第一篇：論商業(yè)銀行公司治理模式——以招商銀行為例

論商業(yè)銀行公司治理模式――以招商銀行為例

摘要：隨著我國(guó)改革開放的不斷深化，我國(guó)金融市場(chǎng)日益完善，除了“五大國(guó)有商業(yè)銀行”外，我國(guó)中小型商業(yè)銀行呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，無論是數(shù)量還是層次都得到了顯著提升，推動(dòng)了我國(guó)多層次資本市場(chǎng)建設(shè)，但隨著中小商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，中小商業(yè)銀行公司治理方面存在的問題也不斷凸顯，已經(jīng)制約了中小商業(yè)銀行科學(xué)、健康、持續(xù)、快速發(fā)展。本文探討了商業(yè)銀行公司治理模式問題，重點(diǎn)以招商銀行作為案例，首先對(duì)中小商業(yè)銀行的概念和分類、公司治理的理論基礎(chǔ)、中小商業(yè)銀行公司治理的特殊性進(jìn)行了簡(jiǎn)要論述；然后以招商銀行作為案例，對(duì)其公司治理模式進(jìn)行了簡(jiǎn)介；接著從股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)職能、監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制、內(nèi)部控制環(huán)境、權(quán)力制衡機(jī)制等方面分析了招商銀行公司治理存在的問題，并從公司治理理念、銀行管理體制以及發(fā)展定位等方面分析了上述問題的原因；接著對(duì)國(guó)外商業(yè)銀行公司治理模式進(jìn)行了借鑒；最后從優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、健全董事會(huì)的職能、創(chuàng)新監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制、優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、完善權(quán)利制衡機(jī)制、推動(dòng)管理體制改革六個(gè)方面提出優(yōu)化對(duì)策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；招商銀行；公司治理模式

目 錄

引言................................................................................................................................1

一、我國(guó)商業(yè)銀行公司治理模式現(xiàn)狀........................................................................1

（一）商業(yè)銀行的概念................................................................................................1

（二）商業(yè)銀行公司治理的特征................................................................................2 1.委托代理關(guān)系更為復(fù)雜............................................................................................2 2.地方政府具有雙重角色............................................................................................2 3.公司治理基礎(chǔ)比較薄弱............................................................................................2

二、招商銀行公司治理模式分析................................................................................3

三、招商銀行公司治理模式存在問題及原因............................................................3

（一）招商銀行公司治理存在的問題........................................................................3 1.股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理....................................................................................................3 2.董事會(huì)職能不健全....................................................................................................4 3.監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制落后....................................................................................................5 4.內(nèi)部控制環(huán)境不優(yōu)....................................................................................................5 5.權(quán)力制衡機(jī)制缺乏....................................................................................................6

（二）招商銀行公司治理問題的原因........................................................................6 1.公司治理理念落后....................................................................................................6 2.銀行管理體制制約....................................................................................................7 3.發(fā)展定位不夠科學(xué)....................................................................................................7

四、商業(yè)銀行公司治理模式的國(guó)外經(jīng)驗(yàn)借鑒............................................................7

五、完善招商銀行公司治理模式的優(yōu)化對(duì)策............................................................8

（一）優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)............................................................................................8

（二）健全董事會(huì)的職能............................................................................................8

（三）創(chuàng)新監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制............................................................................................9

（四）優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境............................................................................................9

（五）完善權(quán)力制衡機(jī)制..........................................................................................10

（六）推動(dòng)管理體制改革..........................................................................................10

六、結(jié)論......................................................................................................................10 參考文獻(xiàn)......................................................................................................................11 引言

隨著改革開放的全面深入推進(jìn)，我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日益完善，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)改革持續(xù)發(fā)展，以股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行為主的中小銀行得到了快速發(fā)展，整體規(guī)模不斷壯大，市場(chǎng)份額顯著增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提高，截至到2013年底，我國(guó)共有股份制商業(yè)銀行12家、城市商業(yè)銀行144家、農(nóng)村商業(yè)銀行212家，我國(guó)商業(yè)銀行總數(shù)已經(jīng)達(dá)到368家，但中小商業(yè)銀行公司治理始終存在一些不足之處，特別是中小商業(yè)銀行的委托代理關(guān)系更為復(fù)雜、地方政府具有雙重角色、公司治理基礎(chǔ)比較薄弱，導(dǎo)致中小商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)普遍不科學(xué)，在很大程度上制約了中小商業(yè)銀行的科學(xué)、健康、持續(xù)、快速發(fā)展。在新一輪“市場(chǎng)化”改革過程中，中小商業(yè)銀行不僅面臨著大型商業(yè)銀行“跨區(qū)域”競(jìng)爭(zhēng)，還要面對(duì)我國(guó)加大金融對(duì)外開放后外國(guó)銀行進(jìn)入中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也要面對(duì)未來民營(yíng)銀行的競(jìng)爭(zhēng)。在新的歷史條件下，研究中小商業(yè)銀行公司治理問題，不僅是中小商業(yè)銀行現(xiàn)實(shí)發(fā)展之需，更是中小商業(yè)銀行未來發(fā)展之舉，具有十分重要的意義。

本文按照“發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題”的研究思路，綜合運(yùn)用股權(quán)結(jié)構(gòu)理論、制衡理論、企業(yè)管理理論等諸多理論，主要采取理論分析法、文獻(xiàn)分析法、定性研究法、案例研究法等多種方法進(jìn)行研究。通過查閱大量有關(guān)中小商業(yè)銀行公司治理方面的文獻(xiàn)和期刊文章，在學(xué)習(xí)、整理和分析的基礎(chǔ)上，掌握相關(guān)理論和研究方法；通過與老師、同學(xué)以及自己身邊的專業(yè)人士進(jìn)行交流和座談，從不同角度、不同層面、不同立場(chǎng)獲取有關(guān)情況，以更加符合實(shí)際；通過以招商銀行作為案例，對(duì)中小商業(yè)銀行在公司治理方面存在的突出問題進(jìn)行研究和分析，并針對(duì)問題有的放矢的提出對(duì)策建議，努力使本文更具理論性、實(shí)踐性和操作性。

一、我國(guó)商業(yè)銀行公司治理模式現(xiàn)狀

本文以招商銀行作為案例進(jìn)行研究，由于招商銀行屬于中小商業(yè)銀行，因而本文重點(diǎn)對(duì)我國(guó)中小商業(yè)銀行公司治理模式現(xiàn)狀進(jìn)行分析，特別是對(duì)中小商業(yè)銀行的概念、分類以及公司治理理論等進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，為本文提供理論基礎(chǔ)。

（一）商業(yè)銀行的概念

國(guó)際上一般按照資產(chǎn)規(guī)模把銀行劃分為大型商業(yè)銀行和中小商業(yè)銀行，但不同國(guó)家、不同時(shí)期的具體劃分標(biāo)準(zhǔn)不盡相同。我國(guó)一般按照功能和產(chǎn)權(quán)歸屬將商業(yè)銀行分為國(guó)有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行。我國(guó)學(xué)者多數(shù)認(rèn)為，所謂中小商業(yè)銀行，就是指與“中央”相對(duì)，其銀行的股份來自地方政府、本地企業(yè)或居民，地方政府一般擁有控股權(quán)，且經(jīng)營(yíng)地域具有一定的局限性。

（二）商業(yè)銀行公司治理的特征 1.委托代理關(guān)系更為復(fù)雜

我國(guó)中小商業(yè)銀行的發(fā)展于1996年開始對(duì)城市信用社的改造和組建城市商業(yè)銀行，這主要是由于我國(guó)財(cái)政實(shí)行的是中央和地方兩級(jí)分稅制，除了農(nóng)村信用社由省級(jí)地方政府統(tǒng)一管理外，其它銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)普遍都由中央進(jìn)行宏觀調(diào)控，地方政府為了能夠擁有更多的金融資源來支撐地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，因而必須增加地方金融的宏觀調(diào)控手段。這就使得我國(guó)以城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行為主的中小商業(yè)銀行快速發(fā)展，各地政府都出臺(tái)了扶持地方性中小商業(yè)銀行發(fā)展的各項(xiàng)政策，更為重要的是，很多地方政府還大力支持中小商業(yè)銀行朝著跨區(qū)域發(fā)展的目標(biāo)邁進(jìn)，使得政府與銀行之間存在著一種特殊的委托代理關(guān)系，這種特殊性就是“政治”上的委托關(guān)系，因而中小商業(yè)銀行存在著很強(qiáng)的政治因素。

2.地方政府具有雙重角色

從我國(guó)中小商業(yè)銀行發(fā)展情況來看，絕大多數(shù)中小商業(yè)銀行特別是城市商業(yè)銀行自從成立那天起，就已經(jīng)背上了十分沉重的不良資產(chǎn)包袱，而且這種不良資產(chǎn)隨著銀監(jiān)會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管力度的不斷加大而不斷暴露。一方面，地方政府為了解決中小商業(yè)銀行的包袱，普遍都幫助中小商業(yè)銀行轉(zhuǎn)換不良資產(chǎn)，通過增資擴(kuò)股的形式保證中小商業(yè)銀行資本充足率能夠達(dá)標(biāo)，比如各地政府于2006年累計(jì)為城市商業(yè)銀行轉(zhuǎn)換或注入不良資產(chǎn)高達(dá)800億元，在幫助中小商業(yè)銀行解決不良資產(chǎn)包袱之后，地方政府希望中小商業(yè)銀行能夠更好的回饋地方政府；另一方面，各地政府都加強(qiáng)了對(duì)中小商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的控制，組織所控制的企業(yè)投資入股，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)董事會(huì)以及行長(zhǎng)等高管人員的控制。從這兩個(gè)方面來看，地方政府在中小商業(yè)銀行中，既是股東，又是管理者，通過“雙重角色”介入中小商業(yè)銀行的發(fā)展，因而使中小商業(yè)銀地公司治理動(dòng)作機(jī)制更為復(fù)雜。

3.公司治理基礎(chǔ)比較薄弱

中小商業(yè)銀行普遍具有“地域性”的特點(diǎn)，因而中小商業(yè)銀行在發(fā)展初期都是在一個(gè)地域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這就使得中小商業(yè)銀行普遍存在程序簡(jiǎn)單、市場(chǎng)反應(yīng)快、決策鏈條短的特點(diǎn)，這就直接導(dǎo)致中小商業(yè)銀行對(duì)現(xiàn)代公司治理缺乏了解、認(rèn)識(shí)和認(rèn)可，特別是一些地方政府為了控制中小商業(yè)銀行，將公司治理當(dāng)成了中小商業(yè)銀行發(fā)展中的“擺設(shè)”，盡管地方政府認(rèn)識(shí)到公司治理的重要性，但普遍都采取非公司治理方式來處理中小商業(yè)銀行的各項(xiàng)事務(wù)，這就直接導(dǎo)致中小商業(yè)銀行公司治理變成了一種形式主義。因而，從總體上來說，中小商業(yè)銀行公司治理基礎(chǔ)都比較薄弱，如何健全和完善中小商業(yè)銀行公司治理體系是對(duì)中小商業(yè)銀行未來發(fā)展的重要挑戰(zhàn)。

二、招商銀行公司治理模式分析

招商銀行，是中國(guó)第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，簡(jiǎn)稱招行，成于1987年4月8日，由香港招商局集團(tuán)有限公司創(chuàng)辦，是中國(guó)內(nèi)地規(guī)模第六大的銀行、香港中資金融股的八行五保之一?？傂性O(shè)在深圳市福田區(qū)，2002年4月9日，招商銀行A股在上海證券交易所掛牌上市。2006年9月8日，招商銀行開始在香港公開招股，發(fā)行約22億股H股，集資200億港元，并在9月22日于港交所上市。資本凈額超過2900億、資產(chǎn)總額超過4.4萬億。招商銀行在中國(guó)大陸110余個(gè)城市設(shè)有113家分行及943家支行，1家分行級(jí)專營(yíng)機(jī)構(gòu)（信用卡中心），1家代表處，2330家自助銀行，在香港擁有一家分行（香港分行），在美國(guó)設(shè)有紐約分行和代表處，在新加坡設(shè)有新加坡分行，在倫敦和臺(tái)北設(shè)有代表處。

招商銀行作為一家成立30余年、僅次于“五大國(guó)有商業(yè)銀行”的中型商業(yè)銀行，其公司治理模式具有自身的特點(diǎn)，應(yīng)該說比較成熟，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面的特點(diǎn)：一是在中國(guó)大陸全資擁有招銀金融租賃有限公司，招商基金管理有限公司，持有招商信諾人壽保險(xiǎn)有限公司50%股權(quán)，在香港全資擁有永隆銀行和招銀國(guó)際金融有限公司，招商銀行發(fā)展目標(biāo)是成為中國(guó)領(lǐng)先的零售銀行。在1995年7月推出銀行卡一卡通，并在1999年9月啟動(dòng)中國(guó)首家網(wǎng)上銀行一網(wǎng)通，成為眾多企業(yè)和電子商務(wù)網(wǎng)站廣泛使用網(wǎng)上支付工具，在一定程度上促進(jìn)了中國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展。二是股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)比較合理，股權(quán)結(jié)構(gòu)指的是一個(gè)公司的股東的構(gòu)成情況，它不僅包括股權(quán)集中或分散的程度，而且包括股東的類型以及各類股東持有股份的比例，招商銀行擁有絕對(duì)控股股東，股權(quán)高度集中，同時(shí)還擁有其他的大股東，側(cè)重于股權(quán)集中程度、公司內(nèi)部人與外部人的持股比例。三是為防止其他部門濫用權(quán)力而互相干涉的權(quán)力，即通過交互的干涉避免單方的過度干涉，人員、部門、權(quán)力分離，控制股東對(duì)董事會(huì)和高級(jí)管理者人事控制所帶來的效率提升和代理成本抵制就會(huì)被違法行為的負(fù)面效果所抵消，因此招商銀行獨(dú)立監(jiān)督權(quán)的構(gòu)建對(duì)于完善公司治理模式至關(guān)重要。

三、招商銀行公司治理模式存在問題及原因

（一）招商銀行公司治理存在的問題 1.股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理

銀監(jiān)會(huì)于2008年出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步完善中小商業(yè)銀行公司治理的指導(dǎo)意見》，盡管招商銀行是我國(guó)“第六大商業(yè)銀行”，也按照銀監(jiān)會(huì)的要求進(jìn)行了改造，但仍然存在著股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理的問題。盡管招商銀行于2001年引入了海爾集團(tuán)入股，但招商銀行仍然存在著地方政府“一股獨(dú)大”的問題，從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，香港招商局集團(tuán)政府持股比例為54.2%、大型集團(tuán)持股比例為26.4%、其他企業(yè)和居民持股比例為19.4%（如圖1）。

60%50%40%30%20%10%0%香港招商局集團(tuán)大型企業(yè)其他企業(yè)和居民圖1 招商銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)情況

資料來源：招商銀行官方網(wǎng)站

由于招商銀行地方政府“一股獨(dú)大”，這就直接導(dǎo)致招商銀行在經(jīng)營(yíng)過程中具有很強(qiáng)的“行政色彩”，這在一定程度上偏離了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則，特別是由于“政企不分”，使得招商銀行的資本增值動(dòng)力不強(qiáng)，甚至存在著潛在的交易風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。2013年的貸款為1434037萬元，2011年為1000474萬元，2013年比2011年增長(zhǎng)了18.75%；不良貸款率2013年比2011年降低了0.3個(gè)百分點(diǎn)，特別是2013年的不良貸款只有8541萬元，而正常類、關(guān)注類貸款2013年比2012、2011年都高，這主要是由于招商銀行按照市政府的要求，給香港政府提供了大量的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的貸款。

2.董事會(huì)職能不健全

招商銀行從成立之初就建立了“三會(huì)一層”的基本架構(gòu)，但股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)“三會(huì)”在責(zé)任義務(wù)、分工協(xié)作方面仍然停留在淺層次上，招商銀行在公司治理方面盡管具有相應(yīng)的制度基礎(chǔ)，但由于香港政府對(duì)其具有絕對(duì)的控制權(quán)力，這就直接導(dǎo)致招商銀行董事會(huì)與高級(jí)管理層的職責(zé)邊界不清晰，存在著一定的越位現(xiàn)象。特別是目前招商銀行還沒有設(shè)置獨(dú)立懂事，董事長(zhǎng)由香港政府任命，而董事長(zhǎng)實(shí)際上已經(jīng)代替了董事會(huì)，而監(jiān)事會(huì)更是形同虛設(shè)，根本無法與董事會(huì)并行獨(dú)立行使監(jiān)督權(quán)，因而也就失去了對(duì)董事會(huì)以及經(jīng)理層的監(jiān)督作用，這種嚴(yán)重弱化的董事會(huì)，根本無法催生出健全的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，這在很大程度上制約了招商銀行的發(fā)展。盡管招商銀行資產(chǎn)規(guī)模最大，但其品牌影響力卻排“五大國(guó)有商業(yè)銀行”之外，董事會(huì)職能不健全是其重要因素。

3.監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制落后

招商銀行監(jiān)事會(huì)由5人組成，其中內(nèi)部監(jiān)事、外部監(jiān)事分別為2人、3人，其中有一名為職工代表，監(jiān)事長(zhǎng)由招商銀行副行長(zhǎng)擔(dān)任。從招商銀行全部監(jiān)事會(huì)成員來看，除了監(jiān)事長(zhǎng)之外，其余都不具有法律、技術(shù)、財(cái)務(wù)等方面的專業(yè)技能，因而還不具備監(jiān)督董事會(huì)和管理層所需要的能力和素質(zhì)，這就使得招商銀行的監(jiān)事會(huì)流于形式。招商銀行稽核監(jiān)督職能存在著不夠獨(dú)立的問題，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)不足，對(duì)內(nèi)部控制的檢查頻率和深度不能與銀行機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)程度相適應(yīng)，審計(jì)面沒有覆蓋所有業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)的問題和提出的改進(jìn)建議得不到執(zhí)行，由于內(nèi)部審計(jì)的作用沒有發(fā)揮，內(nèi)控的執(zhí)行情況和缺陷就得不到及時(shí)反饋和糾正。由于招商銀行稽核監(jiān)督職能不夠獨(dú)立，因而對(duì)內(nèi)部審計(jì)也不夠重視，內(nèi)部審計(jì)信息化建設(shè)落后，內(nèi)部審計(jì)工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化建設(shè)還處于初級(jí)階段。

4.內(nèi)部控制環(huán)境不優(yōu)

良好的內(nèi)部控制生態(tài)環(huán)境，是商業(yè)銀行實(shí)施內(nèi)部控制的重要保障，能夠有效的提高內(nèi)部控制執(zhí)行力。但從招商銀行內(nèi)部控制環(huán)境來看，盡管招商銀行崗位設(shè)置比較明確，組織架構(gòu)也比較科學(xué)，部門責(zé)任也比較明確，但內(nèi)部控制環(huán)境仍然不優(yōu)。從管理層來看，招商銀行部門管理人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別意識(shí)和控制分析能力；從經(jīng)營(yíng)理念來看，招商銀行對(duì)內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識(shí)不足，很多時(shí)候仍然將規(guī)模作為戰(zhàn)略目標(biāo)；從組織結(jié)構(gòu)來看，招商銀行沒有建立起職責(zé)分離、崗位制約的組織結(jié)構(gòu)，特別是由于“權(quán)力異化”，領(lǐng)導(dǎo)層“逆向”運(yùn)作的問題時(shí)有發(fā)生，使很多內(nèi)部控制變成了“走過場(chǎng)”。招商銀行內(nèi)部控制制度沒有跟上發(fā)展步伐，對(duì)相關(guān)制度做出清理、修改和完善，致使業(yè)務(wù)運(yùn)作有一定的盲目性，有些制度過于簡(jiǎn)略、概括，缺乏可操作性，不能為業(yè)務(wù)開展提供實(shí)際的指導(dǎo)，有些制度缺少必要的處罰措施，往往以政紀(jì)取代職業(yè)的處罰，因而無法形成內(nèi)部控制的合力。比如，從內(nèi)部審計(jì)情況來看，目前招商銀行審計(jì)手段主要是傳統(tǒng)的手工現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)，還沒有建立“信息化”、“電子化”審計(jì)模式，特別是隨著網(wǎng)上銀行的快速發(fā)展，2013年招商銀行電子業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)的21.6%，呈現(xiàn)逐年上升趨勢(shì)。（如圖2）30%25%20%15%10%5%0%2010年2011年2012年2013年2014年圖2 招商銀行2011年至2014年電子業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)比例

資料來源：招商銀行官方網(wǎng)站

從圖2可以看出，招商銀行業(yè)務(wù)方式正在發(fā)生變化，但招商銀行在內(nèi)部審計(jì)技術(shù)方面還比較落后，更多是的通過傳統(tǒng)的看報(bào)表、翻賬簿、查憑證等傳統(tǒng)技術(shù)手段進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，不僅工作效率低，而且發(fā)現(xiàn)問題也比較滯后。

5.權(quán)力制衡機(jī)制缺乏

招商銀行盡管從表面上看，“三會(huì)一層”已經(jīng)比較完善，但深入分析招商銀行的“三會(huì)一層”，招商銀行還沒有建立比較完善的權(quán)力制衡機(jī)制。目前招商銀行在業(yè)務(wù)處理和管理控制方面很多都沒有“文件依據(jù)”，造成了職責(zé)權(quán)限上的混亂；高層管理者的權(quán)限過高，無法對(duì)其進(jìn)行有效的監(jiān)督和約束，喪失了權(quán)力的制約能力。比如，招商銀行只設(shè)置一人對(duì)貸款業(yè)務(wù)的整個(gè)操作流程所涉及的不相容職能進(jìn)行管理，這就喪失了相互的制約力；而在分支機(jī)構(gòu)中，僅配有一個(gè)高管人員對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，但這卻并沒有使其受到足夠的監(jiān)督與制約；招商銀行賦予了董事長(zhǎng)、支行行長(zhǎng)等人的權(quán)限過高，容易導(dǎo)致監(jiān)守自盜、相互包庇、違規(guī)操作等行為。

（二）招商銀行公司治理問題的原因 1.公司治理理念落后

理念是行動(dòng)的先導(dǎo)，有什么樣的理念就會(huì)有什么樣的結(jié)果。招商銀行公司治理之所以存在上述諸多方面問題，最根本的原因就是招商銀行從成立之初，其治理理念就比較落后，而造成這一問題的根本原因在于，香港政府對(duì)招商銀行廣泛的行政干預(yù)。最為重要的就是由于“黨管干部”原則，使得招商銀行的黨委會(huì)實(shí)質(zhì)上領(lǐng)導(dǎo)著招商銀行的人事任免和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，目前招商銀行仍然由黨委書記兼任董事長(zhǎng)，這就直接導(dǎo)致黨委會(huì)直接代替了高級(jí)管理層的決策，甚至有時(shí)為了貫徹香港政府的決定，黨委會(huì)代替了董事會(huì)的決策職能，比如2012年為了加快香港基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，通過行政手段要求招商銀行加大基礎(chǔ)設(shè)施貸款力度，直接從招商銀行貸款1.6億元，就是通過黨委會(huì)傳達(dá)并做出決策。由于公司治理理念落后，必然導(dǎo)致招商銀行公司治理不科學(xué)，無法按照現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行設(shè)計(jì)和安排。

2.銀行管理體制制約

盡管招商銀行從表面上看，已經(jīng)采用股份制的組織形式，而且也按照《公司法》的規(guī)定，建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但招商銀行在實(shí)際運(yùn)作過程中，由于占控股地位的國(guó)有資本和集體資本的所有人、委托代理人關(guān)系不明晰，因而招商銀行實(shí)際上控制在香港政府手中，這就使得香港政府對(duì)招商銀行具有絕對(duì)的管理職能。這主要是由于我國(guó)金融資源絕大多數(shù)都由中央政府控制，而中小銀行作為地方政府能夠管控的銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)，香港政府從“地方保護(hù)主義”出發(fā)，必然將招商銀行作為最重要的金融資源，因而即使銀監(jiān)會(huì)對(duì)中小商業(yè)銀行在公司治理方面做出許多明確的規(guī)定，香港政府也會(huì)按照“上有政策、下有對(duì)策”的策略，表面上完善招商銀行的公司治理結(jié)構(gòu)，而實(shí)際上仍然把控招商銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而出現(xiàn)上述問題也就不足為奇。

3.發(fā)展定位不夠科學(xué)

招商銀行在成立之初就確立了“服務(wù)香港經(jīng)濟(jì)、服務(wù)香港中小企業(yè)、服務(wù)香港人民”的市場(chǎng)定位，但隨著招商銀行的不斷發(fā)展，在發(fā)展定位方面出現(xiàn)了問題，這主要是其發(fā)展定位搖擺不定，熱衷于與國(guó)有銀行、股份制銀行爭(zhēng)奪大項(xiàng)目、大客戶，沒有真正將“服務(wù)香港經(jīng)濟(jì)、服務(wù)香港中小企業(yè)、服務(wù)香港人民”落到實(shí)處，在香港和大陸境內(nèi)設(shè)立了1000多家分支機(jī)構(gòu)，因而還沒有更好的體現(xiàn)對(duì)香港經(jīng)濟(jì)、香港中小企業(yè)、香港人民服務(wù)的發(fā)展定位。在運(yùn)營(yíng)時(shí)期較短、基礎(chǔ)較差、地方政府控制和干預(yù)較強(qiáng)的現(xiàn)狀下，在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略確立和實(shí)施進(jìn)程中，招商銀行公司治理需要解決內(nèi)部治理和外部治理問題，形成體現(xiàn)自身功能定位和服務(wù)職能、統(tǒng)籌利益相關(guān)者均衡目標(biāo)、契合內(nèi)外資源稟賦、兼具現(xiàn)代公司治理規(guī)范的中小商業(yè)銀行內(nèi)部治理模式和機(jī)制，否則招商銀行不可能獲得更好的發(fā)展。

四、商業(yè)銀行公司治理模式的國(guó)外經(jīng)驗(yàn)借鑒

從發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行公司治理模式來看，一般都取決于一國(guó)金融制度及其所決定的金融市場(chǎng)特征，比如德日商業(yè)銀行在公司治理結(jié)構(gòu)中的核心地位及參與公司治理的方式是由各自的全能銀行制度和主銀行制度決定的；英美商業(yè)銀行在公司治理中發(fā)揮作用也是由其金融制度決定的。由于國(guó)外特別是發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行發(fā)展較早，因而其公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行公司治理模式具有很強(qiáng)的借鑒意義。

德國(guó)商業(yè)銀行公司治理模式的借鑒意義：德國(guó)商業(yè)銀行在其公司治理中發(fā)揮著核心作用，這種核心作用是商業(yè)銀行通過對(duì)企業(yè)實(shí)施股權(quán)控制和債權(quán)控制來實(shí)現(xiàn)的，具體說就是商業(yè)銀行作為公司的所有制者承擔(dān)其功能，包括行使股東投票權(quán)、委托行使其他股東的投票權(quán)，正是由于德國(guó)商業(yè)銀行在股東大會(huì)上強(qiáng)大的權(quán)勢(shì)力，使得商業(yè)銀行與公司雇員幾乎完全控制了德國(guó)的監(jiān)事會(huì)。

日本商業(yè)銀行公司治理模式的借鑒意義：日本的商業(yè)銀行在公司治理結(jié)構(gòu)中居于主導(dǎo)地位，并且也同樣是通過債權(quán)控制和股權(quán)控制的共同作用來實(shí)現(xiàn)的。但與德國(guó)相比仍然有很大的不同之處，日本的商業(yè)銀行在公司治理方面由其主銀行制度來體現(xiàn)，這一點(diǎn)對(duì)于我國(guó)商業(yè)銀行公司治理來說具有很強(qiáng)的借鑒意義。

美國(guó)商業(yè)銀行公司治理模式的借鑒意義：美國(guó)商業(yè)銀行在公司治理中持消極態(tài)度，不占據(jù)主導(dǎo)地位，因而其參與公司治理的方式主要是債權(quán)治理。由于美國(guó)的商業(yè)銀行不允許持有公司股份，因而美國(guó)的商業(yè)銀行主要是對(duì)公司具有債權(quán)治理，就是當(dāng)公司財(cái)務(wù)狀況良好、公司經(jīng)營(yíng)正常的情況下，作為最大債權(quán)人的商業(yè)銀行并不參與公司的活動(dòng)，而只是在發(fā)生危機(jī)的情況下才參與治理活動(dòng)。

五、完善招商銀行公司治理模式的優(yōu)化對(duì)策

（一）優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)

要想解決招商銀行公司治理存在的突出問題，首先必須在優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方面取得突破，只有優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，才能使招商銀行公司治理具有良好的基礎(chǔ)，否則即使再完善的體制、機(jī)制和制度也無濟(jì)于事。這就需要香港政府特別掘土機(jī)招商局集團(tuán)進(jìn)一步轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，重中之重就是要在“去行政化”方面取得突破，就是要按照黨的十八屆三中全會(huì)提出的新一輪“市場(chǎng)化”改革的要求，積極推進(jìn)“政企分開”進(jìn)程，減持招商銀行股份，積極鼓勵(lì)、支持、引導(dǎo)招商銀行改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)股權(quán)多元化和資本市場(chǎng)化，特別是要加快招商銀行上市融資進(jìn)程，這樣能夠進(jìn)一步優(yōu)化招商銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)。招商銀行在新一輪增資擴(kuò)股過程中，由于招商銀行是廣東省最大資產(chǎn)規(guī)模最大的城市商業(yè)銀行，香港政府應(yīng)當(dāng)從招商銀行管理體系當(dāng)中解脫出來，使招商銀行成為真正意義上、獨(dú)立的“市場(chǎng)主體”，只有這樣才能使招商銀行輕裝上陣和減少干預(yù)，為完善招商銀行公司治理創(chuàng)造有利條件。

（二）健全董事會(huì)的職能 隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，股權(quán)呈現(xiàn)多元和分散化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化程度不斷增強(qiáng)，公司治理逐漸由股東大會(huì)中心主義轉(zhuǎn)化為董事會(huì)中心主義。招商銀行必須適應(yīng)這種趨勢(shì)，圍繞健全董事會(huì)職能和發(fā)揮董事會(huì)的核心作用，進(jìn)一步改革和完善公司治理機(jī)制。一是增資擴(kuò)股，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，積極引進(jìn)合格的戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化董事會(huì)人員構(gòu)成結(jié)構(gòu)，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念、風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和產(chǎn)品，幫助招商銀行提高公司治理和經(jīng)營(yíng)管理水平；二是健全董事會(huì)的組織架構(gòu)，根據(jù)招商銀行自身特點(diǎn)以及未來發(fā)展趨勢(shì)，應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)相應(yīng)的專業(yè)委員會(huì)，如審計(jì)委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理與關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)等，協(xié)助董事會(huì)處理相關(guān)工作、提出專業(yè)意見；三是優(yōu)化董事會(huì)的構(gòu)成，逐步減少高管人員進(jìn)入董事會(huì)的人數(shù)，增加獨(dú)立董事的人數(shù)和比例；四要建立規(guī)范的信息報(bào)告制度，明確具體的報(bào)告內(nèi)容、時(shí)間、頻率等，有效解決董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)管理層之間的信息不對(duì)稱問題，避免出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。

（三）創(chuàng)新監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制

監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制是否完善，對(duì)于優(yōu)化招商銀行公司治理十分重要，特別是由于稽核監(jiān)督對(duì)于優(yōu)化公司治理更為重要。為此，招商銀行應(yīng)當(dāng)提高內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性和權(quán)威性，以及時(shí)了解內(nèi)部控制存在的漏洞，有效防范風(fēng)險(xiǎn)，招商銀行要從完善和創(chuàng)新監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制出發(fā)，進(jìn)一步提升內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性，著力強(qiáng)化稽核監(jiān)督職能和作用，在各分支機(jī)構(gòu)設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門，并作為總行的派出機(jī)構(gòu)，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，使所有的審計(jì)部門都能夠獨(dú)立開展工作。招商銀行還應(yīng)大力加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作力度，既要大力加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)人員隊(duì)伍建設(shè)，健全和完善內(nèi)部審計(jì)人員激勵(lì)約束和目標(biāo)責(zé)任制度，在招商銀行內(nèi)部形成具有專業(yè)性、全面性、服務(wù)性的審計(jì)監(jiān)督隊(duì)伍；又要定期開展內(nèi)部審計(jì)工作，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)研究解決。

（四）優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制是公司治理的重要內(nèi)容，招商銀行必須從自身的實(shí)際情況出發(fā)，大力優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，形成良好的內(nèi)部控制體系。要著眼于建立內(nèi)部控制的良好“生態(tài)環(huán)境”，進(jìn)一步健全和完善公司治理結(jié)構(gòu)，設(shè)置獨(dú)立的監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)，并直接對(duì)股東以及投資者負(fù)責(zé)，切實(shí)起到監(jiān)督作用。完善產(chǎn)權(quán)制度，搶抓新一輪“市場(chǎng)化”改革，積極吸引民營(yíng)資本注入招商銀行，建立“混合所有制”銀行，建立產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分享的制度，使招商銀行在現(xiàn)代企業(yè)制度下運(yùn)營(yíng)，有利于做好內(nèi)部控制。招商銀行還應(yīng)當(dāng)從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展出發(fā)，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，正確處理好對(duì)分支機(jī)構(gòu)“分權(quán)”與“監(jiān)督”的關(guān)系，招商銀行總行應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步健全和完善對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效監(jiān)督的運(yùn)行機(jī)制，使分支機(jī)構(gòu)既獨(dú)立負(fù)責(zé)開展業(yè)務(wù)，又始終置于總行的監(jiān)督之下，確保招商銀行內(nèi)部控制作用得到有效發(fā)揮。

（五）完善權(quán)力制衡機(jī)制

招商銀行應(yīng)明確劃分職責(zé)權(quán)限，特別是著眼于“轉(zhuǎn)授權(quán)”有據(jù)可依、有據(jù)可查、有據(jù)可進(jìn)一步健全和完善科學(xué)、規(guī)范、合理、合法的“轉(zhuǎn)授權(quán)”管理機(jī)制，將招商銀行相應(yīng)的權(quán)力授予相關(guān)部門，使各個(gè)部門都能夠控制管理權(quán)限開展業(yè)務(wù)，特別是要加強(qiáng)對(duì)管理人員、業(yè)務(wù)人員、執(zhí)行人員決策和執(zhí)行的約束，明確職責(zé)任務(wù)，最大限度的減少內(nèi)部人員權(quán)力凌駕于招商銀行之上的問題。要大力加強(qiáng)招商銀行高層人員的制約，進(jìn)一步健全和完善“行長(zhǎng)分工負(fù)責(zé)制”，著力解決行長(zhǎng)權(quán)力過于集中的問題，特別是要規(guī)定重大人事事項(xiàng)、重大決策事項(xiàng)、重大資金使用等問題必須由“行長(zhǎng)辦公會(huì)”決定。在招商銀行的各分支機(jī)構(gòu)當(dāng)中，應(yīng)配備3名以上高管人員，使其既獨(dú)立負(fù)責(zé)開展分管工作，又相互制約。

（六）推動(dòng)管理體制改革

黨的十八屆三中全會(huì)提出了“法制政府和服務(wù)型政府”建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是自2012年以來，中央政府下放和取消了400余項(xiàng)行政審批事項(xiàng)，表明我國(guó)新一輪改革就是要正確處理好政府與市場(chǎng)的關(guān)系，能夠交給市場(chǎng)的交給市場(chǎng)，能夠交給社會(huì)的交給社會(huì)，能夠交給企業(yè)的交給企業(yè)，政府則重點(diǎn)在宏觀調(diào)控和社會(huì)保障方面狠下功夫。為此，香港政府在未來招商銀行的發(fā)展過程中，必須按照新一輪“市場(chǎng)化”改革的要求，在簡(jiǎn)政放權(quán)方面狠下功夫，將更多的權(quán)力下放給招商銀行，使招商銀行能夠成為真正意義上的市場(chǎng)主體，并按照現(xiàn)代企業(yè)制度不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，只有這樣，招商銀行才能打破政府管制的“藩籬”，使其能夠輕裝上陣、獨(dú)立發(fā)展，使其公司治理更加科學(xué)，在支持香港經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)不斷做大做強(qiáng)，使其成為全國(guó)乃至世界知名的商業(yè)銀行。

六、結(jié)論

通過對(duì)招商銀行公司治理的分析表明，盡管招商銀行從表面上來看，公司治理已經(jīng)比較完善，但實(shí)質(zhì)上還沒有擺脫“行政化”的影響，突出表現(xiàn)為股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理、董事會(huì)職能不健全、監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制落后、內(nèi)部控制環(huán)境不優(yōu)、權(quán)力制衡機(jī)制缺乏，而導(dǎo)致這些問題的根本原因主要是招商銀行公司治理理念落后、銀行管理體制制約、發(fā)展定位不夠科學(xué)所致，在未來的發(fā)展過程中，招商銀行必須從戰(zhàn)略高度深刻認(rèn)識(shí)這些問題以及深層次原因，著眼推動(dòng)靜銀行科學(xué)、健康、持續(xù)、快速發(fā)展，以改革創(chuàng)新精神積極推動(dòng)公司治理結(jié)構(gòu)改革和創(chuàng)新，特別是要在優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、健全董事會(huì)職能、創(chuàng)新監(jiān)督機(jī)制、優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境、完善權(quán)利制衡機(jī)制、推動(dòng)管理體制改革等方面取得突破，推動(dòng)招商銀行步入更加良性發(fā)展軌道。

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第二篇：我國(guó)商業(yè)銀行公司治理模式選擇

摘要：公司治理起因于產(chǎn)權(quán)的分離，治理的功能是權(quán)、責(zé)、利的分配，治理模式有效率的前提是剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的對(duì)稱分布?！肮蓶|至上主義”邏輯和利益相關(guān)者理論作為公司治理的思想源流，分別導(dǎo)致了兩種不同的治理模式：股東單邊治理模式和利益相關(guān)者共同治理模式。比較分析這兩種模式，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)選擇利益相關(guān)者共同治理模式。

現(xiàn)代銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是銀行制度的競(jìng)爭(zhēng)，而公司治理模式則是銀行制度的核心，其優(yōu)劣直接決定了銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。歷史與實(shí)踐都已證明，只有建立與國(guó)際接軌的現(xiàn)代商業(yè)銀行制度和重塑銀行公司治理結(jié)構(gòu)，才能從根本上解決我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)存的一系列問題，提高其經(jīng)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)能力。

一、商業(yè)銀行公司治理的內(nèi)涵

按照現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)是一系列契約的組合。但作為契約企業(yè)是一種不完備的契約，于是就產(chǎn)生了剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)。在治理結(jié)構(gòu)層次上，剩余索取權(quán)主要表現(xiàn)為在收益分配優(yōu)先序列上“最后的索取權(quán)”；控制權(quán)主要表現(xiàn)為“投票權(quán)”，即契約中沒有說明的事情的決策權(quán)（張維迎，1995）。說得更具體一點(diǎn)，企業(yè)控制權(quán)可以理解為排他性利用企業(yè)資產(chǎn)，特別是利用企業(yè)資產(chǎn)從事投資和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的決策權(quán)。

公司治理（Corporate governance）是有關(guān)各方（合約當(dāng)事人，包括股東、債權(quán)人、經(jīng)理人員、工人、政府和其他利益相關(guān)者）依據(jù)法律和合約規(guī)定，對(duì)公司高層經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行使權(quán)力。從靜態(tài)上看，公司治理表現(xiàn)為一種結(jié)構(gòu)和關(guān)系。從動(dòng)態(tài)上看，則表現(xiàn)為一個(gè)過程和機(jī)制（劉漢民、劉錦，2001）。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，公司治理起因于產(chǎn)權(quán)的分離，治理的功能是權(quán)、責(zé)、利的分配，治理模式有效率的前提是剩余索取權(quán)與控制權(quán)的對(duì)稱分布。

商業(yè)銀行公司治理是一整套制度安排。這種制度安排，在狹義上，是指在銀行所有權(quán)與管理權(quán)分離的條件下，股東與銀行之間的利益分配和控制關(guān)系，是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間的權(quán)利分配及相互制衡關(guān)系；在廣義上，我們可以將商業(yè)銀行的公司治理理解為，關(guān)于銀行組織方式、控制機(jī)制、利益分配的所有法律、機(jī)構(gòu)、文化的制度安排，這些安排決定了商業(yè)銀行的目標(biāo)、行為，以及在眾多的利益相關(guān)者如股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者、員工、客戶等當(dāng)中，由誰來實(shí)施控制，如何控制以及風(fēng)險(xiǎn)與收益如何在不同主體之間分配等。

二、商業(yè)銀行公司治理的兩種代表模式

“股東至上主義”邏輯和利益相關(guān)者理論是現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理的思想源流，前者以股東利益為主安排各項(xiàng)制度，后者認(rèn)為公司發(fā)展是諸多利益相關(guān)者參與的結(jié)果，這兩種思想源流導(dǎo)致了兩種迥異的治理模式：股東單邊治理模式和利益相關(guān)者共同治理模式。

（一）股東單邊治理模式

傳統(tǒng)的公司治理理論大多遵循“股東至上主義”邏輯，認(rèn)為企業(yè)的“所有者”就是那些投資于企業(yè)專用性資產(chǎn)并享有“剩余索取權(quán)”的人。由于在大多數(shù)情況下企業(yè)的非人力資本相對(duì)于人力資本更具有專用性，并且股東獲得剩余收入，承擔(dān)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)出資者應(yīng)該成為企業(yè)所有者，享有企業(yè)的剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)?！肮蓶|至上主義”邏輯導(dǎo)致的是股東單邊治理模式，在該治理模式下，公司治理的目標(biāo)是出資者價(jià)值的最大化，對(duì)于商業(yè)銀行而言，則表現(xiàn)為銀行股東的收益最大化。[!--empirenews.page--]

（二）利益相關(guān)者共同治理模式

傳統(tǒng)的股東單邊治理模式在現(xiàn)實(shí)中不斷受到挑戰(zhàn)和修正，公司治理模式正在突破“股東至上主義”邏輯，開始越來越重視除股東外的其他利益相關(guān)者。20世紀(jì)80年代產(chǎn)生的利益相關(guān)者理論，極大地豐富和發(fā)展了公司治理模式。該理論認(rèn)為，企業(yè)作為一種契約性組織，是由各個(gè)利益相關(guān)者所構(gòu)成的“契約聯(lián)結(jié)體”，其所有權(quán)不同于財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)，不能簡(jiǎn)單地用物權(quán)的方式來定義企業(yè)所有權(quán)的歸屬。企業(yè)作為一種契約是關(guān)于兩種或兩種以上的要素所有權(quán)，通過長(zhǎng)期的交易合作利用各自的資源獲得更大收益的一種約定。因此，要素所有者都應(yīng)該擁有企業(yè)的所有權(quán)，即擁有企業(yè)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)。有效率的公司治理結(jié)構(gòu)是利益相關(guān)者共同擁有剩余索取權(quán)與控制權(quán)，并且對(duì)每個(gè)利益相關(guān)者來說，相應(yīng)的兩種權(quán)利都是對(duì)應(yīng)的（楊瑞龍、周業(yè)安，1997）。

根據(jù)利益相關(guān)者理論，商業(yè)銀行的雇員、債權(quán)人和客戶等利益相關(guān)者與股東一樣都擁有對(duì)銀行的所有權(quán)，因而都應(yīng)參與到銀行的公司治理中去。董事會(huì)和管理者也不應(yīng)該只是單方面地為股東利益最大化服務(wù)，而是應(yīng)當(dāng)以社會(huì)福利最大化為目標(biāo)，兼顧各相關(guān)者的利益。

（三）兩種模式的比較

“股東至上主義”邏輯無疑是一種用特權(quán)界定財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的法學(xué)理論和思維的反映，物權(quán)主要是從物質(zhì)形態(tài)的歸屬角度界定財(cái)產(chǎn)所有權(quán)。由于該種理念只承認(rèn)股東是企業(yè)的主人，而過分強(qiáng)調(diào)股東利益，往往會(huì)將企業(yè)置于高風(fēng)險(xiǎn)之中（股東相對(duì)于債權(quán)人總是傾向于冒險(xiǎn)行為），從而可能會(huì)帶來利益相關(guān)者的利益受損。諸多學(xué)者的研究結(jié)果表明，“股東至上主義”邏輯下的股東單邊治理模式容易使經(jīng)理人員始終處于嚴(yán)重的短期目標(biāo)的壓力之中，無暇顧及公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，最終弄巧成拙，反而使股東的利益得不到維護(hù)。而且，這一模式過于簡(jiǎn)化，扭曲了現(xiàn)代公司的制度特征。

利益相關(guān)者理論的提出，否定了新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)以來的認(rèn)為只有非人力資本所有者才擁有企業(yè)所有權(quán)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，確定了企業(yè)公司治理的主體由股東轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利益相關(guān)者，相應(yīng)地公司治理的原則也由股東單邊治理轉(zhuǎn)向了利益相關(guān)者共同治理。利益相關(guān)者共同治理模式作為一種現(xiàn)代公司治理理論，其本身是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)理論中“股東至上主義”邏輯的反叛。它塑造了一種新的“所有權(quán)觀”。在這里，“所有權(quán)”是可以不斷分解和重組的“權(quán)利束”。任何有利于公司財(cái)富增長(zhǎng)的投資者，包括物質(zhì)資產(chǎn)投入者和人力資本投入者都可以確認(rèn)為公司的所有者。公司生存與發(fā)展的目標(biāo)不是單一的，即股東價(jià)值的最大化；而應(yīng)該是多元的，是各利益相關(guān)者間利益關(guān)系的一種平衡。應(yīng)該說，利益相關(guān)者共同治理模式更貼近現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，利益相關(guān)者共同治理模式并非是一種完美的治理模式。有學(xué)者認(rèn)為，讓高級(jí)經(jīng)理們對(duì)所有的利益相關(guān)者都負(fù)責(zé)任相當(dāng)于讓他們對(duì)誰都不負(fù)責(zé)任。事實(shí)上，這是對(duì)利益相關(guān)者理論的一種誤解。共同治理模式要求每個(gè)產(chǎn)權(quán)主體都有參與企業(yè)所有權(quán)分配的機(jī)會(huì)，但這是機(jī)會(huì)的均等，而不是權(quán)力的平均化（楊瑞龍、周業(yè)安，1997）。

三、我國(guó)商業(yè)銀行選擇利益相關(guān)者共同治理模式的原因分析[!--empirenews.page--] 任何一個(gè)企業(yè)，選擇公司治理模式都不能隨意而為，它要受到股權(quán)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)發(fā)育程度、制度環(huán)境、文化背景等多種因素的制約。我國(guó)商業(yè)銀行股權(quán)過于集中，且市場(chǎng)發(fā)育程度遠(yuǎn)低于英、美兩國(guó)，因此更適合選擇利益相關(guān)者共同治理模式。選擇共同治理模式可兼顧各利益相關(guān)者的目標(biāo)，不僅有利于商業(yè)銀行自身的利益，而且有利于社會(huì)的整體利益。

（一）股東并不必然是銀行的所有者

傳統(tǒng)上所說的“股東是企業(yè)所有者”，并不是一種準(zhǔn)確的說法。事實(shí)上，企業(yè)所有權(quán)只是一種“狀態(tài)依存所有權(quán)”（state-contingent ownership），股東不過是“正常狀態(tài)下的企業(yè)所有者”。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，如果其收入在支付員工工資和債權(quán)人本息后尚有余額，此時(shí)股東是企業(yè)的所有者；如果其收入只能用于支付員工工資，但不足于對(duì)債權(quán)人還本付息，此時(shí)債權(quán)人是企業(yè)的所有者；如果連員工的工資也不能支付，則此時(shí)員工是企業(yè)的所有者。

商業(yè)銀行作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)貨幣的特殊企業(yè)，和一般企業(yè)有著較大的區(qū)別。除非發(fā)生大規(guī)模的銀行擠兌或者監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)其關(guān)閉，通常情況下它們都能夠支付員工工資和債務(wù)。但上述分析對(duì)其仍然適用，即股東并不必然就是銀行的所有者。

（二）外部性的存在，要求銀行重視利益相關(guān)者

由于外部性的存在，現(xiàn)代企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)效率的同時(shí)，還必須承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任。許多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到單純追求經(jīng)濟(jì)利益只是一種短期行為，一個(gè)企業(yè)要想獲得長(zhǎng)足發(fā)展，在承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任之外，還需承擔(dān)法律責(zé)任和道德責(zé)任等社會(huì)責(zé)任，并試圖在這些責(zé)任之間尋找到一個(gè)合適的均衡點(diǎn)。

對(duì)于商業(yè)銀行而言，其在運(yùn)營(yíng)過程中不可避免地要對(duì)其所處的環(huán)境（企業(yè)利益相關(guān)者）發(fā)生影響。這種影響可能是正面的，如滿足了客戶的需要，增加社會(huì)就業(yè)，向政府上繳更多的稅收。也可能是負(fù)面的，如解雇員工導(dǎo)致失業(yè)增加危害社會(huì)穩(wěn)定等。迫于外部的壓力（如工會(huì)、政府的法律）或提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效的需要，銀行在追求經(jīng)濟(jì)效率的同時(shí)必須承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任。而且由于銀行自身的特殊性，它比一般企業(yè)有著更大的外部性。一個(gè)銀行的倒閉可能會(huì)引發(fā)“多米諾骨牌”效應(yīng)，危及整個(gè)金融體系的安全，因而銀行要承擔(dān)比一般企業(yè)更多的社會(huì)責(zé)任。外部性的存在，決定了商業(yè)銀行必須重視“利益相關(guān)者管理”。

（三）商業(yè)銀行是高負(fù)債企業(yè)，債權(quán)人是最重要的利益相關(guān)者之一

商業(yè)銀行與一般企業(yè)最明顯的區(qū)別就在于銀行是高負(fù)債運(yùn)營(yíng)的企業(yè)。因此銀行運(yùn)作的杠桿率很高，資產(chǎn)和負(fù)債的流動(dòng)性結(jié)構(gòu)不匹配。高負(fù)債運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)使銀行對(duì)債權(quán)人的責(zé)任與對(duì)股東責(zé)任相比較而言更為重要。

由于商業(yè)銀行的債權(quán)人是由眾多不具有信息優(yōu)勢(shì)且不具備監(jiān)督控制積極性的存款者構(gòu)成，因此商業(yè)銀行的債權(quán)人集團(tuán)缺乏一般企業(yè)債權(quán)人所具有的對(duì)企業(yè)的監(jiān)督與控制能力。不可否認(rèn)，商業(yè)銀行的債權(quán)人和股東利益有一致的一面，但是在某些情況下，債權(quán)人的利益會(huì)與股東的利益產(chǎn)生沖突。例如，在銀行正常業(yè)務(wù)往來過程中不能支付到期債務(wù)時(shí)，董事會(huì)卻可能決定對(duì)股東進(jìn)行分紅。這種現(xiàn)象在一般企業(yè)中是不常見的，因?yàn)橐话闫髽I(yè)在這種情況下會(huì)產(chǎn)生流動(dòng)性不足的問題，而商業(yè)銀行通?？梢酝ㄟ^吸收新的存款來獲得流動(dòng)性，即便在其流動(dòng)性正常的情況之下，仍有隱藏潛虧的可能性。而且如果銀行倒閉，較低的自有資本充足率使得債權(quán)人利益的損失要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于股東利益的損失。由于信息不對(duì)稱，這些分散的債權(quán)人在銀行業(yè)績(jī)較差時(shí)往往會(huì)選擇“用腳投票”，即通過擠兌來試圖減少自身損失，其結(jié)果只能是加速銀行的倒閉甚至?xí)l(fā)金融體系的動(dòng)蕩，最終債權(quán)人和股東都會(huì)蒙受更大的損失。鑒于此，讓商業(yè)銀行的債權(quán)人在事前和事中參與公司治理比讓其“用腳投票”對(duì)股東和債權(quán)人都更為有利。[!--empirenews.page--]

（四）員工參與治理可提高銀行績(jī)效

斯蒂格利茨認(rèn)為，雇員比企業(yè)的外部股東更具有信息優(yōu)勢(shì)。威廉姆森認(rèn)為，雇員的信息優(yōu)勢(shì)和參與機(jī)制能夠提高企業(yè)決策質(zhì)量和監(jiān)督效率。雇員的信息優(yōu)勢(shì)是指雇員比企業(yè)出資者掌握更多的企業(yè)內(nèi)部信息，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題有更加深刻的了解和認(rèn)識(shí)。青木昌彥的分析表明，股東和員工雙向控制下的企業(yè)的成長(zhǎng)率高于股東單邊治理的情況。銀行員工在長(zhǎng)期的工作和協(xié)調(diào)中形成的基于專門的信息交流方式和交易網(wǎng)絡(luò)的長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系構(gòu)成了銀行專用性資源的源泉，員工通過這種專用性人力資本投資承擔(dān)了一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而使員工的利益與銀行息息相關(guān)。因此，允許員工參與銀行的公司治理，不僅可以維護(hù)員工自身的合法權(quán)益，客觀上也維護(hù)了物質(zhì)資本所有者的權(quán)益，節(jié)省了物質(zhì)資本所有者的監(jiān)督成本，從而使得銀行治理更富于效率。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：商業(yè)銀行數(shù)據(jù)治理與應(yīng)用 —以光大銀行為例

【商業(yè)銀行數(shù)據(jù)治理與應(yīng)用 —以光大銀行為例】

發(fā)布時(shí)間：1月13日 14:17

近來，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)異常復(fù)雜，為促進(jìn)銀行業(yè)健康發(fā)展，有效防范風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)積極推進(jìn)國(guó)內(nèi)銀行逐步實(shí)施巴塞爾新資本協(xié)議(Basel II 和Basel

III)，并進(jìn)一步提出了“CARPALS(腕骨)”監(jiān)管原則，旨在推動(dòng)國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行充分利用風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控水平，全面具備風(fēng)險(xiǎn)信息化管理能力，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)變化。

數(shù)據(jù)治理體系概述

具備高度信息化管理能力，是國(guó)內(nèi)銀行向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型的要求，是銀行業(yè)務(wù)決策、客戶營(yíng)銷、內(nèi)控管理向精細(xì)化發(fā)展的要求，是發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)應(yīng)用價(jià)值、共享全行風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)、全面提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力的要求。隨著信息科技的日益發(fā)展，銀行多年來為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)自動(dòng)化處理建設(shè)了龐雜的IT應(yīng)用系統(tǒng)，存儲(chǔ)在這些應(yīng)用系統(tǒng)中的海量數(shù)據(jù)為銀行實(shí)現(xiàn)信息化管理提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。比如非零售信貸風(fēng)險(xiǎn)中的違約率計(jì)算、財(cái)務(wù)分析等，零售信用風(fēng)險(xiǎn)中的催收打分卡、申請(qǐng)打分卡等，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、操作風(fēng)險(xiǎn)事件識(shí)別等，高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)中的經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率(RAROC)計(jì)算等相關(guān)指標(biāo)考量，都需要銀行對(duì)客戶、客戶集團(tuán)、交易、合同、市場(chǎng)信息、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)甚至IT系統(tǒng)操作信息等3～7年的數(shù)據(jù)積累以及整合與應(yīng)用。如何為精細(xì)化管理提供高效、高質(zhì)的數(shù)據(jù)支持，數(shù)據(jù)治理由此成為商業(yè)銀行面臨的重要課題。

商業(yè)銀行數(shù)據(jù)治理的內(nèi)容，主要包括建立數(shù)據(jù)治理機(jī)制、數(shù)據(jù)管理制度及流程，以及數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定等。數(shù)據(jù)治理的最終目的是提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，通過有效的數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)應(yīng)用與數(shù)據(jù)服務(wù)使企業(yè)真正具備業(yè)務(wù)信息化管理能力。其中數(shù)據(jù)應(yīng)用與數(shù)據(jù)服務(wù)包括面向財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效考核、客戶營(yíng)銷四個(gè)方面的支持。

構(gòu)建全面的數(shù)據(jù)治理體系，需從組織架構(gòu)、管理流程和操作規(guī)范、IT應(yīng)用技術(shù)、績(jī)效考核支持四個(gè)緯度，對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)架構(gòu)(包括數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)應(yīng)用)、數(shù)據(jù)管理(包括數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)安全等)、數(shù)據(jù)生命周期等各方面進(jìn)行全面的梳理、建設(shè)并且持續(xù)改進(jìn)?？梢院?jiǎn)單概括為：明確數(shù)據(jù)治理主體、建立數(shù)據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)數(shù)據(jù)生命周期的全過程管理。

銀行數(shù)據(jù)治理實(shí)踐探索

數(shù)據(jù)治理歷程與規(guī)劃

自2005年始，光大銀行用六年完成了企業(yè)級(jí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺(tái)(即數(shù)據(jù)倉庫EDW)的建設(shè)，并整合了核心系統(tǒng)、對(duì)公信貸系統(tǒng)(CECM)、個(gè)貸系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)、國(guó)際結(jié)算系統(tǒng)等41個(gè)源業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，在有效整合全行數(shù)據(jù)的同時(shí)完成了銀監(jiān)會(huì)非現(xiàn)場(chǎng)稽核報(bào)表(1104)、人行大集中、信用卡BI、電子銀行BI、信用風(fēng)險(xiǎn)集市、風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)(RWA)、資產(chǎn)負(fù)債等19個(gè)數(shù)據(jù)集市和應(yīng)用的建設(shè)。

伴隨數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)應(yīng)用的建設(shè)，光大銀行制定了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的五年規(guī)劃并展開實(shí)施，秉承定義、執(zhí)行、監(jiān)督檢查三者并重的原則，先后完成了客戶、產(chǎn)品、渠道、交易、關(guān)鍵統(tǒng)計(jì)指標(biāo)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)以及風(fēng)險(xiǎn)主題數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的定義。2009年基于客戶數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)全行對(duì)私統(tǒng)一客戶管理系統(tǒng)(ECIF)的建設(shè)。2010年基于風(fēng)險(xiǎn)新資本協(xié)議相關(guān)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)了RWA數(shù)據(jù)集市建設(shè)。2011年完成了全行渠道類型數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)在各交易系統(tǒng)中的落地改造。鑒于數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的難度，未來光大將持續(xù)落實(shí)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施規(guī)劃，做好數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)落地以及監(jiān)督評(píng)價(jià)工作，并結(jié)合數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)應(yīng)用與數(shù)據(jù)服務(wù)的要求準(zhǔn)備下一個(gè)實(shí)施周期的規(guī)劃。

數(shù)據(jù)治理組織與規(guī)范

為保障全行數(shù)據(jù)治理相關(guān)工作推進(jìn)，光大銀行從下到上由幾個(gè)層面的組織構(gòu)成：第一層面由數(shù)據(jù)使用相關(guān)各業(yè)務(wù)部門組成，它們負(fù)責(zé)本條線的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定和數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，例如風(fēng)險(xiǎn)管理部設(shè)立了數(shù)據(jù)管理崗，專門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)管理相關(guān)工作；第二層面是由計(jì)財(cái)部、科技部組成，它們是銀行IT戰(zhàn)略委員會(huì)下設(shè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)小組的牽頭管理部門，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的管理和組織推動(dòng)，以及數(shù)據(jù)質(zhì)量的綜合管理；第三層面是審計(jì)部，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)應(yīng)用、數(shù)據(jù)服務(wù)過程的審計(jì)、監(jiān)督、評(píng)價(jià)；更高層面是董事會(huì)和行領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，審計(jì)委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的明確了相關(guān)職責(zé)。

隨著數(shù)據(jù)倉庫以及數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，光大銀行逐步制定了數(shù)據(jù)治理相關(guān)管理規(guī)范，最終落實(shí)在數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)質(zhì)量的績(jī)效考核指標(biāo)上。只有合理制定數(shù)據(jù)治理相關(guān)考核指標(biāo)并切實(shí)推進(jìn)到業(yè)務(wù)基層，才有可能從數(shù)據(jù)產(chǎn)生開始實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)的真正治理。例如光大銀行已經(jīng)制定的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)補(bǔ)錄質(zhì)量考核指標(biāo)、對(duì)公客戶信息準(zhǔn)確性考核指標(biāo)等。

數(shù)據(jù)治理應(yīng)用與管理

一般包括數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)應(yīng)用、數(shù)據(jù)服務(wù)、數(shù)據(jù)管理(包括企業(yè)元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理等)等技術(shù)平臺(tái)的建設(shè)和應(yīng)用。光大銀行在建設(shè)數(shù)據(jù)治理相關(guān)應(yīng)用過程中，充分結(jié)合數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的落地，使數(shù)據(jù)在整合、應(yīng)用以及管理過程中實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理(見圖)。

數(shù)據(jù)治理助力風(fēng)險(xiǎn)管理

數(shù)據(jù)治理機(jī)制使風(fēng)險(xiǎn)管理有數(shù)據(jù)可依，也使高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)發(fā)揮真正價(jià)值。首先，風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)集市支持RWA的整合計(jì)算。風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)集市是建立在數(shù)據(jù)倉庫基礎(chǔ)上面向全行風(fēng)險(xiǎn)管理主題的數(shù)據(jù)集合，是全行風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)決策的重要數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。同時(shí)，整合數(shù)據(jù)支持風(fēng)險(xiǎn)偏好評(píng)估管理。銀行風(fēng)險(xiǎn)偏好計(jì)算評(píng)估是內(nèi)部資本充足評(píng)估流程(ICAAP)的重要組成部分，風(fēng)險(xiǎn)管理通過風(fēng)險(xiǎn)限額、準(zhǔn)入管理等方式對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行控制和調(diào)節(jié)，資本管理通過經(jīng)濟(jì)資本分配以及績(jī)效考核等手段在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品對(duì)資源進(jìn)行最優(yōu)配置。數(shù)據(jù)倉庫以及風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)集市為風(fēng)險(xiǎn)偏好計(jì)算評(píng)估提供了高效、準(zhǔn)確、整合的信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)以及計(jì)劃財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)支持。

關(guān)于數(shù)據(jù)治理的思考

如何評(píng)估銀行的數(shù)據(jù)治理能力，目前可以通過信息導(dǎo)向架構(gòu)進(jìn)行初步衡量。該架構(gòu)包括數(shù)據(jù)文化、數(shù)據(jù)管理能力、數(shù)據(jù)應(yīng)用建設(shè)能力三個(gè)方面，其中數(shù)據(jù)文化是衡量銀行從組織層面是否具備信息化管理能力，也是數(shù)據(jù)治理體系實(shí)施是否成熟、是否成功的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。

培養(yǎng)業(yè)務(wù)管理信息化

銀行高層管理人員應(yīng)適應(yīng)業(yè)務(wù)精細(xì)化管理的要求，培養(yǎng)依靠數(shù)據(jù)信息進(jìn)行業(yè)務(wù)管理決策的意識(shí)和習(xí)慣；中層業(yè)務(wù)經(jīng)理要養(yǎng)成用數(shù)據(jù)信息分析業(yè)務(wù)、分析客戶，依靠數(shù)據(jù)信息進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新思考的習(xí)慣，并具備基本數(shù)據(jù)分析的能力；基層業(yè)務(wù)人員要培養(yǎng)信息收集的習(xí)慣，應(yīng)具備在日常業(yè)務(wù)操作中保證收集信息的數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)安全的意識(shí)；同時(shí)，人力資源和績(jī)效考核部門需通過制定信息管理培訓(xùn)計(jì)劃以及涉及信息管理績(jī)效考核指標(biāo)與相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制(如信息收集、數(shù)據(jù)質(zhì)量提高等都需要通過績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)一線員工執(zhí)行)，幫助和促進(jìn)信息化管理文化在銀行各級(jí)機(jī)構(gòu)層面的落實(shí)。

建立數(shù)據(jù)治理長(zhǎng)效機(jī)制

管理層應(yīng)對(duì)數(shù)據(jù)治理予以高度重視，在梳理并完善企業(yè)數(shù)據(jù)體系架構(gòu)的基礎(chǔ)上制訂長(zhǎng)效機(jī)制，確定適合銀行文化、高效的數(shù)據(jù)治理管理組織架構(gòu)。采用虛擬組織與實(shí)體部門相結(jié)合的管理模式，有利于數(shù)據(jù)治理過程中的橫向協(xié)調(diào)和縱向有效落實(shí)；定期重檢數(shù)據(jù)治理相關(guān)制度、流程、規(guī)范；規(guī)劃與評(píng)價(jià)并重，合理規(guī)劃是復(fù)雜的數(shù)據(jù)治理過程有序進(jìn)行的必要保證，定期評(píng)價(jià)回顧規(guī)劃落實(shí)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)調(diào)整規(guī)劃策略是數(shù)據(jù)治理真正發(fā)揮價(jià)值效能的必要手段。

堅(jiān)持信息科技建設(shè)創(chuàng)新

將先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)快速應(yīng)用于數(shù)據(jù)管理與數(shù)據(jù)服務(wù)中。例如，研究并建設(shè)集數(shù)據(jù)服務(wù)、數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)分析共享社區(qū)為一體的開放式數(shù)據(jù)服務(wù)平臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)全行業(yè)務(wù)信息化管理提供應(yīng)用支持。

基于商業(yè)銀行安全穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)及管理創(chuàng)新、合規(guī)的多重需要，數(shù)據(jù)治理已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)銀行的必修課，同時(shí)，“數(shù)據(jù)治理”之路也必將是一條長(zhǎng)期艱苦的道路。由于歷史原因，目前國(guó)內(nèi)銀行的數(shù)據(jù)治理多在技術(shù)層面，將分散在各個(gè)業(yè)務(wù)及管理環(huán)節(jié)的已有數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗、整合、應(yīng)用，而對(duì)更深層次的數(shù)據(jù)治理，如建立數(shù)據(jù)模型、設(shè)計(jì)銀行數(shù)據(jù)體系還少有涉足。只有當(dāng)銀行的數(shù)據(jù)體系能夠明確解決需要什么數(shù)據(jù)、為什么需要、如何獲取、怎么應(yīng)用等一系列問題時(shí)，才能真正實(shí)現(xiàn)基于數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)決策分析和風(fēng)險(xiǎn)管控，這也是新資本協(xié)議對(duì)數(shù)據(jù)治理的內(nèi)在要求。銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)的《中國(guó)銀行業(yè)實(shí)施新監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)意見》，著重強(qiáng)調(diào)了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和IT系統(tǒng)建設(shè)的重要性，今后幾年，相信國(guó)內(nèi)銀行會(huì)不斷總結(jié)多年數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)服務(wù)、數(shù)據(jù)管理的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，探索建立數(shù)據(jù)治理機(jī)制的有效方式，為銀行提升信息化管理能力夯實(shí)基礎(chǔ)。（來源：銀行家）

第四篇：商業(yè)銀行信貸管理分析——以安然公司為例（最終版）

商業(yè)銀行信貸管理分析——以安然公司為例

安然公司在證券市場(chǎng)上的不良表現(xiàn)，很快使其能源交易及行銷業(yè)務(wù)受到重大影響，其曾是全美最大的在線能源交易平臺(tái)（日平均成交金額高達(dá)30億美元）——網(wǎng)上系統(tǒng)交易基本陷于停頓，交易平臺(tái)也在當(dāng)天關(guān)閉。美國(guó)安然公司的破產(chǎn)，使我們不難看出：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表只能部分反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，只有正確分析、預(yù)測(cè)公司資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)格及影響因素，才能正確評(píng)價(jià)公司資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值。

目前在我國(guó)，銀行進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估及信貸管理時(shí)，多數(shù)采用的還是傳統(tǒng)的做法，較多地注重會(huì)計(jì)報(bào)表，而對(duì)上市公司資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值及價(jià)值影響因素重視不夠；在對(duì)公司信用評(píng)估時(shí)，比較多地認(rèn)為上市公司一般信用較好、且能受市場(chǎng)監(jiān)督，而對(duì)于市場(chǎng)的反作用可能帶來的突發(fā)性的甚至是毀滅性的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不夠。

再者，和安然公司一樣。我國(guó)部分借款企業(yè)存在負(fù)債率偏高的現(xiàn)象。按照規(guī)定，新建項(xiàng)目資本金比例一般為35-20%，按此推算，部分新建企業(yè)負(fù)債率則高達(dá)65-80%；部分老企業(yè)負(fù)債率也高達(dá)60%以上。

從銀行債權(quán)人的角度看，對(duì)高負(fù)債公司負(fù)債的真實(shí)性及變動(dòng)情況應(yīng)引起特別關(guān)注?？梢酝ㄟ^金融同業(yè)的信息溝通，加強(qiáng)對(duì)借款人實(shí)際負(fù)債的了解。

安然公司破產(chǎn)從實(shí)踐上證明了這一點(diǎn)。安然公司負(fù)債比例較大，曾一度被認(rèn)為是采用新營(yíng)運(yùn)模式的典范，它起初主要是經(jīng)營(yíng)發(fā)電廠等能源資產(chǎn)，后經(jīng)過所謂“革命性的轉(zhuǎn)型”，將其業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向能源買賣和約交易。安然公司在從電力這樣的公共事業(yè)產(chǎn)品，到像“天氣衍生金融產(chǎn)品”（是一種與天氣相關(guān)的保險(xiǎn)形

式）這種新奇的金融工具方面，成為一個(gè)大膽的交易商。所有這些，起初給安然帶來了巨大成功，但也為后來財(cái)務(wù)危機(jī)的爆發(fā)留下了隱患。

因此，當(dāng)企業(yè)負(fù)債高于一定比例時(shí)，要謹(jǐn)防其經(jīng)營(yíng)選擇上的道德風(fēng)險(xiǎn)。越是由于企業(yè)貸款條件好，銀行要求資本金比例較低的企業(yè)，對(duì)于其經(jīng)營(yíng)范圍的變化越是要引起高度的關(guān)注。

美國(guó)安然公司與2001年初被紐約證交所暫停交易的APP公司（主要業(yè)務(wù)為林、漿、紙）一樣，陷入危機(jī)的直接原因都是因現(xiàn)金及信用不足而導(dǎo)致的流動(dòng)性不足。安然公司雖擁有遍布全球的發(fā)電廠和輸油管線，但卻沒有足夠的現(xiàn)金及信用償還債務(wù)，無法保證公司的流動(dòng)性，公司不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)危機(jī)爆發(fā)時(shí)，安然也曾許諾其資產(chǎn)流動(dòng)處于穩(wěn)定態(tài)勢(shì)中，但是其現(xiàn)金還是在不到三周的時(shí)間內(nèi)耗盡。安然公司的個(gè)案，很可能使美國(guó)監(jiān)管部門密切注意公布了巨額利潤(rùn)但營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金收入很少的公司。

安然公司的案例啟示我們，在項(xiàng)目的評(píng)估及信貸管理時(shí)，不僅要注意借款人的資產(chǎn)的整體狀況，還要分析其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，尤其是企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性及現(xiàn)金管理問題。我認(rèn)為，在流動(dòng)性、盈利性和安全性三者的權(quán)衡中，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)是基礎(chǔ)，保持合理的流動(dòng)性，避免支付風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健的關(guān)鍵。對(duì)此，單純的外部約束不能從根本上解決這個(gè)問題，企業(yè)必須要注意從內(nèi)因上解決，采取穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)政策。作為銀行，也必須從更高的層次認(rèn)清這一點(diǎn)，避免貸款對(duì)象的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散到銀行體系，造成銀行的流動(dòng)性問題。

客觀的說，美國(guó)安然公司的破產(chǎn)事件給資本市場(chǎng)的啟示是深刻的，尤其是對(duì)金融界的教訓(xùn)更值得我們深思。作為銀行，如何對(duì)借款人資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)進(jìn)行正確

分析，如何衡量借款人資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值，加強(qiáng)對(duì)借款人經(jīng)營(yíng)狀況的信貸管理，這些都是十分重要的。在信貸風(fēng)險(xiǎn)防范上，如何采取適當(dāng)分散化的投資原則和正確處理信用貸款問題是我國(guó)銀行界面臨的當(dāng)務(wù)之急。

第五篇：以招商銀行為例看幾個(gè)重要指標(biāo)

以招商銀行為例看幾個(gè)重要指標(biāo)(2009-04-28 10:29:29)

我一向?qū)︺y行股情有獨(dú)盅，這是因?yàn)椋?/p>

其一，銀行的盈利模式非常簡(jiǎn)單。銀行從存款人和資本市場(chǎng)取得資金，然后把它貸給借款人，從息差里獲利，這就是凈利息收入。銀行還可以從基本的收費(fèi)業(yè)務(wù)和其他服務(wù)中賺取利潤(rùn)，這又是非利息收入。凈利息收入和非利息收入一起構(gòu)成銀行的凈收入，這就是銀行業(yè)的商業(yè)模式。

其二，由于金融類企業(yè)，如銀行，它的財(cái)務(wù)杠桿率很高，并經(jīng)營(yíng)多種未來負(fù)債具有不確定性的業(yè)務(wù)。同時(shí)銀行資產(chǎn)代表著公眾的儲(chǔ)蓄，因而只要有一家金融機(jī)構(gòu)出現(xiàn)危機(jī)，就會(huì)動(dòng)搖公眾對(duì)整個(gè)金融體系的信心，導(dǎo)致擠兌或其他恐慌性行為。因此政府對(duì)這一部門的監(jiān)管要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于對(duì)一般工業(yè)企業(yè)的監(jiān)管。而我們政府對(duì)銀行業(yè)的監(jiān)管一貫嚴(yán)厲，因此，我們深信中國(guó)銀行業(yè)的安全體系是最牢靠的。

其三，如果銀行遭遇了金融危機(jī)，它還可以轉(zhuǎn)向中央銀行尋求幫助。這實(shí)際上是允許了銀行以低于市場(chǎng)利率的價(jià)格借款，這些絕對(duì)的津貼，其他企業(yè)都難以得到。這也使得銀行業(yè)成為世界上成本最低、最安全的流動(dòng)性制造者。低成本的借款加上銀行在貸款效率方面的優(yōu)勢(shì)，讓銀行在息差上賺取了極其誘人的收益。

其四，銀行的經(jīng)營(yíng)方式具有“連鎖”的性質(zhì)，它類似于零售業(yè)或連鎖業(yè)，這種行業(yè)的最大動(dòng)力就是迅速擴(kuò)張，在擴(kuò)張過程中只要經(jīng)營(yíng)得當(dāng)，就能夠保持持續(xù)的增長(zhǎng)。與此同時(shí)，銀行如果繼續(xù)按照發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行擴(kuò)張，那么剩下的就是投資者長(zhǎng)期持有等著賺錢了。銀行這種經(jīng)營(yíng)模式往往能夠保證它的營(yíng)業(yè)部一個(gè)個(gè)地復(fù)制成功，因?yàn)殂y行的管理效率往往較高。

當(dāng)然，由于金融創(chuàng)新極少能獲得專利。它們中的大部分一旦進(jìn)入市場(chǎng)，所有的市場(chǎng)參與者都會(huì)推出類似的產(chǎn)品。每家銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)基本上是等同的，這一特點(diǎn)成為行業(yè)提高獲利能力的桎梏。因此，一般情況下，這一點(diǎn)決定了銀行業(yè)具有成熟性和周期性的特點(diǎn)

因?yàn)殂y行的整個(gè)業(yè)務(wù)都是建立在風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上的。銀行對(duì)壞賬極其敏感，這就要求投資者必須對(duì)銀行過去的貸款損失、現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量和未來的損失準(zhǔn)備作徹底的分析。此外，財(cái)務(wù)杠桿的廣泛運(yùn)用，使投資者有必須認(rèn)真評(píng)估銀行的資產(chǎn)負(fù)債管理。長(zhǎng)期金融資產(chǎn)需要與長(zhǎng)期負(fù)債相匹配，反之亦然。因此在投資銀行股時(shí)，投資者要考慮一些重要的指標(biāo)?，F(xiàn)在，讓我們以招商銀行為例，進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析。

1、資本充足率

這是最重要的的分析指標(biāo)，它代表公司的財(cái)務(wù)實(shí)力和生存能力，這是投資一家商業(yè)銀行要考慮的首要問題。大銀行資本充足率在8%-9%的范圍內(nèi)。而招商銀行連續(xù)三年為10%-11%，這表明其資本基礎(chǔ)有足夠的強(qiáng)大。

200820072006

資本充足率%11.3410.4011.392、凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)收益率

這兩個(gè)指標(biāo)實(shí)際上是測(cè)量銀行盈利能力的標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，優(yōu)秀的銀行能夠持續(xù)產(chǎn)生15%-20%凈資產(chǎn)收益率的銀行。從下面數(shù)據(jù)可以看出招商銀行的凈資產(chǎn)收益率與資產(chǎn)收益率逐年上升，盈利能力不斷增強(qiáng)。

200820072006

凈資產(chǎn)收益率%28.5824.7616.74

對(duì)于銀行，最好的資產(chǎn)收益率應(yīng)當(dāng)在1.2%-1.4%的范圍內(nèi)。而招商銀行最近兩年的資產(chǎn)收益率在1.3%-1.4%的范圍內(nèi)。

200820072006

資產(chǎn)收益率%1.461.360.813、成本收入比率

成本收入比率測(cè)量的是非利息費(fèi)用或者營(yíng)業(yè)費(fèi)用占總收入的百分比，它告訴我們這家銀行的管理效率如何。優(yōu)秀銀行的成本收入比率一般在55%以下。招商銀行的成本收入比率較低，這表明其控制營(yíng)業(yè)費(fèi)用支出的能力很強(qiáng)，所以其經(jīng)營(yíng)效率很高，財(cái)務(wù)狀況良好。

200820072006

成本收入比率%36.7835.0538.424、凈利息收益率

就是凈利息收入占平均盈利資產(chǎn)的百分比。它是測(cè)量貸款盈利能力的指標(biāo)。大多數(shù)銀行，包括招商銀行的凈利息收益率在3%-4%范圍內(nèi)。預(yù)計(jì)招商銀行未來將繼續(xù)受惠于凈利息收益率擴(kuò)闊的趨勢(shì)。而只要這個(gè)趨勢(shì)不改變，其盈利仍將維持增長(zhǎng)勢(shì)頭。

200820072006

凈利息收益率%3.423.112.725、高風(fēng)險(xiǎn)不動(dòng)產(chǎn)資產(chǎn)

高風(fēng)險(xiǎn)不動(dòng)產(chǎn)資產(chǎn)是銀行普遍的問題，尤其是商業(yè)貸款和建造工程貸款，成了許多銀行的葬身之地。如果一家銀行的高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)占貸款總額的5%-10%，那將是十分痛苦的一件事情。銀行的商業(yè)貸款風(fēng)險(xiǎn)到底有多大，普通的投資者從外部根本不可能準(zhǔn)確分析判斷，所以最安全的辦法就是不要投資那些高風(fēng)險(xiǎn)貸款比例較高的銀行。招商銀行高風(fēng)險(xiǎn)貸款比例本來就不是很高，而且最近兩年呈下降趨勢(shì)。

20082007

高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)占貸款總額%5.666.416、逾期90天貸款

就是那些逾期未歸還的不良貸款。這個(gè)數(shù)字越低越好，而且最好是持續(xù)下降而不是上升。有時(shí)不良貸款比率即使只是增加一兩個(gè)百分點(diǎn)，也可能使一家商業(yè)銀行的所有股東權(quán)益化為烏有。最近兩年招商銀行逾期90天以上貸款呈下降趨勢(shì)。

20082007

逾期90天以上貸款(億元）81.7990.987、市凈率

因?yàn)殂y行的資產(chǎn)負(fù)債表主要是由不同流動(dòng)性的資產(chǎn)組成，所以賬面價(jià)值，也就是每股凈資產(chǎn)，是銀行股票價(jià)值很好的代表。假設(shè)資產(chǎn)和負(fù)債相當(dāng)接近它們報(bào)告的價(jià)值，銀行的基礎(chǔ)價(jià)值就應(yīng)當(dāng)是賬面價(jià)值。招商銀行近三年來賬面價(jià)值一直持續(xù)上升。

200820072006

賬面價(jià)值（元）5.414.623.75

投資者愿意在賬面價(jià)值基礎(chǔ)上的溢價(jià)，說明他們正在為未來的成長(zhǎng)性和超額利潤(rùn)支付金錢。有代表性的是，大銀行在過去的10年間，往往以賬面價(jià)值2-3倍的價(jià)格交易，一些例外的情況會(huì)比這個(gè)價(jià)格低一點(diǎn)。2005年建設(shè)銀行引進(jìn)美國(guó)銀行、新加坡淡馬錫等戰(zhàn)略投資者，美國(guó)銀行入股的市凈率是1.15倍，淡馬錫則是1.19倍，這的確是一筆很劃算的生意。相對(duì)于前不久招商銀行全資收購永隆銀行，入股的市凈率3.01倍，就顯得有點(diǎn)貴了。對(duì)于以高價(jià)買入的銀行股絕對(duì)應(yīng)當(dāng)保持警惕。因?yàn)殂y行股是不穩(wěn)定的。2006年以來，招商銀行股票在A股市場(chǎng)交易，股價(jià)最高時(shí)市凈率為8.56倍，而最低時(shí)竟然只有1.97倍。目前市凈率仍然沒有超過3倍。銀行股就是這樣，即便是最好的銀行，在遇到金融危機(jī)的時(shí)候，必將首當(dāng)其沖而遭遇到沉重的打擊。所以，凡是準(zhǔn)備買進(jìn)銀行股的投資者，都必須明確這一點(diǎn)。而如果銀行股的市凈率一旦進(jìn)入3倍，甚至2倍以下，就是一個(gè)不錯(cuò)的買點(diǎn)，這意味著投資者也可以像這家銀行一樣參與對(duì)那家銀行的“并購”，這種機(jī)會(huì)并非經(jīng)常出現(xiàn)。請(qǐng)記住，如果不是遭遇金融危機(jī)，投資者肯定無法做成這么劃算的生意。