第一篇：如家商業(yè)模式分析

經濟型酒店案例分析-如家快捷的商業(yè)模式

如家并不是中國經濟型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖復制的商業(yè)模式打造的經濟型酒店品牌。如家構建的連鎖意味著規(guī)模經濟，意味著快速擴張帶來的市場份額，意味著標準化的統(tǒng)一：統(tǒng)一的品牌、質量、服務模式、客源銷售網絡和管理系統(tǒng)。

和傳統(tǒng)商業(yè)地產概念的酒店經營模式不同，如家采取輕資產的策略——租賃經營，先后引入風險投資和上市融資，實現了年收入和經營利潤連年翻倍的增長奇跡。從2002年6月創(chuàng)建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。截至到2006年底，如家已經有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設中；特許經營酒店也達到了40家，外加正在發(fā)展的48家特許經營酒店，連鎖網絡覆蓋了中國50個擁有100萬以上的城市。從2004年起，客房入住率一直穩(wěn)定在90%左右。目前，如家酒店已發(fā)展了約13萬名穩(wěn)定會員。到2008年將開店350-400家，2010年在全國編織出一個500家門店的大網絡。

與開店數量對應，如家酒店2002年的營業(yè)額為2000萬元人民幣，截至2006年末，如家的總收入已達到5.885 億元人民幣，運營利潤達到人民幣7460 萬元，年復合增長率超過100%。

如家在清晰的商業(yè)模式基礎上，不僅實現了規(guī)模和速度，而且塑造了中國經濟型連鎖酒店行業(yè)最具影響力的領導品牌。

一、定位

任何成功的企業(yè)都是從一個好的定位開始：進入什么樣的市場、為什么樣的顧客服務、提供什么樣的產品、追求什么樣的價值等等。

1、市場定位：中低檔市場：

如家卻選擇了中低端市場——原因很簡單，供給不足。一個市場的虧損可能原因有兩個，一是供給過剩，消費者往往是 得利的漁翁，二是輸給了可替代品，也就是說供給質量的不足使得消費者被迫轉移了選擇。

2、目標客戶：中小企業(yè)商務人群和休閑游客 酒店的財源在于流動的人群。根據國家旅游局的統(tǒng)計，休閑旅游和商務活動占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。

中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場：這部分人由于企業(yè)預算的約束，偏好經濟的價位，但同時也要求方便衛(wèi)生的住宿、一致的產品以及周到的服務。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群。(從2000年開始，中國國內旅游總人次超過了60%的全國總人口，已經基本上達到了大眾旅游的標準)發(fā)展到今天，中小商務人士占到了如家客源的75%，3、產品定位：關注顧客的核心需求

通過調查，入住的客戶最關心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強了客房的衛(wèi)生標準，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。

為了推行“適 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，搭配碎花的床單、枕套，擺設簡潔精致的現代家 具，還有可折疊的行李架以節(jié)省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時入住時的麻煩。如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網，并同一些互補性產品的知名品牌進行“異業(yè)聯盟”，方便商務人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。

二、業(yè)務系統(tǒng)

如果說在發(fā)現市場上錦江之星先行一步的話，經營模式的設計和業(yè)務系統(tǒng)的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營和特許加盟兩種方式，從2002年改建4家樣板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家實現了連鎖業(yè)的精髓——快速擴張，但一直將直營和加盟的比例嚴格控制在3：1左右。

1、自建直營店

當國內的酒店仍將地產升值作為經營的一大要務時，如家果斷地采取了輕資產的策略——租賃直營。通過租用和改造陳舊學校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期（通常6個月可達到可租狀態(tài)，星級酒店2－3年），減輕了急速擴張帶來的資金壓力。如家采取區(qū)域性發(fā)展策略，先在經濟熱點地區(qū)和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，再用加盟的方式，擴大酒店的網絡布局和提升酒店規(guī)模經濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構建網絡的重要手段。

2、特許加盟店

或許是麥當勞對這一經營方式的極致發(fā)揮讓我們覺得，特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞——耗費極少的成本便可實現極速的擴張，何樂不為？如家對此卻非常謹慎，直到2006年，才發(fā)展了40家加盟店，并且往往只在已有直營店的城市布點。此外，它對加盟店的控制也非常嚴格，從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴格按照統(tǒng)一標準執(zhí)行，甚至經理的委任都是大權在握。所以從本質上講，如家只是借助了受許人的資金力量來運作經營，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。

四、盈利模式

1、收入構成

如家90%的收入來自客房收入，這同星級酒店的面面俱到相比更為專注。這也是由如家獨特的產品設計所決定的——如家的不為和少為使得企業(yè)可以將主要的資源投入客房，簡化了產品線，以滿足顧客的核心需求。高達90%的出租率也證明了如家詳略得當的部署是受市場肯定的。

而星級酒店的營收結構則與之有很大不同：雖然客房收入仍具最大比重，但餐飲和商品收入也幾乎占據了半壁江山。星級酒店的經營策略是為顧客提供全面的服務，滿足其多種需求。

對于兩種業(yè)態(tài)的服務理念和顧客價值觀我們不做評論，僅從資源運營效率的角度來看：如家或者經濟型酒店是更有優(yōu)勢的。《2004中國飯店業(yè)統(tǒng)計》稱，在5星級飯店中，客房收入是飯店整體收益最高的部門?？头渴杖胝硷埖昕偸杖氲?0%，而其支出僅占總支出的11%。相反，餐飲部門收入占總收入的36%，而其部門支出卻占總支出的23%。根據這一統(tǒng)計，客房服務的投入產出效益是餐飲部門的2.9倍。

從經營模式來看，如家絕大部分收入是來自自建直營店，但一直在謹慎地鋪開特許加盟店。尤其在2006年，特許加盟店不論在分店數量還是收入比重上都取得了顯著的增長，這種幾乎免費的擴張方式也必定會給企業(yè)的利潤率作出積極貢獻。

2、費用分析

經營費用主要由三大項構成：直營店成本、營銷費用和管理費用。

直 營店成本是最大的開支項目，重中之重是酒店物業(yè)的租金，其次是人力成本（酒店員工）。這也是同星級酒店的區(qū)別之所在：星級酒店一般采取購買而非租賃的方式 建造經營，會積累大量的固定資產。物業(yè)對于星級酒店而言是一個未來的價值增長點，對經濟型酒店來說則是潛在的風險?，F代酒店 鼻祖斯塔特勒就一再強調，酒店經營成功的關鍵三要素是：區(qū)位、區(qū)位還是區(qū)位。為了實現戰(zhàn)略布局，發(fā)展迅猛的經濟型酒店必然在趨同的判斷之下搶占重點區(qū)位，進入經濟發(fā)達的一線城市，相應的租金自然順勢上揚，擠壓酒店的利潤空間。《2007中國經濟型飯店調查報告》顯示，去年經濟型飯店的租金上漲為各地住宅價格上漲的3-5倍，3、經營利潤率

對于酒店業(yè)這種固定成本大的行業(yè)，保證物盡其用是盈利的關鍵。如家在迅速的擴張中仍保持了遠高于市場平均水平60%的入住率，甚至逐年上升，高入住率自然會帶來帶來的高利潤。

第二篇：如家快捷酒店IT商業(yè)模式案例分析報告

如家快捷酒店IT商業(yè)模式案例分析報告

姓名：孫玉

學號：201305002873 班級：酒店13-1班 學院：旅服學院

一、如家快捷酒店簡介

如家酒店集團創(chuàng)立于2002年，由創(chuàng)始人季琦創(chuàng)立，2005年換帥為孫堅。2006年10月在美國納斯達克上市。作為中國酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎，以成為大眾住宿業(yè)的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。如家酒店集團旗下擁有如家快捷酒店、和頤酒店兩大品牌，截至2011年一季度末已在全國近200座城市，擁有連鎖酒店1400多家，形成了遙遙領先業(yè)內的國內最大的連鎖酒店網絡體系。

如家成立至今，更以敏銳的市場洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執(zhí)行力和強大的資金優(yōu)勢迅速建立起了品牌、系統(tǒng)、技術、客源等多個核心競爭力。作為行業(yè)標桿企業(yè)，如家正用實際行動引領著中國大眾住宿業(yè)市場走向成熟和完善。如家的CEO孫堅先生還計劃未來十年在全球建立5000多家經濟型酒店，打入全球酒店集團前三強。

二、商業(yè)模式分析

為什么如家集團會在短短十年取得那么好的成績，原因在于他們背后有攜程網，一個強大的管理信息系統(tǒng)。如家快捷酒店的從2002年創(chuàng)立到2015年，從來沒有離開網絡的信息化管理，甚至是未來幾十年，也不會離開網絡。這就是他們的IT技術商業(yè)戰(zhàn)略。

攜程網，如家創(chuàng)始人季琦創(chuàng)立的，它是國內最大的旅行網，有比較先進的IT背景，目前是中國最大的酒店分銷商，每月超過60萬間/夜的有效預訂量、每月增長率超過17%；還是中國最大的酒店信息平臺，3，900多家會員酒店可供預訂，分布在全國各地和世界各地；另外，它還是中國第一旅游電子商務網站約有3，200萬注冊會員。2002年CNNCI（中國互聯網信息中心參考資料）評選中獲得“最受歡迎的旅游網站”的榮譽；

如家快捷酒店，IT技術支持下的信息管理與服務基于先進的IT技術架構下的服務支持，結合全方位的客戶管理系統(tǒng)（CRM），提供全面的商旅住宿信息、價格查詢、結算管理與服務質量監(jiān)控。在優(yōu)質的住宿服務前提下，讓商旅開支情況一目了然，為公司內部管理和控制提供依據。IT管理信息系統(tǒng)對于如家來說不僅僅是一門藝術，更是要以實現商業(yè)戰(zhàn)略為最終目的。

三、分析管理信息系統(tǒng)對如家酒店的影響 對于一個如家集團來說，首先是要把IT在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位定好位。眾所周知，如家是一個從事服務業(yè)的連鎖快捷酒店，商業(yè)模式本身非常簡單，在如家創(chuàng)立之初，就定位要用IT技術作為整個企業(yè)商業(yè)模式以及未來商業(yè)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的平臺。

對于企業(yè)而言，IT技術已經成為企業(yè)戰(zhàn)略、管理和經營的基礎。在如家創(chuàng)建連鎖快捷酒店的商業(yè)模式同時，就已經在考慮未來IT技術在這個商業(yè)模式以及商業(yè)戰(zhàn)略中的應用。

在如家商業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃以及IT在這樣商業(yè)模式戰(zhàn)略中應該扮演什么樣的角色？比如從北京第一家酒店，到今天如家在全國140個城市擁有650家酒店，IT技術在公司八年的發(fā)展中，應用得非常好。據中投顧問了解，從最初如家建立的酒店自身IT技術平臺，包括酒店庫存管理性平臺、商業(yè)采購平臺、財務平臺，以及中央科研平臺、中央管理報告平臺等，所有這些平臺都是基于一個企業(yè)戰(zhàn)略、管理、經營基礎的基礎。

而從技術角度上講，如家對于新技術、新軟件的應用也非常重視。如家孫堅認為，一種新技術或管理理念的應用，對企業(yè)整體的發(fā)展和升級意義重大。比如，網絡營銷、數碼營銷理念的應用，通過社區(qū)概念、通過消費者互動形式對商業(yè)模式進行更新等等，都使得IT成為引領消費者習慣的方式。移動設備的應用，也會對現代服務業(yè)未來的精準營銷帶來新的變化。

孫堅認為，IT作為一種技術，一定要融入到企業(yè)的商業(yè)模式和戰(zhàn)略中，只有這樣才能發(fā)揮其作用，才能得到企業(yè)以及企業(yè)決策層的重視。所以，如家的發(fā)展與IT戰(zhàn)略的發(fā)展成正比，沒有了網絡信息系統(tǒng)提供的信息，如家寸步難行。

四、信息系統(tǒng)對我們的日常生活的影響

在我們的日常生活中，不能離開了信息而生存。對于我們學生而言，每天都需要大量的來自全國各地甚至是全世界的信息。學習需要從查閱資料，淘寶需要所需商品的所有信息，生活也需要各種信息??我們自己每天都在不斷地接受信息和傳遞出信息，只是零散，沒有系統(tǒng)化而已。

信息系統(tǒng)的最終目的就是把數據換成信息，簡潔地說，就是讓我們從數據中看出一些東西，起到傳達信息的作用。像電子商務，物流管理，財務管理，物料清單，訂單，學生檔案信息等都需要一個信息系統(tǒng)才能正常運行。每天都有大量的信息流入流出，必須要建立一個強大的信息系統(tǒng)，否則，一切都是免談。

對于信息管理，我們可能知道一點，但整個的管理信息系統(tǒng)，我們還不了解，總知道。未來的社會，是一個管理信息的社會，我們的衣食住行娛樂，生活學習和工作都離不開信息。學會管理信息，就能成就大事，若不會，只會是未來社會的“文盲”。

第三篇：如家PPG紅孩子蘇寧四者商業(yè)模式對比分析

如家 PPG 紅孩子蘇寧四者商業(yè)模式對比分析 姓名：蔡利東

學院：動物科學學院 學號：1222130304 課程老師：耿廣漢

現在越來越多的企業(yè)開始重視商業(yè)模式，這一詞也被普通人所熟知，那么什么是商業(yè)模式呢？商業(yè)模式，是管理學的重要研究對象之一，MBA、EMBA等主流商業(yè)管理課程均對“商業(yè)模式”給予了不同程度的關注。在分析商業(yè)模式過程中，主要關注一類企業(yè)在市場中與用戶、供應商、其他合作伙伴的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。商業(yè)模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關于它的定義仍然沒有一個權威的版本。為實現客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。商業(yè)模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的的跟商業(yè)模式有關的說法很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等等，不一而足。商業(yè)模式是一種簡化的商業(yè)邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。一個好的商業(yè)模式需要包括：價值定位，目標市場，銷售和營銷，生產，分銷，收入模式，成本結構，競爭市場大小、增長情況和份額。

商業(yè)模式作為一個相對較新的概念那么一個好的合理的商業(yè)模式對于一個企業(yè)的發(fā)展究竟起到了什么作用呢？那么我通過下面幾個應用商業(yè)模式比較成功的案例向大家分享我對企業(yè)商業(yè)模式的分析和看法。經濟型酒店—如家

如家并不是中國經濟型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖復制的商業(yè)模式打造的經濟型酒店品牌。如家構建的連鎖意味著規(guī)模經濟，意味著快速擴張帶來的市場份額，意味著標準化的統(tǒng)一：統(tǒng)一的品牌、質量、服務模式、客源銷售網絡和管理系統(tǒng)。和傳統(tǒng)商業(yè)地產概念的酒店經營模式不同，如家采取輕資產的策略——租賃經營，先后引入風險投資和上市融資，實現了年收入和經營利潤連年翻倍的增長奇跡。從2002年6月創(chuàng)建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。截至到2006年底，如家已經有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設中；特許經營酒店也達到了40家，外加正在發(fā)展的48家特許經營酒店，連鎖網絡覆蓋了中國50個擁有100萬以上人口，GDP超過1000億的城市。從2004年起，客房入住率一直穩(wěn)定在90%左右。目前，如家酒店已發(fā)展了約13萬名穩(wěn)定會員。到2008年將開店350-400家，2010年在全國編織出一個500家門店的大網絡。如家的愿景是做“中國最著名的住宿業(yè)品牌”。2006年1月，如家榮獲“中國自主創(chuàng)新經濟型連鎖酒店最具影響力第一品牌稱號”。在4月公布的“金枕頭獎”這一中國乃至亞洲地區(qū)最引人矚目的商務及度假酒店的評選活動中，如家品牌在所有參選經濟型品牌中以最高得分榮獲“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，如家CEO孫堅先生也榮獲“酒店經理人大獎”。與此同時，如家還在被中國連鎖經營協會授予“2005年——2006年中國特許獎”中的“最具成長力獎”，成為酒店行業(yè)唯一獲此殊榮的品牌。如家在清晰的商業(yè)模式基礎上，不僅實現了規(guī)模和速度，而且塑造了中國經濟型連鎖酒店行業(yè)最具影響力的領導品牌 創(chuàng)業(yè)的先行者——PPG

曾經是中國最負盛名的網絡服裝銷售公司PPG，在倒下之前一直是凡客誠品的創(chuàng)業(yè)導師。這家成立于2005年的公司以男士襯衫為核心產品，到2007年6月，便以每天接近1萬件襯衫的銷量，向行業(yè)龍頭雅戈爾發(fā)起挑戰(zhàn)。不到3年，先后贏得TDF、集富亞洲、KPCB三大VC兩輪近5000萬美元的投資。

傳統(tǒng)的襯衫企業(yè)，都在做“加法”，它們往往擁有：原材料生產基地、上游印染、棉田棉紡廠、制造廠、物流中心、專賣店，等等。這些傳統(tǒng)襯衫企業(yè)在戰(zhàn)略上相信，控制完整的產業(yè)鏈是獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。PPG主要用用直銷方式來銷售產品。與傳統(tǒng)的商業(yè)模式相比，PPG一無廠房，二無設備，三無門店，只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。員工總數不到600人，其中還包括近300席呼叫中心的工作人員。除掉產品設計、倉儲和市場推廣由PPG負責之外，一切可以外包的環(huán)節(jié)都選擇外包。PPG售賣襯衫，就是依靠強大的互聯網和呼叫中心。PPG的前期成功靠的不是資產，而是強大的IT系統(tǒng)，是其服務器中龐大的用戶資料數據。PPG自己沒有工廠、沒有實體的分銷渠道、沒有店鋪，省掉了傳統(tǒng)服裝企業(yè)大部分的固定資產投資，卻將PPG品牌襯衫交給位于長三角地區(qū)的七家合作企業(yè)貼牌生產，PPG只負責供應鏈和呼叫中心的管理，消費者通過廣告和郵件目錄獲得產品信息，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心訂購產品。這樣，PPG就實現了不通過傳統(tǒng)的零售渠道，而直接將產品交到消費者手里，其最直接的結果就是降低了產品成本并減小了庫存壓力，在給企業(yè)自身減輕了負擔、形成了優(yōu)勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者。

這樣做的好處主要有： 第一，在傳統(tǒng)企業(yè)越來越多地向上下游發(fā)展做加法，控制上游面料廠、制衣廠和下游終端時，PPG卻反其道而行之，開始在行業(yè)內做減法，將面料生產、成衣加工、物流、質檢等環(huán)節(jié)完全外包出去，PPG把傳統(tǒng)服裝企業(yè)一切能省的環(huán)節(jié)(實體生產、實體渠道)都省掉，實現“輕公司”模式，這樣，PPG在成立之初，就節(jié)省了大量的建立工廠、建立實體渠道的高額成本，通過整合社會資源，實現了低廉的制造成本，實現了企業(yè)從一起步，就站在低成本、低投入的起點上，為PPG產品的低價格創(chuàng)造了必要的基礎；

第二，PPG通過互聯網和呼叫中心這種簡單直接的訂單購買，摒棄了冗長而效率低下的實體渠道體系，免去了開專賣店的鋪貨及庫存，省去大量的庫存成本，降低了生產、銷售和管理成本，削減了渠道中間環(huán)節(jié)的利益遞加，實現了對傳統(tǒng)服裝經營模式渠道成本積壓過高問題的突破；

據業(yè)內人士計算，按照PPG產品的實際情況估算，一件襯衫的原料成本在10元到25元之間，加工成本5至10元，整體成本在30元左右。如此算來，一件售價99元的襯衫，企業(yè)利潤高于傳統(tǒng)的服裝生產企業(yè)數倍，而且，消費者也得到了低價的實惠；

第三，PPG的直銷商業(yè)模式的核心，在于通過縮短生產者到消費者之間的“生產鏈”，以提高生產效率和市場反應速度。

PPG的做法是，在OEM的基礎上，將倉儲系統(tǒng)、物流、采購和生產都用IT系統(tǒng)互聯互通，信息在這個閉環(huán)的供應鏈里得以快速流轉，形成一條快速反應的供應鏈。PPG在建立之初，便致力于建立一個強大的IT網絡平臺，將前端的呼叫中心和后臺的采購、設計、倉庫管理等系統(tǒng)連接在一起。如此一來，從采購到發(fā)貨的所有流程，都可以通過系統(tǒng)看得一清二楚。

目錄營銷—紅孩子

紅孩子成立于2004年，其通過目錄+互聯網為用戶提供方便的購物方式，目前零售產品包括母嬰產品、化妝品、食品、運動戶外產品等，擁有幾百萬活躍用戶。2005年11月，紅孩子出現一次轉折性的發(fā)展?！凹t孩子開始在全國建立分公司，這標志著紅孩子從單一區(qū)域市場向全國市場邁進。，打造中國本土的服裝直銷公司。在紅孩子公司內部，有一樣東西是最為“走俏”的，它每天都在紅孩子的各部門之間保持著極高的使用率和流通速度：一本德國OTTO公司的2006年銷售目錄冊。厚厚的1250頁的OTTO目錄邊角已被翻得起了毛，以OTTO為參照、為目標，似乎已成了紅孩子內部不成文的規(guī)定。OTTO是一家年銷售額能達到200億歐元的國際目錄銷售企業(yè)，而紅孩子就是要向世界知名的OTTO看齊：做中國目錄銷售企業(yè)的領跑者。采用“目錄銷售+網站B2C+呼叫中心+自配送”模式。先成為北京母嬰用品目錄銷售市場的絕對領導者，然后逐步向家庭購物綜合提供商的方向轉型，最后將成功模式擴張全國。

“紅孩子”進入市場的策略是：低價+優(yōu)質產品＋服務。所有商品都從廠家直接進貨，保證質量；盡量降低利潤來占領市場，將母嬰用品的銷售利潤率限定在15%，而當時市場上母嬰產品的利潤率大多在25%以上；在配送環(huán)節(jié)，在業(yè)內普遍實行北京四環(huán)以內購物滿200元、48小時內免費送貨時，紅孩子則承諾五環(huán)以內滿50元就可以24小時內免費送貨。

現在無論是通過互聯網還是呼叫中心，用戶訂單一旦在“紅孩子”的信息系統(tǒng)生成后，就會立即被同時傳給物流、財務和供應商管理系統(tǒng)?！凹t孩子”的物流體系接到訂單信息后，負責在24小時之內將貨配齊、運給訂戶并且負責收款；同時，供應商可以及時知道自己的產品在一個地區(qū)的銷售形勢；“紅孩子”財務部也能準確預算各種款項的收支情況。

在“紅孩子”特有的兩級物流體系支撐下，用戶的訂單經過上述環(huán)節(jié)后就順利走完了一個完整的閉環(huán)。購物先鋒—蘇寧易購

11月7日，21世紀中國最佳商業(yè)模式評選（2011）頒獎典禮在北京舉行，蘇寧電器憑借行業(yè)領先并不斷創(chuàng)新的企業(yè)運營模式和發(fā)展理念，榮獲最高獎項“21世紀中國最佳商業(yè)模式創(chuàng)新獎”。

在客戶價值主張方面，蘇寧始終秉承“服務是蘇寧唯一的產品，客戶滿意是蘇寧服務的終極目標?！边@一理念，立志服務品牌定位，為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務。同時，蘇寧持續(xù)推進自2009年提出的營銷創(chuàng)新變革規(guī)劃，創(chuàng)新產品、店面、服務、供應鏈等各個層面，以滿足新的市場環(huán)境下的客戶需求。在資源與能力方面，蘇寧擁有店面數量最多、覆蓋范圍最廣、單店效益最佳的全國連鎖網絡，目前在國內35個省會城市、210個地級城市、403個縣級市場開設了1700家連鎖店，連鎖規(guī)模及銷售規(guī)模穩(wěn)居行業(yè)第一。蘇寧的B2C電子商務網絡迅猛增長，已躋身行業(yè)前三，定制服務渠道初步建立，已經形成線上線下全面覆蓋、協同發(fā)展的網絡優(yōu)勢。蘇寧雄厚的資本實力，2011年達到728.16億元連續(xù)四年位居行業(yè)第一的品牌價值優(yōu)勢以及完善的后臺建設也全面領跑行業(yè)，為企業(yè)的高速發(fā)展提供了不竭的內生動力。

在盈利模式方面，蘇寧通過先進的信息化應用和高效的供應商協同，形成后臺優(yōu)化效應，進而實現成本節(jié)約。另一方面，蘇寧圍繞客戶需求，開發(fā)了IT 幫客、陽光包系列自主服務產品，不斷提升客服、物流、售后全方位的自營服。根據國外零售業(yè)發(fā)展規(guī)律，從消費者需求角度來看，單一的線上渠道或者單一的線下渠道都不能滿足消費者購物的需求。因此，蘇寧致力于將線上的便利與體驗的特性和線下展示與服務的功能進行完美的融合，將互聯網的技術應用與零售核心能力進行充分的對接，從而更好地滿足消費者的需求和供應鏈的需求，形成可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

圍繞消費者需求，蘇寧經營品類不斷拓展，從家電、3c 向百貨、日用、圖書、食品、虛擬產品等領域延伸。同時打破線上線下價格差異，在全國范圍實現同品同價，極大推動了O2O 融合。

總體來看，蘇寧正在積極實踐云商模式，圍繞“一體兩翼”——以互聯網零售為主體，打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺，整合線上線下，拓展全渠道，全品類經營，做“店商+ 店商+ 零售服務商”。通過組織調整、雙線同價、開放平臺等一系列舉措，蘇寧正沿著自己設定的“互聯網路線圖”，逐步轉型為互聯網企業(yè)。

未來，蘇寧以“科技轉型智慧服務”為方向，以科技創(chuàng)新推動營銷變革、渠道變革、服務變革，將全品類經營與內容提供、應用服務、系統(tǒng)集成有機結合，為個體消費者、家庭用戶、中小企業(yè)用戶提供差異化、智能化的產品和服務。務能力，通過服務增值效應不斷增強企業(yè)的盈利能力。

每個公司都有自己的商業(yè)模式，好的商業(yè)模式可以形成壁壘，比如蘇寧通過創(chuàng)新形成了獨一無二的產品，構成了深深的“護城河”。蘇寧以互聯網零售為主體，打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺，整合線上線下，拓展全渠道，全品類經營，做“店商+ 店商+ 零售服務商”。通過組織調整、雙線同價、開放平臺等一系列舉措，蘇寧正沿著自己設定的“互聯網路線圖”，逐步轉型為互聯網企業(yè)。再比如PPG，大家都知道是一個生產和銷售男士襯衫的企業(yè)，其實他的商業(yè)模式是外包生產。PPG自己沒有工廠、沒有實體的分銷渠道、沒有店鋪，省掉了傳統(tǒng)服裝企業(yè)大部分的固定資產投資，卻將PPG品牌襯衫交給位于長三角地區(qū)的七家合作企業(yè)貼牌生產，PPG只負責供應鏈和呼叫中心的管理，消費者通過廣告和郵件目錄獲得產品信息，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心訂購產品。像紅孩子這樣零售產品包括母嬰產品、化妝品、食品、運動戶外產品的公司，秉持目錄銷售，又不斷創(chuàng)新，通過其特有的兩級物流體系支撐下，用戶的訂單經過上述環(huán)節(jié)后就順利走完了一個完整的閉環(huán)，走就了自己的成功。而如家是第一個用連鎖復制的商業(yè)模式打造的經濟型酒店品牌，具有和強大的品牌效應。如家這品牌往往意味著安全，保證，整潔和檔次。和傳統(tǒng)商業(yè)地產概念的酒店經營模式不同，如家采取輕資產的策略——租賃經營，先后引入風險投資和上市融資，實現了年收入和經營利潤連年翻倍的增長奇跡。

但是商業(yè)模式也不是一成不變的，隨著技術的進步等，改變甚至可以顛覆原有厚厚的壁壘。比如以前的郵政業(yè)務，郵政局部署了遍布全國的網點，深入鄉(xiāng)村。搭建這樣的網絡對成本要求是巨大的，如果郵政是自由競爭的，也不會有多少超過三個這樣的企業(yè)，這種壟斷地位帶來了超額利潤（前提是郵政價格由企業(yè)自由定價，不施行價格管制）。上世紀八、九十年代，隨著通訊技術的發(fā)展，家家戶戶安裝了電話，21世紀手機大家不再使用通信、電報等傳統(tǒng)的聯絡方式，“厚厚”的壁壘瞬間垮塌。國內通訊運營是一個高成本、高門檻、高利潤行業(yè)，搭建通向千家萬戶的網絡取代了郵政網絡，同時形成了新的“護城河”。21世紀隨著互聯網的興起，網絡遍布家家戶戶，大家不僅選擇簡單的通訊方式，而且還開始使用QQ等及時通訊方式。這樣原有的通訊運營商越來越演變?yōu)橹惶峁┚W絡服務的通道商，服務提供商的黏性超過通道商，原有運營商辛辛苦苦搭建的網絡瞬間給他人做了衣裳。只有在原有的商業(yè)模式上創(chuàng)新，取長補短，去其糟粕，才能走的更加長久。

第四篇：如家快捷酒店案例分析

經濟型酒店案例分析：如家快捷的商業(yè)模式

從2002年6月創(chuàng)建到2006年10月上市，短短四年時間，如家快捷酒店集團以驚人的發(fā)展速度開創(chuàng)了傳統(tǒng)酒店行業(yè)的一片藍海，成為我國經濟型酒店的領跑者。2002年6月，中國資產最大的酒店集團――首都旅游國際酒店集團聯手中國最大的酒店分銷商――攜程旅行服務公司共同投資組建了如家酒店集團。

(其愿景是“中國大眾住宿業(yè)領導者”含義是：向顧客提供“潔凈似月，溫馨如家”的服務的品牌形象和經營管理模式。理念:誠信、結果導向、多贏、創(chuàng)新 愿景:中國最著名的住宿業(yè)品牌 使命:為賓客營造干凈溫馨的“家”、為員工提供和諧向上的環(huán)境、為伙伴搭建互惠共贏的平臺、為股東創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的回報、為社會承擔企業(yè)公民的責任)如家借鑒歐美完善成熟的經濟型酒店模式，為商務和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產品，倡導“適度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集團共有134家酒店，其中包括94家租賃經營酒店，以及40家特許經營酒店，足跡遍布上海、北京、天津、杭州、廣州、深圳、寧波、廈門、成都等39個國內主要商務城市。與此同時，如家還有48家酒店處于建設之中，其中包括28家租賃經營酒店，以及20家特許經營酒店。并于2006年10月26日在美國納斯達克成功上市，當日報收22.5美元，較13.8美元的發(fā)行價格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元。由于擴張迅速，如家已經超越發(fā)展歷史更長的錦江之星酒店連鎖品牌，成為我國經濟型酒店市場的排頭兵。

一、如家酒店品牌的發(fā)展背景

經濟型酒店是在歐美及日本等發(fā)達國家發(fā)展起來的一種成熟的酒店經營模式，其定位于普通消費大眾，基本設施齊全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)為核心產品，為客人提供有限服務（limited-service）。在國內城市居民已進入大規(guī)模休閑度假旅游消費階段以及中小型商務客人日益增多的大背景下，中國經濟型酒店醞釀了無限的商機，與傳統(tǒng)星級酒店共同瓜分市場。中國星級酒店有1.1萬多家，其中三星級以上酒店5000家，但這些中高檔酒店不能滿足這部分市場需求；而招待所由于條件簡陋，也無法滿足這部分人群的需求。豪華的不經濟，經濟的不實用，但這恰好給經濟型酒店創(chuàng)造了一個巨大的成長空間。

攜程網創(chuàng)始人之一的季琦偶然發(fā)現并敏銳捕捉到了這一商業(yè)機會。2001年，季琦留意到很多網友在攜程網上抱怨預訂賓館價格偏貴。本不經意的一句話，卻觸動了季琦敏銳的商業(yè)嗅覺。經過一番攜程網訂房數據分析后，季琦發(fā)現了這樣的現狀：目前，國內豪華酒店不夠經濟，而經濟酒店衛(wèi)生設施又不合格。這一發(fā)現讓季琦瞄準了酒店業(yè)的“真空”地帶，萌生了在國內創(chuàng)建酒店業(yè)連鎖品牌的想法。如家酒店品牌就是在這樣的大背景下發(fā)展起來的。

二、如家酒店品牌的發(fā)展歷程

如家酒店品牌從引進，到如今的發(fā)展、壯大，主要經歷了四個主要階段，分別從前期探索階段、快速擴張階段、籌備上市階段、發(fā)展壯大階段。

1)前期探索階段

在前期探索階段，由于缺乏經營酒店的相關經驗，如家在整合利用自己現有資源的基礎上，主要依靠借鑒國外經濟型酒店成熟的經營模式。如家自身優(yōu)勢資源主要包括攜程旅行網的預定系統(tǒng)和書讀集團雄厚的資金實力。由于正處于嘗試性的探索階段，如家品牌聯盟店發(fā)揮的重點主要是三星級以下的賓館。

從2001年底直至如家第一家樣板店-北京如家酒店誕生，如家完成了自身從概念到設計的全部過程。在如家誕生過程中主要經歷了三個步驟：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根據中國酒店業(yè)的特點準備

在國內開發(fā)經濟型連鎖酒店項目。其次是從8月到12月期間，公司以“唐人”作為品牌名，品牌聯盟店的加盟發(fā)展的重點主要是三星級以下的賓館。12月，“如家”正式被公司定為品牌名，同時申請商標注冊（曾用名“唐人”、“朋來”）。最后是2002年6月，攜程旅行網和首都旅游集團共同組建成立“如家酒店連鎖”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速擴張階段

有了前期的積極探索和經驗積累，如家開始進入了快速擴張的發(fā)展階段。在2002年半年的時間內就開了4家連鎖店，展示出良好的發(fā)展勢頭。2003年1月，如家第一家特許經營店簽約，同時也成為國內酒店品牌第一個真正意義上的特許經營案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資者，緩解了因高速擴張帶來的現金流壓力。2004年，如家在八座城市開設了26家酒店，當年凈營收9089.9萬元人民幣，凈利潤達596.9萬元人民幣。2005年底，如家開業(yè)酒店達78家，當年凈營收達26903.1萬元人民幣，凈利潤2093.3萬元人民幣，發(fā)展速度成加速增長態(tài)勢，使得市場網絡迅速拓展。

在這一發(fā)展階段，如家首先以“直營店”為酒店發(fā)展的重點，通過直營店來擴大規(guī)模和提升品牌。隨著直營店數量的增多及酒店品牌效應的擴大，如家開始綜合采用特許經營、管理合同、加盟連鎖等擴張方式，急劇擴張如家酒店數量。從如家擴張的地域布局來看，起步于北京、上海，然后以中國最大的兩個城市為跳板，進入其周邊的大中城市，逐步形成了圍繞北京的“華北區(qū)”，圍繞上?！叭A東區(qū)”，圍繞廣州、深圳的“華南區(qū)”的市場格局。

3)籌備上市階段

經過大規(guī)模的擴張階段以后，資金缺乏成為制約如家繼續(xù)快速發(fā)展的最大瓶頸。融資上市成為如家高層領導的最高戰(zhàn)略，也是如家創(chuàng)始人的最終目標。2005年1月，孫堅出任如家CEO，加速了如家上市的進程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美國納斯達克成功上市，當日報收22.5美元，較13.8美元的發(fā)行價格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元，為如家今后的進一步發(fā)展奠定了堅實的資金基礎。

4)發(fā)展壯大階段

融資上市成為如家發(fā)展壯大的轉折點，或者說是新的起點，而不能成為終點。多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展路徑是公司發(fā)展的另外一個有力途徑。2008年12月，如家酒店連鎖正式更名為如家酒店集團，并推出和頤酒店-中高端商務品牌。此時在如家快捷酒店的基礎上，如家已經擁有了兩個主要酒店品牌，即如家快捷酒店-經濟型連鎖酒店品牌、和頤酒店-中高商務酒店品牌。雖然如家快捷和和頤酒店服務的對象不同，定位也有差異，但是“和頤”是如家酒店集團在品牌方面一個新的積極嘗試，同時也可以作為“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集團知名度，創(chuàng)造更多利潤的目的。

三、如家酒店品牌的成功經驗

如家酒店品牌在短短的時間內迅速發(fā)展成為國內第一經濟型飯店品牌，得益于其成功的經營管理策略，主要體現在以下幾個方面：

（1）速度制勝策略

在市場瞬息萬變的競爭條件下，機會稍縱即逝，誰能搶占商機，是至關重要的環(huán)節(jié)。如家在短短的幾年內就能迅速成長壯大，首先得益于它的速度制勝策略。由于我國經濟型酒店市場剛剛興起，從搶占市場份額的角度來看，需要加速發(fā)展；另外，從擴大行業(yè)知名度，轉換發(fā)展方式的角度來看，也需要加快發(fā)展速度；從經濟型酒店之間的互動和獲得網絡增值效應的角度來看，也需要加快發(fā)展速度。因此，如家在這方面一直保持著領先的態(tài)勢。當其他酒店還在星級酒店市場中進行生死角逐時，如家為自己打開了經濟型酒店的發(fā)展之門；當眾多酒店還在競爭激烈的沿海地區(qū)掙扎時，如家率先啟動了西部市場的拓展戰(zhàn)略。如家清醒地意識到，只有制定適度超前的發(fā)展計劃，采取速度制勝的競爭策略，盡可能的加快發(fā)展速度，如家才有后來的成功。

（2）連鎖擴張策略

連鎖化的經營發(fā)展可以形成規(guī)模效應和范圍經濟，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如家酒店連鎖集團的發(fā)展策略，就是以“連鎖”作為發(fā)展核心戰(zhàn)略，從發(fā)展初期就建設了完善的連鎖化支撐體系，如酒店預定網絡、連鎖化品牌、VI識別系統(tǒng)、獨特的經營理念等。如家以超強的連鎖復制力，綜合采用了“合資”、“直營”、“管理”、“特許”等多種經營方式，以平均每月開1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市場局面。在擴張的過程中，如家始終嚴格堅持連鎖特質，即品牌標識統(tǒng)一、經營模式統(tǒng)一、客源銷售網絡統(tǒng)一、管理系統(tǒng)統(tǒng)一、培訓及服務標準統(tǒng)一、企業(yè)文化統(tǒng)一等，使各連鎖店能夠參照統(tǒng)一的標準，確保如家產品的一致性。

（3）低成本運作策略

對于經濟型酒店而言，努力降低生產成本是經濟型酒店盈利的基本前提。如家摒棄了傳統(tǒng)酒店的購地置產模式，而是采用低成本運作方式，租賃營業(yè)用房，只是對原有房子按一定要求進行裝修和改造，就可以為自己所用了。這種運作模式大大降低了酒店的經營成本，也方便更多的人加盟如家，實現了超常規(guī)、跨越式發(fā)展。另外，如家在日常的經營管理中也十分重視降低成本。如兩張床共用一盞床頭燈；地上鋪設的是地板而不是地毯；牙刷手柄處塑料掏空，既不影響使用又節(jié)約了成本；肥皂內薄外厚造型，既能保證客人使用又不至于浪費；酒店員工人數十分精簡，平均服務于每間客房的員工數為0.3人等等。在如家，這種精打細算的做法很多，極大的降低了運作成本，提高了競爭優(yōu)勢。

4）市場定位精準:中低檔市場，供給數量有余，質量不足

豪華的星級酒店價格偏高，廉價的旅館又不夠舒適，因此滿足高端商務需求的五星級以下酒店大多處于虧損狀態(tài)，而面對低端消費人群的小旅店始終得不到消費者的認可。價格、舒適對顧客來說同樣重要，找到合適的平衡點，就能提升酒店服務的性價比，更好地滿足客戶的需求，如家就是通過精準的市場定位找到了這個點。如家把目標顧客定位為中小企業(yè)商務人群和休閑游客，酒店的財源在于流動的人群。根據國家旅游局的統(tǒng)計，休閑旅游和商務活動占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場。中小商務人士占到了如家客源的75%，而中國經濟型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產品的顧客導向和品牌忠誠度的打造。產品定位：關注顧客的核心需求

在顧客所關心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。

通過調查，入住的客戶最關心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強了客房的衛(wèi)生標準，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。房價介于159~299元，遠低于星級酒店，同時為了保證高質量、低價格的服務，剔除了豪華酒店當中的桑拿、KTV、酒吧等設施，裝修風格簡單溫馨，不追求奢華?；睘楹?、重點突出的產品策略給如家?guī)砹撕艽蟮某杀緝?yōu)勢其所倡導的“五星服務，四星大堂，三星品質，二星價格”深深吸引了大批的消費者。

如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網，并同一些互補性產品的知名品牌進行“異業(yè)聯盟”，方便商務人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。

為服務目標顧客，如家一般選址于經貿、旅游比較發(fā)達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿易、居住區(qū)以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。

5）有良好的業(yè)務系統(tǒng)和客源銷售系統(tǒng)

如果說在發(fā)現市場上錦江之星先行一步的話，經營模式的設計和業(yè)務系統(tǒng)的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營和特許加盟兩種方式，果斷地采取了輕資產的策略——租賃直營。減輕了急速擴張帶來的資金壓力。采取區(qū)域性策略先在經濟熱點地區(qū)和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，再用加盟的方式，擴大酒店的網絡布局和提升酒店規(guī)模經濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構建網絡的重要手段。特許加盟店：如家只是借助

了受許人的資金力量來運作經營，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。對于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購系統(tǒng)，以確保其共享最佳的價格和統(tǒng)一的質量。

客源銷售系統(tǒng):客戶可以通過多種渠道預定房間，包括中央預定系統(tǒng)（800免費電話和因特網預訂系統(tǒng)、管理分銷渠道、整合空房信息等）那就是如家的預定中心規(guī)模之大，(在國內僅次于攜程旅行網或e龍這樣的專業(yè)訂房渠道。這個渠道會合理地向遍布全國的如家輸送客源，而且，在未來，還會成為如家對抗其他品牌的真正法寶，也避免因過于依賴渠道中介，而失去定價能力。因為如家看明白經濟型酒店的本質，那就是能為顧客提供較低成本的標準化連鎖化人性化的服務。)會員網絡、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主版權的酒店管理系統(tǒng)（即PMS包括前臺、客房等模塊）可以及時獲取每家分店的業(yè)績和運營信息，如日入住率，平均房價，RevPAR等，在集成數據的基礎上，每日分配每種渠道的房間供應數，最大化利潤。各分店共享同一個分銷平臺，及時更新信息。此外，如家開展會員制來穩(wěn)定客源。會員繳納一次性的入場費后，可享受房費折扣、預定優(yōu)先、入住同時積分，可用來會員升級和換取免費住宿及禮品。截止到2006年6月，如家擁有注冊會員13萬，2005年來自會員的收入占比達到34%。

除此之外，還有標準化的復制能力要運作一個成功的連鎖企業(yè)，標準化的復制是關鍵也是挑戰(zhàn)。復制，意味著成本協同、規(guī)模效應和品牌強化。為了承諾的“不同的城市，一樣的如家”，如家打造了16本標準的酒店運作的章程。酒店開到300家、500家,也無需逐一起草設計圖紙。如家并非一勞永逸地制定標準，而是在實踐的檢驗中不斷升級完善。目前已經形成的質量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業(yè)手冊、工程維護手冊、VI手冊。另外管理標準化。如家在店長層面，推行了KPI（關鍵業(yè)績指標）管理。它希望管理層站在同一個平臺上關注相同的問題：采購、質量標準、成本控制??使每一個店長在執(zhí)行層面找出問題、分析問題、解決問題。

6)如家的慢跑。如家資本的成功運作，讓投資者看到了中國經濟型酒店有著豐厚的利潤，并紛紛開始向經濟型酒店注入資本，快速發(fā)展，使得經濟型酒店飛速膨脹，并迎來了經濟型酒店的泡沫、拐點論的大討論。而此時的如家開始了慢跑，專注內部的管理機制的打造，為如家再次騰飛奠定堅實的基礎。這就是如家的第三策略——“慢跑王牌”

7）如家的快跑。如家經過一段時間的內部服務建設、培訓及標準化管理體系建設后，打造了一張標準化、人性化的無形之網，為其布局全國、掌控全國市場做好了充分的準備。隨后如家開始了快跑，制定了全國戰(zhàn)略布局計劃，在規(guī)模上實現了翻一番。這就是如家的第四策略——“快跑王牌”。

（6、7項可從以下方面看出：在2007年，如家年報報虧1520萬元，當大部分的媒體和公眾開始質疑如家時，如家選擇了沉默。因為他們非常清楚，虧損不可怕，可怕的是沒有盈利能力。

2008年首季度，如家再次報虧且高達5030萬元時，幾乎所有媒體和公眾開始一邊倒，進而引發(fā)行業(yè)拐點論。此時的如家依然堅信，好日子還在后頭。

當對手都在紛紛引進資本瘋狂跑馬圈地時，如家卻在埋頭苦干，打造屬于自己的服務、培訓和管理體系；當市場變冷冬天來臨大家紛紛準備過冬時，它卻逆風飛揚開始快跑大肆擴張，不理會短期的巨額虧損……這就是經濟型酒店的領跑者如家。

因為如家看明白經濟型酒店的本質，那就是能為顧客提供較低成本的標準化連鎖化人性化的服務。

作為經濟型酒店，其可復制性決定了如家作為行業(yè)的領跑者，如果不具備相當的智慧，極容易被對手迎頭趕上，或者被對手圍困，而陷入“跑不動”的怪圈。

當錦江之星、七天、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴張奇效后，紛紛引資或上市，加大投入，開始了比拼資源的跑馬圈地式擴張，都以趕超如家為目標。然而，此時的如家卻開始了慢跑，專注于內部的服務、培訓及標準化的管理體系的建設，從而打造一張可以標準化人性化的無形之網，以支撐如家的全國一盤棋。

當錦江之星專注于標準化、人性化門店建設的時候，如家卻通過資本的力量快速擴張打好連鎖化這張牌，因為如

家堅信此時的競爭關鍵因素在于連鎖化而非標準化和人性化，連鎖化會有效放大有限的標準化和人性化。

當行業(yè)對手由于種種原因紛紛放慢腳步無法或無力大舉擴張，而不得不做點事情或準備補課練內功時，此時的如家卻逆風飛揚選擇了快跑，在規(guī)模上再翻一倍，從而與對手再次拉開差距，從根本上發(fā)揮連鎖化的本質和功能。

8）如家的文化。如家在向1000家店沖刺之時，發(fā)現其隨著店面的擴張，管理效率以及服務質量在逐漸下降，此時的如家開始重點抓企業(yè)的文化的建設，讓服務成為每一位如家員工自覺行為，讓每一位員工自然而然的為客人服務，這是目前如家面臨和必須解決的一件大問題，只有這個問題解決了，大如家才能夠再次騰飛、再次創(chuàng)造輝煌。這就是如家的第五策略——“文化建設”。

四、面臨的危機

(一)行業(yè)標準缺失

經濟型酒店并沒有規(guī)范的行業(yè)標準，都屬于非星級酒店，這就難免出現魚龍混雜的局面。大批的小旅店改頭換面自稱經濟型酒店時，消費者難以區(qū)分，長此以往會破壞經濟型酒店物美價廉的形象，成為廉價品的代名詞。作為行業(yè)內最大的經濟型連鎖酒店的如家，無疑將是最大的受害者。

(二)可復制性極強

如家的經營模式可以歸結為以下幾點：定位于中小企業(yè)客戶、低成本、多種經營模式下的迅速擴張以及電子商務的運用，然而這些方式極易被模仿、復制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、漢庭也在短短幾年的時間里擴張到了200多家門店，他們成功地復制了如家模式，并成為其強勁的競爭對手。經濟型酒店的商業(yè)模式太容易被復制，而所謂的絕對領先優(yōu)勢很難建立。

（三)新品牌的干擾

2008年12月如家為了擴展利潤空間，推出了新品牌“和頤”，雖然一開張就獲得了“金枕頭”殊榮，但新品牌對如家的沖擊仍不可忽視。如家旗下的和頤面對中高端人士，采用四星級標準，定價在600~900元之間，這恰恰沖擊了如家慣有的形象，撼動了如家賴以生存的根基。如起初只在樓宇電梯口安放液晶屏，90%以上的人都會觀看，而當學校、醫(yī)院、商場都掛滿了液晶顯示器之后，就沒有人再看了，由于沒有認清取得成功的原因所在，新品牌極有可能毀掉消費者最初對如家的美好品牌聯想。

錦江之星、莫泰、7天、漢庭等國內經濟型酒店品牌的追趕，以及外資經濟型酒店品牌宜必思、速

8、格林豪泰等的登陸中國，現實迫使如家不得不居安思危。

今年漢庭和七天叫板如家。

五、如家營銷戰(zhàn)略的相關建議

(一)市場細分精細化

如家的精準定位使它取得了第一場戰(zhàn)役的勝利，但隨之而來的跟隨者競相模仿，使它所針對的細分市場被大量競爭者瓜分。為了避免同質化競爭，如家必須進行創(chuàng)新，將市場細分的工作做精、做細，繼續(xù)挖掘新的細分市場才可能在下一輪戰(zhàn)爭中保持競爭優(yōu)勢。中青旅“山水酒店”、江蘇“書香門第”連鎖主題酒店、廣州“我的部落”原生態(tài)藝術主題酒店都已在這方面進行了探索，如家必須格外重視市場細分的精細化運作。

(二)網絡營銷深入化

網絡營銷對如家的成長起到不可替代的作用，它的網上預定系統(tǒng)使客戶能夠在異地快捷地實現房間預訂，但僅停留在這個階段并不足夠，行業(yè)內的其他競爭者已經在網絡營銷方面走在了如家的前面。比如速8，它除了擁有如家的預定系統(tǒng)之外，還設專門的顧客BLOG，顧客可以自由討論在速8的感受，而速8可以更直接地了解顧客的意見，迅速

而有針對性地進行改善。在這一點上，如家需要虛心學習，并在此基礎上不斷創(chuàng)新。(三)擴張方式并購化

如家早在2007年10月就以3.4億收購了七斗星，大規(guī)模的并購可以使如家獲得更強大的擴張能力，“以并購換時間”能夠使如家繼續(xù)保持行業(yè)的領先地位。如家運用風險投資的能力是其他競爭者不可奢望的，2003年IDG向如家投資200萬美元，到2006年如家上市，IDG變現3 560.78萬美元，翻了17.8倍，風險投資者都非常樂于向如家伸出橄欖枝，這也是建議如家充分運用并購方式實現擴張的原因所在。目前，漢庭、7天都遭遇了投資方變臉，對于這些競爭對手來說，想要進行大規(guī)模的并購并不現實，如家可以利用這種資金上的優(yōu)勢進一步鞏固競爭優(yōu)勢。

如家近幾年的利潤分析

2004年，如家在八座城市開設了26家酒店，當年凈營收9089.9萬元人民幣，凈利潤達596.9萬元人民幣。2005年，如家已在22座城市共開設了68家酒店，當年凈營收達26903.1萬元人民幣，凈利潤2093.3萬元人民幣，幾乎是2004年的四倍。

在2008年如家各季度收益不錯的情況下，如家酒店集團2009年各季度經濟收益再創(chuàng)新高，標志著如家今后前途是不可估量的。

如家2008/2009年各季度營業(yè)收入（人民幣）

2008 第一季度

3.570億元 虧損5030萬人民幣（07年如家首次虧損1520萬元因整合七斗星、匯兌損失、在建酒店增加）

第二季度

4.480

凈賺110萬美元

第三季度

5.273

凈賺430萬美元

第四季度

5.392

凈賺1680萬美元 2009 第一季度

5.322 凈賺7萬美元（50萬）

第二季度

6.421 凈賺1470萬美元（1.04億元）

第三季度

7.274 凈賺1270萬美元

第四季度

6.990 凈賺1000萬美元

如家第四季度凈利潤為人民幣6840萬元（約合1000萬美金）。如家全年凈利潤為2.56億人民幣（約合3,750萬美元）。

2010第一季度 6.829 億人民幣 凈賺4605萬元 入住率90.5% 第二季度 8.069 億人民幣 凈利潤為人民幣1.358億元 96.4% 總之，如家的平均入住率保持在90%以上。盈利幾乎每年都超過預期。單

一、標準化、可迅速復制的低成本體系造就了如家。

對于經濟型酒店這樣靠成本控制和規(guī)模取勝的企業(yè)來說，如家制勝的秘訣蘊藏于其嚴謹的管理細節(jié)中，這可以保證它在高速擴張中不致失控。業(yè)內公認的評價是：如家善于把握時機，從創(chuàng)業(yè)、高速擴張到上市，它總是“在正確的時間做正確的事情”。

但是，如何確立自身的領先優(yōu)勢，或者設置競爭門檻，避免被后來者所超越，是領跑者所要時刻關注的，這也將考驗領跑者的智慧。

如家酒店集團發(fā)展規(guī)模：

2002年 5家

2003年 13 2004年 35 2005年 78 2006年 134 2007年 250 2008年 500 如家連鎖酒店目前分布 143 座城市 已開業(yè)酒店共 730 家

附：如家酒店發(fā)展大事記

2010-04-22 10:18:11 作者：diantour 來源： 瀏覽次數：61 網友評論 0 條

經濟型連鎖酒店品牌---如家快捷酒店，提供標準化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產品，為海內外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務，傳遞著適度生活的簡約生活理念。

2001年8月 攜程旅行網成立唐人酒店管理（香港）有限公司，計劃在國內發(fā)展經濟型連鎖酒店項目，并就中國賓館行業(yè)特點，擬定商業(yè)模型。

2001年8月起 公司以“唐人”（Tang’s Inn）作為品牌名，重點發(fā)展3星以下的賓館成為唐人品牌的連鎖加盟店，并把特許經營作為商業(yè)模型的核心。

2001年12月 公司正式將“如家”（Home Inn）定為品牌名，并申請商標注冊（曾用名：“唐人”、“朋來”）。

2001年 “如家”成功發(fā)展了11家加盟酒店。

2002年5月 華東地區(qū)第一家如家快捷酒店――上海世紀公園店，改建工程開工，同時標志著如家酒店連鎖把“直營店”作為品牌發(fā)展的重點。

2002年6月 攜程旅行網與首都旅游集團，正式成立合資公司，定名為“如家酒店連鎖”，“如家快捷酒店”是核心品牌。

2002年6月 首旅集團下屬的原“建國客?！?家連鎖店統(tǒng)一翻牌為“如家快捷酒店”，成為首批如家酒店連鎖直營酒店。

2002年6月 如家酒店連鎖連鎖店數量達到20家。

2002年12月 如家酒店連鎖全國免費預訂電話800-820-3333正式開通。

2003年1月 如家”第一家特許經營店簽約，同時也成為國內酒店品牌第一個真正意義上的特許經營案例。

2003年2月 家酒店連鎖榮獲2002年“中國飯店業(yè)集團20強”。

2003年4月至6月 由于SARS的影響，中國旅游業(yè)損失慘重，在眾多酒店入住率跌至10%以下的低迷時 期，如家快捷酒店創(chuàng)造了平均入住率50%以上，部分連鎖店出租率曾高達70%。

2004年2月 首都旅游集團總裁梅蘊新、如家董事長楊建民、董事黃小波、首都旅游集團市場部總經理丁小亮一行在如家首席運營官梁日新的陪同下，一同參觀了如家在上海和蘇州的分店，并給于如家積極的評價。

2004年3月 如家酒店連鎖率先在上海成立了如家酒店管理學院，給全體如家人提供了一個良好的學習的平臺，嚴把酒店質量關，保持品牌的一致性。

2004年7月 如家作為唯一的經濟型酒店，獲得2004中國飯店業(yè)民族品牌先鋒。

2004年7月至8月 7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新開8家店之際，分別在北京和上海兩地舉行了兩周年慶典。

2005年1月 如家酒店管理平臺正式使用

2005年1月 酒店管理平臺正式使用

2005年7月 開通網上預定支付系統(tǒng)

2005年9月 第51家店——北京學清路店開業(yè)

2005年10月 如家采購平臺正式使用

2005年11月 如家和知名汽車租賃品牌安飛士汽車租賃達成戰(zhàn)略合作協議

2005年11月 第61家店——北京東直門店開業(yè)

2006年1月 如家管理年會順利召開，來自18個省和直轄市的如家人匯聚一堂，共商大計。

2006年3月 第71家店——江陰人民東路店開業(yè)

2006年4月 中國酒店『金枕頭』獎，由中國頂尖財經媒體《21世紀經濟報道》于2004年發(fā)起主辦,是中國乃至亞洲地區(qū)最為引人矚目的酒店行業(yè)評選活動，迄今為止已成功舉辦了二屆?；顒咏涍^三個多月的評選，綜合了40名業(yè)界知名評委、上萬名酒店住戶以及超過300，000名網友、短信評分，如家在第三屆評選中獲得“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，同時CEO孫堅先生獲得“最佳經理人大獎”。

2006年5月 如家贊助東方衛(wèi)視，全程參與“加油！好男兒！”活動

2006年5月 5月，如家榮獲中國旅游飯店業(yè)協會主辦的“2006中國經濟型酒店品牌先鋒”。

2006年5月 第131家店——上海鎮(zhèn)坪路店順利簽約

2007-10-20日 如家以3.4億元人民幣的價格收購國內經濟型連鎖酒店排名第八位的“七斗星”100%股權，雙方已于10月21日簽署相關的收購合同。收購完成后，如家擁有酒店數量將超過330家，這也是國內經濟型連鎖酒店間第一樁大規(guī)模收購案。

2008年2月 如家簽約第500家連鎖酒店。

2008年3月 如家商標被評為中國馳名商標

2008年4月 如家在第五屆『金枕頭』獎評選中獲得“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，同時CEO孫堅先生獲得“中國酒店杰出人物”

2008年12月 首家和頤酒店（上海漕寶路店）開幕，如家酒店集團成立；

如家酒店集團在荷蘭CRF集團“2009中國杰出雇主”華東地區(qū)的評選中榮膺“華東地區(qū)杰出雇主”。這是繼獲得2007年最佳雇主后再次獲得此殊榮。

如家酒店集團CEO孫堅先生入圍“中國改革開放30年經濟百人榜”并榮獲“中國改革開放30年社會服務業(yè)十大領軍人物”稱號；

2009年5月7日 如家向攜程定向增發(fā)的751.45萬股普通股。在交易完成之后，一直身為如家股東之一的攜程極有可能以18.25%的持股比例，超過北京首都旅游集團，成為如家新的最大股東。

2009年10月 蚌埠如家快捷酒店（火車站店）開幕。

2009年10月30日，CEO孫堅榮獲“安永企業(yè)家中國2009” 殊榮。在上海舉行的安永企業(yè)家中國2009的頒獎大會上，如家酒店集團CEO孫堅獲得評委的一致好評，從參選的眾多企業(yè)家中脫穎而出，成為十二位“安永企業(yè)家中國2009”得主之一，這也是中國酒店行業(yè)的企業(yè)家第一次獲得該獎。

2010年如家被納入納斯達克中國指數股。納斯達克OMX全球指數集團(NASDAQ OMX Global Index Group)近日公布了納斯達克中國指數(NASDAQ China Index)的重新排名。根據最新的排名，如家酒店（HMIN）、盛大網絡游戲等6公司從3月22日起被納入納斯達克中國指數(NASDAQ China Index)成份股。

第五篇：如家酒店分析報告

杭州驕業(yè)節(jié)能科技有限公司

項目單位：

如家快捷酒店(新建)

項目類型：

空氣能熱泵項目設計報告

杭州驕業(yè)節(jié)能科技有向公司

2016年8月

杭州驕業(yè)節(jié)能科技有限公司

一、項目摘要

該項目為新建如家連鎖酒店，此項目共

80間客房，現擬用空氣能熱泵熱水機組作為熱源設備，為客房提供淋浴使用熱水。本項目內容為樓面系統(tǒng)項目，包括現場勘察、測量數據，設備的運輸、吊裝到位等準備工作;熱水系統(tǒng)的設備安裝、調試，管道連接保溫(冷、熱水管道均做好保溫，外包保溫套層);完成熱水供水管的對接、熱水回水管的對接、冷水補水管的對接等施工調試工作，最終完整地交用戶使用。

二、項目落地平面布局圖

給水泵6t水箱用戶回水聯通管各層用戶進水管6t水箱用戶回水杭州驕業(yè)節(jié)能科技有限公司檢 測審 核校 核設 計工程名稱項目位置圖如家連鎖酒店圖 號日 期2016年07月

三、項目概況

該項目地址在杭州市.....，此項目共80間客房，屬于如家品牌連鎖，根據每間客房每人用水量 150升，算出項目每日共需要淋浴熱水量12噸。淋浴用熱水水箱為2個6噸的保溫圓水箱，使用空氣能熱泵熱水機組作為熱源設備，為客房提供淋浴使用熱水。共使用主機15P,總體電功率約：11KW.房間10秒出熱水。管道布置需全部做保溫處理。

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四、項目設計方案簡介

本方案將淋浴熱水機組與水箱放置在地面合適位置，采用儲能式加熱，本次項目負責樓面部分。淋浴熱水系統(tǒng)由3臺5p的空氣能熱泵熱水機組和2個6噸圓形保溫水箱組成，熱水系統(tǒng)中水箱與主機之間的管道連接屬于樓面熱水系統(tǒng)。中間加裝2個1.1KW的水泵作為給水泵。（一用一備）

本方案的控制系統(tǒng)控制方式如下：

1.熱水系統(tǒng)的熱源設備由空氣能熱泵機組組成，控制方式由主機內智能控制主板內設的控制方式來控制。

2.主機的開啟由水箱溫度控制，采用主機自帶的控制命令來控制主機的啟停。

3.冷水補水受到溫度和水位同時控制，冷水補水電磁閥的開啟根據水箱水位和水溫來確定,由主機自帶的溫差補水控制命令來控制，在補水的時候確保水箱的水溫維持在45℃～53℃。

4.供水端設有增壓系統(tǒng),保證供熱水有足夠壓力;回水端設置回水電磁閥，利用溫差命令控制回水電磁閥的開啟，由主機自帶的控制命令來控制。

五、設計依據及標準

1.《商業(yè)或工業(yè)用及類似用途的熱泵熱水機》GB/T21362-2008;2.《采暖通風與空氣調節(jié)設計規(guī)范》GB50019-2003;3.《建筑給水排水設計規(guī)范》GB50015-2003;4.《商業(yè)或工業(yè)用及類似用途的熱泵熱水機》Q/Hien002-2007;5.《室外給水設計規(guī)范》GBJ13—86;6.《建筑結構載荷規(guī)范》GB5009-2001;7.《建筑電氣安裝項目施工質量驗收規(guī)范》GB50303-2002;8.《層面項目技術規(guī)范》GB/T50207-1994 9.《鋼結構項目施工及驗收規(guī)范》GBJ205-1983

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六、設計計算參數

5.1：設計小時耗熱量的計算

加熱熱水所需熱量應按下式計算： Q=CMΔT 式中： Q ——需要的總熱量(單位：kcal);M ——熱水用水量(單位：kg);C —— 1kcal/kg.℃;

ΔT——設計出水溫度-冷水進水溫度(℃);5.2：選型及臺數

臺數=(Q/860)/(q×t);

式中：q——單臺空氣源熱泵制熱能力KW;t——加熱時間，一般取12 小時;5.3：水箱開孔技術要求

1、圖中標注寸尺均以毫米計算;

2、水箱內膽：采用SUS304 不銹鋼材料;

3、水箱保溫：采用聚胺脂發(fā)泡保溫，保溫層厚度≥50mm;

4、水箱感溫控頭：水箱感溫頭安裝在探測盲管，插入深度為 250mm，探測盲管與下循環(huán)口同一垂直方向，探測盲管高于下循環(huán)口 50mm 安裝;

5、排污口：排污口管底部與水箱底部水平;

6、水位探頭：高水位探頭安裝與溢流口底部水平位置，高水位控頭與低水位探頭高度差按水容積計算，高水位控頭

與低水位探頭高度差≤1立方水容積

5.4：機組額定工作參數表

圖2 機組額定工作參數表

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5.5:本項目設計計算參數

圖3：本項目環(huán)境計算參數表

七、機組參數和COP性能曲線圖

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6.1：蓄熱水箱優(yōu)化設計選型

根據上述的項目熱水設計思路，需要的熱水量為12噸，由于系統(tǒng)用水采用的是不定時供水，保證系統(tǒng)能夠供給恒定的水量和水溫，系統(tǒng)采用熱水機組+保溫水箱的系統(tǒng)，該系統(tǒng)主機的啟動受水箱的溫度控制，冷水補水受到水箱水位和水箱溫度同時控制。

根據設計要求，水箱采用2只6噸圓形保溫水箱。水箱內膽選用SUS304食品級不銹鋼板，外殼板采用SUB201不銹鋼板，保溫層采用聚氨酯整體發(fā)泡，厚度為50.0mm，水箱配有水位計，溫控計等接口。

6.2：水泵選型及管路閥門等輔材選用

1)機組加熱循環(huán)水泵選型

根據空氣源熱泵機組的循環(huán)水流量，機組的循環(huán)水流量為6.0m3 /h，水側壓力損失為0.6bar。

據上述數據，循環(huán)水泵采用國內知名品牌水泵，水泵進出口口徑為50mm。2)管材閥門等輔材選用

根據相關技術要求和國家標準，冷、熱水管道采用PP-R管，閥門均選用優(yōu)質品牌的精銅件或PP-R件閥門。保溫材料選用20mm厚橡塑保溫，上述管件均選用國標件。

八、各種熱水器性能和經濟性比較

7.1：各種熱水器性能比較

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7.2：各種熱水器經濟性比較

由上述兩表可知熱泵熱水方案比其它常規(guī)供熱方案更節(jié)省投資，主要優(yōu)點如下：

空氣能效果明顯：其能效比COP在20℃時達到3.7以上，而燃氣鍋爐機組的熱效率最多能達到0.8，一般情況在0.75以下。也就是說熱泵熱水器消耗1個單位的能量，能產生3.7個單位以上的熱量轉化成熱水。而燃氣爐消耗1個單位的能量，才能產生0.70-0.80個單位的熱量。由此可見熱泵熱水器能以最小的能源獲得最大的經濟效益，比燃氣爐效率高得多。適合長期投資?，F實中，常規(guī)太陽能往往讓人誤解為零成本運行，而實際上，由于陰雨天氣和夜晚的影響，太陽能是無法全天候工作，它每年有1/3以上的時間要利用其它輔助加熱，以致運行成本遠遠超過熱泵熱水的成本，而太陽能致命的缺點是：易損壞，維修費用大，占地面積大，影響建筑的整體美觀;另外從表中可以看到：在不考慮人工及其它費用的情況下，采用熱泵方案僅比燃煤鍋爐方案略貴。如果考慮人工及其它費用則采用熱泵方案是最省的。

因此，從成本效益及環(huán)境方面看，熱泵熱水機組是節(jié)能行業(yè)最經濟實用的，選擇采用熱泵熱水機組是明智之舉。使用壽命長：如果將折舊算入成本，熱泵將是比較低的。維護簡單，保養(yǎng)費用低：熱泵熱水器以電作為能源,會自動根據設定溫度值控制啟、停,無需專人看管,且動作件少，維護簡單。

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九、機組安裝 1.吊裝方法

1.1、確認機組運送到安裝位置的路線，足以讓機組包裝箱安全通過，當機組運到安裝位置附近時方可拆除包裝箱。

1.2、在搬運過程中機組傾斜不可大于 15 度，以防止機組翻倒。

1.3、使用吊裝時，起吊鋼索能承受的強度應≥機組重量的3 倍，檢查及保證起吊鉤是緊固著機組，起吊角度α應大于60 度。注意：起吊時機組下方切勿站人。

在機組和鋼索之間加上布料或硬紙防止機組損傷。

參考圖

2、吊裝注意事項

2.1、吊裝前應檢查機械索具、夾具、吊環(huán)等是否符合要求并應進行試吊。2.2、吊裝時必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的信號。

2.3、吊車行走道路和工作地點應堅實平整以防沉陷發(fā)生事故 2.4、拆卸千斤繩時，下方不應站人。

2.5、使用撬棒等工具，用力要均勻、要慢，支點要穩(wěn)固，防止撬滑發(fā)生事故。2.6、構件在未經校正、焊牢或固定之前，不準松繩脫鉤。2.7、起吊笨重物件時，不可中途長時間懸吊、停滯。

2.8、起重吊裝所用之鋼絲繩，不準觸及其它電氣線路和與堅硬物體磨擦。2.9、遵守有關起重吊裝的“十不吊”中的有關規(guī)定?！笆坏酢保褐亓坎幻鞑坏?、吃土不清不吊、信號不清不吊、有起無落不吊、吊物不清不吊、夜間無照明不吊、吊索不符合規(guī)定不吊、吊物綁扎不牢固不吊、吊物上下有人不吊、六級風以上不吊。

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十、水系統(tǒng)安裝

1、水系統(tǒng)安裝注意事項

1.1、建議水系統(tǒng)用PPR 管連接，PPR 管道焊接要注意焊接時間與溫度，以免焊堵管道(參照以下說明)。

1.2、安裝連管過程中不要讓灰塵和其它雜物侵入管道系統(tǒng)中。

1.3、連接主機的管道應采用彈簧減震支架，并用軟接頭連接，避免管路將機組工作時產生的振動傳遞至建筑結構和管路。

1.4、管道保溫須做好，以防止能量損失和冷凝水的形成(參照以下說明)。1.5、機組供、回水管間應預留旁通管道，方便系統(tǒng)沖洗時使用，并且機組所有進水管前必須安裝過濾器避免系統(tǒng)管路焊渣或雜質進入機組換熱器。

1.6、水系統(tǒng)的水流方向必須與機組所標志的方向一致，絕對禁止調換方向，否則機組不能運行，甚至損壞。

1.7、對于水系統(tǒng)，建議用戶每一個月檢查一次。

2、PPR 管熱熔連接

2.1、熱熔工具接通電源(220V)等到工作溫度指示燈亮(綠燈)后，方能開始操作。

2.2、管材切割前，必須正確丈量和計算好所需長度，用記號筆在管材表面劃出切割線和熱熔連接深度線，連接深度應符合下表的要求。

2.3、切割管材必須使端面垂直于管軸線。管材切割應使用管子剪刀或管道切割機。(注：用鋼鋸鋸斷管材的方法，不宜使用，若用時，應清除鋸口的毛邊和毛刺。)2.4、管材與管件的連接端面和熔接面必須清潔、干燥、無油污。

2.5、熔接彎頭或三通時，注意管線的走向，在管件和管材的直線方向上，用輔助標志標出位置。

2.6、加熱：管材、管件應同時無旋轉地將管端導入加熱管內，插入到所標記的連接深度，加熱時間應符合下表要求。

2.7、達到規(guī)定的加熱時間后，將管材與管件從加熱頭和加熱套上同時取出，迅速無旋轉地直線均勻地插入到所標深度，使連接周圍形成均勻的凸緣。2.8、在規(guī)定的時間內，剛熔接好的接頭允許立即校正，但不得旋轉。2.9、在規(guī)定的冷卻時間內，應扶好管材管件，使它不受扭、受彎和受拉。