負(fù)責(zé)人們參考。

一、我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

縱觀改革開放后不斷發(fā)展壯大的民營企業(yè)，他們在管理模式上基本上采用的都是家族式管理，這種人力資源管理模式在企業(yè)發(fā)展初期具有顯著的優(yōu)勢，體現(xiàn)在：一是“家族主義”觀念突出，家族成員之間利益一致，同心協(xié)力，把公司的事當(dāng)成自己的家務(wù)事，無所謂加班不加班，也不計(jì)較工資的多少，這種緣于親情的團(tuán)結(jié)拼搏精神極大地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。二是企業(yè)投資者與經(jīng)營者融為一體，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一?？梢允蛊髽I(yè)以較低的委托代理成本而保持較高的效率和競爭力。三是企業(yè)對員工的管理層次較少，有利于各項(xiàng)政策措施的落實(shí)。四是人員的聘用具有自主靈活性，“進(jìn)口”、“出口”暢通無阻，都是憑自己的想法說了算。但隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展，與經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，這種弊端也日益顯現(xiàn)，主要體現(xiàn)在以下幾類現(xiàn)象。

1、人力管理制度不完備，企業(yè)管理機(jī)制不科學(xué)。造成企業(yè)運(yùn)作方式的不規(guī)范和無序性，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為規(guī)范常常被倫理規(guī)范所代替，極易形成“人治”局面。而血緣關(guān)系使家庭成員之間無法實(shí)現(xiàn)真正的制衡和約束，易造成決策的失誤。

2、人才流動的頻繁性和凝固性共存。據(jù)筆者在民企做高管的幾年工作中，與相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)中高層次管理和科研技術(shù)人才的工齡平均為2~3年，最短的不到3個月，也就是說沒過試用期。過于頻繁的人員流動，不但導(dǎo)致企業(yè)人力資本損耗和成本的增加，而且還會帶走企業(yè)的商機(jī)、技術(shù)秘密和客戶，從而使企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。與此同時(shí)，民營企業(yè)在對家庭成員的使用上又呈現(xiàn)出凝固性特點(diǎn)，企業(yè)呈現(xiàn)出只進(jìn)不出的人員單向流動和相對凝固狀態(tài)。

3、企業(yè)老總拿來主義非常嚴(yán)重，對人才方面重使用、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。大部分民營企業(yè)不愿把資金用于人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)，這就造成民營企業(yè)人才隊(duì)伍規(guī)模偏小，人力資本與知識積累相對遲緩。

4、人力資源管理理念不明確且機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不到位。部分民營企業(yè)尚未接受以人為中心的管理理念，沒有設(shè)置專門的人力資源管理部門。人力資源管理水平停留在較低層次上，也就是說還停留在十幾年前的傳統(tǒng)人事行政管理層面，還處在人管人與強(qiáng)制性管理階段，企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當(dāng)，造成了人力資源利用的低效和人才的浪費(fèi)。

5、激勵機(jī)制不合理，企業(yè)缺乏科學(xué)的分配激勵機(jī)制。物質(zhì)激勵方面，存在分配不合理，許諾不兌現(xiàn)，員工貢獻(xiàn)不能與報(bào)酬掛鉤現(xiàn)象。在精神激勵上經(jīng)營者沒有認(rèn)識到人的社會屬性和需求的多樣性，將員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，或存在做好做壞一個樣，傳統(tǒng)大鍋飯的管理階段，沒有形成合理的競爭機(jī)制，員工缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感。

6、績效考核體系不健全，全憑感覺與觀察。沒有采用系統(tǒng)的管理數(shù)據(jù)來進(jìn)行業(yè)績評比，有的中小企業(yè)對各部門數(shù)據(jù)方面還是一種模糊的概念，更談不上利用科學(xué)的依據(jù)來進(jìn)行數(shù)據(jù)分析了，只是一味感覺忠誠度好就會促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展，有忠誠度當(dāng)然是好事，但如果忠誠度好只是在混日子的，而如果企業(yè)在經(jīng)營管理過程中有問題，導(dǎo)致了優(yōu)秀管理或員工的流失，企業(yè)老總就感覺是忠誠度不好了的話，這方面則是我們現(xiàn)代民營企業(yè)老總與HR負(fù)責(zé)人們需要注意的問題，由此可發(fā)現(xiàn)，企業(yè)老總們自己也要知道與明白，企業(yè)到底是靠你們自己認(rèn)同的人來推動發(fā)展？還是靠認(rèn)同你們自己的人了??

二、民營企業(yè)人力資源管理對策

1、創(chuàng)新人力資源管理，提升企業(yè)競爭實(shí)力。一是管理者要切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立起以人為本的企業(yè)理念。首先要努力打造良好的人才發(fā)展環(huán)境。突破家族式管理體制障礙，徹底摒棄用人論親疏的觀念，努力使公平感深入到員工心中，讓每個員工都充分發(fā)揮所長，做出最大的績效。二是要提供理想的人才發(fā)展空間。將人視為組織的第一資源，注重對其進(jìn)行開發(fā)和培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，改變員工的工作態(tài)度，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)的運(yùn)作效率，使企業(yè)直接受益。同時(shí)要充分尊重

員工，重視人才需求的多樣性，既要滿足他們的物質(zhì)需求，又要滿足他們的精神需求和心理需求，使員工在為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)的同時(shí)又能夠?qū)崿F(xiàn)個人的價(jià)值目標(biāo)，從而自覺地把個人的命運(yùn)與企業(yè)的興衰連為一體。第三是要培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。通過運(yùn)用共同的價(jià)值觀、和諧的人際關(guān)系，追求進(jìn)取的精神等文化觀念引導(dǎo)人力資源發(fā)揮出巨大的潛在能量，激發(fā)員工的工作熱情。

2、創(chuàng)新激勵機(jī)制，注重激勵效果。激勵制度設(shè)計(jì)的核心和原則應(yīng)該是物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵方面，首先是創(chuàng)新薪酬激勵機(jī)制，建立起將員工與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系的，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的新型分配機(jī)制。薪酬激勵方面可考慮提供一種有效的模式：月工資+月考核（可根據(jù)企業(yè)的實(shí)情而定）+保險(xiǎn)福利+年終獎。這種模式對員工的激勵和隊(duì)伍穩(wěn)定的系數(shù)相當(dāng)于或超過90％；其次是實(shí)施股權(quán)激勵。針對企業(yè)必需的高級管理人才和高新技術(shù)骨干等核心人才，可以通過技術(shù)股、創(chuàng)業(yè)股等方式將他們的智力作為資本參與企業(yè)利潤分配，從而使企業(yè)與員工之間形成一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系。在精神激勵方面，最主要的形式是會議肯定，通告表揚(yáng)，肯定其工作的社會價(jià)值等。企業(yè)可以通過組織員工深入學(xué)習(xí)企業(yè)文化，探討企業(yè)目標(biāo)，從而增加員工的歸屬感；通過崗位輪換方式為員工調(diào)整工作崗位，安排員工到相應(yīng)的工作崗位上，滿足員工的成就感；通過設(shè)立企業(yè)建議信箱，讓員工參與企業(yè)決策，滿足員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過加強(qiáng)與員工的溝通，拉近感情距離，使員工對企業(yè)產(chǎn)生信任感；同時(shí)，企業(yè)還要增加娛樂設(shè)施和娛樂活動，努力給員工營造一個和諧、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境，使員工感受到企業(yè)的關(guān)愛，從而更加努力的工作。

三、完善人力資源管理制度

1、充分發(fā)揮人力資源部門的職能作用。首先在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置中，應(yīng)設(shè)立專門的人力資源管理部門，配備專職人員。其次是對現(xiàn)代人力資源管理進(jìn)行戰(zhàn)略性定位，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，系統(tǒng)的看待企業(yè)人力資源管理，思考未來發(fā)展所需要的人力配置，深刻認(rèn)識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態(tài)資本的投資收益。第三是改變傳統(tǒng)的以“事”為中心的靜態(tài)人事管理，充分發(fā)揮人力資源部門的作用，為企業(yè)發(fā)展開發(fā)人才、招到合適的人才、選好人、用好人、留好人、育好人。

2、建立公開透明的人才聘用制度。公開透明的聘用制度的關(guān)鍵是必須做到公開、公平、公正、透明、合理，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發(fā)展，員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障。只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助于企業(yè)與員工之間建立起彼此信任的關(guān)系，才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學(xué)習(xí)，更好地為企業(yè)服務(wù)。同時(shí)，有助于增強(qiáng)員工對企業(yè)發(fā)展的信心。

3、完善績效考核制度。一是為每位員工建立日?？冃Э己擞涗洐n案。根據(jù)不同的工作性質(zhì)確定不同的工作定額，每月或每季度定期考核，根據(jù)其工作任務(wù)的完成情況、出勤情況、工作態(tài)度、工作業(yè)績等綜合評定后給出相應(yīng)的評定等級，作為其定崗、晉升、獎懲的依據(jù)。二是建立特殊事項(xiàng)記錄檔案。記錄那些在企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)的關(guān)鍵時(shí)刻，能夠做出準(zhǔn)確判斷，積極進(jìn)言獻(xiàn)策幫助企業(yè)度過難關(guān)的優(yōu)秀人才。特殊事項(xiàng)記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)。將以上考核記錄及時(shí)反饋給員工本人和提供給機(jī)關(guān)管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業(yè)的生存發(fā)展做貢獻(xiàn)，也為企業(yè)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)人才提供了便利。

最后在此，核源企管蔡國瓊老師向民營企業(yè)的老總與高管，以及HR的負(fù)責(zé)人們提議，作為現(xiàn)代型企業(yè)來說，我們一定要視人力資源是協(xié)助企業(yè)決策者做好戰(zhàn)術(shù)的重要部門的同時(shí)，也是幫助企業(yè)決策者做好人才梯隊(duì)建設(shè)與制定人才戰(zhàn)略的核心重要依據(jù)之一，我們真正要從原來的傳統(tǒng)人事管理層面演變到現(xiàn)代人力資源管理的層面來，就是要從招人、選人開始，做好控制，再發(fā)展到育人、用人、留人等各方面的機(jī)制健全，當(dāng)然企業(yè)真正要找的人才與促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的人才，合適的就是最好的，你的下屬、員工原來本身的素質(zhì)差與我們沒有關(guān)系，但進(jìn)入了我們企業(yè)，我們作為領(lǐng)導(dǎo)的不能提升他們，不能改變他們，不能讓他們突破，就是我們的責(zé)任與義務(wù)，企業(yè)要發(fā)展，必須離不開人才的培養(yǎng)，另外，作為現(xiàn)代企業(yè)來說，個人英雄主義早已為成過去，要學(xué)會利用現(xiàn)代人力資源管理的工具來管理好、激勵好你的下屬，你的員工，促使大家形成良好的團(tuán)隊(duì)凝聚力，戰(zhàn)斗力，大家一起全力來推動企業(yè)的健康發(fā)展。