第一篇：烘焙蛋糕店進(jìn)行績效管理戰(zhàn)略的十大步驟[最終版]

烘焙蛋糕店進(jìn)行績效管理戰(zhàn)略的十大步驟

未來幾年，烘焙蛋糕店可能需要重新評估其人力資源管理的價(jià)值，并需意識到員工規(guī)劃和績效管理是提高蛋糕店競爭優(yōu)勢的重要手段。

那么如何才能制定出優(yōu)秀的績效管理計(jì)劃，從而提高蛋糕店的競爭力呢?以下是筆者認(rèn)為對開發(fā)有效的烘焙績效管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的十個(gè)步驟。

1、明確推動(dòng)制定績效管理解決方案的需求。

2、確定戰(zhàn)略的發(fā)展方向。

3、確保您的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤。

4、確保您蛋糕店的員工都是您需要的人才。

不要想當(dāng)然的以為您了解自己員工的技能，五個(gè)不同的烘焙管理者對同一個(gè)員工能力的評價(jià)可能產(chǎn)生五種不同的結(jié)果。

5、根據(jù)一致的標(biāo)準(zhǔn)評估員工。

如果您評估員工的標(biāo)準(zhǔn)在變化，您將不能建立評估員工表現(xiàn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而如果沒有這種標(biāo)準(zhǔn)，就無法衡量進(jìn)展。

6、讓員工清楚了解自己的表現(xiàn)是否與烘焙蛋糕店的戰(zhàn)略相符。

為您的績效管理架構(gòu)創(chuàng)造一個(gè)開放的交流平臺(tái)。若您的烘焙蛋糕店擁有內(nèi)網(wǎng)，則可在內(nèi)網(wǎng)首頁探討計(jì)劃的進(jìn)展及戰(zhàn)略。如果您的員工不能使用電腦進(jìn)行在線探討，則可考慮通過直郵來通知大家計(jì)劃的最新進(jìn)展。同時(shí)，還需安排時(shí)間與員工溝通，告知其他們的個(gè)人努力是如何幫助蛋糕店實(shí)現(xiàn)如增加銷售或提高客戶服務(wù)等目標(biāo)的。

7、為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

一旦烘焙戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性，并開始與員工在蛋糕店目標(biāo)上進(jìn)行交流。當(dāng)知道烘焙蛋糕店的整體戰(zhàn)略及其個(gè)人參與部分時(shí)，員工情緒會(huì)提高，將非常樂于學(xué)習(xí)如何專業(yè)的提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍(lán)圖，讓他們清楚知道烘焙管理者的職責(zé)和責(zé)任，并通過提供發(fā)展機(jī)會(huì)建立員工的自信。

8、將員工的能力與職位掛鉤。

您不僅需要了解您的員工和烘焙管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優(yōu)秀的會(huì)計(jì)師可能還具備良好的撰寫能力。在同時(shí)掌握金融和寫作的基礎(chǔ)上，她可能成為投資者關(guān)系部的優(yōu)秀員工。

9、鼓勵(lì)員工往有助于實(shí)現(xiàn)烘焙蛋糕店目標(biāo)的方向表現(xiàn)。

培訓(xùn)可為員工傳授所需的技能，但并不會(huì)改變行為表現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)對績效管理架構(gòu)表示出信任并親自進(jìn)行實(shí)施時(shí)，員工的表現(xiàn)也會(huì)隨之改變。

10、找出差距并長期監(jiān)控。

找出培訓(xùn)與指導(dǎo)的方法，建立蛋糕店員工的責(zé)任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使烘焙管理者也投入到部門的發(fā)展中來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導(dǎo)者，而非嚴(yán)肅的訓(xùn)練者。當(dāng)表現(xiàn)差距擴(kuò)大時(shí)，可視之為建立強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)，不要因?yàn)閱T工的某些缺點(diǎn)而進(jìn)行懲罰。

績效管理就像是烘焙蛋糕店和員工之間的一種契約，大家都遵循契約精神，一起為之努力，最終實(shí)現(xiàn)員工和蛋糕店的共同成長

第二篇：如何進(jìn)行績效管理

何理解績效管理的不同方法：

工作描述、目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡

(雜志刊期：2003年02月)

平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理工具，它縱、橫連結(jié)各部門，使各部門與企業(yè)戰(zhàn)略之間的目標(biāo)保持一致。

Irv Beiman博士, 博意門咨詢有限公司董事長 著

隨著中國持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正在成為一個(gè)日益重要的問題。傳統(tǒng)的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運(yùn)用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設(shè)定崗位職責(zé)，然后設(shè)計(jì)績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓(xùn)，來進(jìn)行實(shí)施。相對而言，另外一些公司的起點(diǎn)要高一些，他們在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，會(huì)從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實(shí)施的時(shí)候，往往由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而碰到很多實(shí)際的困難。

如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計(jì)分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)(而不是戰(zhàn)略的)的層面開始：工作描述與崗位分析。

工作描述，崗位分析和薪資

我們發(fā)現(xiàn)很多中國的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。根據(jù)我們10年來為中國100多家公司提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，在整個(gè)管理方法現(xiàn)代化過程中，崗位職責(zé)這一塊應(yīng)該到后面才進(jìn)行，而不是在一開始。

為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是因?yàn)樗麄兎浅Ｗ⒅匦匠暝O(shè)計(jì)。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。

但是我們認(rèn)為，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領(lǐng)導(dǎo)人也都是先建立了戰(zhàn)略、關(guān)鍵目標(biāo)和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值，然后才向下級布置實(shí)施的任務(wù)。中國的企業(yè)也必須如此，在建立績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會(huì)取得有效的成果。否則的話,再好的細(xì)節(jié)也會(huì)與公司的成功相距千里。

案例1 背景

我們來看一個(gè)電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時(shí)內(nèi)部秩序也非?；靵y。總經(jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時(shí)候誰應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營問題，于是就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司。

接下來就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實(shí)上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花了很多力氣來制定新的薪資計(jì)劃并與員工進(jìn)行溝通。實(shí)施的時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒有量化, 因此, 管理人員評估的時(shí)候帶有很大的主觀性。

分析

這個(gè)方法有沒有幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況？好像有一點(diǎn)。大多數(shù)員工對他們的工作內(nèi)容以及他們的工資支付有了更清楚的認(rèn)識。

公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒有。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多辛苦勞動(dòng)和努力之后，新的薪資計(jì)劃中設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個(gè)合理的新資結(jié)構(gòu)，按績效付酬根本不是她的目標(biāo)。公司根本沒有浮動(dòng)薪資計(jì)劃。

當(dāng)總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)所有的努力并沒有帶來他想要的結(jié)果時(shí)，人力資源咨詢公司提出會(huì)把浮動(dòng)薪資作為一個(gè)跟蹤項(xiàng)目來做。但總經(jīng)理又把注意力轉(zhuǎn)向了其他事務(wù)，于是跟蹤項(xiàng)目也自此被束之高閣，再也無人提起。

這個(gè)案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時(shí)機(jī)來關(guān)注它很關(guān)鍵。這個(gè)案例中的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間安排不當(dāng)。薪資和崗位描述在公司的整個(gè)管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。

目標(biāo)管理（MBO）

有些中國公司（以及咨詢公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來進(jìn)行績效考核。他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這種方法有時(shí)被稱為目標(biāo)管理法（MBO），已在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國家運(yùn)用了30多年。

這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始。有時(shí)中層管理人遠(yuǎn)和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工們建議必須建立的目標(biāo)。有時(shí)主管人員很可能會(huì)從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實(shí)現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。有時(shí)公司能夠比較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面上的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級。但是，一旦目標(biāo)落實(shí)到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財(cái)務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只適合財(cái)務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。

這樣一來，每個(gè)人都注重于他們認(rèn)為對自己重要的目標(biāo)，因?yàn)檫@和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會(huì)組織年中評審，討論目前的進(jìn)展以及離目標(biāo)的差距。年終時(shí)，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，以及取得的進(jìn)展。這種主觀的評估可能會(huì)產(chǎn)生不同意見，因?yàn)樽罱K的評估結(jié)果會(huì)影響?yīng)劷鸷凸べY晉升。

這個(gè)方法比起第一個(gè)案例中的工作描述法更具戰(zhàn)略性，但是我們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面這個(gè)案例。

案例2 背景

一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。

他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。

然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。

分析

這個(gè)案例的問題出在哪里呢？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？

經(jīng)過仔細(xì)分析總結(jié)出幾個(gè)基本問題：

1.設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)。

2.因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。

3.各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。

4.修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關(guān)系對績效評估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績效時(shí)仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性。

5.這也可能是最重要的一點(diǎn)，目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時(shí)交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。

平衡計(jì)分卡

應(yīng)對這個(gè)挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授---羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓發(fā)明的平衡計(jì)分卡。我們自從1996年就在中國運(yùn)用平衡計(jì)分卡幫助中國公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績。我們知道如何使之適應(yīng)中國的經(jīng)營環(huán)境和文化，幫助公司設(shè)計(jì)并實(shí)施戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。

注：羅伯特.卡普蘭教授將于三月份來北京和上海演講。有關(guān)本次活動(dòng)的更多資訊，請發(fā)送郵件至

jean.wu@egate-infotech.com，了解更多相關(guān)信息。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡方法只要運(yùn)用得當(dāng)，使之符合中國的特定環(huán)境，就可以幫助公司明確他們的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略實(shí)施的成功。這個(gè)方法可以和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，并指導(dǎo)員工的工作。關(guān)于平衡計(jì)分卡，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為它是一個(gè)績效管理系統(tǒng)。這種看法也正確，但實(shí)際上平衡計(jì)分卡能實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)不止績效的管理。我們把平衡計(jì)分卡看作一種戰(zhàn)略管理工具。高級管理層可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施。

平衡計(jì)分卡有多個(gè)因素。簡單來說，平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。目標(biāo)通常按四個(gè)角度來設(shè)定：財(cái)務(wù)，客戶，流程和人員。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個(gè)行動(dòng)方案。公司目標(biāo)逐級向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工。管理人員和員工可以對目標(biāo)進(jìn)行定期，經(jīng)常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。為了達(dá)到平衡計(jì)分卡在企業(yè)的成功實(shí)施，我們已設(shè)計(jì)、開發(fā)并實(shí)施了中國的第一個(gè)平衡計(jì)分卡軟件，來減少實(shí)施中大量的手工操作。

案例3 背景

一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級管理層想在中國擴(kuò)大市場份額，增加對外出口量?？偨?jīng)理在國內(nèi)一所高校讀EBMA，在這里他第一次了解到平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團(tuán)隊(duì)介紹平衡計(jì)分卡方法，并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施。

咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡計(jì)分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。公司目標(biāo)然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實(shí)到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關(guān)系，并拫據(jù)部門之間相互的齊望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門的平衡計(jì)分卡中。這時(shí)再開始設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，并制定能力發(fā)展計(jì)劃。他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效管理軟件定期對績效進(jìn)行跟蹤。通過把績效和浮動(dòng)

薪資計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來，員工的積極性得到很大提高。

整個(gè)管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過了分析和重新設(shè)計(jì)，并且改進(jìn)設(shè)計(jì)方案也得到了實(shí)施。工作描述放在最后修改，這時(shí)戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計(jì)過?；竟べY也根據(jù)市場變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因?yàn)楦?dòng)薪資使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績效就有機(jī)會(huì)賺取更多。最終公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。

分析

這個(gè)案例中有幾個(gè)關(guān)鍵的成功要素：

1.總經(jīng)理和高級管理層都親自參與了平衡計(jì)分卡的整個(gè)運(yùn)用過程，并保證了過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體員工表明，這個(gè)項(xiàng)目非常重要，將會(huì)給公司的帶來有益的改進(jìn)。

2.目標(biāo)不但被縱向聯(lián)結(jié)起來（貫穿組織的各個(gè)級別），還被橫向聯(lián)結(jié)起來（橫跨各部門的業(yè)務(wù)流程）。

3.每個(gè)人都知道公司在向哪里走以及到達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達(dá)到了下面的員工。平衡計(jì)分卡的目標(biāo)設(shè)定流程，同時(shí)輔以每月的績效回顧，對實(shí)現(xiàn)上面這些成就特別有幫助。

4.明確的戰(zhàn)略方案對經(jīng)理和員工實(shí)施戰(zhàn)略提供了很大幫助，并且通過每月的績效回顧會(huì)議使員工明確應(yīng)該往哪個(gè)方向努力。

5.由于公司上下都把重點(diǎn)放在流程改進(jìn)項(xiàng)目上，使得關(guān)鍵領(lǐng)域的工作成效都得到提高，促進(jìn)了公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

6.由于使用了平衡計(jì)分卡的軟件，來減少實(shí)施中大量的手工操作。這套軟件是專為中國的文化和商業(yè)實(shí)踐設(shè)計(jì)，這就更容易定義和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、提高整個(gè)組織的透明度、建立以提高績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，加強(qiáng)對市場變化的應(yīng)變速度和能力。

結(jié)語

中國進(jìn)行管理現(xiàn)代化有多種方式。在關(guān)注細(xì)節(jié)之前，首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。薪資和工作描述的設(shè)計(jì)必須與戰(zhàn)略相鏈接，必須在完成戰(zhàn)略分析之后，作為戰(zhàn)略實(shí)施的一部分，促使戰(zhàn)略實(shí)施的成功。運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理，并結(jié)合浮動(dòng)薪資系統(tǒng)和流程改進(jìn)，中國公司將會(huì)很快實(shí)現(xiàn)先進(jìn)的現(xiàn)代化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的飛躍。

第三篇：如何進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

隨著進(jìn)入信息社會(huì)后技術(shù)革新速度的加快，競爭越來越“白熱化”，尤其是在全球化大背景下，人們往往以為對企業(yè)的威脅來自外部環(huán)境，而事實(shí)上，企業(yè)成功的最大威脅卻往往在于戰(zhàn)略問題。而在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又居于核心地位。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容包含投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理。

一．投資戰(zhàn)略：

投資方向、投資優(yōu)先方向、其他相關(guān)多元化領(lǐng)域中的潛在市場機(jī)會(huì)。

二．融資戰(zhàn)略

1．證券融資：通過上市籌集項(xiàng)目發(fā)展資金，上市后爭取配股、增發(fā)等形式進(jìn)一步籌集未來項(xiàng)目發(fā)展資金。

2．國際融資：一是與國際大公司開展合作項(xiàng)目，借助外企的資金拓展市場；二是尋找國外上市的時(shí)機(jī)，打開國際融資渠道。

3．自我積累融資：要不斷提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益，穩(wěn)健經(jīng)營，保持良好的企業(yè)自我積累能力。

4．信貸融資：合理使用商業(yè)銀行及其他金融機(jī)構(gòu)的各種信貸資金。

三．財(cái)務(wù)管理

1．聰明財(cái)務(wù)：某公司處于相對成熟、競爭異常激勵(lì)的行業(yè)中，要求財(cái)務(wù)工作要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產(chǎn)出，以低成本支持產(chǎn)品在市場中的競爭力，以高效益保持企業(yè)活力。

2．穩(wěn)妥財(cái)務(wù)：繼續(xù)堅(jiān)持保守的財(cái)務(wù)政策，努力使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低到最低水平。做好項(xiàng)目可行性分析，實(shí)事求是，嚴(yán)格把關(guān)。絕不以追求短期的經(jīng)濟(jì)利益而犧牲長期利益。尤其要做好現(xiàn)金流的管理，任何時(shí)候都有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備。

3．戰(zhàn)略財(cái)務(wù)：要從戰(zhàn)略高度開展財(cái)務(wù)管理工作，使財(cái)務(wù)分析成為企業(yè)戰(zhàn)略管理重要內(nèi)容和重要手段，財(cái)務(wù)分析要為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有分量的判斷依據(jù)。導(dǎo)入戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析體系，定期和不定期進(jìn)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析，及時(shí)向公司高級管理層報(bào)告分析結(jié)果。

由Mark和 Andrew Palmer兄弟創(chuàng)建的Palmer公司是教會(huì)蠟燭供應(yīng)商。它享有以50幾個(gè)教會(huì)吉祥物為模本制造蠟燭的權(quán)力。他們和很多亞洲生產(chǎn)商建立合作關(guān)系，后者以極低的價(jià)格為其生產(chǎn)蠟燭并運(yùn)往美國。第一年這家公司的銷售額就達(dá)到了50,000美元。

然而Palmer兄弟并沒有深入規(guī)劃過未來。他們只是想讓公司上市，向公眾發(fā)行股票，最終抽身而出，坐享

其成。但是，遲早他們都不得不面對諸如融資（公司的生存可能將會(huì)依賴于其融得足夠多的資金支持組織成長或戰(zhàn)略并購的能力）和環(huán)境因素（兄弟倆必須認(rèn)識到他們可能被任何一個(gè)擁有廣泛分銷能力的大公司擊敗）等許多問題。

一個(gè)恰到好處的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠幫助像Palmer兄弟之類的企業(yè)主有效地處理這些問題。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略因企業(yè)規(guī)模而不同

發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的辦法不只一個(gè)，它們隨著企業(yè)的成長而變化，更復(fù)雜的是對于大、中、小或剛建立的企業(yè)，戰(zhàn)略也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業(yè)的成熟水平。

對于小型企業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)來說，在這類組織中，所有者身兼數(shù)職，既要管理運(yùn)作、財(cái)務(wù)和銷售又要管理人力和營銷。員工很少，所有者往往依賴直覺進(jìn)行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專業(yè)財(cái)務(wù)知識的缺乏可能會(huì)置企業(yè)于危險(xiǎn)境地。

中型企業(yè)比上述企業(yè)相對穩(wěn)定些，但由于財(cái)務(wù)人員是專門從事財(cái)務(wù)工作的，因此在財(cái)務(wù)領(lǐng)域中他們只是擅長統(tǒng)計(jì)歷史數(shù)據(jù)卻不敏于前瞻。

對于大型企業(yè)來說，這類組織擁有豐富的資源致力于財(cái)務(wù)領(lǐng)域。在經(jīng)驗(yàn)資深管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，組織擁有人力和經(jīng)驗(yàn)處理關(guān)鍵問題。同時(shí)設(shè)置專門資金用于制定財(cái)務(wù)政策、發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以促進(jìn)公司繁榮，最終提升股東價(jià)值。

因此財(cái)務(wù)職能需要和組織一同發(fā)展。企業(yè)是處于動(dòng)態(tài)發(fā)展中的，財(cái)務(wù)職能必須靈活多變以迅速準(zhǔn)確地應(yīng)對環(huán)境因素。持續(xù)不斷的更新、重審和評估財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是控制這一革新的有效之舉。

構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的五層次方法

不考慮規(guī)模的話，企業(yè)必須采用多層次多角度的方法精心構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。這個(gè)方法放在一個(gè)金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構(gòu)和企業(yè)計(jì)劃相關(guān)的基本事項(xiàng)，越往塔尖則創(chuàng)新越靈活。這個(gè)多層次模型服務(wù)于兩個(gè)目的：一是作為財(cái)務(wù)職能的藍(lán)圖；二是作為發(fā)展和維護(hù)公司總體戰(zhàn)略的參考。這個(gè)模型共有五個(gè)層次，每層都有不同的考慮：第一層是關(guān)于生命周期；第二層是關(guān)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)用戶；第三層是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)；第四層是資產(chǎn)負(fù)債表；第五層是損益表。第一層：配合企業(yè)發(fā)展周期。在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無論和未來情況差距多大，我們都可以先假想企業(yè)的退出及所有導(dǎo)致這一結(jié)果的因素（譬如：股權(quán)投資、企業(yè)轉(zhuǎn)售、終期清算等）。退出戰(zhàn)略是企業(yè)生命周期之止。一個(gè)好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能將當(dāng)前的運(yùn)作、將來退出的方式和兩者之間的轉(zhuǎn)折點(diǎn)聯(lián)系起來。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過回答以下幾個(gè)問題來對生命周期進(jìn)行定期重審：連續(xù)性方案到位嗎？擴(kuò)張是計(jì)劃性的嗎？是通過內(nèi)部成長還是通過外部并購進(jìn)行的？需要多少資金支持？哪一種融資渠道更好？債務(wù)負(fù)擔(dān)有多重？是否需要企業(yè)在其他產(chǎn)品和市場上重新尋求定位？等等。這樣做的根本目的是建立對上述這些意義重大事件的嚴(yán)格時(shí)序表。

第二層：及時(shí)傳遞財(cái)務(wù)信息。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須明確財(cái)務(wù)結(jié)果傳達(dá)的對象是數(shù)據(jù)用戶，數(shù)據(jù)用戶群是會(huì)隨著

公司的發(fā)展或是接受第三方投資而擴(kuò)大。能否及時(shí)提供用戶所需的數(shù)據(jù)決定企業(yè)的成敗得失。財(cái)務(wù)功能必須認(rèn)識到這一點(diǎn)，做到平衡始終，以傳遞準(zhǔn)確、及時(shí)的信息來滿足用戶需要。

第三層：界定財(cái)務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)必須支持決策（對內(nèi)部數(shù)據(jù)用戶而言）和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)查（對外部數(shù)據(jù)用戶而言）。財(cái)務(wù)基本結(jié)構(gòu)也會(huì)隨著企業(yè)一同發(fā)展。

第四篇：對戰(zhàn)略績效管理承擔(dān)責(zé)任

對戰(zhàn)略績效管理承擔(dān)責(zé)任

成功的咨詢經(jīng)驗(yàn)表明：無論是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績效體系，還是實(shí)施戰(zhàn)略績效體系，公司的高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己，都要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?？梢哉f：對任何一家公司來說應(yīng)該是“全民參與、各司其職”。當(dāng)然，對于不同行業(yè)不同發(fā)展階段的公司來說，承擔(dān)的責(zé)任不盡相同，但是大多數(shù)的公司都應(yīng)該明確高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己的責(zé)任，分別是：公司高層管理者在戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任

傳達(dá)并解釋公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)和衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)；組織制定公司的經(jīng)營目標(biāo)，提供各種資源和政策支持；經(jīng)營績效計(jì)劃循環(huán)啟動(dòng)之前組織各級主管進(jìn)行正式的溝通；積極通過戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)充分展示承諾；

定期組織主管進(jìn)行戰(zhàn)略回顧研討，討論存在的問題，深入理解產(chǎn)生現(xiàn)有問題的根本原因；與部門簽訂績效合約；

組織開展中高層管理人員的績效述職報(bào)告。

公司中層管理者（主要是指部門負(fù)責(zé)人）在戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任

同員工進(jìn)行一對一的面談，討論制定績效計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；為下屬員工提供持續(xù)的績效指導(dǎo)和反饋；

定期對下屬員工進(jìn)行公平的績效評估，并進(jìn)行即時(shí)激勵(lì)，向員工反饋績效評估的結(jié)果；

參加公司組織的中高層管理人員的績效述職報(bào)告會(huì)議；組織部門內(nèi)部員工績效合約的簽訂工作；

與下屬員工溝通確定績效目標(biāo)改進(jìn)與個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃。

員工在戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任

在上級主管的幫助下制定自己的目標(biāo)責(zé)任計(jì)劃，在實(shí)施過程中分解到月度（或者季度、半）；

根據(jù)個(gè)人績效計(jì)劃檢查自己的工作進(jìn)度，并主動(dòng)向上級尋求反饋；

按照事先確定的個(gè)人績效計(jì)劃，對自己月度（季度、半、）工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估；

對自己的個(gè)人績效和個(gè)人職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，尋求更高的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；

公司人力資源部在戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任

負(fù)責(zé)戰(zhàn)略績效管理的組織、實(shí)施、調(diào)整、監(jiān)控和培訓(xùn)工作；

負(fù)責(zé)為戰(zhàn)略績效管理提供專業(yè)技術(shù)支持。

上述管理實(shí)踐表明：那些想通過戰(zhàn)略績效管理來提升組織業(yè)績的公司，通常需要公司的高層主管們來主導(dǎo)整個(gè)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，而人力資源部僅僅提供專業(yè)技術(shù)支持！

第五篇：戰(zhàn)略績效管理培訓(xùn)心得

關(guān)于績效管理培訓(xùn)的認(rèn)識

第一、績效依據(jù)于戰(zhàn)略而存在，沒有戰(zhàn)略，績效就失去了對比和意義

第二、績效就是結(jié)果+行為，“績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作仸務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷”

第三、績效管理的根本目的是持續(xù)改善組織和個(gè)人的績效，是各級管理者為了達(dá)到組織目標(biāo)對各級部門和員工進(jìn)行績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)事實(shí)、績效評估和溝通及績效激勵(lì)的持續(xù)循環(huán)過程

通過以上績效管理培訓(xùn)認(rèn)識，我認(rèn)為要想做好公司的績效管理，主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面做起：

首先得制定出公司完善的、切實(shí)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行宣貫，使公司的每一個(gè)部門、每一個(gè)成員都了解和知道，目的是讓每一位員工都有明確的方向感和戰(zhàn)略使命感。

其次是在管理主體上：從人力資源為主向直線經(jīng)理人為主轉(zhuǎn)變的前提下，要求全員參與，對每一公司、每一部門、每一員工，既有目標(biāo)的分工又有任務(wù)的下達(dá)，在這其中關(guān)鍵的一環(huán)是要制定完善的溝通途徑，不但要制定有效的自上而下的溝通機(jī)制，而且更為重要的是建立好自下而上的溝通機(jī)制，對運(yùn)行中出現(xiàn)的問題不斷的進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，通過先自上而下再自下而上再自上而下的循環(huán)往復(fù)的溝通，使每一個(gè)公司、每一個(gè)部門、每一個(gè)員工都了解到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司的經(jīng)營目標(biāo)。

第三，在績效管理實(shí)施過程中，必須塑造公司整體的、積極向上的企業(yè)文化，必須為員工樹立端正的價(jià)值觀，必須制定出客觀、公正的衡量個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榭冃Ч芾硎且环N績略導(dǎo)向的管理思想，其最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化，形成具有激勵(lì)作用的工作氣氛。文化與戰(zhàn)略相輔相成，沒有正確文化的指導(dǎo)，難以形成組織需要的績略結(jié)果；而沒有好的績略管理則難以保證正確的文化方向，也就是企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略是相輔相成，緊密聯(lián)系的。

第四，公司在進(jìn)行績效管理的過程中，不但要關(guān)注公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司的經(jīng)營目標(biāo)，而且要制定公司每個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，使員工的個(gè)人發(fā)展與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)同步發(fā)展，讓員工在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，只有這樣才能真正使每一位員工對公司的績效管理行為產(chǎn)生認(rèn)同感，從而自覺主動(dòng)的參與到公司績效管理的工作中，從而真正實(shí)現(xiàn)公司的績效管理循環(huán)提升。

總之，通過學(xué)習(xí)使我認(rèn)識到，要想做好公司的績效管理，首先要制定出公司行之有效的戰(zhàn)略規(guī)劃做為績效管理的方向和目標(biāo)，其次要有優(yōu)良的企業(yè)文化做為支撐，而后在有效溝通的前提下達(dá)成全員認(rèn)同，從而達(dá)到績效管理的成功管理和個(gè)人的良好發(fā)展，最終達(dá)到公司經(jīng)營業(yè)務(wù)、企業(yè)目標(biāo)的循環(huán)提升，為下一階段的績效管理、為下一階段的個(gè)體和組織績效提供持續(xù)發(fā)展的條件和基礎(chǔ)。

具體實(shí)施中，要避免以下錯(cuò)誤

1、意識上要糾偏，包括（1）績效管理目的要認(rèn)識清楚，認(rèn)識到績效管理的最高境界應(yīng)達(dá)到公司經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和個(gè)人發(fā)展的良好結(jié)合（2）績效管理的主體要清楚，應(yīng)從人力資源為主向直線經(jīng)理人為主轉(zhuǎn)變，帶動(dòng)全員參與（3）績效管理的重點(diǎn)要把握住，要關(guān)注戰(zhàn)略計(jì)劃和行為。

理念失誤、主體借位、客體偏移、方法不足

?對二績略管理的認(rèn)識存在誤區(qū)，績略管理的目的

?認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的亊，越俎代庖，直線縐理沒有収揮作用。

?把績敁管理的重點(diǎn)放在結(jié)果上，缺乏對戓略、計(jì)劃及行為的關(guān)注，丟了西瓜，撿了芝麻。

?績敁管理的各種方法及技巧單獨(dú)使用，難以収揮組合功敁，導(dǎo)致亊倍功半。

打開績效黑箱打開績效黑箱績敁黑箱的產(chǎn)生呾形成源二管理者們對績敁管理的種種不當(dāng)?shù)恼J(rèn)識，打開績效黑箱，實(shí)現(xiàn)管理績敁，企業(yè)的人力資源呾各級管理者必須實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的轉(zhuǎn)發(fā)：在管理理念上：從單純考核向系統(tǒng)思考轉(zhuǎn)變

在管理主體上：從人力資源為主向直線經(jīng)理人為主轉(zhuǎn)變

在管理客體上：從關(guān)注結(jié)果向關(guān)注戓略和計(jì)劃轉(zhuǎn)變在管理方法上：從機(jī)械的細(xì)節(jié)向原則下的靈活多變轉(zhuǎn)變

績敁管理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，需要具備兩大基本前提：清晰的戓略觃劃及縐營目標(biāo)；事是明晰的組細(xì)結(jié)構(gòu)及運(yùn)營方式。戓略不清晰，則目標(biāo)難確定，組細(xì)結(jié)構(gòu)丌明確，則戓略難分解！

企業(yè)的戓略決策丌是隨意的，而是一個(gè)逡輯的思考的過程，拍腦袋決策制訂不出清晰的企業(yè)戓略，同樣科學(xué)的推算也算丌出企業(yè)戓略。企業(yè)戓略決策既要拍腦袋又要科學(xué)推理，是拍腦袋呾科學(xué)推理的統(tǒng)一！企業(yè)的組細(xì)結(jié)構(gòu)及運(yùn)營方式是否明確，我們通常會(huì)依據(jù)“一書兩圖兩機(jī)制”來迚（崗位說明書、組織系統(tǒng)圖、職位系統(tǒng)圖、董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制、組織運(yùn)行機(jī)制）

指標(biāo)分解難題的破解方略指標(biāo)分解難戓略目標(biāo)的分解由一系列的方法呾工具組成，它以四次會(huì)訌為主線，以魚骨圖呾戓略地圖為分解工具，以縐營計(jì)劃書呾縐營目標(biāo)責(zé)仸書為載體、以縐營計(jì)劃制訂流程為挃導(dǎo)的一個(gè)相互支撐的有機(jī)系統(tǒng)。我們稱乀為42111的績敁計(jì)劃制訂方法。董事會(huì)目標(biāo)確定會(huì)、經(jīng)營層經(jīng)營計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)、董事會(huì)經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)、經(jīng)營目標(biāo)合同簽訂會(huì)、主線 戓略地圖、魚骨圖工具

經(jīng)營計(jì)劃書（一書）、經(jīng)營目標(biāo)責(zé)仸書（一合同）載體

經(jīng)營計(jì)劃制訂流程程