第一篇：戰(zhàn)略績效管理復(fù)習(xí)重點

戰(zhàn)略績效管理開卷資料

一、績效考評和績效管理的區(qū)別

績效管理是一種對公司的資源進行規(guī)劃、組織和使用，以達到某個目標(biāo)并實現(xiàn)顧客期望的過程，也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題進行持續(xù)溝通的過程，是一個有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為，而績效考核僅僅是績效管理過程中的一種手段。

要回答績效考核和績效管理之間的區(qū)別，就必須首先弄清楚什么是績效管理，績效考核。績效考核只是績效管理的一個階段，一個環(huán)節(jié)，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚，舍本逐末。

績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進?？冃Ч芾硎紫仁枪芾?，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。而績效考核包括在完整的績效管理當(dāng)中，只是管理的一個環(huán)節(jié)。兩者既有聯(lián)系，也有區(qū)別。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是為了員工和他的直接主管之間達成共同協(xié)議。協(xié)議包括：期望員工完成的工作目標(biāo)；員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響；

以明確標(biāo)準(zhǔn)說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么；指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。

而績效考核是依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法，是對企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評.績效考核是收集、分析、傳遞有關(guān)個人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。

總之，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。

二、績效考評的目的（多角度）

1、對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；

2、組織對員工的績效考評的反饋；

3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；

4、對員工的薪酬決策提供依據(jù)；

5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；

6、了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要；

7、對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；

8、對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。

三、關(guān)于年終考核（戴維舒斯特）

1.這是一種很好的激勵辦法，讓員工知道自己的不足，又指出其的優(yōu)點。讓員工更加賣力為公司工作。

2.這是一個團隊！團隊體現(xiàn)出的是協(xié)作，而不是個人。在這團隊里的每個人都知道，大家只有相互幫助才有獲得更高的榮譽。所以，他們懂得奉獻，懂得付出。

本案例讀來感情很細(xì)膩，感受到一個工作小集體成員間互相幫助、共同發(fā)展的和諧而積極的氛圍，在這樣的工作環(huán)境中工作，令人心情愉快，相信各種才能也能發(fā)揮到盡致；看來管理大師梅奧的觀點是對的：人際關(guān)系是提高勞動效率的關(guān)鍵因素。

本案例涉及到薪酬的構(gòu)成、功能等有關(guān)知識，不過要求讀者用創(chuàng)新的眼光去看待本案例。課件講述中曾提到薪酬包括非金錢獎勵和金錢報酬，金錢報酬又包括非直接報酬和直接報酬，作為直接報酬中的一部分——獎金可有許多形式，這些形式可根據(jù)組織具體情況靈活決定和實施；至于具體某一獎金方式是否適用，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是該獎金方式能否有利于吸引人才、留住人才和激勵人才。顯然，在遵循這一標(biāo)準(zhǔn)的前提下不拘一格地、創(chuàng)新地采用新穎的獎勵方式，定會收到出其不意的效果。

四、作為管理者，如何做年終考評 年終的績效考核無論對于管理者還是員工，都是一個不容回避的話題。因為無論如何，對于個人的評價和考核總是會引起被評價者的關(guān)注和敏感，特別是這個考核的結(jié)果在很大程度上將影響到他下一年工作，以及晉升、福利薪酬等利益。

第一步：準(zhǔn)備

成功的關(guān)鍵在于事先充分的準(zhǔn)備。在績效考評中，充分的準(zhǔn)備意味著首先要制訂考核的目標(biāo)，并且要確保員工都明確他們的目標(biāo)。

目標(biāo)好比路線圖上的方向標(biāo)，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標(biāo)的前提下，員工的工作才會有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達到目標(biāo)，控制他的工作進程呢？而讓員工自己制定他們的工作目標(biāo)又是促使員工提高效率完成目標(biāo)的關(guān)鍵。在自我的約束下，他們會更加地努力以實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

第二步：評估管理者關(guān)鍵的職責(zé)在于對員工的業(yè)績做出及時的評估和反饋。盡可能快地對員工的業(yè)績做出反饋，被證明在提升員工的業(yè)績方面是最有效的。如果在一項工作結(jié)束數(shù)周以后，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時找出問題，復(fù)制成功，提高績效。

其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔(dān)心會出現(xiàn)的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以回避將考核的結(jié)果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結(jié)果。

如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進展的唯一時間，特別是如果員工認(rèn)為這樣的考核將會對他們薪酬的調(diào)整帶來重大的影響時，考核工作將會占用管理者和員工的大量時間。特別是如果因此而讓整個討論過程都充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當(dāng)被問及這樣一年一度的考核會讓人聯(lián)想到什么時，絕大多數(shù)的員工都把它看作是“一次到負(fù)責(zé)人辦公室的旅行”。那么，如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關(guān)鍵。

第三步：回顧相關(guān)的文件

在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來的所有文件；回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標(biāo)、工作計劃書，這一年來與員工相關(guān)的所有紀(jì)錄文件。

管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會的會議紀(jì)錄，起草一份有關(guān)員工績效的總結(jié)文件。同時，也要給員工一個機會，讓他們也總結(jié)評估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評估開始之前，管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進步，這樣可以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態(tài)度，并且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評估。這也是減少員工不理解的一個有效方法。

第四步：選擇合適的地點

與員工溝通評估的結(jié)果，地點的選擇也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點。管理者的辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，也不管你與你的員工共事了多長時間，這里始終是你的領(lǐng)地。第五步：考評信息的清楚傳遞

把你對員工的評估結(jié)果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要用任何的專業(yè)術(shù)語，也不要瑣碎冗長。即使評估的結(jié)果很可能會讓員工失望，五、員工冗余 編碼效率：Coding Efficiency（機理類比）一個小公司根據(jù)業(yè)務(wù)情況需要40人，“一個蘿卜一個坑”，正常情況下，運作比較好。但是一遇到人力資源市場上的風(fēng)吹草動，公司離職5人，業(yè)務(wù)馬上無法正常開展了。為了解決這個問題，公司領(lǐng)導(dǎo)決定冗余配置各個崗位，原先需要40人，現(xiàn)在配置60個人，一般性的人力資源市場干擾，不會引起業(yè)務(wù)中斷。實際需要的人員配置和冗余后的人員配置之比可以稱之為人力使用效率（類似編碼效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3。我知道有一個縣的稅務(wù)部門額定編制15人，實際在崗人員達45人，人力效率是1/3，超級冗余。

人力使用效率越小，冗余度越大，人力流失對業(yè)務(wù)的影響較小，但人力成本上升；相反人力效率越高，冗余度越小，人力流失對業(yè)務(wù)的影響較大，但人力成本較低。

很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我們所能做到的就是通過折中的方法，找到中間某個平衡點作為穩(wěn)定的工作狀態(tài)。

六、績效評價指標(biāo)設(shè)計

P156 P256

七、績效評估中容易出現(xiàn)的偏差

P235

一、光環(huán)效應(yīng)：由于被考核者在一個品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果考核者在對其進行考核時對他的其他品質(zhì)也都做出了比實際水平高的考核。出現(xiàn)光環(huán)效應(yīng)的原因是考核者犯了邏輯錯誤，混淆了不同考核維度的含義。例如，一個被考核者從來不缺席或遲到，我們可以認(rèn)為他是可靠的，但有的考核者進而推論認(rèn)為他是正直的，從來不會利用組織的資源牟取個人私利，這種推論就是沒有依據(jù)的，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯誤。

二、趨中效應(yīng)：傾向于將被考核者所有的品質(zhì)都考核為平均或接近平均的水平。在從1—5分的考核標(biāo)準(zhǔn)中，常常將被考核者考核為3分。

三、過于苛刻：傾向于將被考核者考核成為低于平均水平。

四、過于寬容：傾向于將被考核者考核成為高于平均水平。

五、近因效應(yīng)：考核中較多受到被考核者最近的行為表現(xiàn)的影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現(xiàn)，僅僅根據(jù)最近的行為表現(xiàn)做出考核。

六、首因效應(yīng)：考核中較多地受到對被考核者的第一印象影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現(xiàn)．僅僅根據(jù)對其的第一印象做出考核。

七、推理錯誤：在進行績效考核時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。例如，某個員工學(xué)歷較高，考核者就由此推斷出他的工作能力一定很強，進而推論出這名員工的績效一定很好。

第二篇：戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)重點

戰(zhàn)略管理

P21戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素：1.產(chǎn)品與市場范圍（企業(yè)正在做什么？未來做什么）2.增長向量3.競爭優(yōu)勢4.協(xié)同作用（是衡量企業(yè)新產(chǎn)品與市場項目的一種變量）

P23-25（掌握）戰(zhàn)略管理層次：公司層戰(zhàn)略管理，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略管理（內(nèi)容：如何獲得競爭優(yōu)勢），職能層戰(zhàn)略管理

P46-48明茨伯格的定義/戰(zhàn)略的5P模型（單選/多選）：1.戰(zhàn)略是一種計劃（計劃在行動之前）2.戰(zhàn)略是一種計策（計劃在行動之中）3.戰(zhàn)略是一種模式（戰(zhàn)略是行為的結(jié)果）4.戰(zhàn)略是一種定位5.戰(zhàn)略是一種觀念

P51企業(yè)的宏觀環(huán)境/掌握PEST模型（多選）

行業(yè)環(huán)境，政治法律環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境，社會文化環(huán)境（人口的分布狀況），技術(shù)環(huán)境 P56-63波特的五力分析法（簡答，論述，案例，選擇）

行業(yè)結(jié)構(gòu)中五鐘基本的競爭力量：即行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，潛在的參加競爭者，代替品生產(chǎn)者的威脅，供應(yīng)商討價還價的能力，購買者討價還價的能力

P63（掌握）戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型/外部因素評價（外部，行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略）：列出企業(yè)的主要機會和威脅一般控制在5~20個

P63（掌握）行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣（本企業(yè)---外部）行業(yè)評價矩陣要素可以是外部也可以是內(nèi)部 環(huán)境評價模型與行業(yè)評價矩陣的異同：一，兩者的權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)的含義相同

二，區(qū)別：1.環(huán)境評價模型只包括外部關(guān)鍵因素，而行業(yè)評價矩陣既包括外部因素也包括內(nèi)部因素 2.行業(yè)環(huán)境矩陣中的關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，環(huán)境評價模型分為機會和威脅兩類 3.行業(yè)評價矩陣中，競爭公司的評分與總加權(quán)分?jǐn)?shù)可以與被分析公司的相應(yīng)指標(biāo)進行比較，而戰(zhàn)略評價模型是對公司自身的評分

P77-79（掌握核心競爭力及其特征）核心競爭力：是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力

P77-79核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)（什么是核心能力，他有哪些特征）

核心競爭力有四個標(biāo)準(zhǔn)，他們也稱做核心競爭的四種戰(zhàn)略力量，即有價值的能力，稀有的能力，難以模仿的能力和不可替代的能力

核心競爭力都是能力，但不是每一個能力都是核心競爭力。P85內(nèi)部戰(zhàn)略要素矩陣評價法（掌握綜合評價法）

內(nèi)部戰(zhàn)略要素矩陣評價法可以幫助企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內(nèi)部各個職能的主要優(yōu)勢與劣勢進行全面綜合的評價。具體分析步驟：

1.由經(jīng)營戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵要素，通常列出10~15個為宜 2.為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個權(quán)重，以表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度 3.將各要素的評價值相乘，即得到該要素的加權(quán)評價值 4.將每一要素的加權(quán)評價值加總，可求得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值 P85（掌握內(nèi)外環(huán)境綜合分析法）SWOT分析法

swot分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的 機會（O）與威脅（T），優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照。swot分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件戰(zhàn)略因素綜合分析方法。

swot矩陣能幫助企業(yè)的經(jīng)理們識別和制定四種戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢—機會戰(zhàn)略），WO戰(zhàn)略（劣勢—機會戰(zhàn)略），ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢—威脅戰(zhàn)略），WT戰(zhàn)略（弱勢—威脅戰(zhàn)略）P88波士頓矩陣分析法（選擇題）市場增長率與相對市場占有率 1.高增長、低競爭的問題業(yè)務(wù) 2.高增長、強競爭的明星業(yè)務(wù) 3.低增長、低競爭的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 4.低增長、強競爭的瘦狗業(yè)務(wù) P98的作業(yè)

P101競爭優(yōu)勢：是指企業(yè)獲得戰(zhàn)略領(lǐng)先地位，從而進行有效競爭并實現(xiàn)自己目標(biāo)的一些因素和特征，一般體現(xiàn)為企業(yè)擁有的能夠為顧客創(chuàng)造的超過成本的價值的能力。（在同行業(yè)中能夠獲得超行業(yè)平均利潤）

P102-108競爭優(yōu)勢的種類（什么是競爭優(yōu)勢？根據(jù)波特理論，企業(yè)競爭優(yōu)勢有哪些類型）1.成本和質(zhì)量方面的競爭優(yōu)勢 2.時間和專有知識方面的競爭優(yōu)勢 3.設(shè)置進入障礙 4.實力優(yōu)勢

P125價值鏈：波特在分析公司行業(yè)行為和競爭優(yōu)勢的時候認(rèn)為，每一個企業(yè)都要為產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨及支持進行活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。

P125-127價值鏈理論（掌握價值鏈分析原理？價值鏈的基本活動與輔助活動是如何構(gòu)成的）基本活動（選擇題）細(xì)化

1.內(nèi)向物流 2.生產(chǎn)作業(yè) 3.外向物流 4.營銷和銷售 5.服務(wù)（安裝，維修，培訓(xùn)，零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整）

輔助活動（選擇題）

1.采購（哪些是采購活動）2.技術(shù)開發(fā) 3.人力資源管理 4.企業(yè)基礎(chǔ)構(gòu)架 P128價值鏈與競爭優(yōu)勢

波特有關(guān)價值鏈的基本觀點如下：1.將企業(yè)作為一個整體來看，無法識別競爭優(yōu)勢。2.競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的各種價值活動，價值活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻并且奠定了標(biāo)新立異的基礎(chǔ)（競爭優(yōu)勢有兩種：成本領(lǐng)先和差異化）3.在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動。這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。競爭優(yōu)勢的四個支柱是“低成本、高質(zhì)量產(chǎn)品、速度和創(chuàng)新” P147企業(yè)使命的定義（可改變，做什么？為什么做？）選擇題 區(qū)別：戰(zhàn)略問題，怎么去做

企業(yè)使命：是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。企業(yè)使命具有定義方向、規(guī)定業(yè)務(wù)與統(tǒng)一觀念三個方面的意義 P155-156企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定義（企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的含義與特征）：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，它所表明的是企業(yè)在實現(xiàn)其使命和任務(wù)過程中要達到的長期結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征：可接受性、可驗證性、可實現(xiàn)性、可分解性、挑戰(zhàn)性 P159企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心結(jié)構(gòu)表示

P177-179增長型戰(zhàn)略的類型（看PPT案例）（掌握一體化戰(zhàn)略與多樣化戰(zhàn)略）：1.集中型增長戰(zhàn)略

2.一體化戰(zhàn)略（后向一體化，前向一體化，水平一體化：競爭關(guān)系）3.多樣化戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略的類型：多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，“橫向多樣化，縱向多樣化，復(fù)合多樣化”）4.外包戰(zhàn)略

P184緊縮型戰(zhàn)略：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略

P185-186了解放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略的區(qū)別：放棄戰(zhàn)略（主動）包括無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)

清算戰(zhàn)略（被動）只包括有形資產(chǎn)

P199三種基本競爭戰(zhàn)略：掌握三種競爭優(yōu)勢理論（含義，驅(qū)動，因素及其威脅），如何用波特模型來解釋成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。

2.差異化戰(zhàn)略

3.集中一點戰(zhàn)略 P255企業(yè)購并的動因（名詞，選擇，簡答）

1.企業(yè)發(fā)展的動機（購并可以節(jié)省時間，購并可以降低進入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險，購并可以促進企業(yè)的跨國發(fā)展）

2.發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)（生產(chǎn)協(xié)同，經(jīng)營協(xié)同，財務(wù)協(xié)同，人才、技術(shù)協(xié)同）3.加強對市場的控制能力

4.獲取價值被低估的公司

5.避稅

P237（掌握）戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和特點（戰(zhàn)略聯(lián)盟：用合作的方式建立在一起，不能是一方兼并一方，必須是兩個獨立的主體）戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了達到一定的目的而通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體

戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點：邊界模糊、關(guān)系松散、機動靈活、運作高效 P244戰(zhàn)略實施中的組織設(shè)計問題（錢德勒）：工作分析、機構(gòu)設(shè)置、職能分布、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、工作規(guī)范的建立、溝通協(xié)調(diào)規(guī)則設(shè)計、考核與激勵模式設(shè)計、文化模式的倡導(dǎo)、信息系統(tǒng)的建立、公司治理結(jié)構(gòu)

P244掌握戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略

P269企業(yè)戰(zhàn)略控制：就是把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所產(chǎn)生的實際效果與預(yù)訂的目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)進行比較，評價工作業(yè)績，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施，以達到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。P286企業(yè)戰(zhàn)略控制的類型

1.避免型控制

2.開關(guān)型控制（直接領(lǐng)導(dǎo)、自我調(diào)節(jié)、共同愿景）3.事后控制（聯(lián)系行為、目標(biāo)導(dǎo)向）3.事前控制（投入因素、早期成果因素、外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，它們是對戰(zhàn)略實施的制約因素）

P287（掌握）企業(yè)戰(zhàn)略失效（浴盆曲線）及對策

戰(zhàn)略失效按時間劃分：早期失效（戰(zhàn)略者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰(zhàn)略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。進行戰(zhàn)略控制時必須考慮到“滯延效應(yīng)”）、偶然失效（當(dāng)處于偶然失效時，戰(zhàn)略決策者也不可掉以輕心，而應(yīng)及時、慎重處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進）、晚期失效（戰(zhàn)略決策者應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，調(diào)整轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，積極創(chuàng)造條件推進戰(zhàn)略）

掌握戰(zhàn)略與資源的相互關(guān)系（對比PPT）

1.物的動態(tài)相輔效果：現(xiàn)在戰(zhàn)略和將來戰(zhàn)略能在多大程度上共同利用物的資源，或者是在現(xiàn)在戰(zhàn)略運行中儲備的戰(zhàn)略資源能在多大程度上作用于將來的戰(zhàn)略

2.資金的動態(tài)相成效果：企業(yè)現(xiàn)在戰(zhàn)略與將來戰(zhàn)略之間（1）應(yīng)出資金的組合效應(yīng)（2）資金在一個領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)實現(xiàn)動態(tài)平衡

現(xiàn)在資源積累————》未來資源《————未來戰(zhàn)略

論述/案例分析題：企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型P63、波特模型（五力分析）、內(nèi)部環(huán)境要素矩陣評價法P85、SWOT分析法P85、多元化戰(zhàn)略&一體化戰(zhàn)略P177-179、內(nèi)部戰(zhàn)略 名詞解釋（可能）

五力模型：是邁克爾·波特于20世紀(jì)80年代初提出。它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策

競爭戰(zhàn)略：被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。戰(zhàn)略控制：指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標(biāo)所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。戰(zhàn)略管理：是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。

經(jīng)驗曲線：一種表示生產(chǎn)單位時間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關(guān)系曲線。產(chǎn)品差異化：是指企業(yè)在其提供給顧客的產(chǎn)品上，通過各種方法造成足以引發(fā)顧客偏好的特殊性,使顧客能夠把它同其他競爭性企業(yè)提供的同類產(chǎn)品有效地區(qū)別開來,從而達到使企業(yè)在市場競爭中占據(jù)有利地位的目的。規(guī)模經(jīng)濟：是指通過擴大生產(chǎn)規(guī)模而引起經(jīng)濟效益增加的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟反映的是生產(chǎn)要素的集中程度同經(jīng)濟效益之間的關(guān)系。進入壁壘：

第三篇：績效管理期末重點復(fù)習(xí)筆記(原創(chuàng)整理精華版)

績效重點

期末重點考點整理筆記（根據(jù)歷年考試重點）

績效概念：組織績效：1.績效是組織、團隊的任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。2.有效性（滿足顧客需求的程度）、效率（組織使用資源的節(jié)約程度）和可變性（組織適應(yīng)未來變化的能力）。3.衡量：卡普蘭和諾頓提出的平衡計分法（財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長能力）。員工績效：績效是其行為和產(chǎn)出的綜合。

績效管理：為了達成組織目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和員工做出有利于組織目標(biāo)達成的行為。（即績效管理就是管理者和員工共同對員工的工作行為和產(chǎn)出進行管理）

績效管理與績效評估的區(qū)別：

①績效評估只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是一個完整的管理過程。②績效管理側(cè)重于信息溝通與績效溝通，貫穿管理活動全過程，強調(diào)事先的溝通與承諾；績效評估只是管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評估，只出現(xiàn)在特定時期，是一種事后評價。④績效管理更加人本化，它強調(diào)組織與員工共同管理、控制員工績效；績效評估則是強調(diào)組織、上司來考察評估員工的績效。

績效管理的內(nèi)容：全面質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)。

績效管理的作用意義：1.績效管理是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的控制機制；2.績效管理對人力資源管理的作用意義：①人力資源管理是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心；②績效管理是人力資源管理的核心；③績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系：a.工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。工作分析→工作職責(zé)、工作產(chǎn)出→制定關(guān)鍵績效指標(biāo)→確定該職位任職者績效評估標(biāo)準(zhǔn)；b.薪酬體系：職位價值（position）、績效（performance）、任職者勝任力（person），職位價值決定薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效決定薪酬中變化的部分；c.招聘：績效評估是對人的“顯質(zhì)”（已經(jīng)表現(xiàn)出的業(yè)績和行為）的評估，還可反觀人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)與方法等方面存在的問題；d.培訓(xùn)開發(fā)：績效評估之后，根據(jù)績效現(xiàn)狀，結(jié)合個人發(fā)展愿望，共同制定績效改進計劃和未來職業(yè)發(fā)展計劃；e.人員資源管理工作：人事變動；調(diào)整組織的戰(zhàn)略。

績效管理存在的問題：1.績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。【“戰(zhàn)略稀釋”：原因最主要是績效目標(biāo)的分解存在問題。各部門、各職位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。相脫節(jié)】；2.績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)?！究冃Ч芾碜鳛橐环N有效的管理工具，必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用?？冃Ч芾肀仨毣谌温氋Y格制度，對員工的工作績效以及適應(yīng)崗位要求的能力進行綜合評價，并將評價結(jié)果應(yīng)用于價值分配以及后續(xù)培訓(xùn) 崗位晉升等方面】；3.績效管理的核心目的不明確?！疚覀兺ǔ⑵髽I(yè)的經(jīng)營過程（企業(yè)的價值鏈管理）分為價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個階段。績效管理兩大核心目的：改進工作（作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進）、分配（通過績效評價為價值分配提供依據(jù)，分配包括物質(zhì)激勵、培訓(xùn)、晉升等等）】；4.績效管理是所有管理者的管理責(zé)任。績效管理主體只能是管理者與被管理者雙方。人力資源部在績效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用；5.組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異。（差異和脫節(jié)，未能有機銜接）原因：①組織、團隊、和個人的績效目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)；②組織績效、團隊績效、個人績效三者性質(zhì)不同?！緹o論組織、團隊還是個人的目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)來源于戰(zhàn)略的，三者之間應(yīng)當(dāng)是層層分解和細(xì)化的關(guān)系。個人績效是由員工的職業(yè)化行為決定，團隊績效主要是由團隊合作的程度（團隊建設(shè)、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習(xí)型組織的建立→團隊高績效）所決定和形成】6.績效管理指標(biāo)沒有重點。應(yīng)當(dāng)建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度；7.一套考核指標(biāo)無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用。企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識，必須能夠為企業(yè)內(nèi)所有部門、員工的要求，才能真正滿足企業(yè)人力資本增值的要求；（績效目標(biāo)是動態(tài)的，隨企業(yè)經(jīng)營狀況調(diào)整，而且針對不同員工、同一員工的不同考核期指標(biāo)都會有所區(qū)別）8.如何避免員工追求短期績效，忽視長期績效。必須在企業(yè)內(nèi)按照平衡計分卡的原則建立起包括財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運營指標(biāo)和員工發(fā)展【財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長能力】（每個維度包括目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值和行動計劃）在內(nèi)的綜合績效指標(biāo)體系。通過四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核——改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起；9.績效管理成為獎金分配的手段。（考慮的是績效管理的核心目的）10.忽視員工的參與。作為績效管理的主體之一，我們強調(diào)員工在績效計劃、績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參與。

績效管理的原則：1.以人為本。（思想精髓）員工是企業(yè)的主體，員工參與是有效管理的關(guān)鍵；2.目標(biāo)一致。組織目標(biāo)與個人目標(biāo)一致；3.員工參與。（員工參與是績效管理的基本途徑）；4.有效溝通。作用：①可消除管理中的阻力，以及由于信息不對稱所造成的誤解和抵制；②資源共享，優(yōu)勢互補；③實現(xiàn)員工參與，提高參與效果；5.管理與支持相結(jié)合（共同管理）；6.科學(xué)考核。有彈性、經(jīng)?；?、制度化；7.適度激勵。制度化與柔性化相結(jié)合，以保證激勵的公平、及時、全面，針對員工個人特點進行激勵；8.持續(xù)培訓(xùn)?？冃Ч芾硪园l(fā)展為導(dǎo)向，提供培訓(xùn)機會能使組織保持競爭優(yōu)勢、增強實力，員工能夠?qū)€人發(fā)展與組織前途相結(jié)合。

績效管理體系：1.組織績效管理體系：績效管理是一個動態(tài)的控制系統(tǒng)。它與決策系統(tǒng)、組織實施系統(tǒng)共同構(gòu)成了企業(yè)管理體系。2.員工績效管理體系：目的是對員工績效進行指導(dǎo)、管理、考察、獎勵和發(fā)展。

企業(yè)價值鏈管理：企業(yè)的價值鏈管理是人力資源管理的一個核心，它包含三個最基本的部分：價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。要客觀地分配價值，必須對價值創(chuàng)造者的貢獻度進行準(zhǔn)確的評價。

績效評價系統(tǒng)：1.以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系（崗位適應(yīng)性，什么樣個性與潛能，在某個特定的崗位上更容易產(chǎn)生高績效）2.以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價體系（建立一種能產(chǎn)生高績效的企業(yè)行為規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)，員工是否按照這些規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去工作）3.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績效考核體系（作用：成為員工的約束機制、發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用）、4.以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進體系（共享學(xué)習(xí)和持續(xù)進行績效改進的過程。通過績效分析找出問題，找出改進績效問題的行動和措施，進行能力提升和潛能挖掘以及尋求資源支持）、5.以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系。

績效管理的基礎(chǔ)：1.目標(biāo)管理：（1）基本含義：是一種程序或過程。將總目標(biāo)→責(zé)任和分目標(biāo)，并把它們作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)；指導(dǎo)思想：Y理論，在目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)?！咎攸c：重視人的因素（參與、民主、自主），建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系（分解、統(tǒng)一），重視結(jié)果】（2）優(yōu)越性：①員工更清楚組織目標(biāo)；②強調(diào)結(jié)果非任務(wù)，有助于改進計劃工作（預(yù)測）；③管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作（減少監(jiān)控）；④有助于公司把握命運（主動適應(yīng)環(huán)境變化）；⑤改善上下級之間關(guān)系（減少監(jiān)控）；⑥為各個管理層評估各自的績效提供了參考；⑦鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。（3）①內(nèi)耗；②短期行為；③目標(biāo)設(shè)置難；（4）目標(biāo)的設(shè)置：①預(yù)定目標(biāo)（上下級共同商量確定，領(lǐng)導(dǎo)必須估計客觀環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)）；②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；③確立下級目標(biāo)。（具體、量化、便于評估）；④上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)和目標(biāo)實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。（賦予下屬相應(yīng)的資源配置權(quán)力，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一）；（5）目標(biāo)過程的管理：定期檢查、向下級通報進度、幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題、修正調(diào)整目標(biāo)。2.工作分析：對職位的描述是績效管理的基礎(chǔ)（設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ)），是最直接影響績效的因素。（注：管理者與被管理者的共同投入與參與也是進行績效管理的基礎(chǔ)）績效管理的基本流程：績效計劃（共識，承諾）、績效實施【貫穿整個績效期間】（指導(dǎo)與過程控制，解決問題，調(diào)整）、績效評估（評估的依據(jù)：績效管理開始時雙方達成一致的關(guān)鍵績效指標(biāo)，收集的績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實）和績效反饋四個不斷循環(huán)的過程組成。

績效計劃：1.含義：①是關(guān)于工作目標(biāo)（結(jié)果）和標(biāo)準(zhǔn)的契約；②是一個雙向溝通的過程；③參與和承諾是制定績效計劃的前提；2.制定績效計劃（工作標(biāo)準(zhǔn)）的原則：①是否與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)；②是否可度量或可定量；3.績效目標(biāo)的來源：與崗位KPI來源一致，來源于部門目標(biāo)的層層分解和職位應(yīng)負(fù)責(zé)任（具體責(zé)任人）?？冃Ч芾硪欢ㄊ窃醋云髽I(yè)經(jīng)營計劃；4.對目標(biāo)設(shè)定的誤區(qū)：①認(rèn)為不確定的目標(biāo)和計劃是在浪費管理者的時間。（制定目標(biāo)過程迫使管理者和員工認(rèn)真思考要干什么和怎么干）②認(rèn)為目標(biāo)可以消除變化。③認(rèn)為目標(biāo)和計劃降低了靈活度（設(shè)定目標(biāo)和計劃的目的是為了通過承諾牽引員工主動完成工作，之所以會成為一種約束，是因為認(rèn)為不可再做修正。我們強調(diào)目標(biāo)和計劃的嚴(yán)肅性，要求不得輕易改變目標(biāo)，但并不是完全排除了計劃的調(diào)整）

績效目標(biāo)內(nèi)容：1.針對KPI的績效目標(biāo)（結(jié)果指標(biāo)）；2.行為指標(biāo)（以任職資格中的行為標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)）要根據(jù)每個員工不同的情況有選擇性的進行評價；3.績效目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定：（1）絕對標(biāo)準(zhǔn)（以客觀現(xiàn)實為依據(jù)）；相對標(biāo)準(zhǔn)（有先進與落后的區(qū)分）。（2）建立標(biāo)準(zhǔn)的SMART原則：S-具體的（specific）——目標(biāo)是否具體，M-可衡量的（measurable）——目標(biāo)是否可衡量，A-可達到的（attainable）——目標(biāo)能否達到，R-相關(guān)的（relevant）——目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)，T-基于時間的（time-based）——目標(biāo)有無明確的時間要求。（3）對目標(biāo)的設(shè)定要區(qū)分出層次：①合格標(biāo)準(zhǔn)，指對某個被評價對象來講，期望達到的一般水平，或者對多個承擔(dān)同一指標(biāo)的人來說，這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被評價對象經(jīng)過努力都能達到的水平。作用：判斷被評價者績效是否能夠滿足基本的要求；②優(yōu)秀水平：只有少數(shù)員工經(jīng)過120%的努力才可以達到的。

績效管理實施與管理：1.誤區(qū)：①績效管理重要的是計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程（溝通能夠解決一些問題并且營造寬松氛圍）；②對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關(guān)注員工的過程。（績效管理往往是一種目標(biāo)管理，經(jīng)理人員應(yīng)該花主要精力關(guān)注員工的工作結(jié)果，也就是工作目標(biāo)的達成情況，對于具體的工作過程，不必過分細(xì)致的關(guān)心。【交互作用分析理論-加拿大·貝恩，a.過分關(guān)注員工的工作細(xì)節(jié)，不給員工自己做決策的機會，對員工相對孩子一樣呵護，擔(dān)心員工無法獨立完成工作（權(quán)威和優(yōu)越感，常常認(rèn)為自己有能力，別人不行，表現(xiàn)為主觀、支配他人，或者對他人過分呵護，不給別人獨立自主的權(quán)力）-管理者“父母”心態(tài)，被管理者“兒童”（過分依賴，不愿自己做決策和解決工作中出現(xiàn)問題）；b.客觀理智，冷靜、謹(jǐn)慎、尊重別人，表現(xiàn)對他人的信任，認(rèn)為自己和別人同樣有能力-“成人”心態(tài)；c.不成熟、無主見，認(rèn)為自己缺乏做決策的能力，依賴，退縮和感情用事-】“兒童”心態(tài)）③認(rèn)為花費時間做記錄是一種浪費。不做記錄：一方面在績效評估時對工作表現(xiàn)記憶不夠清晰，容易造成對事實的歪曲；另一方面，與員工溝通時，沒有足夠事實依據(jù)在手中，容易引起爭議。所以在制定了績效計劃后，績效實施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個：持續(xù)的績效溝通+對工作表現(xiàn)的記錄。

持續(xù)的績效溝通：1.績效溝通的目的：（1）對績效計劃進行調(diào)整；（2）員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息。（如何解決工作中的困難，自己工作做得怎么樣）（3）經(jīng)理人員需要得知有關(guān)的信息。（進展，支持，協(xié)調(diào)，避免發(fā)生意外事情時措手不及）；2.溝通的方式：（1）正式：書面報告、會議、正式會談。（2）書面報告：優(yōu)點：①培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，②短時間收集大量關(guān)于員工工作狀況的信息；缺點：①書面報告的信息是從員工到經(jīng)理人員的單向傳遞，缺乏雙向的信息交流。②容易使溝通流于形式，員工也會由于書面形式浪費時間而感到厭煩；彌補：①將書面報告的方式與面談、會議或電話等口頭溝通的方式結(jié)合在一起，將單向的信息溝通轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向的信息溝通；②簡化書面報告中的文字工作，避免繁瑣與官僚；③充分利用現(xiàn)代的信息交流手段，提高交流速度和效率，增強實時性。（3）會議溝通：優(yōu)點：①更為直接，可以滿足團隊交流的需要；②傳遞有關(guān)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化的信息；缺陷：①會議組織耗時費力，對經(jīng)理人員的管理和溝通技巧要求較高；②有些問題不便在團隊中進行公開討論；③與會者抱著各自目的參加會議，會對溝通中的信息進行選擇性的過濾；準(zhǔn)備：讓與會者準(zhǔn)備，給予與會者必要的信息，使他們了解會議的主題，并告訴他們應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備；組織：盡量多給員工發(fā)言的機會，不要急于在會議上立刻做出決策，注意制定會議結(jié)束后的行動計劃。（4）面談溝通：優(yōu)點：給員工一種受到尊重和重視的感覺；缺點：無法進行團隊的溝通，容易帶有個人的感情色彩等。（5）非正式溝通：①走動式管理：使員工感到壓力的減輕，感到鼓舞和激勵，注意不要對員工具體的工作行為過多的干涉，不要對他們指手劃腳、評頭論足，否則的話會給員工一種突然襲擊檢查工作的感覺，員工容易產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒；②開放式辦公：將員工置于比較主動的位置上；③工作間歇時的溝通：自然而然地引入一些工作中的問題，盡量讓員工主動提出這些問題；④非正式的會議（聯(lián)歡會、生日晚會）

績效信息的收集：1.原因：（1）提供績效評估的事實依據(jù)（還可以作為晉升、加薪等人事決策的依據(jù)）；（2）提供改進績效的事實依據(jù)；（3）發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因（積累一定的突出的績效表現(xiàn)的關(guān)鍵事件）；（4）在爭議仲裁中的利益保護（一方面可以保護公司利益，另一方面保護當(dāng)事員工的利益）；2.收集方法：觀察法、工作記錄法、他人反饋法；3.收集信息中應(yīng)注意的問題：①讓員工參與。主管應(yīng)明確告訴他們收集那些信息，最好采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降到最小；②要注意有目的地收集信息；③可采用抽樣的方法（間隔抽樣法、隨機抽樣法、分層抽樣法）

績效反饋：1.準(zhǔn)備：盡量不要選擇接近下班的時間，主管人員要選擇一個自己可以全身心投入到績效反饋面談中去的時間，計劃好面談將要花費多長時間。2.原則與技巧：在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，可以談?wù)搯T工的某些性格特征，但要注意這些性格特征必須是與工作績效有關(guān)的；“第二手稱贊”，指管理人員使用從第三方那里得到的對員工表現(xiàn)的贊揚來對員工進行稱贊；3.和不同類型的員工溝通：（1）優(yōu)秀的員工（往往有比較強的個人發(fā)展愿望）：鼓勵為主?；ǘ嘁恍r間了解員工的未來發(fā)展設(shè)想，為其發(fā)展創(chuàng)造機會和空間，不要輕易做出加薪或者晉升的承諾，以免不能兌現(xiàn)；（2）一直無明顯進步的員工：①個人動機不足。充分肯定員工能力，必要的時候可以使用“激將法”；②現(xiàn)有職位不適合。一方面幫助分析什么職位適合他，另外聽聽員工自己想做什么再做決定；③員工工作方法不對。幫助其分析在哪些方面可以改進；（3）績效差的員工：一定要具體分析其績效差的原因，不要一概認(rèn)為是個人原因；（3）年齡大、工齡長的員工：肯定他們過去為組織做出的貢獻，并且表示親切關(guān)懷。但強調(diào)過去成績不能夠被抹煞，可也不能代表現(xiàn)在或者將來的成績；（4）沉默內(nèi)向。開放性問題，多征詢意見。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI體系）：1.概念：KPI指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針；2.理解：（1）KPI是用于考核和管理被考核者績效的可量化和可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；（2）KPI體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)；（3）通過在KPI上達到的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通；3.區(qū)別：KPI體系/一般績效考核體系——為達目標(biāo)采取一切必要行動/不會主動采取行動，戰(zhàn)略中心/控制，自上而下層層分解/自下而上根據(jù)個人以往績效，來源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭需要/來源于對過去行為與績效的修正，財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、體現(xiàn)關(guān)注短期效益兼顧長期發(fā)展的原則/以財務(wù)指標(biāo)為主、改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤；4.建立企業(yè)KPI體系的三種方式：部門承擔(dān)責(zé)任的不同（強調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，突出部門的參與，可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多是對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，忽略了對于流程責(zé)任的體現(xiàn)）、職類職種工作性質(zhì)的不同（突出了對組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。增加了部門的管理難度，可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動性指標(biāo)對過程的描述）、平衡記分卡（兼顧了對結(jié)果和過程的關(guān)注）；3.KPI的選擇：（1）方式：①外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法。通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)（確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域），牽引本企業(yè)提升績效，縮小差距。標(biāo)桿基準(zhǔn)分類：a.按特性，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)（產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)）、管理職能（人力資源、市場營銷）、跨職能（客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)）b.按標(biāo)桿參照對象，個體行為標(biāo)桿、流程標(biāo)桿、系統(tǒng)標(biāo)桿；②成功關(guān)鍵分析法。尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵點，并進行重點監(jiān)控，通過尋找關(guān)鍵層層分解選擇考核的KPI?！爵~骨圖】指標(biāo)篩選的原則：有效性（客觀，集中反映要素的要求）、量化性、易測算性；③采用平衡分析卡思想的策略目標(biāo)分解法。通過建立包括財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控?！綼.確定企業(yè)戰(zhàn)略；b.業(yè)務(wù)價值樹分析：戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，我們就要通過業(yè)務(wù)價值樹分析，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估，并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序，分別建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，進而確定關(guān)鍵的崗位和部門；c.關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。第一進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標(biāo)；第二就是將后置的財務(wù)價值驅(qū)動因素與前置的非財務(wù)價值指標(biāo)驅(qū)動因素連接起來。（平衡計分卡）★平衡計分卡的引入的基本程序： 1.說明愿景。指明公司的發(fā)展目標(biāo)。

2.有效溝通。通過有效溝通，組織內(nèi)部上下級對目標(biāo)達成共同認(rèn)識，形成認(rèn)識的一致性，把達成目標(biāo)作為我們工作的平臺。3.業(yè)務(wù)規(guī)劃。不同工作在業(yè)務(wù)完成中貢獻度大小不同，按大小排序后，可以優(yōu)化資源配置。

4.反饋學(xué)習(xí)。平衡計分卡的因果關(guān)系，從結(jié)果出發(fā)，進行溯源，找到為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果。

【平衡計分卡的所謂“平衡”是指在長期與短期目標(biāo)之間、在外部計量和關(guān)鍵內(nèi)部計量之間、在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動因素之間、在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間保持平衡?！?4.具體崗位績效指標(biāo)的確定：（1）制定：對結(jié)果的關(guān)注和對過程行為的關(guān)注。高層（結(jié)果>行為），基層相反。越是基層員工越難與企業(yè)或部門的KPI建立直接的聯(lián)系。員工除了對企業(yè)的目標(biāo)承擔(dān)流程責(zé)任外，還應(yīng)當(dāng)對部門的業(yè)務(wù)管理承擔(dān)責(zé)任，以體現(xiàn)對部門的貢獻。而且員工的日常工作也應(yīng)該納入績效考核范疇。（2）篩選：第一次為去掉互相重復(fù)的指標(biāo)、崗位完全無法控制的指標(biāo)時、影響不太大的指標(biāo)、管理成本過高或者計算過于復(fù)雜甚至不能計算的量化指標(biāo)；第二次將指標(biāo)根據(jù)對于企業(yè)經(jīng)營和經(jīng)濟效益影響力的大小進行排序，選擇最重要的幾項指標(biāo)作為最終確定的崗位KPI。（指標(biāo)不能太多，分配權(quán)重比較分散，體現(xiàn)不出激勵。）團隊績效測評：1.每個成員都具有雙重角色：職能角色和團隊角色，四種類型：建議者、協(xié)助者、攻擊者和調(diào)和者；2.質(zhì)量圈：全面質(zhì)量管理的一種有效的團隊組織形式。承擔(dān)企業(yè)質(zhì)量問題的責(zé)任通常是由8-10名員工以及主管組成的工作群體；3.影響團隊績效的主要因素：團隊凝聚力、團隊成員的熟悉程度、團隊的領(lǐng)導(dǎo)、團隊的目標(biāo)；5.確定考評要素：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時效性。

4道簡答題：

績效管理與績效評估的區(qū)別：

①績效評估只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是一個完整的管理過程。②績效管理側(cè)重于信息溝通與績效溝通，貫穿管理活動全過程，強調(diào)事先的溝通與承諾；績效評估只是管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評估，只出現(xiàn)在特定時期，是一種事后評價。④績效管理更加人本化，它強調(diào)組織與員工共同管理、控制員工績效；績效評估則是強調(diào)組織、上司來考察評估員工的績效。

建立標(biāo)準(zhǔn)的SMART原則：

S-具體的（specific）——目標(biāo)是否具體，績效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的；

M-可衡量的（measurable）——目標(biāo)是否可衡量，績效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的； A-可達到的（attainable）——目標(biāo)能否達到，績效目標(biāo)應(yīng)該是切實可行的；

R-相關(guān)的（relevant）——目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)，績效目標(biāo)應(yīng)該具有行為向?qū)В?/p>

T-基于時間的（time-based）——目標(biāo)有無明確的時間要求，績效目標(biāo)應(yīng)該是受時間和資源限制的。

★平衡計分卡的運作的基本程序：

1.說明愿景。指明公司的發(fā)展目標(biāo)?！娟U明愿景，達成共識。將組織的使命和戰(zhàn)略表述成組織中人們共同愿望的景象，企業(yè)全體成員就組織使命和戰(zhàn)略達成共識?！?/p>

2.有效溝通。通過有效溝通，組織內(nèi)部上下級對目標(biāo)達成共同認(rèn)識，使部門及個人的目標(biāo)與企業(yè)的總戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。把達成目標(biāo)作為我們工作的平臺。【溝通與培訓(xùn)，設(shè)定目標(biāo)，績效評價指標(biāo)與報酬激勵相聯(lián)系】

3.業(yè)務(wù)規(guī)劃。不同工作在業(yè)務(wù)完成中貢獻度大小不同，按大小排序后，可以優(yōu)化資源配置。(設(shè)定目標(biāo)，分配資源，建立標(biāo)尺，使戰(zhàn)略新舉措保持一致)【以平衡計分卡全面設(shè)定的多角度的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)分配資源和確定工作優(yōu)先順序，有利于采取那些推動長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的新措施，并在工作有目的的加以協(xié)調(diào)?！?/p>

4.反饋學(xué)習(xí)。平衡計分卡的因果關(guān)系，從結(jié)果出發(fā)，進行溯源，找到為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果?！久鞔_對愿景共識，提高戰(zhàn)略反饋，促進戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)。通過工作過程中的反思進行學(xué)習(xí)。以信息反饋和反思的基礎(chǔ)，以平衡計分卡為核心，從四個角度監(jiān)督短期績效，并根據(jù)結(jié)果及時和保持地修改，調(diào)整戰(zhàn)略，將學(xué)習(xí)融會于工作中。】

平衡計分卡的四個維度

1、問題：請具體論述平衡積分卡的四個方面。

解答：

1、財務(wù)方面，反映企業(yè)如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化，指標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預(yù)測的可靠性等。

2、客戶方面，反映企業(yè)如何滿足客戶的需要，代表性的指標(biāo)有：客戶滿意程度、市場占有率、產(chǎn)品交貨率等。

3、內(nèi)部流程方面，用來反映企業(yè)是否較好地完成了其核心工作，具體指標(biāo)包括產(chǎn)品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、及其利用率等。

4、學(xué)習(xí)與成長方面，用來反映企業(yè)改進與創(chuàng)新的能力。具體指標(biāo)有員工滿意程度、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工建議數(shù)量等。

（1）財務(wù)角度——其目標(biāo)是“我們怎樣滿足股東”，是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)所有的改善都是為了最終達到預(yù)定的財務(wù)目標(biāo)。財務(wù)方面是所有目標(biāo)考核焦點。稅后利潤、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率等各種財務(wù)比率。

（2）客戶角度——目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們”。企業(yè)為了獲得長遠(yuǎn)的財務(wù)業(yè)績，必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。核心的衡量指標(biāo)包括市場份額、老顧客回頭率、新顧客獲得率、客戶滿意度和從客戶處所獲得的利潤率。

（3）內(nèi)部流程角度——其目標(biāo)是解決“我們必須擅長什么”，應(yīng)本著滿足客戶需要來制定業(yè)績衡量指標(biāo)。生產(chǎn)制造過程的業(yè)績衡量指標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)成本和實際成本的差異、成品率、次品率、返工率；產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的指標(biāo)：開發(fā)所用時間、開發(fā)成本、銷售額，“時間平衡法”（研制某新產(chǎn)品到新產(chǎn)品投放市場并可以平衡研制投資的利潤所需的時間）；對售后服務(wù)的衡量指標(biāo)：對產(chǎn)品故障的反應(yīng)速度，服務(wù)成本、一次成功的比例。

（4）學(xué)習(xí)/成長角度——其目標(biāo)是解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”。在學(xué)習(xí)和發(fā)展方面，最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序，必須尊重尊重、重視和盡可能采納第一線員工對改善經(jīng)營程序和業(yè)績的建議和想法。此外還必須加強對員工的培訓(xùn)，改善企業(yè)內(nèi)部信息傳導(dǎo)機制，激發(fā)員工的積極性，提高員工的滿意度。學(xué)習(xí)/成長角度的目標(biāo)包括培訓(xùn)支出、培訓(xùn)周期、雇員滿意度、雇員忠誠度、每個員工提出建議的數(shù)量、被采納建議的比例等。（相關(guān)制度有員工的培訓(xùn)、晉升、換崗。）

四個角度之間的關(guān)系：公司的目標(biāo)是為股東創(chuàng)造價值（財務(wù)角度），財務(wù)（收入）的增長取決于客戶購買量和滿意度（顧客角度），為使客戶滿意公司必須具備一定的技能和能力（內(nèi)部流程角度），公司的技能和能力歸根到底取決于公司管理制度和人力資本（學(xué)習(xí)和發(fā)展角度）。

題目知識要點：

目標(biāo)管理法的創(chuàng)始人是 彼得·德魯克，目標(biāo)管理法的四個步驟是計劃目標(biāo)、實施目標(biāo)、評價結(jié)果 和反饋。

4.下哪一種績效管理工具更有助于建立學(xué)習(xí)型組織（D）。

A.目標(biāo)管理法 B.平衡計分卡 C.關(guān)鍵績效指標(biāo)法 D.標(biāo)桿管理法

9.以下哪種方法是量表法與關(guān)鍵事件評價法綜合運用的產(chǎn)物（C）。A.描述法 B.強制分配法 C.行為錨定量表法 D.目標(biāo)管理法

請簡述績效評價方法的種類。

績效評價方法分為絕對評價、相對評價和描述法。絕對評價包含量表法和目標(biāo)管理法。相對評價即比較法，包含排序法、配對比較法、人物比較法和強制分配法。

標(biāo)桿管理最早在 施樂公司 應(yīng)用，標(biāo)桿管理是通過向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)形象來創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是 模仿創(chuàng)新 的過程。

1.選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)遵循的三個原則：指標(biāo)的有效性、指標(biāo)的重要性和 指標(biāo)的可操作性。【有效性、量化性、易操作性】

團隊激勵計劃包括利潤分享計劃 和 收益分享計劃。

1.績效管理的四個環(huán)節(jié)依次是（B）。（P27)A.績效實施、績效評價、績效反饋、績效計劃 B.績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋

C.績效評價、績效反饋、績效輔導(dǎo)、績效評價與結(jié)果的應(yīng)用 D.確定評價內(nèi)容、確定評價主體、確定評價方法、確定評價周期

8.以下哪種方法對于避免評價誤差、提供必要的反饋依據(jù)作用最顯著（D）。A.描述法 B.強制分配法 C.行為錨定量表法 D.目標(biāo)管理法

2、下列哪種績效評價方法的成本最高？D A、強制分配法 B、關(guān)鍵事件法

C、排序法

D、目標(biāo)管理評價法

9、以下哪項不適合用平衡計分卡的是（A）

A）剛起步的小企業(yè) B）具有較高管理水平的企業(yè) C）戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè) D）具有指標(biāo)創(chuàng)新能力和意愿的企業(yè)

案例分析題：

關(guān)于績效面談：

（1）說明員工績效面談的作用

1）使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認(rèn)識。通過績效面談，使得考評者與被考評者對績效管理的目標(biāo)，考評方法、程序有進一步的認(rèn)識，有利于下一輪績效考評工作的開展。

2）將員工績效考評的情況反饋給員工?？荚u者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚；要指出員工的問題、缺點，使之改正。

3）依據(jù)考評結(jié)果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導(dǎo)。

圍繞績效面談，人力資源部門應(yīng)該做到：

1）對考評者以及被考評者明確考評的目的；

2）明確績效面談的目的；

3）加強對考評者的面談技巧的培訓(xùn)。

（2）分析問題產(chǎn)生的原因

表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：

1）公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；

2）小王的上司對小王有偏見；

3）小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點。

（3）提出解決問題的對策

公司在建立開放式的績效管理制度，具體來說應(yīng)當(dāng)做到： 1）考評前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化；

2）考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集。

3）考評結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結(jié)果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。

1、請指出案例中體現(xiàn)了考評制度設(shè)計的那些內(nèi)容？

2、請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。

3、請說明運用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象的主要步驟。評分標(biāo)準(zhǔn)：（1）內(nèi)容：（本題共10分）

①考評主體：規(guī)定了考評者和被考評者。（2分）

②考評方法：采用了多角度評價的考評方法，涉及上級、本人、人事部、下級等方面。（2分）

③考評指標(biāo)：包括業(yè)績、態(tài)度、能力三個方面。（2分）

④考評時間和期限：規(guī)定了月末位考評時間，月度為考評期限。（2分）⑤考評流程：規(guī)定了員工與部門經(jīng)理考評，人事部匯總等考評執(zhí)行流程。（2分）（2）主要問題：（本題共10分）

①員工只參與評價，沒有參與目標(biāo)制定。（2分）

②參與人員的評價權(quán)重不合理，一般而言，自評和下級評價的權(quán)重不宜過高，績效評價應(yīng)以上級評價為主。（2分）

③人力資源部考評角色定位有問題，人事部不應(yīng)直接參與考評，而應(yīng)對整個考評的流程進行監(jiān)督。

④考評期限不合理，部門經(jīng)理的考評期限不宜太短，應(yīng)按季度或考評。⑤考評反饋應(yīng)由員工的直接上級進行，人力資源部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工。（2分）（3）主要步驟：（每項2分 最高10分）①通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。（2分）②根據(jù)工作說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)。（2分）③確認(rèn)理想績效與實際績效的差距。（2分）④分析績效差距產(chǎn)生的原因。（2分）⑤在根據(jù)績效差距原因分析基礎(chǔ)上，確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。（2分）⑥針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)計劃。（2分）

2、A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2008年10月份，該公司在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計和引進了一套科學(xué)高效的績效評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)說明書、績效目標(biāo)管理卡、績效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個問題：

①雖然整個系統(tǒng)非常科學(xué)和實用，但管理者仍然反映不知道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；

②每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其他工作；

③一部分員工對績效評估提出質(zhì)疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表?是不是就是為了找員工的不足與缺陷? ④管理者對評估結(jié)果的描述和運用簡單，而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視；

⑤管理者認(rèn)為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。問題：(1)如何改進公司的績效考核工作?

(2)評價對有關(guān)人員的培訓(xùn)在績效考核工作中的意義。解析：(1)A公司績效考評工作改進的辦法主要有：

①加強培訓(xùn)工作。使管理者和員工了解績效評估系統(tǒng)。改變管理者和員工的觀念，使他們明白，通過評估，對其能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃將會起到更有效的推動作用。管理者

和員工不應(yīng)把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進的管理方式。還可以建立績效評估申訴制度。

②培養(yǎng)員工的責(zé)任感。鼓勵他們把自己的職業(yè)發(fā)展方向與公司發(fā)展方向統(tǒng)一起來，提高他們對公司的榮譽感和忠誠度。

③加強溝通工作。有效的溝通可以消除上下級之間的意見不合，促進績效評估的公平，同時還可以促進員工積極的投入到績效考評系統(tǒng)中來。

④提高考評人員的考評技巧和方法?？荚u者需提高以下技巧：準(zhǔn)確制定出部屬的工作要項和工作目標(biāo)；了解績效評估方法、程序和評估標(biāo)準(zhǔn)；如何做績效評估面談及相應(yīng)的技巧；如何制訂績效改進計劃；如何實施對部屬的輔導(dǎo)。

(2)有關(guān)人員的培訓(xùn)在績效考核工作中的意義： ①通過對員工培訓(xùn)，讓員工了解績效評估系統(tǒng)的意義，知道績效評估將給自己帶來的益處，使他們主動參與到績效考評中來。并積極與上級溝通，糾正考核中不合理的地方，促進考核系統(tǒng)的完善，保證考核結(jié)果的公平性。

②通過對管理人員進行培訓(xùn)，讓他們改變觀念，認(rèn)識到實施績效評估系統(tǒng)不是一種負(fù)擔(dān)，而是一種先進的管理方式；提高他們的考評技巧和方法，更加公平、有效的對員工進行考核；管理人員還能給員工做模范作用，他們可以促進績效評估思想在員工中的普及。

第四篇：戰(zhàn)略性績效管理復(fù)習(xí)重點（共）

戰(zhàn)略性績效管理復(fù)習(xí)重點

第一章概論

1、績效的定義與層次

2、績效的性質(zhì)有哪三個？并結(jié)合實際工作說明某種性質(zhì)對管理的不同需求？

3、績效的影響因素有哪些？

4、績效管理與績效評價的聯(lián)系和區(qū)別？

5、理論聯(lián)系實際說明人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的區(qū)別？

6、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征有哪些？

7、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型是什么？

第二章績效管理工具

1、績效管理工具有哪些？并指出其中任意兩種工具的理念和關(guān)系及其各自的優(yōu)、缺點？

2、目標(biāo)管理與標(biāo)桿管理的區(qū)別是什么？

3、標(biāo)桿管理有哪些類型？

4、試比較KPI 與 CPI 之間的區(qū)別？

5、請結(jié)合實際情況來談?wù)勂胶庥嫹挚ㄋ姆N戰(zhàn)略圖的哪一種，并稍加說明。

第三章績效計劃

1、試比較績效計劃與績效改進計劃的區(qū)別？

2、績效評價指標(biāo)的基本要求（原則）是什么？

3、什么是軟指標(biāo)？什么是硬指標(biāo)？

4、制定績效目標(biāo)的 SMART 原則是什么及每一個原則所代表的意思？并舉例說明如何在實際工作中去遵循這些原則？

第四章績效監(jiān)控

1、績效監(jiān)控的目的是什么？

2、判斷績效監(jiān)控是否有效的關(guān)鍵點有哪些？

3、建設(shè)性溝通的三個合理定位原則是什么？

第五章績效評價

1、暈輪效應(yīng)與邏輯誤差的概念和區(qū)別是什么？

2、首因效應(yīng)與近因效應(yīng)的概念和區(qū)別是什么？

3、相對法與絕對法的區(qū)別是什么？結(jié)合實際說明其中一種方法的優(yōu)缺點？

4、常見的評價者誤區(qū)主要有哪幾種？請結(jié)合實踐中的情況，解釋某一種評價者誤區(qū)可能產(chǎn)生的原因及避免方法？

第六章績效反饋

1、怎樣理解績效管理的目的并不僅僅是為了績效評價，而更重要的是為了員工的行為引導(dǎo)？

2、績效反饋面談在不同的環(huán)節(jié)時的目的（重心）是什么？

第七章績效薪酬

1、舉例說明工資和薪酬的區(qū)別？

2、如何理解和實現(xiàn)期望理論？

第八章績效管理的現(xiàn)狀與未來

1、請談?wù)効冃Ч芾砦磥淼陌l(fā)展趨勢？作為一名管理者應(yīng)怎樣去應(yīng)對這些趨勢？ 總結(jié)：通過對《戰(zhàn)略性績效管理》的學(xué)習(xí)，您學(xué)到了什么？

第五篇：績效管理復(fù)習(xí)

績效管理

一、名詞解釋

1.績效管理：績效管理是為了達成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為，從而形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出的過程。

2.績效標(biāo)準(zhǔn)：績效標(biāo)準(zhǔn)是建立在職務(wù)基礎(chǔ)之上的，通過對職務(wù)的要求進而對任職人員提出客觀的要求。

3.績效計劃：績效計劃是由管理者與員工根據(jù)既定的績效標(biāo)準(zhǔn)共同制定并修正績效目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的步驟的過程。

4.績效溝通：是指管理者與員工在共同工作的過程中，分享各種與績效有關(guān)的信息的過程。

5.績效：就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。

6.目標(biāo)管理：管理人員與員工共同參加目標(biāo)制定，在工作中實行“自我控制”，定期檢查完成目標(biāo)的進展情況，最終努力完成工作目標(biāo)。

7.績效反饋：是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。

8.績效評價指標(biāo)：是反映績效性質(zhì)和水平的項目，績效評價的結(jié)果通過各個指標(biāo)的信息綜合反映。

9.KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）：是Key Performance Indicators的英文簡寫，是用來衡量經(jīng)營管理崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績合同的重要組成部分。

一、簡答題

1.績效面談的程序？績效溝通的特點？

（1）績效面談程序

營造融洽氣氛

進行績效面談

進行討論

確定下期工作

結(jié)束面談

（2）績效溝通的特點

①圍繞績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)

②貫穿績效管理全過程

③體現(xiàn)雙向互動

④注重績效改進和提高

2.目標(biāo)管理的核心是什么？

（1）明確的奮斗目標(biāo)

（2）嚴(yán)格的控制指標(biāo)

（3）事前預(yù)算、事中控制、事后考評

（4）先算后干，效益優(yōu)先

（5）成本下降、效益增長

3.績效考核的方法，績效考評中可能出現(xiàn)的問題有哪些？績效考核中的誤區(qū)

（1）績效考核的方法

①相對評估法：排列法，選擇排列法，兩相比較法（配對比較法），強制正態(tài)分布法（強制分配法）

②絕對評估法：簡單清單法（自我報告法，業(yè)績評定表法子），加權(quán)總計評分清單法（因素考核法），360度績效考核法，工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動定額法），民意測驗法

③特征導(dǎo)向評估方法：強制選擇法，歐德偉法

④行為導(dǎo)向評估方法：關(guān)鍵事件法，行為錨定評分法(BARS)

⑤目標(biāo)管理法

（2）績效考評中可能出現(xiàn)的問題

①主觀因素導(dǎo)致的問題：考核目的不明確，績效考核受到抵觸，因考核者心里、行為而出現(xiàn)的偏差

②客觀因素導(dǎo)致的問題：考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核方法單一，考核缺乏高級管理層的支持，考核過程形式化，考核缺乏溝通，考核結(jié)果無反饋，考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)脫鉤

（3）績效考核中的誤區(qū)：暈輪效應(yīng)，邏輯錯誤，近期誤差，首因效應(yīng)，對比效應(yīng)，溢出效應(yīng)，寬大化傾向

4.如何對績效形成的過程進行有效的控制？

（1）持續(xù)的績效溝通

（2）績效信息的收集和分析

（3）提供績效目標(biāo)實現(xiàn)過程中的反饋

（4）提供指導(dǎo)和支持

（5）根據(jù)需要調(diào)整績效目標(biāo)

5.KPI體系建立流程？KPI績效考核的優(yōu)缺點？

（1）KPI體系建立流程

①分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

②確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)

③確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系

④部門級KPI指標(biāo)的提取

⑤目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一

（2）KPI績效考核的優(yōu)缺點

優(yōu)點：目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

提出了客戶價值理念

有利于組織利益與個人利益達成一致

缺點：KPI指標(biāo)比較難界定

KPI會使考核者誤入機械的考核方式

KPI并不是針對所有崗位都適用

6.績效管理的目的？績效管理系統(tǒng)的主要目的？

（1）績效管理的目的①員工都會希望通過提高自己的工作績效來提高自己的報酬水平和獲得晉升的機會，所以員工們都愿意了解自己目前的工作成績，也想知道自己如何才能做得更好。

②績效評價可以為甄別高效和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)，為組織的獎懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定獎金和晉升機會在員工個人之間的分配。

③便于組織進行人事決策，包括提升優(yōu)秀員工、清退不合格員工、調(diào)整薪酬、調(diào)配員工、并確定再招聘員工時應(yīng)該重點考察的知識、能力、技能和其他品質(zhì)等。

（2）績效管理系統(tǒng)的主要目的①定義和溝通對員工的期望②將組織的目標(biāo)和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來③提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則④提供給員工有關(guān)他們績效的反饋⑤解決績效問題⑥改進員工績效⑦使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高⑧識別培訓(xùn)需求⑨將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來⑩使員工在未來的職位上得到發(fā)展（11）提供與薪酬決策有關(guān)的信息

7.績效反饋的基本原則？（很有可能考）

①經(jīng)常性原則②對事不對人原則③多問少講原則④著眼未來的原則⑤正面引導(dǎo)原則⑥制度化原則

8.影響招聘活動的因素？（很有可能考）

（1）外部影響因素

①國家法律法規(guī)

②外部勞動力市場

③競爭對手

（2）內(nèi)部影響因素

①企業(yè)自身的形象

②企業(yè)的招聘預(yù)算

③企業(yè)的政策

9.績效計劃的內(nèi)容？

主要包含的內(nèi)容是做什么和怎么做?？冃в媱澲饕婕翱冃繕?biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。績效目標(biāo)是針對組織（部門）和員工的，績效標(biāo)準(zhǔn)是針對工作任務(wù)的。

10.績效管理體系發(fā)展的三個階段？

（1）以員工控制為導(dǎo)向

（2）以員工發(fā)展為導(dǎo)向

（3）以組織經(jīng)營為導(dǎo)向

11.績效評價結(jié)果應(yīng)用原則？

（1）以人為本，促進員工的職業(yè)發(fā)展

（2）將員工個體和組織緊密聯(lián)系起來，促進員工和企業(yè)共同成長和發(fā)展

（3）統(tǒng)籌兼顧，結(jié)合運用，為人事決策提供科學(xué)依據(jù)

三、案例

1.績效面談作用，績效面談的目的，方法，準(zhǔn)備，注意事項等內(nèi)容?？冃Х答佭^程中應(yīng)該注

意的事項。

（1）作用：績效面談有助于正確評估員工績效

績效面談使員工正確認(rèn)識自己的績效

績效面談保證績效考核的公開公正性

制定績效改進計劃并確定下一績效期的績效目標(biāo)

（2）目的：評估業(yè)績，改善業(yè)績，提供指導(dǎo)

（3）方法：

（4）準(zhǔn)備：明確績效面談達到的目標(biāo)

主管應(yīng)決定最佳的時間、場所、資料、計劃、開場、談話以及結(jié)束的方式下屬應(yīng)收集考核相關(guān)資料，做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備

（5）注意事項

①主管的心態(tài)調(diào)整 ：實事求是，誠心善意，輔導(dǎo)教練，朋友醫(yī)生

②面談注意事項：氣氛要融洽，多對事少對人，觀點不強迫認(rèn)同，行動以事實為主 ③面談的時間、地點、座位

（6）績效反饋過程中應(yīng)該注意的事項

2.亞當(dāng)斯的公平理論，績效管理的應(yīng)用經(jīng)常會出現(xiàn)的問題，績效考評制度設(shè)計的哪些內(nèi)容？績效考核結(jié)果應(yīng)用應(yīng)該注意的問題（確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象的主要步驟）

3.績效管理在人力資源管理中的重要作用，績效考核的注意事項，誤區(qū)等