第一篇：商業(yè)銀行人力資源管理的思考與對策探索

目 錄

論文提綱........................................1 內(nèi)容摘要、關(guān)鍵詞................................2 正文............................................3 參考文獻(xiàn)........................................15

論文提綱

近幾年國有商業(yè)銀行的人才外流已是不爭的事實,人力資源管理制度的改革和創(chuàng)新,創(chuàng)造一個吸引人才的良好環(huán)境,對國有商業(yè)銀行來說已是迫在眉睫。

一、商業(yè)銀行人力資源管理的重要意義

（一）人力資源是商業(yè)銀行競爭力的基礎(chǔ)。

（二）人力資源管理是商業(yè)銀行管理的重要環(huán)節(jié)。

（三）銀行間的競爭是人力資源管理水平的競爭。

（四）人力資源管理水平的提高是商業(yè)銀行實現(xiàn)效益與發(fā)展的重要保證。

二、商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀 1.對加強(qiáng)人力資源管理的重要性認(rèn)識不足。2.績效管理模糊,偏離了商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)。

3.系統(tǒng)的培訓(xùn)體系還未建立。

4.“官本位”與“業(yè)績導(dǎo)向”的晉升差異。5.內(nèi)部控制亟需加強(qiáng)。6.薪酬與績效掛鉤不清晰。7.人力資本計量無標(biāo)準(zhǔn)。

三、外資銀行在人力資源管理方面的成熟經(jīng)驗 1.擁有先進(jìn)的人力資源管理理念。2.擁有完善的分配激勵機(jī)制。

3.擁有完善的培訓(xùn)體系和健全的培訓(xùn)機(jī)制。

四、商業(yè)銀行強(qiáng)化人力資源管理的對策

1.建立一種充滿自信、追求進(jìn)取、凝聚人心的企業(yè)文化。2.為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會和條件。

3.建立科學(xué)的績效評估及晉升機(jī)制。4.建立公平、科學(xué)的績效考核激勵機(jī)制。5.重新評估和認(rèn)識現(xiàn)有員工，優(yōu)化人力資源配置。6.建立人力資源的會計核算。

7.建立基于EVA和經(jīng)濟(jì)資本下的人力資源管理機(jī)制。

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內(nèi)容摘要、關(guān)鍵詞

【內(nèi)容摘要】如何提高人力資源管理水平,增強(qiáng)競爭優(yōu)勢是擺在商業(yè)銀行人力資源管理者面前的一個嚴(yán)峻而重大的課題。本文認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)重塑人力資源管理理念，認(rèn)清所面臨的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，結(jié)合商業(yè)銀行的實際情況和人力資源國際化的要求，建立起充滿生機(jī)與活力的人力資源管理體制。近幾年國有商業(yè)銀行的人才外流已是不爭的事實,人力資源管理制度的改革和創(chuàng)新,創(chuàng)造一個吸引人才的良好環(huán)境,對國有商業(yè)銀行來說已是迫在眉睫。本文通過對商業(yè)銀行人力資源管理的重要性和現(xiàn)狀進(jìn)行分析和思考，結(jié)合外資銀行管理的先進(jìn)經(jīng)驗，提出加強(qiáng)商業(yè)銀行人力資源管理的對策和建議。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 人力資源 管理 思考 探索

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商業(yè)銀行人力資源管理的思考與對策探索

人力資源是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍，起著決定性作用的因素，它被稱為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會發(fā)展的第一資源。隨著全球經(jīng)濟(jì)、金融一體化進(jìn)程的加快和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,人力資源已逐漸超過物質(zhì)資源,金融資源而成為企業(yè)的核心資源,人力資源管理對于商業(yè)銀行發(fā)展的重要作用也已成為業(yè)界共識。如何提高人力資源管理水平,增強(qiáng)競爭優(yōu)勢是擺在商業(yè)銀行人力資源管理者面前的一個嚴(yán)峻而重大的課題。近幾年國有商業(yè)銀行的人才外流已是不爭的事實,人力資源管理制度的改革和創(chuàng)新,創(chuàng)造一個吸引人才的良好環(huán)境，對國有商業(yè)銀行來說已是迫在眉睫。本文認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)重塑人力資源管理理念,認(rèn)清所面臨的風(fēng)險和挑戰(zhàn),結(jié)合商業(yè)銀行的實際情況和人力資源國際化的要求,建立起充滿生機(jī)與活力的人力資源管理體制。

一、商業(yè)銀行人力資源管理的重要意義

“人才是最重要的資本”，現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的競爭主要是人才的競爭，誰擁有了高素質(zhì)的人才，誰就擁有了參與市場競爭的實力，誰就贏得了競爭的主動權(quán)。對于商業(yè)銀行也不例外，現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營和發(fā)展的關(guān)鍵在于人，而不在于資產(chǎn)負(fù)債表中所反映的資產(chǎn)，員工的才智、積極性和創(chuàng)造性才是商業(yè)銀行的第一財產(chǎn)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，才是對商業(yè)銀行資產(chǎn)最有效的使用，才能實現(xiàn)商業(yè)銀行利潤最大化，才能提高商業(yè)銀行的市場競爭能力。

（一）人力資源是商業(yè)銀行競爭力的基礎(chǔ)。國際競爭的深化推動著企業(yè)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行人力資源配置，而股份制商業(yè)銀行的競爭一開始就是人力資源的競爭。日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助指出：“掌握了經(jīng)營關(guān)鍵的人是企業(yè)的無價之寶?！必S田集團(tuán)公司的口 ３

號是“既要造車，也要造人”。以人為本是一種企業(yè)文化、一種企業(yè)生存發(fā)展的規(guī)劃，也是一種企業(yè)投資行為。對我國的股份制商業(yè)銀行來說，應(yīng)該把人才的培養(yǎng)、塑造和發(fā)展作為銀行發(fā)展的核心內(nèi)容之一，因為歸根結(jié)底，有了員工的發(fā)展才有銀行的發(fā)展，有了一支高素質(zhì)的人力資源團(tuán)隊，我國商業(yè)銀行才有實力面對外資銀行的挑戰(zhàn)，才有可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

（二）人力資源管理是商業(yè)銀行管理的重要環(huán)節(jié)。人力資源是所有資源中最活躍最關(guān)鍵的因素，決定著組織目標(biāo)的實現(xiàn)與否。因此，從某種意義上說，管理就是對人的管理，其本質(zhì)就是通過他人并與他人一道實現(xiàn)組織的目標(biāo)。而商業(yè)銀行是從事金融服務(wù)的行業(yè)，其投入和擁有的最重要最關(guān)鍵的資源就是人力資源，其經(jīng)營的效益與成果更多取決于人的因素。因此，人力資源管理是銀行管理的重要環(huán)節(jié)。

（三）銀行間的競爭是人力資源管理水平的競爭。人才的流動不可避免并成為必然趨勢和正?，F(xiàn)象，人才必然從人力資源管理水平低的地方流向人力資源管理水平高的地方。因為人力資源管理水平不僅與一個銀行的效益、工資、福利等相聯(lián)系，往往還體現(xiàn)出對人的價值的判斷和肯定，對個人自身發(fā)展的鼓勵和重視并為此提供機(jī)會和條件，使組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的實現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，使工作成為一種實現(xiàn)理想和追求并體現(xiàn)自身價值和成就的事業(yè)。并且這種流動會產(chǎn)生一種示范鼓動作用，使人才的流向單一而且集中。因此，商業(yè)銀行的競爭就是人力資源管理理念與管理水平的競爭。

（四）人力資源管理水平的提高是商業(yè)銀行實現(xiàn)效益與發(fā)展的重要保證。商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，取決于內(nèi)部員工的素質(zhì)、工作態(tài)度、積極性、創(chuàng)造性等因素，而人力資源管理理念與水平則是影響上 ４

述因素的重要方面，沒有超前的人力資源管理理念和水平，商業(yè)銀行就難以取得良好的經(jīng)營效益和長遠(yuǎn)發(fā)展，就難以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和核心的競爭能力，就難以應(yīng)對外資銀行的激烈競爭。

二、商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

近幾年來,商業(yè)銀行在推進(jìn)人事管理改革方面進(jìn)行了一些有益的嘗試,如陸續(xù)推行了勞動合同制、聘任制、客產(chǎn)經(jīng)理制等改革措施,力求從機(jī)制上建立員工能進(jìn)能出、干部能上能下、分配與績效掛鉤的人力資源管理新制度。這些改革在一定程度上調(diào)動了員工的積極性,促進(jìn)了商業(yè)銀行的發(fā)展,但從整體上看,國有商業(yè)銀行的人力資源管理機(jī)制還難以適應(yīng)新形勢的需要,仍然存在許多問題。

（一）對加強(qiáng)人力資源管理的重要性認(rèn)識不足。目前，商業(yè)銀行大都感到了競爭的壓力，但仍注重任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)與考核，而忽視了人力資源的管理，忽視從根本上解決發(fā)展與競爭的問題，缺乏人力資源管理的長遠(yuǎn)規(guī)劃與目標(biāo)，使人力資源管理未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，員工個人在組織中處于被動的受控制的地位，未能有效發(fā)揮員工的積極能動性。商業(yè)銀行的人力資源部門本質(zhì)上還只是一個人事部門，絕大多數(shù)的工作還停留在“管人”和“管事”上，主要體現(xiàn)為考勤、人事檔案管理、薪酬福利等一些傳統(tǒng)工作；而外資銀行已經(jīng)明確將人力資源部門定位為戰(zhàn)略部門，承擔(dān)著培養(yǎng)和開發(fā)人才的重大職能，是銀行核心競爭力的重要保障。形成這一差異的主要原因在于商業(yè)銀行對人力資源工作的落腳點并不在市場競爭和人才培養(yǎng)，缺乏市場觀念，與外資銀行的差距日益增大。

（二）績效管理模糊,偏離了商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代人力資源管理的核心問題。它不僅為薪酬分配和人才選拔提供了 ５

重要的信息依據(jù),而且對員工有較強(qiáng)的激勵作用。國有商業(yè)銀行作為金融企業(yè),利潤最大化是其經(jīng)營目標(biāo),人力資源管理應(yīng)服從和服務(wù)于這一經(jīng)營目標(biāo)。然而,目前國有商業(yè)銀行并未建立起一套系統(tǒng)的、科學(xué)合理的績效考核體系。而在外資銀行，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，并已基本實現(xiàn)電子化。在這個系統(tǒng)中，銀行、管理人員和員工全部參與進(jìn)來，管理人員和員工通過定期溝通的方式，將組織的戰(zhàn)略、管理人員的職責(zé)、管理的方式以及員工的績效目標(biāo)緊密結(jié)合，在持續(xù)溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。而幾乎所有的商業(yè)銀行都將績效管理等同于績效考核，認(rèn)為績效管理就是定期對員工進(jìn)行評價，為員工的獎金發(fā)放和晉升提供依據(jù)，其考核目標(biāo)一般由銀行單方面確定，員工只能被動接受，往往是為考核而考核，忽視了考核真正的目的在于提高員工的個人績效水平。造成這一差距的主要原因還在于商業(yè)銀行的管理行政色彩和官僚氣息濃厚，上下級之間缺乏必要的溝通，這些信息不對稱都將導(dǎo)致員工失去工作熱情，嚴(yán)重倦怠。

（三）系統(tǒng)的培訓(xùn)體系還未建立。我國商業(yè)銀行都有自己的培訓(xùn)基地，每年都要制定培訓(xùn)計劃，但主要作為一種職能形式固守著“培訓(xùn)書本化”和“教學(xué)課堂化”的模式，循著“缺什么補(bǔ)什么，干什么學(xué)什么”的慣例，只注重表面工作技能的掌握，忽視了員工自身的發(fā)展和價值的增值，員工的素質(zhì)不能與市場需求匹配。

大通曼哈頓的前總裁曾說過：銀行只有讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。在這樣一種理念的指引下，外資銀行的培訓(xùn)在注重當(dāng)前工作技能提高的同時，更注重對員 ６

工素質(zhì)和潛能開發(fā)的培訓(xùn)，結(jié)合每一員工個人的培訓(xùn)需求和發(fā)展意向量身定制培訓(xùn)計劃，幫助其實現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。在培訓(xùn)中，實驗教學(xué)、模擬教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等新型教育方式被廣泛應(yīng)用。造成以上差異的主要原因在于外資銀行將人才看作是戰(zhàn)略性、稀缺性的資源，并認(rèn)為對員工進(jìn)行持續(xù)有效的培訓(xùn)與開發(fā)是銀行國際化競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，是一項最重要的投資。為此，如花旗等不少外資銀行設(shè)立了專門的機(jī)構(gòu)，配備專職人員抓培訓(xùn)，根據(jù)不同的崗位和員工個人的特點制定出詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，并采取相應(yīng)的激勵措施推動和保障員工的培訓(xùn)?；ㄆ煦y行上海分行的年人均培訓(xùn)費超過1.7萬元，而四大國有銀行上海分行的年人均培訓(xùn)費不足500元，原因之一是中資銀行的管理者大多還認(rèn)為培訓(xùn)是一項成本支出，對培訓(xùn)內(nèi)容和課程設(shè)計隨意性強(qiáng)，甚至認(rèn)為上幾次黨課也可以代替部分培訓(xùn)指標(biāo)，差距可見一斑。

（四）“官本位”與“業(yè)績導(dǎo)向”的晉升差異。商業(yè)銀行的晉升渠道有行政系列、技術(shù)職稱系列等，但是每個渠道由于工資分配的原因最終都?xì)w集到行政職級一條道上，以“官本位”為特征的人力資源配置定格了人才的歸宿和發(fā)展線路，形成了商業(yè)銀行“千軍萬馬擠獨木橋”的現(xiàn)象。而且在干部選拔任用中,也沒有完全破除論資排輩、求全責(zé)備、平衡照顧的思想障礙。流于形式的員工考核評價也不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據(jù),而講人情和講關(guān)系的風(fēng)氣滋長了部分人的特權(quán)思想,用人唯親的現(xiàn)象時有發(fā)生,直接腐蝕了整個銀行積極向上的公平競爭環(huán)境。外資銀行的員工晉升完全取決于其工作成果和業(yè)績，在雙軌制和寬帶薪酬的基礎(chǔ)上，員工可以根據(jù)自己的特點選擇適合自己的道路。

（五）內(nèi)部控制亟需加強(qiáng)。商業(yè)銀行內(nèi)部控制是根據(jù)業(yè)務(wù)流程，７

確定每一個風(fēng)險控制點，對商業(yè)銀行相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行控制和檢查，其核心控制要求是職責(zé)分離。根據(jù)內(nèi)部控制的要求，國有商行基層網(wǎng)點要根據(jù)業(yè)務(wù)品種的不同，各個環(huán)節(jié)必須按規(guī)定做到分人分崗。然而，目前國有商行的人力資源配置，還停留在主要按業(yè)務(wù)量定編定崗的方式上，很多銀行比較重視中層干部的配置，對基層網(wǎng)點的人力資源配置與基層網(wǎng)點內(nèi)部控制的關(guān)系不敏感，或重視不夠，往往出現(xiàn)增加了業(yè)務(wù)品種，基層網(wǎng)點卻沒有能按照內(nèi)控制度的要求在增加的風(fēng)險環(huán)節(jié)上合理配置有關(guān)人員，結(jié)果出現(xiàn)了混崗操作，一人多崗，監(jiān)督檢查走形式等問題。

（六）薪酬與績效掛鉤不清晰。商業(yè)銀行的收人分配基本上參照機(jī)關(guān)、公務(wù)員的體系模式，實行等級工資制，職務(wù)等級是分配的主要依據(jù)，工資與季度獎金幾乎都與員工年齡、工齡和職位有關(guān)，而與其從事的崗位、自身的貢獻(xiàn)關(guān)系不大，平均主義現(xiàn)象十分嚴(yán)重。外資銀行一般執(zhí)行以市場為導(dǎo)向的談判工資制，工資的增長以崗位和績效為標(biāo)準(zhǔn)，并充分運(yùn)用股票期權(quán)、業(yè)績股份等激勵手段，對人才提供持久、有效的激勵。外資銀行的薪酬待遇普遍高于商業(yè)銀行，這也是許多商業(yè)銀行員工向往外資銀行的主要原因之一。由于其薪酬與當(dāng)期績效呈弱相關(guān)，而內(nèi)部激勵約束機(jī)制在選聘、考核、激勵、約束等方面的相對滯后，“鞭打快?！薄ⅰ柏?fù)向激勵”的現(xiàn)象時有發(fā)生，使經(jīng)營者目標(biāo)與銀行價值最大化目標(biāo)不一致。

（七）人力資本計量無標(biāo)準(zhǔn)。人力資本計量按美國等發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗來看分四個階段，經(jīng)理人以聲譽(yù)、業(yè)績給出的市場價格，再由薪酬委員會對經(jīng)理人薪酬進(jìn)行預(yù)先計量，然后拿經(jīng)理人業(yè)績的計量，再在資本市場上行權(quán)。但我國商業(yè)銀行高管層由于沒有篩選機(jī)制，只有形 ８

式上的選舉制事實上的任命制，因而沒有形成銀行職業(yè)經(jīng)理人的市場價格，以及由于缺乏糾錯機(jī)制，無法產(chǎn)生充分競爭的經(jīng)理人市場；由于制約機(jī)制不健全，使得商業(yè)銀行人力資本計量過程中的機(jī)會主義不可避免。而經(jīng)理市場的不存在，使得經(jīng)理人業(yè)績和聲譽(yù)的好壞缺乏正常的傳播渠道，懲罰機(jī)制不存在。

三、外資銀行在人力資源管理方面的成熟經(jīng)驗

（一）擁有先進(jìn)的人力資源管理理念。國外很多大企業(yè)、大銀行在經(jīng)營發(fā)展過程中,非常重視滿足人們的尊重需求和自我實現(xiàn)需求,有著非常先進(jìn)的人力資源管理理念,注重“以人為本”管理理念。德國第一大私人商業(yè)銀行德意志銀行的人事部總裁曾說:企業(yè)存在和員工工作的意義,不僅是為了賺錢,而是為了如何使企業(yè)和員工的價值更長久。這種企業(yè)與員工共同發(fā)展的理念和思路,使企業(yè)目標(biāo)和員工個人目標(biāo)有效統(tǒng)一起來。同時,外資銀行擁有先進(jìn)的經(jīng)營管理機(jī)制,在嚴(yán)格授權(quán)、有效管理的基礎(chǔ)上,給予員工更大的自主權(quán),發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性,滿足員工自我實現(xiàn)的需要。

（二）擁有完善的分配激勵機(jī)制。分配激勵是人力資源管理與開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。外資銀行普遍采取以崗位為參照、以績效為導(dǎo)向的收入分配制度,通過區(qū)分崗位技術(shù)復(fù)雜程度并確定系數(shù)使每名員工的勞動成果被盡可能地量化,員工薪酬的多少、職務(wù)的升降全靠業(yè)績說話,誰貢獻(xiàn)大誰就收入高、升職快,充分體現(xiàn)平等競爭的原則,減少人為因素的制約。同時,國外很多知名銀行都允許中高級管理人員和業(yè)績優(yōu)良的員工享有公司的股票、收入期權(quán)、利潤分成以及種類繁多的“自助餐式福利”待遇。這種措施對于增強(qiáng)員工的責(zé)任感,密切員工與企業(yè)之間的同一性和交互作用具有積極的推動作用,尤其是對于吸納和 ９

穩(wěn)定優(yōu)秀人才至關(guān)重要。

（三）擁有完善的培訓(xùn)體系和健全的培訓(xùn)機(jī)制。國外銀行家認(rèn)為人力資源開發(fā)和培訓(xùn)是調(diào)整人與人之間的矛盾,實現(xiàn)人事和諧的重要手段,人員培訓(xùn)則是通過‘使人適事’的方法,以達(dá)到人事和諧,產(chǎn)生員工、企業(yè)的親和力,也就是通過培訓(xùn)產(chǎn)生凝聚力。

四、商業(yè)銀行強(qiáng)化人力資源管理的對策

以人為本是新型人力資源管理模式的精髓。以人為本是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢，也是實現(xiàn)員工與企業(yè)協(xié)同發(fā)展的保證，貫穿著人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。它要求商業(yè)銀行管理人力資源時，在觀念上將“視員工為成本負(fù)擔(dān)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙晢T工為價值的重要源泉”；在地位上將一般執(zhí)行層提升為決策層，使其成為銀行發(fā)展戰(zhàn)略的決策者和保障者；在工作目標(biāo)和工作性質(zhì)上將“保障組織短期目標(biāo)實現(xiàn)”的戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性工作轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M足員工自我發(fā)展需要的，保障組織長遠(yuǎn)利益實現(xiàn)”的戰(zhàn)略、策略性工作；在工作方法上，以人為中心，關(guān)注員工需要，注重人的潛能開發(fā)和創(chuàng)造力的發(fā)揮，實現(xiàn)員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的協(xié)同，變命令為溝通、變控制為合作。

（一）建立一種充滿自信、追求進(jìn)取、凝聚人心的企業(yè)文化。人力資源管理是一個系統(tǒng),其核心是企業(yè)文化。企業(yè)文化能賦予群體共同的企業(yè)精神,從而使員工形成較為一致的價值取向。商業(yè)銀行只有建立“以人為本’的企業(yè)文化,才能使員工把銀行的企業(yè)文化自覺貫穿到各項工作中去,營造尊重人、理解人、關(guān)心人的良好氛圍,形成員工的群體價值觀和強(qiáng)烈的團(tuán)隊精神,增強(qiáng)商業(yè)銀行的凝聚力、向心力。

（二）為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會和條件。只有學(xué)習(xí)型的組織才是最具創(chuàng)造力和競爭力的組織。當(dāng)今世界科技發(fā)展日新月異，銀行 １０

新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新層出不窮，銀行業(yè)的競爭日趨激烈，只有不斷提高員工的整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平才能適應(yīng)競爭的需要，培訓(xùn)不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進(jìn)人才發(fā)展的重要內(nèi)容。（1）突出員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn)，大力開展現(xiàn)代商業(yè)銀行的創(chuàng)新教育。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭之源。商業(yè)銀行要在激烈的中外銀行的市場競爭中立于不敗之地，必須加強(qiáng)員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)的培訓(xùn)。培養(yǎng)開拓創(chuàng)新素質(zhì)的途徑：一是滲透式的教育，把創(chuàng)新素質(zhì)教育滲透到日常性的思想工作之中，培訓(xùn)教育之中；二是專門的教育，主要是開設(shè)專門的課程，如創(chuàng)造心理學(xué)，創(chuàng)造能力強(qiáng)化訓(xùn)練等。（2）突出員工個人的需求，注重培訓(xùn)的實際效果。每年底由職能部門對本行員工個人的培訓(xùn)需求和意向進(jìn)行一次書面調(diào)查，然后進(jìn)行分門別類的匯總，并于下一年度有計劃地組織實施。這種由個人提出需求，由組織實施的培訓(xùn)增強(qiáng)了學(xué)習(xí)的動力，由要我學(xué)變成了我要學(xué)，其效果不言而喻。

（三）建立科學(xué)的績效評估及晉升機(jī)制。

1.建立員工業(yè)績評價系統(tǒng)。員工業(yè)績評價系統(tǒng)是在收集、分析、評價員工在其工作崗位的工作表現(xiàn)和工作成果方面的信息并加以量化的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)對員工工作業(yè)績客觀、科學(xué)、公正地考評,從而決定員工的薪酣待遇、職位變動和獎懲。

2.員工晉升渠道多元化。目前國有商業(yè)銀行人才晉升渠道較為單一,加上一些人際關(guān)系因素干擾,許多優(yōu)秀員工在某一崗位一呆多年卻得不到提拔,嚴(yán)重挫傷其工作積極性。商業(yè)銀行可以充分設(shè)立各種專業(yè)技術(shù)序列，對員工在銀行的工作經(jīng)驗、資歷、業(yè)績承認(rèn),對員工價值肯定,員工的物質(zhì)待遇也與職稱等級相匹配。這種晉升渠道的豐富性和廣泛性,能對員工產(chǎn)生很大的激勵作用。

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（四）建立公平、科學(xué)的績效考核激勵機(jī)制。考核激勵機(jī)制是否科學(xué)、公平、合理，是否公正反映了員工的貢獻(xiàn)就至關(guān)重要。

1.建立開放式的激勵機(jī)制，激活所有員工的積極性和創(chuàng)造性。擁有一套相對科學(xué)、完整的調(diào)動和激發(fā)員工在本職崗位發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的規(guī)章制度、管理辦法和實施措施，最大限度地調(diào)動所有員工的工作熱情，增加他們的事業(yè)心和責(zé)任感，把員工的職業(yè)行為引導(dǎo)到商業(yè)銀行既定的組織目標(biāo)上來，消除與組織目標(biāo)不相適宜的，有可能帶來負(fù)面效應(yīng)的消極行為。

2.激勵手段上必須多樣化，做到精神鼓勵與物質(zhì)刺激相結(jié)合，正面獎勵與負(fù)面處罰相統(tǒng)一，既不能只講貢獻(xiàn)不講報酬，也不能只講金錢不講風(fēng)格。在市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)營環(huán)境中，要足夠重視物質(zhì)利益激勵的普及面和力度，合理構(gòu)造員工工資、現(xiàn)金獎勵、期權(quán)獎勵、保險福利、其他福利在員工總收入中的比重結(jié)構(gòu)，逐步加大與績效考評掛鉤的獎金收入份額，形成全員參與“跳起來才能摘到桃子”的激勵機(jī)制，變“相馬”為“賽馬”。

3.建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作獎績效不直接掛鉤，具有穩(wěn)定性，屬于保健因素。目前國有商業(yè)銀行，基本上是無差異的供給，客觀上不能夠充分調(diào)動每個人的積極性，應(yīng)仔細(xì)分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應(yīng)多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養(yǎng)的機(jī)會。

（五）重新評估和認(rèn)識現(xiàn)有員工，優(yōu)化人力資源配置。從人力資源管理的角度看，管理者應(yīng)該把多年培養(yǎng)的員工看作一種寶貴的資源，充分挖掘現(xiàn)有員工的潛能，樹立全新的人才觀念，加強(qiáng)內(nèi)部的人 １２

才培養(yǎng)，既不將學(xué)歷、職稱、職務(wù)簡單地等同于人才，也不單單以吸收存款的多少論英雄，而是要以綜合素質(zhì)，專業(yè)水平、工作能力和工作業(yè)績來綜合衡量人才，確立正確的人才衡量標(biāo)準(zhǔn)。精減后線管理人員，把部分人員充實到業(yè)務(wù)第一線，改變后線人員比例過大的情況；改變對國有商行費用開支的計劃管理方式，把費用開支由總額控制改為比例管理，且可把人工費用和業(yè)務(wù)費用合并使用；適當(dāng)拉開內(nèi)部分配差距；對容易引起人才流失的崗位實行特殊津貼，盡量縮小這些崗位的收入與外資銀行的差距;對那些的確有特殊貢獻(xiàn)，影響本行發(fā)展的關(guān)鍵性人才不妨予以重獎；確定員工薪酬和獎勵辦法，把員工收入與個人表現(xiàn)掛起鉤來；設(shè)立行政崗位和專業(yè)崗位兩套薪酬標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)人才特別是高級專門人才的報酬要率先實行隨行就市；在國有商業(yè)銀行實行股份制改造并成功上市之后，按照國際性大銀行通常的做法，給員工特別是中高層管理人員和專業(yè)人才一定數(shù)量的認(rèn)股權(quán)證，既可提高他們的收入，又可使員工更加關(guān)心銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展；為員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會，不斷提升自己的專業(yè)水平和能力。

（六）建立人力資源的會計核算。世界高新技術(shù)革命和進(jìn)步的浪潮，已把世界各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展從自然資源競爭、資本資源競爭推向人力資源競爭。對于商業(yè)銀行來說，面對日趨激烈的金融競爭，人力資源的開發(fā)、利用、管理已成為其發(fā)展的關(guān)鍵制約因素。因此，應(yīng)盡快建立一套真正科學(xué)的商業(yè)銀行人力資源及勞動生產(chǎn)率的核算與測評體系。

人力資源會計核算是對人力資源進(jìn)行計量和核算的一種會計程序和方法，其目標(biāo)是將商業(yè)銀行的人力資源變化的相關(guān)信息，提供給商業(yè)銀行管理部門和銀行外部信息使用者。主要包括兩個方面的內(nèi) １３

容：人力資產(chǎn)核算和勞動者權(quán)益核算。在現(xiàn)代商業(yè)銀行管理中，人力資源會計核算不僅要反映商業(yè)銀行為了取得和開發(fā)人力資源而發(fā)生的成本，而且要反映出人的智慧與創(chuàng)新能力和產(chǎn)出價值等計價問題；不僅要充分計量人力資源的價值，而且要從根本上明確人力資源的智慧和創(chuàng)新是銀行生存與發(fā)展的資本和財富，從而幫助商業(yè)銀行管理者確立員工在商業(yè)銀行中的地位，明確員工的權(quán)益，從根本上解決和調(diào)動作為知識載體的人的積極性和創(chuàng)造性。

（七）建立基于EVA和經(jīng)濟(jì)資本下的人力資源管理機(jī)制。商業(yè)銀行所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是當(dāng)期實現(xiàn)的凈利潤與經(jīng)濟(jì)資本成本之間的差額，它真實地反映了商業(yè)銀行在某一時期階段創(chuàng)造的價值，不僅考慮了商業(yè)銀行經(jīng)營所需承擔(dān)的資本成本，而且在商業(yè)銀行的EVA中，還考慮了風(fēng)險因素，EVA是一個最佳的商業(yè)銀行績效評價及管理指標(biāo)，EVA必須擁有物質(zhì)資本和人力資本，同時單純有物質(zhì)資本和人力資本還不夠，還需兩類資本有機(jī)結(jié)合充分合作。人力資本是主動性資產(chǎn)，是企業(yè)EVA創(chuàng)造的主體。人力資本的所有者，其創(chuàng)造的使用價值和價值的“活動”，才是企業(yè)價值，才是EVA的源泉。以EVA和經(jīng)濟(jì)資本為核心的商業(yè)銀行價值管理已成為現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心管理，但是商業(yè)銀行EVA是人力資本經(jīng)營經(jīng)濟(jì)資本的結(jié)果，EVA作為商業(yè)銀行績效評價的一種優(yōu)秀工具，它可以評價各類商業(yè)銀行的人力資本對商業(yè)銀行價值增值的貢獻(xiàn)。

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第二篇：加強(qiáng)人力資源管理的思考與探索

加強(qiáng)人力資源管理的思考與探索

加強(qiáng)人力資源管理，是加強(qiáng)稅務(wù)系統(tǒng)執(zhí)政能力建設(shè)的重要內(nèi)容，是促進(jìn)稅收工作全面、協(xié)調(diào)、持續(xù)發(fā)展的有效途徑。2004年，濰坊市國稅局按照總局、省局的總體部署，以激發(fā)隊伍活力、盤活人才存量、調(diào)動干部積極性為目標(biāo)，積極探索符合國稅工作特點的人力資源管理體系。

一、確立事得其人、人盡其才的人力資源管理新思路

人力資源管理，是圍繞人力資源的開發(fā)利用而進(jìn)行的一系列管理活動和管理過程。長期以來，由于受傳統(tǒng)的管理思想、管理機(jī)制和內(nèi)外環(huán)境的制約，在干部隊伍建設(shè)中仍存在著不少矛盾和問題。如干部教育培訓(xùn)形式不夠靈活，效果不盡理想；干部隊伍相對“穩(wěn)定”，人才尚未形成合理的流動；干部績效考評方法不夠完善，隊伍的活力還需要進(jìn)一步激發(fā)；“兩權(quán)”監(jiān)督機(jī)制不夠健全等等。為解決這些問題，我們成立專題調(diào)研小組進(jìn)行了深入廣泛調(diào)研，摸清了當(dāng)前干部的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、對教育培訓(xùn)的需求、對干部使用管理的建議等多方面的情況；圍繞總局和省局人才工作部署，稅收發(fā)展對稅務(wù)干部政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和工作能力提出的要求，運(yùn)用人力資源管理理論，確立了加強(qiáng)全市國稅系統(tǒng)人力資源管理的工作思路，決定從干部隊伍的培訓(xùn)開發(fā)、人才的配置利用、全體人員的激勵制約等方面入手，逐步建立一個公平公正、充滿活力的育人、選人、用人機(jī)制。

二、建立以提升能力為核心的人力資源培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制

實行人力資源培訓(xùn)開發(fā)，就是要通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段來提高干部的工作能力、知識水平，最大限度地促進(jìn)干部個人素質(zhì)與工作需求相一致，從而達(dá)到提高工作績效的目的。一是突出培訓(xùn)重點。我們堅持按需施教：對領(lǐng)導(dǎo)層主要培訓(xùn)決策知識、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、組織協(xié)調(diào)能力；對管理層主要培訓(xùn)管理方法、溝通技巧、業(yè)務(wù)知識；對操作層主要培訓(xùn)崗位技能和實際操作能力；對工作骨干主要培訓(xùn)較高的業(yè)務(wù)理論和技能；對普通人員主要培訓(xùn)應(yīng)知應(yīng)會的基礎(chǔ)知識。2004年，我們分層次對領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干和普通人員進(jìn)行了與崗位需求相適應(yīng)的各類專題培訓(xùn)23期（次），培訓(xùn)干部1600多人（次）。二是豐富培訓(xùn)形式。我們改變過去集中培訓(xùn)、以會代訓(xùn)等比較單一的形式，積極探索脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)培訓(xùn)與在崗學(xué)習(xí)相結(jié)合、內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)相結(jié)合、常規(guī)面授與遠(yuǎn)程教育相結(jié)合等靈活多樣的培訓(xùn)形式，特別是注重開展在崗自學(xué)、業(yè)務(wù)骨干傳幫帶、技能比武等崗位練兵活動，利用本局“新浪潮稅收經(jīng)濟(jì)網(wǎng)”進(jìn)行在線教育，推廣使用“計算機(jī)應(yīng)用水平升級管理系統(tǒng)”，全面打造多層次、寬領(lǐng)域、互動式的學(xué)習(xí)的平臺。三是采取鼓勵措施。我們制定了業(yè)務(wù)能力達(dá)標(biāo)升級辦法，將國稅干部最需要掌握的知識分為計算機(jī)知識、財會知識、稅收管理知識、行政管理知識四大類，每類知識按難易程度和知識量分為6級，干部自愿報考，達(dá)標(biāo)后再逐級升級，不同的級次給予不同獎金?？技壝磕陜纱危唧w實施按管理權(quán)限通過網(wǎng)上考試系統(tǒng)進(jìn)行。制定了學(xué)歷教育管理辦法，鼓勵干部職工積極參加學(xué)歷學(xué)位教育。

三、建立科學(xué)的人力資源配置利用機(jī)制

人力資源配置利用，就是把人放到合適的崗位上。一是配置好領(lǐng)導(dǎo)干部。認(rèn)真貫徹落實《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》，把競爭上崗作為干部選拔任用主要方式，嚴(yán)格執(zhí)行干部輪崗交流的有關(guān)規(guī)定，在確保工作穩(wěn)定性和連續(xù)性的前提下，按照規(guī)定年限進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)干部輪崗。2004年，全系統(tǒng)通過競爭上崗和輪崗交流領(lǐng)導(dǎo)干部53人。二是配置好普通干部。根據(jù)各崗位的責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度、知識含量等因素，合理測算各崗位的工作系數(shù)，系數(shù)與崗位獎金掛鉤。在此基礎(chǔ)上，實行全員競爭擇崗。三是選拔專業(yè)技術(shù)人才。制定專業(yè)人才管理辦法，將全市國稅系統(tǒng)的高技能人才、高學(xué)歷人才、高能級人才、高職稱人才和特殊人才選拔出來，納入專業(yè)人才庫管理。目前，已建立了文秘、內(nèi)審、稽查、計算機(jī)等人才庫，首批納入人才庫管理的高技能人才達(dá)到60名。四是建立優(yōu)勝劣汰制度。所有人員定職定崗后，對不同部門、不同崗位的工作用不同標(biāo)準(zhǔn)來衡量，全面、準(zhǔn)確、科學(xué)地進(jìn)行素質(zhì)考核和績效評價。在此基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用考評結(jié)果，結(jié)合試用期、末位淘汰、待崗轉(zhuǎn)崗或辭職辭退、降職等辦法，疏通一般干部“出”、領(lǐng)導(dǎo)干部“下”的渠道，實現(xiàn)人才的動態(tài)化流動配置。

四、建立完善的人力資源考評機(jī)制

人力資源考評，是指以充分發(fā)揮干部職工的積極性和完成稅收各項工作任務(wù)為目標(biāo)，通過定期檢查，對干部職工的工作行為表現(xiàn)和工作實績進(jìn)行客觀、公正、實事求是的綜合評價。首先，全面實施績效考核。一是工作質(zhì)量考核。包括崗位（個人）工作質(zhì)量考核、部門（機(jī)關(guān)科室）工作質(zhì)量考核和單位（縣市區(qū)局）工作質(zhì)量考核三個層

次。二是民主評議。引入“360度評議”方法，對崗位、部門和單位不可量化的工作，諸如決策管理能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神、日常工作作風(fēng)等，進(jìn)行不記名民主評議。評議人員是與被評議崗位（部門、單位）有密切關(guān)系的上級、同級和下級。三是綜合獎勵。將先進(jìn)個人、先進(jìn)單位等各級次的獎勵劃分出明確的標(biāo)準(zhǔn)，按崗位、部門和單位確定各自對應(yīng)的加分分?jǐn)?shù)，年底折合、歸納匯總到各崗位、部門和單位的績效考核成績中。

五、建立嚴(yán)格規(guī)范的人力資源監(jiān)控機(jī)制

人力資源監(jiān)控，是通過過程監(jiān)控，對干部職工稅收執(zhí)法權(quán)和行政管理權(quán)實行全方位制約。一是構(gòu)建監(jiān)控的制度體系。我們在涉稅事項審批、稅款征收、稅務(wù)稽查、干部人事管理、基建、大宗物品采購、經(jīng)費管理、違紀(jì)違法案件查辦等方面都建立了嚴(yán)密的制度，有效地約束了干部職工的行為。二是突出監(jiān)控的重點。在監(jiān)控的對象上，盯緊各級領(lǐng)導(dǎo)干部、稽查人員、涉稅事項審批人員、稅收管理員等“重要崗位”，特別是通過任中經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計和離任審計，大力強(qiáng)化對“一把手”的監(jiān)督。三是完善監(jiān)控的方式。建立環(huán)環(huán)相扣的工作流程，實施科學(xué)的權(quán)力制衡，規(guī)范、約束稅收執(zhí)法和行政行為，扼制為稅不廉行為的產(chǎn)生。大力加強(qiáng)國稅系統(tǒng)信息化建設(shè)，借助稅務(wù)管理信息系統(tǒng)，對干部職工的行為進(jìn)行監(jiān)控制約。嚴(yán)格落實稅務(wù)執(zhí)法公開透明辦法，對重大事項、敏感問題和熱點問題開辟群眾監(jiān)督的渠道，增強(qiáng)工作的透明度。充分發(fā)揮廣播、電視、報刊等新聞媒體的輿論監(jiān)督作用，利用“行風(fēng)在線”、“行風(fēng)面對面”、“窗口對話交流”等糾風(fēng)工作載體，與納稅人零距離交流溝通。暢通群眾監(jiān)督的電話、信訪等渠道，聘請社會各界人士為特邀監(jiān)督員，把廣大干部職工的一言一行納入全社會的監(jiān)督之中。

六、建立客觀公正的人力資源激勵機(jī)制

建立健全激勵機(jī)制是人力資源管理的一項極為重要的工作。一是績效考核結(jié)果與干部獎懲掛鉤。在實行科學(xué)公正的考核后，考核結(jié)果與單位和個人的評先樹優(yōu)、公務(wù)員考核、獎金發(fā)放、干部使用相掛鉤。二是對高技能型人才給予較高待遇。在干部選拔任用中，同等條件下專業(yè)人才可優(yōu)先使用；在各級組織的高層次業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、專業(yè)培訓(xùn)、外出業(yè)務(wù)考察學(xué)習(xí)時，優(yōu)先吸收專業(yè)人才參加。三是充分發(fā)揮思想政治工作的作用。我們針對稅收任務(wù)日趨繁重、依法治稅步伐不斷加快、征管改革全面推進(jìn)、干部思想復(fù)雜活躍的新形勢，緊緊圍繞稅收中心工作，探索加強(qiáng)思想政治工作的有效途徑，充分發(fā)揮思想政治工作溫暖人、教育人、凝聚人、激勵人的作用。2004年，我局被評為“濰坊市宣傳思想工作先進(jìn)單位”。四是加強(qiáng)國稅文化建設(shè)。培育了以“永遠(yuǎn)超前一步，做就做得最好”為核心的國稅理念；倡導(dǎo)“人性化管理模式”，不斷增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)干部的非權(quán)力影響力；在內(nèi)部網(wǎng)站設(shè)置溫情提醒（生日、獎勵等）、友情互助、領(lǐng)導(dǎo)在線、意見與呼聲、稅事評論等欄目，進(jìn)一步完善了干群對話交流機(jī)制；廣泛開展各種文體活動和文明創(chuàng)建、業(yè)務(wù)競賽活動，積極營造了健康向上的工作氛圍，初步實現(xiàn)了“制度管理”和現(xiàn)代“文化管理”的有機(jī)結(jié)合。

七、搭建人力資源管理信息技術(shù)平臺

信息技術(shù)是提高工作質(zhì)量和效率的有效工具。我們研究開發(fā)了一個以計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐、涵蓋人力資源管理諸環(huán)節(jié)的人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）。該系統(tǒng)設(shè)置了七個模塊：一是人力資源規(guī)劃模塊。通過對全系統(tǒng)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員分布、培訓(xùn)狀態(tài)、人員供求等狀況的調(diào)查，做出診斷，制定規(guī)劃。二是人力資源培訓(xùn)開發(fā)模塊。主要為工作人員提供一個即時、系統(tǒng)的網(wǎng)上學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和考試的平臺。三是人力資源配置利用模塊。為人事管理部門干部任免、干部交流、干部調(diào)配、干部監(jiān)督提供一個干部管理的強(qiáng)大工具。四是人力資源考核監(jiān)控模塊。對個人、部門和單位按KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）評估法和“360度評議”法進(jìn)行績效考核，同時為紀(jì)檢監(jiān)察工作提供管理工具。五是人力資源激勵制約模塊。通過本模塊公開績效獎勵、能級獎勵、評先樹優(yōu)獎勵、突出貢獻(xiàn)獎勵和責(zé)任追究等各種獎懲。六是文化建設(shè)模塊。主要是展示國稅精神、國稅風(fēng)采、反映大眾心聲等。七是系統(tǒng)維護(hù)模塊。主要設(shè)定系統(tǒng)運(yùn)行所需要的參數(shù)、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)源設(shè)置、單位及操作人員維護(hù)、用戶權(quán)限管理等。每個模塊既可以單獨由不同的管理者進(jìn)行管理，獨立運(yùn)行。也可以和其他模塊之間進(jìn)行信息交換和共享。

通過實施人力資源管理新舉措，全系統(tǒng)干部隊伍的綜合素質(zhì)得到了提高，人員配置得到了優(yōu)化，“兩權(quán)”監(jiān)督得到了加強(qiáng)，特別是全體人員的積極性、創(chuàng)造性有了明顯增強(qiáng)，隊伍的活力得到了有效激發(fā)。同時，有力地促進(jìn)了組織收入、稅收管理、依法治稅和信息化建設(shè)等各項稅收工作的開展。

第三篇：商業(yè)銀行人力資源管理

學(xué)年論文

（經(jīng)管學(xué)院雙學(xué)位）

題目：商業(yè)銀行的人力資源管理

院(系)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專業(yè)名稱 工商管理 學(xué)生姓名 石磊 指導(dǎo)教師

二O一三年 五 月

商業(yè)銀行的人力資源管理

摘要

銀行是依法成立的經(jīng)營貨幣信貸業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)。銀行是商品貨幣經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。銀行是金融機(jī)構(gòu)之一，銀行按類型分為：中央銀行，商業(yè)銀行，投資銀行，政策性銀行，世界銀行 它們的職責(zé)各不相同。此片論文主要講述了商業(yè)銀行的人力資源管理問題。

商業(yè)銀行：就是所謂我們常指的銀行是屬于商業(yè)銀行，有工商銀行，農(nóng)業(yè)銀行，建設(shè)銀行，中國銀行，交通銀行，招商銀行，郵儲銀行，興業(yè)銀行等等。國有商業(yè)銀行在人力資源管理方面有著大膽的嘗試，大膽的探索。但是還是產(chǎn)生了很多問題。致使國有商業(yè)銀行仍舊陷在困境。1.引言

當(dāng)中國農(nóng)業(yè)銀行的股份制改造基本完成后，我國商業(yè)銀行股份制改革也完成了收官之做。國有商業(yè)銀行實現(xiàn)了向現(xiàn)代商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型。但是整體上，轉(zhuǎn)型之中還存在著不少的問題，尤其是在人力資源管理方面，在觀念和實際操作還并沒有完成轉(zhuǎn)型，處于傳統(tǒng)方式。中國金融業(yè)已全面開放，國有銀行所面臨的競爭形勢日益激烈。要想在此等環(huán)境中處于不敗之地就要清楚的認(rèn)識國有商業(yè)銀行人力資源管理中所存在的問題。在此篇文章中，將指出在國有商業(yè)銀行人力資源管理上產(chǎn)生的問題，實施過程中所面臨的挑戰(zhàn)。2.國有商業(yè)銀行人力資源管理上存在的問題

(一)員工的知識水平和文化素質(zhì)偏低。在銀行，員工的教育水平直接反應(yīng)了知識水平和文化素質(zhì)，也直接影響著工作的效率高低。如果銀行工作人員的知識水平和文化素質(zhì)偏低，效率不高，那么將直接影響到銀行的競爭里的強(qiáng)弱，很不利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

原因有以下兩點:1.銀行在我國存在已有很長時間，過去銀行人員的學(xué)歷要求并不高，只是最近幾年銀行才招收本科學(xué)歷的員工，對于整體員工素質(zhì)的提升還需要很長一段時間。2.人才的流失，有能力的員工，學(xué)歷高的員工都流向了工資待遇更高的區(qū)域性股份銀行和外資銀行，這就導(dǎo)致了很大一匹人員的流失這些因素都導(dǎo)致了國有銀行員工知識水平和文化素質(zhì)偏低。

（二）2.人才價值取向的轉(zhuǎn)化與職業(yè)生涯指向的矛盾異常尖銳?，F(xiàn)如今人才價值觀更加多元化，人才的主體意識得到加強(qiáng)，人才價值的實現(xiàn)非常的強(qiáng)調(diào)自我。由于社會的進(jìn)步，人才自主時代的到來，這就要求人才的使用者更加重視對人才職業(yè)生涯的管理，要創(chuàng)造多路徑的人才成長機(jī)制。

目前我國的商業(yè)銀行人才晉升渠道基本上都?xì)w集到行政職級一條渠道上，行員等級管理也大都與行政職級掛鉤，技術(shù)性晉升渠道較少，特別是在薪酬分配的指向上，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。

（三）員工的職稱結(jié)構(gòu)不合理。職稱水平代表著員工的職業(yè)技能和業(yè)務(wù)能力。一般情況下，員工的職位越高水平越高，能力越強(qiáng)。銀行擁有高級職稱的員工比重越大，競爭就越激烈。所以有一套完善的職稱結(jié)構(gòu)是長遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件之一。

國有銀行現(xiàn)在員工晉升中高級職稱指標(biāo)控制的較為嚴(yán)格，但是國有銀行員工人數(shù)較為龐大，導(dǎo)致員工職稱晉升相當(dāng)緩慢。而對于新來的年輕員工，需要一定的工作年限才有資格才加職稱考試，從而極大地影響了員工的工作熱情，讓銀行本身失去了內(nèi)部競爭，還何談外部競爭。

(四)知識更新需求與培訓(xùn)機(jī)制的不配套致使人才潛力下降。隨著時代步伐的加快，知識的更新速度也是越來越快，銀行總是注重整體員工知識的更新，并不會注重個人的發(fā)展，往往使員工的特長不能發(fā)揮的淋漓盡致，也致使銀行的發(fā)展阻滯不前。培訓(xùn)內(nèi)容上，只注重員工的技能的培訓(xùn)，總體素質(zhì)上并沒有得到提升，對高層管理者的培訓(xùn)更是不到位，這也對銀行的發(fā)展產(chǎn)生了阻礙。培訓(xùn)完畢后對員工的培訓(xùn)效果也沒有健全的評價標(biāo)準(zhǔn)，致使領(lǐng)導(dǎo)者并不能評估培訓(xùn)的效果，培訓(xùn)過程也得不到改善?？偠灾褪侵R的跟新方式并不能跟上時代的發(fā)展。

（五）日常管理的粗放與風(fēng)險性要求嚴(yán)重不對接。從年終的定期總結(jié)評比、層層上報，到業(yè)績的全程化監(jiān)控，從而實現(xiàn)真正意義上的全員全覆蓋人力資源管理，對高風(fēng)險的現(xiàn)代銀行業(yè)來講，不僅勢在必行，而且是必須的。而銀行管理方面，年終的定期總結(jié)評比應(yīng)當(dāng)改善。作為一個

從年終的定期總結(jié)評比、層層上報，到業(yè)績的全程化監(jiān)控，從而實現(xiàn)真正意義上的全員全覆蓋人力資源管理，對高風(fēng)險的現(xiàn)代銀行業(yè)來講，不僅勢在必行，而且是必須的。在銀行業(yè)日益虛擬化的經(jīng)營方式面前，巨大的商業(yè)風(fēng)險，需要國有商業(yè)銀行日益強(qiáng)化對人員(特別是高層人員和核心崗位人才)的集中管控，來降低用人風(fēng)險。目前國有商業(yè)銀行的人力資源管理尚未真正實現(xiàn)全員全覆蓋風(fēng)險管理，應(yīng)當(dāng)也是系統(tǒng)性風(fēng)險之一。

第四篇：商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及對策研究

商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及對策研究

一、文獻(xiàn)綜述

我國商業(yè)銀行面臨著從未有過的壓力。而建立充分發(fā)揮人力資源巨大作用的運(yùn)作機(jī)制就成為我國商業(yè)銀行應(yīng)對入世的首要選擇。一個好的、富有激勵性的人力資源管理制度會充分調(diào)動員工無限的工作熱情。加入WTO，外資銀行以其高薪、出國培訓(xùn)機(jī)會、良好的職業(yè)發(fā)展等競爭優(yōu)勢與我國銀行進(jìn)行人才爭奪。面對外資銀行的挑戰(zhàn)，我國商業(yè)銀行不僅應(yīng)在技術(shù)上和設(shè)備上下功夫，更重要的是要建立一套比外資銀行更先進(jìn)，更科學(xué)的人力資源管理制度，優(yōu)化合理配置資源，開發(fā)員工的潛力，以使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的最大化。

（一）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

人力資源是銀行實力的基礎(chǔ)，是銀行競爭優(yōu)勢的核心力和發(fā)展的原動力。銀行間的競爭就是人才的競爭，知識和技能的競爭。而我國的銀行要在未來的競爭中立于不敗之地，就必須盡快建立現(xiàn)代的科學(xué)的人力資源管理模式，用戰(zhàn)略的、發(fā)展的眼光，做好人才的選拔、任用和管理，遏制人才流失，充分發(fā)揮人力資源潛能。綜合我國有關(guān)銀行人力資源管理的研究文獻(xiàn)來看，主要存在以下觀點：

關(guān)于人力資源的概念，孫健、郭少泉在《商業(yè)銀行人力資源管理》一書中認(rèn)為：人力資源是與自然資源或物質(zhì)資源相對應(yīng)的、以人的生命為載體的社會資源，它是一種可再生的生物性資源，具有社會性、能動性、時效性和連續(xù)性。人力資源的能動性尤為重要，它使得人才的競爭成為世界各國和企業(yè)競爭的關(guān)鍵。人力資源管理的對象主要就是指正在從事體力勞動和腦力勞動的人們，通過對人力的有效開發(fā)、合理配置、科學(xué)使用，力求以盡可能合理的人力資源投入獲得盡可能滿意的期望效果。

羅明志在《城市商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀與面臨問題的分析》一書中指出，中國早前將所有商業(yè)銀行的人事部都改名為人力資源部，但是對人力資源部門的角色定位及職能認(rèn)識大多還停留在傳統(tǒng)的人力資源管理階段。然而隨著人們對人力資源管理理論的研究探索，以及一些優(yōu)秀企業(yè)在人力資源管理方面的偉大實踐，人們對人力資源部門的角色定位有了新的認(rèn)識。在20世紀(jì)90年代國際著名公司AT&T提出人力資源部門應(yīng)該扮演四種角色：充當(dāng)業(yè)務(wù)伙伴，利用人力資源專業(yè)知識，影響他人，充當(dāng)變革的催化劑。而中國的IPMA-HR（國際高級人力資源管理師）認(rèn)證在2005年已經(jīng)開始，多家商業(yè)銀行的人力資源部門參加了此項培訓(xùn)，但是正如IPMA的思想，人們對變革從否定、抵制到接納、投入需要一個過程，這種新的人力資源管理理念在實踐中得到有效應(yīng)用還需要企業(yè)各方面的理解和支持，這是企業(yè)各方需要共同面對的挑戰(zhàn)。

胡法根在《要重視激勵機(jī)制在實際工作中發(fā)揮的作用》一書中認(rèn)為，從國內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理的實踐來看，激勵機(jī)制創(chuàng)新的還存在幾個問題：第一，員工職業(yè)發(fā)展通道單一，“官本位”思想普遍；第二，薪酬實行總量控制，與企業(yè)業(yè)績?nèi)狈﹃P(guān)聯(lián)；第三，績效考核導(dǎo)向不明確，對考核結(jié)果反饋不重視；第四，福利體系僵化，缺乏差異性和針對性。

李平在《入世后的銀行業(yè)人力資源管理的探索》一書中提出：國內(nèi)商業(yè)銀行作為服務(wù)型企業(yè)，在國家建設(shè)和諧社會的今天，倡導(dǎo)并實踐以人為本的企業(yè)文化過程中應(yīng)做好三方面的工作。首先，要營造人性化的政策環(huán)境，創(chuàng)造事業(yè)留人、待遇留人、感情留人的企業(yè)氛圍，關(guān)注員工成長和個性化需求，讓員工有成就感和歸屬感；其次，遵守國家及地方相關(guān)政策法規(guī)，保障員工權(quán)益，善于傾聽員工抱怨和投訴，并能及時處理；最后，將以人為本的理念作為企業(yè)核心價值觀的主要內(nèi)容，并通過強(qiáng)有力的滲透和感染使員工形成一種為組織目標(biāo)而奮斗的共同的價值取向。

以上等研究成果表明了我國銀行業(yè)的人力資源管理雖然存在著不少問題，但是仍然在發(fā)展，且尚有很大進(jìn)步空間。因此，本文研究重點就是針對在大環(huán)境下的杭州市商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題提出建議和解決措施，以期能提高杭州市商業(yè)銀行的人力資源管理水平。

（二）國外研究現(xiàn)狀

根據(jù)美國學(xué)者Levine, Ross在《International Financial Liberalization and Economic Growth》一書中的看法，人力資源管理活動的起源可以追溯到非常久遠(yuǎn)的年代，人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展的過程可劃分為四個階段：手工藝制度階段、科學(xué)管理階段、人際關(guān)系運(yùn)動階段和目前的組織科學(xué)—人力資源方法階段。在知識經(jīng)濟(jì)的今天，人力資源管理的重要性日益突出，作為一門新型的管理學(xué)分支，人力資源管理已從世界眾多國家滲透到各個領(lǐng)域。但隨著技術(shù)條件、市場條件、社會制度以及工作方式的改變，員工生活、工作質(zhì)量的提高，人們對工作的期望也日益提高，這為人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn)。

Eschenbach, Felix, and Bernard Hoekman在《Services policy reform and economic growth in transition economies》一書中，提到了國外的銀行人力資源管理方面的特色。而筆者認(rèn)為國外的銀行在人員招聘、選拔、流動；薪酬管理；績效考評；教育培訓(xùn)；勞資關(guān)系等方面都很值得我國借鑒。

(1)人員招聘、選拔、流動方面

國外的銀行選人渠道較寬，人員流動頻繁，本土化程度較高。本土化戰(zhàn)略可以充分發(fā)揮本國員工市場熟悉、文化融合、人際關(guān)系融洽等優(yōu)勢，更有利于銀行本身降低經(jīng)營成本。在員工晉升方面,國外的銀行注重內(nèi)部選拔，重能力不重資歷。

(2)薪酬管理方面

國外的銀行在薪酬確定中強(qiáng)調(diào)外部競爭性，以雄厚的資金實力為基礎(chǔ)，利用高薪爭奪優(yōu)秀人才。同時強(qiáng)調(diào)業(yè)績考核，薪酬與個人業(yè)績、能力掛鉤，體現(xiàn)個人至上、能力至上的特色。

(3)績效考評方面 國外的銀行根據(jù)銀行崗位性質(zhì)和工作要求，對員工實行分類管理和分類規(guī)劃，在不同發(fā)展階段、不同的級別，采取比較實際的團(tuán)體與個人綜合評估方式。

(4)教育培訓(xùn)方面

國外的銀行秉承“培訓(xùn)是最好的福利”、“教育是銀行第一生命線”理念。培訓(xùn)是提升員工素質(zhì)的重要手段，更是企業(yè)表彰優(yōu)秀員工的重要舉措，為了促使員工全面發(fā)展，在培訓(xùn)形式上堅持行內(nèi)培訓(xùn)與行外培訓(xùn)并舉。教育和培訓(xùn)是國外的銀行吸引和保留優(yōu)秀人才，保持競爭優(yōu)勢，在銀行員工間形成凝聚力的重要組成部分。

(5)勞資關(guān)系方面

國外的銀行大都有一套穩(wěn)定員工、保障員工合法權(quán)益的做法，在工作環(huán)境、失業(yè)保障方面都逐步得以完善。采取“公積金制度”、“補(bǔ)償金制度”、“社會醫(yī)療保險制度”、“勞動保險制度”等一系列的人力資源保護(hù)措施，勞資雙方經(jīng)常溝通，追求雙方利益的最大化。

綜上所述，筆者認(rèn)為我國的銀行應(yīng)借鑒國外銀行人力資源管理經(jīng)驗，根據(jù)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，構(gòu)建具有本國銀行特色的人力資源管理體系，積極履行社會責(zé)任，走國有銀行特色的人力資源可持續(xù)發(fā)展之路，建設(shè)人文銀行。

二、論文提綱

一、引言：主要闡述目前商業(yè)銀行發(fā)展的背景

二、加強(qiáng)杭州市商業(yè)銀行人力資源管理的必要性

（一）人力資源的概念界定

（二）杭州市商業(yè)銀行加強(qiáng)人力資源管理的必要性

三、杭州市商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀及存在問題

（一）杭州市商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

（二）杭州市商業(yè)銀行人力資源管理的存在問題

四、杭州市商業(yè)銀行人力資源管理存在問題的解決措施

（一）建立全面、完善、可行的制度

（二）全面提高干部員工的整體素質(zhì)

（三）制訂長遠(yuǎn)培訓(xùn)規(guī)劃及重點，增加資金投入力度

（四）健全薪酬考核分配體系，豐富激勵機(jī)制

五、結(jié)論

三、參考文獻(xiàn)

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第五篇：試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發(fā)管理的實踐中，可以說目前國有商業(yè)銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進(jìn)中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。四大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時面臨國內(nèi)商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴(yán)峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業(yè)銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業(yè)銀行未來業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)狀之一：與中外銀行爭奪人才方面

（1）外資銀行的竟?fàn)巸?yōu)勢主要體現(xiàn)在：財務(wù)優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、經(jīng)營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。外資銀行在中國拓展業(yè)務(wù)，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務(wù)、市場信息以及公關(guān)技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟?fàn)幍膬?yōu)勢大量吸納國內(nèi)銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓(xùn)機(jī)會吸引人才；三是以經(jīng)營管理優(yōu)勢吸引人才。

（2）而國有商業(yè)銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內(nèi)難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質(zhì)相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業(yè)銀行面臨困境。因此，應(yīng)從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關(guān)系到國有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。

（3）同時也應(yīng)看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優(yōu)勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發(fā)展中培育和建立了一支素質(zhì)過硬、能征善戰(zhàn)的干部員工隊伍，正是他們以無私的奉獻(xiàn)精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求，推動著國有商行不斷朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展；特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進(jìn)行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗，這為今后國有商行的人才建設(shè)奠定了厚實的基礎(chǔ)。隨著國有商行經(jīng)營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內(nèi)部工資和收入制度的改革，以及優(yōu)化用人環(huán)境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關(guān)鍵人才。

現(xiàn)狀之二：員工管理方面

（1）招聘需求計劃的制定帶有經(jīng)驗色彩，單位人事部門僅憑個人經(jīng)驗、人員數(shù)量、學(xué)歷及專業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應(yīng)崗位需要。

（2）員工調(diào)配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。

（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。

（4）不能有效控制用人單位的人員擴(kuò)張，導(dǎo)致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

現(xiàn)狀之三：工資分配方面

（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關(guān)系不大，忽略了崗位差異。

（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據(jù)市場調(diào)整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導(dǎo)致各種其他名目的分配。

（3）效益工資分配中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。

（4）效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實績掛鉤較少。

現(xiàn)狀之四：晉升機(jī)制方面

國有商業(yè)銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實際上基本都?xì)w集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。

現(xiàn)狀之五：考核機(jī)制方面

（1）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實地反映員工的工作實績。

（2）考核方法缺乏科學(xué)性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標(biāo)，為各科室扣分，再以會議形式協(xié)調(diào)考核結(jié)果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關(guān)科室的意見，難以保證考核結(jié)果的全面與公正。因為銀行業(yè)務(wù)開展是由科室直接協(xié)作完成，相關(guān)科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權(quán)。

（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結(jié)果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。

現(xiàn)狀之六：培訓(xùn)機(jī)制方面

（l）培訓(xùn)模式注重銀行組織目標(biāo)需求，而對員工個人發(fā)展考慮較少。