第一篇：國有控股保險公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與對策

國有控股保險公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與對策

企業(yè) 的“企”字若去掉人字頭,則為“止”,即企業(yè)若缺乏人的智力驅(qū)動,勢必呈現(xiàn)終止?fàn)顟B(tài)。在 經(jīng)濟 全球化不斷深入、科技 進步日新月異、市場競爭日益激烈的形勢下,人力資源作為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源,已經(jīng)超越了物質(zhì)資本和貨幣資本,成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素和創(chuàng)造財富的源泉。2003年,我國國有保險公司股份制改革取得重大進展, 中國 人保、中國人壽和中國再保險三家公司重組改制工作基本完成,人保財險、中國人壽海外上市取得圓滿成功。在這一背景下,國有控股保險公司應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)不斷 發(fā)展 變化的內(nèi)外部形勢,充分認識加強和改進人力資源管理的必要性,運用 現(xiàn)代 人力資源管理理念, 分析 和解決當(dāng)前人事管理中存在的突出 問題 ,建立 科學(xué) 有效的識才、用才、塑才和留才機制。

加強和改進人力資源管理的必要性

首先,加強和改進人力資源管理是適應(yīng)知識經(jīng)濟發(fā)展潮流的必然選擇。

20世紀90年代以后,人類 社會 開始步入知識經(jīng)濟 時代。知識經(jīng)濟的一個重要特征是經(jīng)濟活動對知識的“依賴”,人力資本是經(jīng)濟增長中最重要的資源。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨在《人力資本投資》一書中指出:勞動者掌握的具有經(jīng)濟價值的知識和技能,是造成技術(shù)先進國家生產(chǎn)優(yōu)勢的重要原因。人力資源是——切資源中最重要的資源,在經(jīng)濟增長中人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用。人力資本將演化成生產(chǎn)要素中最為活躍、最具創(chuàng)造力和最有價值的要素,成為未來經(jīng)濟持續(xù)增長的核心資源?，F(xiàn)代人力資本 理論 和實踐證明:隨著知識經(jīng)濟的到來,員工素質(zhì)和技能的提高,已成為邊際生產(chǎn)力增長的支撐點,高素質(zhì)的勞動力所提高的生產(chǎn)率將抵消尋找廉價勞動力的任何優(yōu)勢。形勢的發(fā)展對國有控股保險公司人力資源管理提出了新的更高的要求。

其次,加強和改進人力資源管理是適應(yīng)人事管理創(chuàng)新的客觀要求。

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展, 網(wǎng)絡(luò) 技術(shù)的普遍 應(yīng)用 ,傳統(tǒng)的人事管理正在發(fā)生一些深刻變化。首先,人力資源管理日益柔性化。傳統(tǒng)的金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不適

應(yīng)信息時代的需要,將逐漸被網(wǎng)絡(luò)化組織所代替。與此相適應(yīng),原來金字塔式的剛性管理,開始轉(zhuǎn)為剛性管理與柔性管理相結(jié)合的剛?cè)嵯酀墓芾矸绞?。原來的強制命令越來越難以奏效,權(quán)威越來越難以憑籍權(quán)力來維系,企業(yè)與員工雙方的“契約關(guān)系”越來越變得更像“盟約關(guān)系”。其次,組織結(jié)構(gòu)逐漸扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化意味著減少管理層次、加大管理幅度、裁減冗員,從而使組織的結(jié)構(gòu)更加緊湊,運營變得靈活、敏捷,提高效率和功能。減少管理層次,加大管理幅度,讓每個人有更多的機會直接面對問題并解決問題,使員工發(fā)揮才能的空間更大,更容易實現(xiàn)自我,發(fā)揮創(chuàng)造力。再次,員工需求不斷多元化。管理是建立在人們共識的基礎(chǔ)上的,在需求多元化的情況下,取得共識的任務(wù)更加艱巨了,企業(yè)對人的管理將越來越難。尤其是在保險業(yè),服務(wù)質(zhì)量和效率很難用機械式管理來控制,所以,強調(diào)員工內(nèi)在因素的人力資源管理則顯得非常重要。這就客觀要求人力資源管理必須緊跟時代節(jié)奏, 研究 人力資源的自身需求、價值取向和心理意愿,掌握其運行 規(guī)律 ,不斷探索和創(chuàng)新,實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理到人力資源開發(fā)與管理的飛躍。

第三,加強和改進人力資源管理是真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要途徑。

建立一套產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代保險企業(yè)制度,是國有控股保險公司適應(yīng)保險市場國際化競爭挑戰(zhàn)、提升核心競爭力和加快自身發(fā)展的必然要求。國有控股保險公司改制上市后,由國有獨資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲H公眾公司,初步建立了“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護嚴格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度,公司法人治理結(jié)構(gòu)得以確立和運行,實現(xiàn)了體制的根本性變革。然而,重組改制和海外上市僅僅是建立現(xiàn)代保險企業(yè)制度的第一步。如何深入推進公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化、組織架構(gòu)的科學(xué)化、經(jīng)營機制的市場化和經(jīng)營管理的精細化,如何構(gòu)建科學(xué)的資源配置體系和激勵約束機制,用好、用活公司的戰(zhàn)略資源,如何推進創(chuàng)新型人才戰(zhàn)略,建立有效的選人用人機制,切實解決“能進不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大難問題,都是改進和加強人力資源管理的重要而艱巨的任務(wù),也是真正建立現(xiàn)代保險企業(yè)制度的重要 內(nèi)容 和基本途徑。

當(dāng)前國有控股保險公司人力資源管理面臨的主要問題

一是人力資源管理理念的滯后性。主要表現(xiàn)為對人力資源管理理論 學(xué)習(xí)和研究不夠,觀念僵化,制度落后?，F(xiàn)代人力資源管理把人視為資源,但 目前 仍有一些人還停留在把人僅僅視為成本的傳統(tǒng)人事管理理念上;現(xiàn)代人力資源管理是“以人為中心”,把人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地結(jié)合起來,而有些同志仍然停留在“以事為中心”、因事?lián)袢?、重事不重人的傳統(tǒng)人事管理理念上;現(xiàn)代人力資源管理把人看作是社會人、自我實現(xiàn)人,注重人的個性發(fā)展,用多種激勵手段激發(fā)人的潛能,而有的同志仍把人視為經(jīng)濟人,在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。

二是人力資源結(jié)構(gòu)的不合理性。若以塔型來形容人才隊伍的結(jié)構(gòu),那么目前國有控股保險公司不僅缺乏構(gòu)建“塔尖”的高、精、尖復(fù)合型人才,而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質(zhì)優(yōu)良的整體人才隊伍。一方面,優(yōu)秀的高層次管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員十分短缺,另一方面,無法適應(yīng)新形勢發(fā)展需要的低層次員工卻形成了大量冗員,人才短缺與人員“富余”的現(xiàn)象并存,人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。員工淘汰機制不能市場化,減員分流渠道不暢,這勢必 影響 人力資源的優(yōu)化配置,致使勞動生產(chǎn)率低下,企業(yè)與員工之間產(chǎn)生一種不對稱的淘汰,人才總體結(jié)枯的調(diào)整無法迅速進入市場調(diào)節(jié)的良性循環(huán),三是人力資源開發(fā)的單一性。(1)人力資本投資渠道單一,追加投資相對太少, 教育 經(jīng)費僅占職工工資總額的1.5%;(2)員工培訓(xùn)方式單一,大多只側(cè)重于短期在崗培訓(xùn),缺乏高質(zhì)量的培訓(xùn)教材和高素質(zhì)的授課人員,培訓(xùn)質(zhì)量很難保證;(3)員工培訓(xùn)內(nèi)容單一,絕大部分培訓(xùn)都是“現(xiàn)用現(xiàn)學(xué)”的業(yè)務(wù)培訓(xùn),忽視了對員工在思維方式、經(jīng)營理念、價值觀、人生觀和職業(yè)操守方面的教育和灌輸。在向股份制公司轉(zhuǎn)軌的過程中,老員工的知識需要調(diào)整、更新,新員工的業(yè)務(wù)技能需要積累、提升,熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才需要大力培養(yǎng),員工培訓(xùn)的任務(wù)十分繁重。

四是員工績效考評的模糊性。具體表現(xiàn)為:國有保險公司傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于從德能

勤績四個方面對員工進行考察,主要是沿襲國家有關(guān)干部考核的做法。原有的考評辦法缺乏量化指標(biāo),員工不能完全了解業(yè)績考核流程,業(yè)績考核指標(biāo)權(quán)重和具體分值的含義比較模糊,在操作上仍有感情的因素。同時,人事部門采取組織安排的做法,對多數(shù)員工“一崗定終身”,制約了人力資源潛能的發(fā)揮。

五是收入分配的不公平性。國有保險公司的收入分配仍以國家的工資總額計劃管理為基礎(chǔ),薪酬水平在與外資保險公司和其他股份制保險公司的人才爭奪中缺乏優(yōu)勢。員工的利益風(fēng)險與崗位責(zé)權(quán)不對稱,責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一,獎懲不對稱,“干多干少一個樣”的現(xiàn)象仍然存在。分支機構(gòu)追求經(jīng)營效益的動力不夠強,單位與個人之間沒有建立內(nèi)在一致的驅(qū)動關(guān)系,兩者一定程度上存在脫節(jié)現(xiàn)象。受計劃經(jīng)濟條件下用工制度的限制,國有保險公司員工“能進不能出”的問題一直無法解決,“冗員”的出口渠道不暢。相反,當(dāng)優(yōu)秀員工提出辭職時,又缺乏有效的措施加以挽留,人才流失現(xiàn)象越來越嚴重。保險行業(yè)是人才稀缺的行業(yè)之一,如何建立有效的激勵約束機制,積極參與人才競爭,已經(jīng)成為國有控股保險公司刻不容緩的任務(wù)。

對策與建議

《中共中央國務(wù)院關(guān)于進一步加強人才工:作的決定》明確指出:要建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導(dǎo)向,有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。國有控股保險公司應(yīng)根據(jù)這一指導(dǎo)原則,運用現(xiàn)代人力資源管理理念,真正建立起科學(xué)有效的識才、用才、塑才和留才機制。

(一)識才——建立人才選拔機制。

一是樹立科學(xué)的人才觀。只要具有一定的知識或技能,能夠進行創(chuàng)造性勞動,為公司的改革和發(fā)展作出積極貢獻,都是公司需要的人才。要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t,把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn),不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份,不拘一格選人才。鼓勵人人都作貢獻,人人都能成才。

二是從大處著眼,適應(yīng)未來的需要。管理者在識別人才時,不能只見一端而不見全貌。判

斷一個人是否是人才,主要看大的方面,不必求全責(zé)備。況且,人的能力也不是一成不變的,依其所處的位置和環(huán)境,可能有的能力為10分的人做出了20分的實績,或能力為20分的人只能做到10分的實績,人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上,才能干得最出色。同時,選才不只是為了填補空缺,光看現(xiàn)有才能也是不夠的,必須看其是否有成長與發(fā)展的潛力。選才不僅要著眼現(xiàn)在,更要考慮未來公司發(fā)展的需要。三是大力推行競爭上崗。競爭上崗是。步拓寬選人用人渠道、引入競爭機制、促進員工合理配置的有效方式。國有控股保險公司可以根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃,推行以競爭上崗和崗位交流為主要內(nèi)容的人才選拔機制,實現(xiàn)人員與崗位的有效匹配,進一步推動員工隊伍的知識化和年輕化。對重要崗位人員必須定期輪換和交流。四是積極實行淘汰制度。哈佛商學(xué)院的庫克教授曾經(jīng)提出了“人才創(chuàng)造周期”的理論,認為人才的創(chuàng)造力在一個工作崗位上呈現(xiàn)出一個由高到低,達到巔峰后又逐漸衰落的過程,其創(chuàng)造力的高峰期可維持3至5年。人才創(chuàng)造周期可分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個階段。所以,在衰退期到來之前適時地變換工作崗位,便能發(fā)揮人才的最佳效益。為徹底解決“能上不能下”的問題,國有控股保險公司可以根據(jù)人才周期理論,實施優(yōu)勝劣汰制度,將那些不適應(yīng)崗位要求的人及時堅決地淘汰下來。只有這樣,才能保證公司時刻充滿活力。

第二篇：人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)[1]

1.人力資源管理管環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)

（1）全球經(jīng)濟一體化帶來的挑戰(zhàn)。隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化的趨勢越來越明顯，并正在以前所未有的高速度向前發(fā)展。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等的產(chǎn)生，國與國之間的界限已經(jīng)越來越模糊。這種趨勢在過去幾年中迅速在全球蔓延，使世界經(jīng)濟已經(jīng)形成“牽一發(fā)而動全身”的整體，亞洲金融危機和美國“9.11” 事件都充分說明了這一點。當(dāng)今的世界，國與國之間不僅僅只是競爭，更重要的是一個相互聯(lián)系、相互制約、相互依存的整體。一個地區(qū)、一個國家的經(jīng)濟和社會動蕩，很快就會影響到全球的經(jīng)濟，甚至影響到其他國家的安定與發(fā)展。世界經(jīng)濟格局的這一重大變化，對全球的勞動力市場都是一個巨大的沖擊。隨著全球經(jīng)濟一體化的逐步形成，作為全球經(jīng)濟一體化的必然產(chǎn)物——跨國公司將不得不面對不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，作為管理者將會經(jīng)常遇到不同國籍、不同文化背景、不同語言的員工，如何才能更好地完成工作，如何才能進行更好的交流與溝通，如何才能確立完善的管理制度等，這些很現(xiàn)實的問題都擺在管理者面前。

在我國，隨著中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展和中國加入WTO，中國已經(jīng)成了許多跨國公司投資的熱點。中國企業(yè)不僅要面對國內(nèi)的競爭者，而且還要面對全球競爭者的挑戰(zhàn)。人力資源作為企業(yè)管理的一個重要組成部分，同樣面臨著非常激烈的挑戰(zhàn)。中國的企業(yè)管理者如何確保自己的人才不會流失，中國的企業(yè)管理者如何保持長期的競爭優(yōu)勢，這是每一個有責(zé)任感的管理者都應(yīng)該深思和解決的問題。

世界經(jīng)濟的一體化已經(jīng)使人才競爭與人才流動國際化變成了現(xiàn)實。如今企業(yè)家的競爭和熱門技術(shù)人才的競爭已趨于白熱化，只有那些能夠吸引人才、留住人才并能夠?qū)θ瞬胚M行規(guī)范開發(fā)和合理激勵的企業(yè)，才能真正營造核心競爭優(yōu)勢。

（2）技術(shù)進步帶來的挑戰(zhàn)。通常來說，技術(shù)進步必然帶來兩種結(jié)果：一是它能夠使組織更有實力、更具競爭性；二是它改變了工作的性質(zhì)。比如說，網(wǎng)絡(luò)的普及使許多人在家辦公已經(jīng)成為了一種可能，然而，這種高科技的使用必然對員工的素質(zhì)提出更高的要求，在這種自由寬松的工作秩序下，如何對員工進行考評已成了一個新的課題。事實上，隨著技術(shù)的進步，其對組織的各個層次都產(chǎn)生廠重要的影響，勞動密集型工作和一般事務(wù)性工作的作用將會大大削弱，技術(shù)類、管理類和專業(yè)化工作的作用將會大大加強。這樣一來，人力資源管理工作就面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整等一系列重大變化。

（3）組織的發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)。隨著全球經(jīng)濟一體化的加劇，組織作為社會的基本單元已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，如今的時代，靈活開放已經(jīng)成了組織發(fā)展的一種趨勢。競爭的加劇、產(chǎn)品生命周期不斷縮短以及外部市場的迅速變化，這些都要求組織要有很強的彈性和適應(yīng)性?，F(xiàn)代企業(yè)要參與市場競爭，就必須具有分權(quán)性和參與性，要以合作性團體來開發(fā)新的產(chǎn)品并滿足顧客需求，這就對人力資源管理提出了新的要求：現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門必須具備良好的信息溝通渠道；現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門對員工的管理要做到公平、公正和透明，要對員工有更加有效的激勵措施；要求組織內(nèi)的每一位管理者都要從戰(zhàn)略的高度重視人力資源管理與開發(fā)，從而不斷適應(yīng)組織變革的需要。

（4）人口結(jié)構(gòu)變化帶來的挑戰(zhàn)。人口數(shù)量的變化具有明顯的地域差別。在歐美發(fā)達國家，由于經(jīng)濟文化、思想觀念等因素的影響，人口的出生率普遍偏低，人力資源供應(yīng)相對不足；在亞非國家，由于人口出生率沒有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力資源相對供大于求。

勞動力的結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大變化。相對亞非國家來說，歐美國家人口老齡化問題比較突出，而亞洲由于勞動力過剩，年輕勞動力的比例遠遠高于發(fā)達國家。相對來說，人才短缺仍然是世界各國普遍存在的問題。比如，我國在很長一段時期內(nèi)，由于缺乏人才培養(yǎng)戰(zhàn)略與市場需求導(dǎo)向，造成人才結(jié)構(gòu)嚴重的不平衡，部分專業(yè)人才過剩，而部分專業(yè)人才嚴重缺乏，這對我國經(jīng)濟的發(fā)展帶來了很大的影響。

與此同時，員工對自身價值的認識也有了一定的提高，表現(xiàn)在員工不僅對物質(zhì)層次的要求有了明顯提高，更重要的是，在物質(zhì)層次得到滿足后，員工開始具有更高的需求層次，他們希望被尊重、被認可，他們希望參與組織管理并實現(xiàn)自身價值。

2.人力資源管理自身發(fā)展的挑戰(zhàn)[4]

（1）企業(yè)員工個性化發(fā)展的挑戰(zhàn)。即企業(yè)員工日益跨文化化、多樣化、差異化、個性化，要求人力資源管理必須提供個性化、定制式人力資源產(chǎn)品/服務(wù)和關(guān)系管理，在人力資源管理中如何較恰當(dāng)?shù)钠胶饨M織與員工個人的利益。

（2）工作生活質(zhì)量提高的挑戰(zhàn)。即員工不再僅僅追求工資、福利，而是對企業(yè)在各個方面所能滿足自己日益增多的各種需求的程度越來越高、更全面化，人力資源管理必須提高更加全面周到的人力資源產(chǎn)品/服務(wù)。

（3）工作績效評估的挑戰(zhàn)。即員工考核與報酬日益強調(diào)以工作績效考評為基礎(chǔ)，并形成績效、潛力、教導(dǎo)三結(jié)合的功能。

（4）人員素質(zhì)的挑戰(zhàn)。即對企業(yè)家（CEO）、各類管理人員的素質(zhì)要求日益提高，培訓(xùn)、教育、考核、選拔、任用越來越重要。

（5）職業(yè)生涯管理的挑戰(zhàn)。主要是員工日益重視個人職業(yè)發(fā)展計劃的實現(xiàn)，企業(yè)必須日益重視職業(yè)管理，為員工創(chuàng)造更多的成功機會和發(fā)展的途徑，獲得個人事業(yè)上的滿意。包括較成熟的企業(yè)組織的中上層職位在顯示飽和的情況下如何處理員工的晉升問題。

（6）人力資源要素發(fā)展變化的挑戰(zhàn)。要求人力資源管理必須不斷提高人力資源管理的預(yù)測性、戰(zhàn)略規(guī)劃與長遠安排。

（7）部門定位的挑戰(zhàn)。人力資源部門如何在眾多的企業(yè)職能部門中發(fā)揮其作用或顯示其特別績效，人力資源管理應(yīng)擔(dān)當(dāng)哪些角色以保證人力資源的有效利用。

第三篇：國有保險公司人力資源管理分析

國有保險公司人力資源管理分析

【摘 要】 人才資源是生產(chǎn)要素中最具能動性、最活躍的因素 ,作為國有保險公司 ,建設(shè)一支規(guī)模宏大、素質(zhì)較高、結(jié)構(gòu)合理的人才隊伍 ,充分發(fā)揮各類人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性 ,完善人力資源管理體制已經(jīng)成為保險公司發(fā)展的重點。根據(jù)我國保險公司人力資源管理的實際 ,應(yīng)積極采取應(yīng)對措施。【關(guān)鍵詞】 人力資源管理

人才

激勵機制

人力資源是企業(yè)生存發(fā)展的最重要資源 ,企業(yè)效益的高低 ,在很大程度上取決于對人力資源的開發(fā)利用。保險公司的人力資源流動性強 ,人力資源管理一直是困擾保險公司的難題。怎樣應(yīng)對保險市場的人才競爭 ,采取怎樣的對策和措施 ,盡快改革人力資源管理體制 ,這是關(guān)系到中國保險業(yè)繁榮發(fā)展的大事。

一、人才是現(xiàn)在保險公司競爭的關(guān)鍵

(一)人才是市場競爭中取勝的決定因素

保險公司作為市場上知識、技術(shù)、智力密集型企業(yè) ,人才對推動企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)、管理、制度創(chuàng)新等各方面的作用尤為突出和重要 ,是在未來激烈的同業(yè)競爭中取勝的決定性因素。保險業(yè)務(wù)全面市場化 ,對中國保險公司的挑戰(zhàn)體現(xiàn)在兩個層面:一是對前臺服務(wù)工作的挑戰(zhàn) ,即對保險產(chǎn)品、保險價格、服務(wù)質(zhì)量三大體系的挑戰(zhàn) ,保險公司既要提供品種多樣的、滿足不同行業(yè)不同階層需求的保險產(chǎn)品 ,又要提供物美價廉的保險產(chǎn)品 ,提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。二是對支撐以上三大體系的后臺五大基石的挑戰(zhàn) ,即對中國保險公司的體制、機制、管理、技術(shù)、人才的挑戰(zhàn)。前臺的三大體系是后臺五大體系的表現(xiàn)。一個保險公司的競爭力直接表現(xiàn)為其產(chǎn)品的豐富多樣性、價格的競爭性 ,服務(wù)的完善性。但支撐三大體系的是后臺的五大基石 ,只有完善的體制 ,高效的運行機制 ,科學(xué)的管理 ,先進的技術(shù) ,高素質(zhì)的人才隊伍才能保證保險公司的產(chǎn)品、價格、服務(wù)三方面具備足夠的競爭優(yōu)勢。而在上述三大體系、五大基石中起核心主導(dǎo)作用的卻是人才。在各行業(yè)對人才競爭激烈 ,而我國專業(yè)的中高級保險人才又相對匱乏的情況下 ,對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得優(yōu)勢 ,將成為其在市場競爭中勝敗的關(guān)鍵。(二)人才是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要因素

建立現(xiàn)代保險公司企業(yè)制度離不開人才的支撐 ,尤其是懂得現(xiàn)代企業(yè)制度組織和運營的人才支撐。保險公司現(xiàn)代企業(yè)制度的設(shè)計不僅要滿足產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)等現(xiàn)代企業(yè)制度的一般特征 ,而且要結(jié)合保險公司現(xiàn)實的行業(yè)特點、市場情況、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模等實際情況 ,因而不但需要通曉企業(yè)管理理論和銷售策略的人才 ,更需要通曉國際保險公司經(jīng)營和管理慣例的人才。

二、保險公司人力資源的特點人力資源與保險公司特點相結(jié)合 ,主要可從以下幾個方面闡述:(一)人力資源的不可仿效性。

技術(shù)、資金等給保險公司帶來的收益必將走到盡頭 ,因為它們可以被模仿 ,經(jīng)過一段時間 ,同類競爭者必然會從中得到啟示 ,最后想辦法模仿 ,同時 ,當(dāng)邊際成本等于或者大于邊際收益時盈利更是艱難 ,因此 ,技術(shù)、資金等不能長久發(fā)揮優(yōu)勢。而人力資源是不可效仿 ,具有可變性 ,受企業(yè)管理制度、文化氛圍影響很大 ,在不同的環(huán)境中可以作出不同的貢獻。在這方面 ,勒溫的場理論指出:個體績效取決于個體能力與具體環(huán)境。即個體績效 = f(能力、環(huán)境)。而這種環(huán)境在每個保險公司中都是不完全相同的 ,同樣一個人在不同公司可以做出極不相同的貢獻。人力資源與保險公司發(fā)展戰(zhàn)略、文化氛圍以及員工的合作程度的不同而能產(chǎn)生獨特性 ,這種由環(huán)境與人力資源的匹配產(chǎn)生的獨特性是其他同類競爭者無法效仿的。而作為服務(wù)業(yè)的保險公司 ,無法通過有形的產(chǎn)品與同業(yè)相區(qū)別 ,因此 ,可以通過無形的人力資源優(yōu)勢來防止同行的模仿 ,從而取得長期的收益。

(二)人力資源效益的非遞減性

物質(zhì)資源、資本資源受邊際效益遞減規(guī)律的制約 ,而人力資源卻能夠打破這種規(guī)律的限制。這是因為人力資源本身具有溢出效應(yīng) ,所謂的溢出效應(yīng)原義是指:當(dāng)新技術(shù)被固化在新的資本品里時 ,這項技術(shù)同時溢出到其它資本品的生產(chǎn)和運用中 ,提高了所有產(chǎn)品的生產(chǎn)率。在這里 ,人力資源的溢出效應(yīng)是指當(dāng)人力資源的素質(zhì)提高時 ,將會促進整個公司運作的健康有序發(fā)展。(三)人力資源的高度流動性

一切資源都具有流動性 ,但物質(zhì)資源、資本資源一經(jīng)從市場上獲得以后一般不會自動流動 ,而人力資源的流動性很強 ,尤其是保險公司的人力資源更是市場上流動性最強的。誰也不能保證人力資源永遠停留在同一個公司 ,特別是在外國保險公司將進入國內(nèi)市場的背景下 ,國外保險公司的高薪、先進管理制度、海外培訓(xùn)等都給國內(nèi)保險公司的人才造成極大的誘惑。如果國內(nèi)保險公司不充分重視人才 ,不僅可能導(dǎo)致人才流失 ,還可能吸引不了優(yōu)秀人才 ,最后陷入 “缺乏人才 — 效益下降 — 吸引不了人才 — 缺乏人才” 的惡性循環(huán) ,后果將不堪設(shè)想。保險公司對人力資源的重視程度及其管理水平直接影響公司在市場重的效益及其延續(xù)的時間。保險公司 ,尤其是商業(yè)保險公司 ,贏利是公司存在和發(fā)展的基礎(chǔ) ,公司的一切行為都是為了獲得更多的利潤。所以 ,重視人力資源管理對保險公司而言 ,最終目的也是為了獲得更多的利潤。

三、當(dāng)前國有保險公司人力資源管理面臨的主要問題

(一)人力資源管理理念的滯后

主要表現(xiàn)為對人力資源管理理論學(xué)習(xí)和研究不夠 ,觀念僵化 ,制度落后?，F(xiàn)代人力資源管理把人看作是社會人、自我實現(xiàn)人 ,注重人的個性發(fā)展 ,用多種激勵手段激發(fā)、挖掘人的潛能 ,而有的領(lǐng)導(dǎo)仍把人視為經(jīng)濟人 ,并且為了完成銷售指標(biāo) ,無節(jié)制的增加勞動強度 ,把工作日?；?,致使員工高強度加班 ,擾亂員工日常生活 ,使得很多員工工作壓力過大而不堪負擔(dān) ,而不得不選擇離開。(二)人力資源結(jié)構(gòu)的不合理性

若以塔型來形容人才隊伍的結(jié)構(gòu) ,那么目前國有保險公司不僅缺乏構(gòu)建 “塔尖” 的高、精、尖復(fù)合型人才 ,而且需要大量充實 “塔基” 的多類型、素質(zhì)優(yōu)良的整體人才隊伍。一方面 ,優(yōu)秀高層次管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員十分短缺;另一方面 ,適應(yīng)新形勢發(fā)展需要的低層次員工卻形成了大量冗員 ,人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。員工淘汰機制不能完善 ,減員分流渠道不暢通 ,造成人力資源不能優(yōu)化配置 ,導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率低下 ,人才總體結(jié)構(gòu)調(diào)整無法迅速進入市場調(diào)節(jié)的良性循環(huán)。(三)人力資源開發(fā)的單一性

(1)人力資本渠道單一 ,追加投資相對太少;(2)員工培訓(xùn)方式單一 ,大多只側(cè)重短期在崗培訓(xùn) ,缺乏高質(zhì)量的培訓(xùn)教材和高素質(zhì)的授課人員 ,培訓(xùn)質(zhì)量不高;(3)員工培訓(xùn)內(nèi)容單一 ,絕大部分培訓(xùn)都是 “現(xiàn)用現(xiàn)學(xué)” 的業(yè)務(wù)培訓(xùn) ,忽視了對員工在思維方式、經(jīng)營理念、文化價值觀、人生觀和職業(yè)操守方面的教育。保險公司需要培養(yǎng)熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才 ,員工培訓(xùn)任務(wù)十分繁重。原有的考評辦法缺乏量化的可操作性強的指標(biāo) ,員工不能完全了解業(yè)績考核流程 ,業(yè)績考核指標(biāo)權(quán)重和具體分值的含義比較模糊 ,在操作上仍有感情的左右 ,對多數(shù)員工 “一崗定終生” ,制約了人力資源潛能的發(fā)掘。保險公司的收入薪酬水平在人才爭奪中缺乏優(yōu)勢。員工的利益風(fēng)險與崗位責(zé)權(quán)不對稱 ,責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一 ,獎懲不對稱 , “干多干少一個樣” 的現(xiàn)象仍然存在。單位與個人之間沒有建立內(nèi)在一致的聯(lián)動關(guān)系 ,兩者一定程度上存在脫節(jié)現(xiàn)象?！叭邌T” 的出口渠道不暢。優(yōu)秀員工提出辭職時 ,缺乏有效的措施加以挽留 ,人才流失現(xiàn)象越來越嚴重。保險行業(yè)是人才稀缺的行業(yè)之一 ,如何建立有效的激勵約束機制 ,提高人才競爭優(yōu)勢 ,已經(jīng)成為國有控股保險公司刻不容緩的任務(wù)。

四、我國保險公司人力資源管理應(yīng)采取的措施建議

(一)建立高素質(zhì)的保險公司員工隊伍

1． 要建立具有先進性的領(lǐng)導(dǎo)班子。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者對保險公司至關(guān)重要。保險公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要在充滿不確定性因素的企業(yè)環(huán)境下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)決策作用 ,引導(dǎo)企業(yè)依法經(jīng)營 ,提供具有競爭力的優(yōu)質(zhì)服務(wù) ,完善高效的經(jīng)營機制 ,同時在有效地運用人力資源管理制度等方面都發(fā)揮著舉足輕重的作用。

2．要用先進的企業(yè)文化凝聚人才。保險公司作為金融服務(wù)性企業(yè) ,要確立以人為本的企業(yè)文化 ,實行 “人性化” 管理 ,把尊重人才、尊重人的各種潛能的發(fā)揮置于管理的首位。通過文化的影響和凝聚作用 ,確立企業(yè)共同遵循的價值觀和行為方式 ,大力弘揚企業(yè)精神 ,引導(dǎo)全體員工為實現(xiàn)統(tǒng)一、明確的目標(biāo)而做到同心同德 ,步調(diào)一致。保險公司要建立具有人性化、科學(xué)化的激勵機制 ,既考慮人才的物質(zhì)需求 ,又要考慮人才的精神需求 ,通過物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方法創(chuàng)造一個尊重員工的環(huán)境 ,對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發(fā)揚民主精神 ,保持管理層與員工之間的經(jīng)常交流 ,管理層能夠認真聽取員工意見 ,滿足員工自我實現(xiàn)的欲望 ,使員工體會到自己參與創(chuàng)造企業(yè)的價值 ,從而更充分的發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性。

3．要全面提升員工的業(yè)務(wù)素質(zhì) ,建立適應(yīng)新形勢的人力資源培訓(xùn)開發(fā)制度。在新的形勢下 ,培訓(xùn)不僅僅是為了使員工適應(yīng)工作要求的需要 ,而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道 ,是公司人力資源開發(fā)和管理的一個重要組成部分。首先應(yīng)加強對新員工的培訓(xùn) ,開發(fā)、培訓(xùn)和使用他們的潛力;其次保險公司要與高等院校緊密合作 ,通過高等院校培養(yǎng)所需的保險事業(yè)適用人才。

4． 要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發(fā)向上 ,關(guān)鍵在于它能否激發(fā)員工的熱情和才智。新形勢下的人力資源工作應(yīng)當(dāng)建立激勵、開發(fā)、培養(yǎng)員工的主動性和創(chuàng)造性的人力資源管理制度 ,建立一整套完整的激勵約束機制。首先 ,要擴大激勵競爭的用人機制。其次 ,要建立科學(xué)的激勵、考核機制。再次 ,要做好人才挽留工作 ,以公司自身的影響力吸引人才 ,用好人才。

(二)建立公司與員工個人發(fā)展相結(jié)合的激勵與約束機制

1．競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發(fā)的狀態(tài)之中 ,讓人產(chǎn)生一種緊迫感和激勵感 ,強化員工永不滿足的追求動力 ,促使人才整體素質(zhì)不斷提高。首先在用人制度上企業(yè)應(yīng)在管理崗位和任職上實行聘期制和聘任制 ,同時 ,根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要 ,真正實現(xiàn)以市場為導(dǎo)向來配置人才資源。通過規(guī)范的契約形式 ,明確雙方的權(quán)利義務(wù) ,規(guī)范雙方的行為 ,促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。其次在選拔任用制度上推行競聘上崗 ,將 “公開、平等、競爭、擇優(yōu)” 的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領(lǐng)導(dǎo)、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗 ,一方面激活管理人員隊伍 ,使在崗人員既有被淘汰的壓力 ,更有提高素質(zhì)、努力工作的動力 ,激發(fā)他們的奮發(fā)進取精神;另一方面為更多更優(yōu)秀的人才走上領(lǐng)導(dǎo)、管理崗位提供機會 ,拓寬選人用人視野 ,發(fā)現(xiàn)和掌握一批素質(zhì)較高、潛力較大 ,有培養(yǎng)前途的年輕后備管理人員。

2． 考核激勵。考核的有效性直接關(guān)系到考核的質(zhì)量 ,最大限度地激發(fā)管理者的主觀能動性是考核的關(guān)鍵所在。首先 ,要設(shè)定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)。要從工作實際出發(fā) ,設(shè)置考核項目和考核指 ,明確考核內(nèi)容和考核程序 ,建立以工作實績?yōu)橹攸c的考核評價體系。在考核方式上 ,實施分類量化考核 ,區(qū)別對象 ,實施不同的考核辦法 ,以分類量化考核的方式考核業(yè)績 ,以多方評價的方式考核綜合素質(zhì)。在時效上 ,盡量縮短考核周期 ,實施不定期的動態(tài)考核 ,提高時效性。其次 ,要認真組織實施。實施階段要充分準(zhǔn)備 ,精確操作 ,深入分析 ,保證結(jié)果的準(zhǔn)確性 ,為領(lǐng)導(dǎo)和管理人員崗位調(diào)整提供客觀的依據(jù)。最后 ,要進行有效的激勵。將考核結(jié)果作為激勵管理者的重要依據(jù)。將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合 ,同時要體現(xiàn)考核的嚴肅性和公正性 ,發(fā)揮考核在管理人員甄別、選拔和調(diào)整中的作用 ,增強對管理者的激勵力度。

3． 薪酬激勵。保險公司要建立適應(yīng)市場競爭的用人機制 ,與市場結(jié)合建立薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段 ,必須建立起一種把員工職業(yè)生涯規(guī)劃同企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系在一起的共享收益、共擔(dān)風(fēng)險的新型分配機制。保險公司要想留住人 ,就必須加大對內(nèi)部分配制度的改革力度 ,提高企業(yè)薪酬政策的外部競爭力。在企業(yè)內(nèi)對各個層級要實行差異化激勵政策 ,根據(jù)員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇 ,員工薪金要與業(yè)績增長、風(fēng)險收益、超額利潤貢獻、市場滿意度等考核指標(biāo)掛鉤 ,適當(dāng)拉大收入差距。保險公司應(yīng)努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術(shù)要素參與企業(yè)收益分配的途徑和手段 ,使之系統(tǒng)化、制度化。另外保險公司還要完善企業(yè)年金的激勵制度。企業(yè)年金是在基本養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上 ,根據(jù)企業(yè)效益 ,按照自愿的原則 ,自主建立的補充養(yǎng)老保險制度 ,是企業(yè)薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構(gòu)成了 “一攬子薪酬” ,成為吸引人才的重要手段 ,而且它所具有的長期激勵和保障功效 ,是其他法定外福利措施所難以達到的。

【參考文獻】

[1 ]魏華林 ,林寶清.保險學(xué)[M].北京:高等教育出版社 ,2001.[2 ]郭芬 ,李穎.經(jīng)濟全球化下中國保險業(yè)人力資源的開發(fā)與管理[J ]理論探討 ,2002 ,(05).[3 ]代莎 ,李偉.淺析我國人力資源管理中存在的問題[J ].沿海企業(yè)與科技 ,2005 ,(10).[4 ]李萬春.淺析我國人力資源管理的現(xiàn)狀與對策[J ].延安教育學(xué)院學(xué)報 ,2005 ,(09).[5 ]陳翠美.建立企業(yè)人力資源管理的三大激勵機制[J ].發(fā)展研究 ,2005 ,(08).[6 ]吳戰(zhàn)波.保險公司人力資源管理研究[J ].中南林學(xué)院學(xué)報 ,2004 ,(12).[7 ]陳璐.加強人力資源管理培養(yǎng)、吸引、留住保險人才[J ].保險話題 ,2002 ,(02)

第四篇：人力資源管理國有企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對策論文

談國有企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對策

企業(yè)管理的核心問題就是解決人的問題，歷史上英國著名企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)家帕金森如是說。企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，就是看企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新；持續(xù)開發(fā)出人才；營造持續(xù)吸引、培養(yǎng)、凝聚人才的企業(yè)文化；培養(yǎng)和選拔出能繼承和發(fā)展其優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的核心人才?，F(xiàn)代企業(yè)需要以人為中心的管理，即將人的因素放在第一位。作為企業(yè)如何吸納、留住、培養(yǎng)人才，充分挖掘他們的潛能，這是人力資源管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。

1、為什么說21世紀的市場競爭將是人才競爭

企業(yè)之間競爭重點環(huán)節(jié)隨著時間的推移，由最初的工廠轉(zhuǎn)移到市場，再轉(zhuǎn)換到顧客心智：即企業(yè)運作從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為需求導(dǎo)向，又轉(zhuǎn)為競爭導(dǎo)向。當(dāng)前，企業(yè)全力以赴在顧客心目中建立認知優(yōu)勢，企業(yè)中藍領(lǐng)人員減少，白領(lǐng)人員在數(shù)量上逐漸占主導(dǎo)，許多企業(yè)生產(chǎn)制造部分采用外包方式，幾乎沒有藍領(lǐng)人員，主要是以人為中心的管理，人力資源管理已上升到人力資才口即凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)，增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價值管理。人力資本與人力資源之間的區(qū)別是：人力資源是整個企業(yè)員工的勞動素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平，不僅包括已得到開發(fā)的人力資源，即經(jīng)過相當(dāng)教育或培訓(xùn)開發(fā)的知識型員工，也包括未得到開發(fā)或開發(fā)很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔助性工作的勞動者；不僅包括愿意投入企業(yè)生產(chǎn)活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業(yè)生產(chǎn)活動中的員工人力資源。與此相對，與人相關(guān)的資本指的是勞動者投入到企業(yè)中的知識、技術(shù)、創(chuàng)新能力和管理方法的總稱。從數(shù)量上來看，前者是潛在的、靜態(tài)的總值，后者是現(xiàn)實的、動態(tài)的部分值。由此可見21世紀的市場競爭將是人才競爭。此時企業(yè)要立于不敗之地就必須轉(zhuǎn)變對人的管理模式即將其人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，這是企業(yè)能否提高經(jīng)濟效益和競爭力的關(guān)鍵。國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存問題

2.1管理理念落后

2.1.1管理理念落后

從事人力資源管理人員大都是專職但非專業(yè)管理人員。對人力資本的本質(zhì)認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統(tǒng)人事管理階段。所以企業(yè)對人力資本凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)。增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術(shù)骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。

2.1.2人力資源管理缺位和關(guān)鍵職能缺失

人力資源管理缺位最重要原因是許多企業(yè)缺少一位純粹的、專業(yè)的、強勢的人力資源總監(jiān)或副總，直接導(dǎo)致人力資源部門的實際定位偏低，應(yīng)有的職能未能充分發(fā)揮。此外，人力資源部門關(guān)鍵職能的缺失或錯亂，一方面，人力資源管理無法真正站在高層角度，進行緊貼戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標(biāo)體系制定、薪酬設(shè)計等職能，在很多國企中可能屬于財務(wù)部門或其他管理部門。

2.1.3缺乏人力資源戰(zhàn)略

由于缺乏人力資源戰(zhàn)略，即缺乏長遠的需求規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、晉升規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理部門只是辦理企業(yè)人事、勞動方面的日常行政業(yè)務(wù)，很少參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的制定、實施等活動；它不能系統(tǒng)地、有效地對企業(yè)全部人力資源進行規(guī)劃、管理和開發(fā)，而是被動地服從于其他生產(chǎn)經(jīng)營單位或部門的要求。

2.1.4重使用 輕培訓(xùn)

只注重對員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開發(fā)員工潛能，這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。

2.2選用人才方面存在的問題

招聘缺乏科學(xué)方法，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業(yè)所求人員。

人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，人員選用基本上是領(lǐng)導(dǎo)相馬制、論資排輩等，缺乏規(guī)范和科學(xué)的操作程序。

考評與使用脫節(jié)，沒有形成一套科學(xué)合理的考評辦法，使考評結(jié)果很難全面地評價被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節(jié)的現(xiàn)象。

2.3缺乏長效的激勵機制

2.3.1激勵手段過于單一和僵化

長期以來，多數(shù)企業(yè)在調(diào)動職工積極性的方式上，以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只能使少數(shù)人從中獲益，而大多數(shù)職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。

2.3.2缺乏長效激勵機制

企業(yè)家是社會主義市場經(jīng)濟的主角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。如何設(shè)計并建立起一套行之有效并能調(diào)動經(jīng)營者積極性，尤其在長期內(nèi)激勵經(jīng)營者的機制。是當(dāng)前的一個重要課題。

2.4缺乏先進企業(yè)文化的構(gòu)建

企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強有力的紐帶，從整體來看，我國國有企業(yè)文化建設(shè)存在著：相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)主管對企業(yè)文化缺乏認識；一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只注重企業(yè)文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設(shè)，而忽視了企業(yè)文化的主要層次(企業(yè)價值觀和企業(yè)精神)的培育；企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)不一致等問題。如何實現(xiàn)國有企業(yè)人力資本管理

3.1提高人力資源管理的地位

提高人力資源管理在企業(yè)中的地位，首先要提高管理者的素質(zhì)。比如，接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)。只有這樣，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念才能開始在企業(yè)確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業(yè)管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業(yè)管理。

3.2實現(xiàn)人力資源價值鏈管理

在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理的核心就是：如何通過價值鏈的管理來實現(xiàn)人力資本價值的保值和增值。在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循20／80規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們在企業(yè)人員數(shù)量中僅占20％，卻可創(chuàng)造出企業(yè)80％的價值。這些人形成了企業(yè)的核心層，是企業(yè)的骨干。要通過價值評價體系及評價機制的確定，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機制。要通過合理的價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權(quán)、機會、能力、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。

3.3完善人力資源管理機制

企業(yè)在人力資源規(guī)劃，增加、調(diào)動、晉升和培訓(xùn)人員時，通過招標(biāo)與專業(yè)的人力資源管理咨詢機構(gòu)聯(lián)合完成上述工作，這樣不僅進一步完善了企業(yè)人力資源管理(人的選、育、用、留等環(huán)節(jié))，而且可實現(xiàn)科學(xué)化管理，同時在管理范圍擴大和管理工作量加大時，可減少企業(yè)專職管理員。

3.4向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變

人力資源作為一種社會經(jīng)濟資源，有別于一般的物質(zhì)資源，它具有時效性、能動性和可

增值性。因此在使用過程中要不斷開發(fā)，隨著觀念的不斷轉(zhuǎn)變逐漸使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。①培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)具有實用性和針對性。②開展有計劃的全員輪訓(xùn)，使員工隊伍的整體素質(zhì)得以提高。③對于關(guān)鍵崗位的人才和中高層管理人員，進行有針對性的培訓(xùn)和深造。④建立培訓(xùn)開發(fā)的激勵機制。

3.5建立現(xiàn)代企業(yè)激勵制度

3.5.1建立主要經(jīng)營管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人員的長效激勵機制

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，除可以實行年薪制或利潤分成制外，股權(quán)激勵(如股票期權(quán))也是一種先進的長期激勵手段。股票期權(quán)是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵。股票期權(quán)具有多重優(yōu)點：

(1)有利于鼓勵經(jīng)營者按股東的目標(biāo)行事。出于對自身和公司未來發(fā)展的考慮，經(jīng)營者必然遵循企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，自覺按照股東的要求努力工作。

(2)有利于防止經(jīng)營者的短期化行為。經(jīng)營者擁有了股票期權(quán)就有了追求利潤量大化的動力，就會樹立長期觀點，盡可能地把剩余利潤用于再投資、擴大再生產(chǎn)。

(3)有利于對經(jīng)營者施加一定的約束。公司一般都要具體設(shè)計期權(quán)的行權(quán)期限、價格、方式等，必要時還附加一些條件，從而在較長的時間內(nèi)分期分批、有條件地兌現(xiàn)期權(quán)，對經(jīng)營者具有一定約束。

(4)購買股權(quán)會占用經(jīng)營者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經(jīng)營者會自覺約束自己的行為。避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

(5)有利于激勵經(jīng)營者不斷創(chuàng)新。實行股票期權(quán)以后，經(jīng)營者也能分享高風(fēng)險投資帶來的較高收益，所以，他們就會大膽地進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

一般而言，實施股票期權(quán)計劃有4項關(guān)鍵內(nèi)容：①股票期權(quán)的受益人，一般是指公司的高級主管，也可擴大到少數(shù)有特殊貢獻的其他員工；②有效期，通常視企業(yè)的實際情況加以掌握，一般為5～10年；③施權(quán)價，即股票當(dāng)時的市場價格，也有柵情況加以調(diào)整的；④期權(quán)的數(shù)量：數(shù)量太少難以起到激勵效果。數(shù)量太多又會損失所有者的利益。在我國首先提出實行股票期權(quán)和股份激勵制度的，是部分上市公司和高新技術(shù)企業(yè)，其中以四通集團、聯(lián)想集團、中國電信、中國聯(lián)通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等市試點較早，正式制定發(fā)布了相應(yīng)的試點辦法，其中最為踴躍的是北京中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)?？紤]到我國的特殊國情，在實施股票期權(quán)等長期激勵措施時，還應(yīng)注意到與其相關(guān)的一些配套措施的問題：

(1)公司實施股票期權(quán)等長期激勵機制需要具備哪些必要條件。

(2)完善資本市場的問題。

(3)形成公正的、競爭性的企業(yè)家市場的問題。

(4)開“前門”，堵“后門”，實施股份期權(quán)等長期激勵機制的同時解決在職高消費、灰色收入等問題。

3.5.2建立員工的長效激勵機制

知識經(jīng)濟時代下，員工將普遍具有職業(yè)發(fā)展計劃和自我價值實現(xiàn)的愿望，這就要求企業(yè)從員工職業(yè)生涯發(fā)展出發(fā)，建立管理人員、技術(shù)人員和工人3條晉升渠道，并圍繞這3條晉升渠道制定相應(yīng)的考核評價體系和培訓(xùn)計劃，使每個員工都能看到個人發(fā)展前途，從而調(diào)動員工積極性和能動性的發(fā)揮，避免優(yōu)秀技術(shù)人員和工人由于晉升渠道的限制滿足不了個人職業(yè)發(fā)展計劃和自我價值實現(xiàn)的愿望而流失的現(xiàn)象發(fā)生。

3.5.3建立現(xiàn)代企業(yè)的約束機制

企業(yè)內(nèi)部應(yīng)充分發(fā)揮職代會、工會的民主監(jiān)督職能；實行了公司制改造設(shè)立了監(jiān)事會的企業(yè)，應(yīng)積極發(fā)揮監(jiān)事會對財務(wù)、董事經(jīng)營行為的監(jiān)管，防止企業(yè)經(jīng)營者濫用職權(quán)牟取私利。

3.6如何構(gòu)建先進的企業(yè)文化

企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價值取向的總和。如何構(gòu)建先進企業(yè)文化是調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)效率和競爭力，變?nèi)肆Y源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。對于國有企業(yè)應(yīng)采取下列辦法構(gòu)建企業(yè)文化。

(1)對現(xiàn)存的企業(yè)文化進行分析總結(jié)和對職工進行價值觀趨向測試。

(2)在先進價值觀基礎(chǔ)之上提出發(fā)展了的價值觀，這種價值觀是根植于群眾而進一步升華的價值觀。

(3)圍繞價值觀進行宣傳，特別是企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)語、口號等的價值觀趨向必須和企業(yè)新價值觀一致。

(4)對主要管理干部進行新的價值觀培訓(xùn)，讓這些人起到表帥作用，同時讓他們利用各種集體場合如開會進行價值觀宣傳。最后注意企業(yè)價值觀宣傳必須持久避免短期行為?？傊?。在當(dāng)今全球經(jīng)濟一體化；知識經(jīng)濟的趨勢下，人力資源已成為企業(yè)取得和維系競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，進而轉(zhuǎn)化為人力資本，就必須加強人力資源的開發(fā)與管理。一個企業(yè)只要將人力資源數(shù)量調(diào)節(jié)、合理配置、教育培訓(xùn)、人員激勵、企業(yè)文化建設(shè)等手段有效配合起來，就可以大大提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，將人力資源真正轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：醫(yī)院人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對策1

醫(yī)院人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對策

【摘要】目的分析醫(yī)院人力資源管理中的挑戰(zhàn)，并提出相應(yīng)的應(yīng)對策略。方法以調(diào)查問卷、觀察法、資料收集法為基礎(chǔ)，對我院2015年1月至2016年1月的人力資源管理制度、人員配置以及管理現(xiàn)狀進行調(diào)查。結(jié)果經(jīng)調(diào)查，我院人力資源管理現(xiàn)狀中存在包括護理人員缺乏、護理人員素質(zhì)不高、科室間溝通低效、醫(yī)護配備失衡以及培訓(xùn)機制不完善等在內(nèi)的問題；針對現(xiàn)狀，可采取大力引進護理人員、定期進行醫(yī)護人員培訓(xùn)、重新設(shè)置醫(yī)護結(jié)構(gòu)等策略進行管理改善。結(jié)論現(xiàn)階段醫(yī)院人力資源管理普遍存在人員發(fā)展問題、溝通問題以及技術(shù)的先進性問題，應(yīng)引起管理部門重視，不斷總結(jié)、反思、實踐、創(chuàng)新?！娟P(guān)鍵詞】醫(yī)院；人力資源；管理 前言

人力資源管理雖然是醫(yī)院運作與發(fā)展過程中的基礎(chǔ)部分，但長期以來并不被醫(yī)院的管理層重視，僅僅作為一項日常工作，達到目的即可

[1-2]

。然而，隨著社會的發(fā)展，人們對醫(yī)院的就醫(yī)要求不斷提升，醫(yī)院本著經(jīng)營效益與社會效益的共同增長目標(biāo)，也逐步重視起內(nèi)部的人力資源管理板塊，以期提高人力資源的利用率，促進醫(yī)院自身的綜合發(fā)展。對此，本研究對醫(yī)院的人力資源管理現(xiàn)狀展開調(diào)查研究，并在此基礎(chǔ)上作出必要分析、提出相應(yīng)的應(yīng)對策略。研究取得了較為滿意的結(jié)果，先將其具體內(nèi)容作如下報道。1.資料與方法 1.1一般資料

對我院2015年1月至2016年1月的人力資源管理現(xiàn)狀展開調(diào)查。我院包括心內(nèi)科、內(nèi)分泌科、兒科、產(chǎn)科、婦科、五官科、呼吸科、普外科等在內(nèi)的20多個科室，共有醫(yī)護人員約380人，其中，護理人員約110人，占比約30%；醫(yī)生約270人，占比約70%。1.2研究方法

本研究主要采用調(diào)查問卷、收集資料以及觀察法進行醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)查。（1）調(diào)查問卷法。問卷為我院自擬問卷，調(diào)查對象為全院醫(yī)護人員，問卷內(nèi)容主要包括工作內(nèi)容、醫(yī)護關(guān)系、科室溝通、醫(yī)患關(guān)系、護患關(guān)系以及自我觀察幾方面內(nèi)容。

（2）收集資料法。該方法主要對醫(yī)院各科室醫(yī)患矛盾情況、護患矛盾情況以及醫(yī)療事故發(fā)生情況進行觀察、統(tǒng)計。

（3）觀察法。對醫(yī)生、護士的日常工作狀態(tài)進行觀察，并通過詢問、采訪了解醫(yī)護人員工作之余學(xué)習(xí)、進修的情況。1.3觀察指標(biāo)

本研究主要從醫(yī)護人員對工作的滿意度入手進行觀察。其中，滿意度包括工作強度、內(nèi)容以及環(huán)境三個部分。工作環(huán)境包括醫(yī)護關(guān)系、醫(yī)患關(guān)系、科室間的關(guān)系情況以及自我發(fā)展情況等；工作內(nèi)容包括醫(yī)療事故發(fā)生情況、工作流程設(shè)置情況等；工作強度包括工作時間、工作項目、職責(zé)劃分情況等。每個項目的總滿意度=(非常滿意+滿意)/總例數(shù)*100%；不滿意率=(不滿意+一般)/總例數(shù)*100%。1.4統(tǒng)計學(xué)處理

本次研究所得數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析操作均使用統(tǒng)計軟件SPSS19.0。其中，計量資料用t檢驗，用(x±s)表示；計數(shù)資料用x檢驗，P<0.05表示差異具有統(tǒng)計學(xué)意義。2.結(jié)果

工作強度中，總滿意度(21.32%)顯著高于不滿意率(78.68%)，且x=250.13，P<0.05；工作內(nèi)容中，總滿意度(24.74%)顯著高于不滿意率(75.26%)，且x=194.02，P<0.05；工作環(huán)境中，總滿意度(22.37%)顯著高于不滿意率(77.63%)，且x=232.11，P<0.05；具體見表1。

表1醫(yī)護人員對工作的滿意度情況(n/%)組別 工作強度 工作內(nèi)容 工作環(huán)境 3.討論

隨著醫(yī)院行業(yè)規(guī)模的不斷擴大以及醫(yī)療技術(shù)的不斷發(fā)展，人們對醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量與效率均提出了更高的要求；在如此背景下，醫(yī)院在運作過程中除了要關(guān)注到日常服務(wù)適應(yīng)就診需求的重要方面，同時也應(yīng)兼顧醫(yī)院運作效率、經(jīng)營效益以及社會效益的統(tǒng)一

[3-5]

2n 不滿意 一般 滿意 63(16.58)79(20.79)52(13.68)

非常滿意 18(4.74)15(3.95)33(8.68)

總滿意度 81(21.32)94(24.74)85(22.37)380 212(55.79)87(22.89)380 117(30.79)169(44.74)380 242(63.68)53(13.95)

。我們知道，作為服務(wù)行業(yè)，醫(yī)院的主心骨為廣大醫(yī)護人員，因此，做好以醫(yī)護人員為中心的人力資源管理工作，對于醫(yī)院的長期可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

然而，據(jù)有關(guān)資料顯示，現(xiàn)階段醫(yī)院多存在人力資源管理環(huán)節(jié)薄弱的問題，對于醫(yī)療服務(wù)的高效發(fā)展不利。對此，本研究以我院人力資源管理現(xiàn)狀為例，展開了相應(yīng)的調(diào)查。從調(diào)查結(jié)果可知，我院醫(yī)生隊伍與護士隊伍的人數(shù)比例約為7：3(270/110)；該比例并未達到我國規(guī)定醫(yī)護比例1：2的標(biāo)準(zhǔn)，更與國際規(guī)定1：3的標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠?？梢?，我院醫(yī)護配比存在較為嚴重的失衡情況。在此基礎(chǔ)上，我院醫(yī)護人員對工作強度、工作環(huán)境以及工作內(nèi)容的不滿意度均明顯高于滿意度，且P<0.05；這首先表明，護士需付出極大的工作量來滿足日常就診需求，導(dǎo)致醫(yī)生工作、護理工作的質(zhì)量均有所下降；其次，醫(yī)護人員對于醫(yī)院顯存工作配置、流程設(shè)置以及醫(yī)療事故發(fā)生率等均存在較大程度的不滿；另外，醫(yī)護人員的自身發(fā)展需求未能在工作得到滿足。總而言之，現(xiàn)階段我院人力資源管理存在較多短板，需即使總結(jié)、改進。

在調(diào)查、分析的基礎(chǔ)上，筆者特結(jié)合我院存在的人力資源管理問題，對醫(yī)院行業(yè)人力資源管理的優(yōu)化策略提出幾點建議，具體包括：（1）大力引進護理人員，努力提高醫(yī)護配比，從而為提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量奠定堅實基礎(chǔ)。（2）建立健全醫(yī)護人員培訓(xùn)體系，結(jié)合現(xiàn)代化信息技術(shù)，為醫(yī)護人員提供在線培訓(xùn)資源；定期進行各科室針對性的專業(yè)培訓(xùn)，提高醫(yī)護人員的綜合素質(zhì)。（3）建立科學(xué)、合理的醫(yī)護人員績效評價體系，通過客觀、公正的考核提高醫(yī)護人員工作積極性、嚴謹性，并通過獎懲機制達到提高醫(yī)護人員自我約束、自我發(fā)展的熱情度。（4）轉(zhuǎn)變醫(yī)院人力資源管理觀念，加大對人力資源管理的資金投入，為專業(yè)、先進、熱情的醫(yī)護隊伍提供最堅實的保障?！緟⒖嘉墨I】

[1]肖麗.基于醫(yī)院人力資源招聘管理分析[J].中國保健營養(yǎng)，2016,2(03)：430.[2]劉蘭輝.醫(yī)院人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略[J].中國醫(yī)院，2017,21(02)：44-45.[3]王峰麗.寶雞市直屬公立醫(yī)院人力資源管理調(diào)研與探討[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2015,22(03)：101-103.