第一篇：商業(yè)模式創(chuàng)新分析

一、商業(yè)模式概論

1.1 商業(yè)模式研究背景

“商業(yè)模式”（Business Model）近年來持續(xù)受到學(xué)術(shù)界和商業(yè)界熱捧，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)術(shù)研究者和商界的企業(yè)家對商業(yè)模式更是高度關(guān)注。

從宏觀角度來講，如今經(jīng)濟(jì)全球化迅猛發(fā)展，各國、各地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更加復(fù)雜與密切，在商業(yè)機(jī)會(huì)增多的同時(shí)，企業(yè)間的競爭更加激烈，比如：2008年爆發(fā)的國際性金融危機(jī)給我國企業(yè)帶來嚴(yán)重并持續(xù)的影響，歐盟為我國光伏等產(chǎn)業(yè)的反傾銷對我國企業(yè)的出口、甚至國家經(jīng)濟(jì)政策造成消極的影響，因此在這樣的國際大背景下我國企業(yè)想要擁有生存空間并能夠持續(xù)贏利，就必須不斷的創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式。另外，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展支持了電子商務(wù)的流行與迅猛發(fā)展，在電子商務(wù)背景下學(xué)術(shù)界與商業(yè)界產(chǎn)生了對商業(yè)模式研究的濃厚興趣。

從微觀角度來講，商業(yè)模式關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)要想在如今如此激烈的經(jīng)濟(jì)背景下獲得成功，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必然選擇?，F(xiàn)代管理學(xué)家彼得·德魯克曾說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”另外，在技術(shù)、服務(wù)、制度等創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。

商業(yè)模式創(chuàng)新分析摘 要 在所有創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。好的商業(yè)模式是企業(yè)生存的根本，但商業(yè)模式卻不能保證企業(yè)永遠(yuǎn)盈利，而隨著時(shí)代的發(fā)展，市場的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新成為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。阿里巴巴集團(tuán)開創(chuàng)了中國電子商務(wù)市場成功的商業(yè)模式，為中國電商企業(yè)的發(fā)展提供的借鑒，也為商業(yè)模式的創(chuàng)新開辟了一條道路。關(guān)鍵字：商業(yè)模式企業(yè)創(chuàng)新麥當(dāng)勞

1.2 商業(yè)模式的概念與內(nèi)容

商業(yè)模式是一個(gè)比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。商業(yè)模式描述的是企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理，其包括九個(gè)方面的內(nèi)容：客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、渠道通路、價(jià)值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源，這九個(gè)方面相互聯(lián)系，密不可分，構(gòu)成了商業(yè)模式系統(tǒng)的主要框架，這個(gè)框架可以作為一種共同語言，方便地描述和使用商業(yè)模式，從而構(gòu)建新的戰(zhàn)略性替代方案。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新是繼企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的又一創(chuàng)新，是新經(jīng)濟(jì)的顯著特點(diǎn)。

1.3 商業(yè)模式創(chuàng)新研究的目的商業(yè)模式已經(jīng)成為掛在創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險(xiǎn)投資者、企業(yè)家、學(xué)者嘴邊的一個(gè)名詞，幾乎每一個(gè)人都確信，有了一個(gè)好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證；尋找商業(yè)模式的過程就是一個(gè)創(chuàng)新的過程，如何降低創(chuàng)新的不確定因素，走正確的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，是每個(gè)企業(yè)切實(shí)關(guān)心的問題，也是關(guān)系到企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的核心問題，比如說：如果某企業(yè)開發(fā)了一項(xiàng)新的具有市場潛力的技術(shù)，但是由于自身企業(yè)沒有好的商業(yè)模式來保證此項(xiàng)技術(shù)在本公司的的應(yīng)用，那么此項(xiàng)技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值就不會(huì)在這個(gè)公司中實(shí)現(xiàn)。尤其對于中小企業(yè)來說，中小企業(yè)資金少，客戶資源少，在行業(yè)中并沒有話語權(quán)，如果沒有好的商業(yè)模式作為支撐的話，自己的技術(shù)、資源會(huì)漸漸被行業(yè)中的大企業(yè)所吞并，不會(huì)長久發(fā)展下去，從這個(gè)角度講，商業(yè)模式的創(chuàng)新關(guān)系到了企業(yè)特別是中小企業(yè)的命脈。

另外，企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式會(huì)促進(jìn)企業(yè)從一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)向現(xiàn)代化的方向轉(zhuǎn)型，特別是在電子商務(wù)的背景下，企業(yè)將傳統(tǒng)的實(shí)物交易變?yōu)楝F(xiàn)代的網(wǎng)上虛擬交易這是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，同時(shí)電子商務(wù)的發(fā)展也帶動(dòng)了快遞等物流行業(yè)的發(fā)展，這種商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣會(huì)促進(jìn)物流的現(xiàn)代化發(fā)展。

因此使企業(yè)的老板從思想上重視商業(yè)模式的創(chuàng)新，從實(shí)踐上探索創(chuàng)新商業(yè)模式的方法與途徑，找到商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，是本文研究要是實(shí)現(xiàn)的重要現(xiàn)實(shí)目的。特別是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究將具有更大的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。另外，商業(yè)模式的創(chuàng)新在保證企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，健康成長的同時(shí)促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和現(xiàn)代化發(fā)展，當(dāng)一個(gè)企業(yè)帶動(dòng)一個(gè)行業(yè)變革了，那么整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)就必然會(huì)改進(jìn)，必然會(huì)發(fā)展。

1.4商業(yè)模式國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.4.1 國外關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

“商業(yè)模式”一詞最早出現(xiàn)于1957年由貝爾曼等寫的《關(guān)于商業(yè)博弈的構(gòu)建》一文中，又于1960年出現(xiàn)在文章題目和摘要中，著名管理學(xué)大師彼得·德魯克最早將其稱為經(jīng)營理論(Business Theory)。

國外對于商業(yè)模式的研究以2003年為線可以分為兩個(gè)階段，之前的階段為開創(chuàng)性階段，之后的階段為綜合性階段。在開創(chuàng)性階段（2003年之前）學(xué)者們普遍以概念研究為重點(diǎn)，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結(jié)規(guī)律，歸納出商業(yè)模式的構(gòu)成要素、分類方法、變革路徑、評估方法。在綜合型階段（2003年之后）學(xué)者們對于概念的研究普遍采用“博采眾長”的方法，對于前人的成果按照主客觀要求進(jìn)行整合然后得出自己的概念定義，在人們比較接受的理論成果上對自己所專研的特定領(lǐng)域或特定現(xiàn)象進(jìn)行研究。

1.4.2 國內(nèi)關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

國內(nèi)對商業(yè)模式理論的研究與國外相比要慢了很多，2004年以前國內(nèi)的相關(guān)研究和國際上相比差距還特別大。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和電子商務(wù)的逐漸盛行，商業(yè)模式受到極大關(guān)注，國內(nèi)的一批學(xué)者經(jīng)過研究得出了很多有價(jià)值的成果，這在很大程度上改變了我國在這一領(lǐng)域研究膚淺、零散的狀況，為后來者的研究提供了一批學(xué)術(shù)價(jià)值高、實(shí)踐指導(dǎo)性強(qiáng)、可供借鑒的專著和論文。

雖然國內(nèi)的學(xué)者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數(shù)學(xué)者及停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏對其缺乏對其構(gòu)成組分進(jìn)行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對商業(yè)模式進(jìn)行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識(shí)，在其理論意義上遠(yuǎn)不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng)。

1.5 與創(chuàng)新商業(yè)模式有關(guān)的要素

商業(yè)模式是既產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等之后的最高層次的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)等也有很大的關(guān)系；另外，企業(yè)所處的外部壞境看，商業(yè)模式的創(chuàng)新與企業(yè)所處的競爭環(huán)境和國家對其行業(yè)的政策法規(guī)同樣有很大的關(guān)系。因此，要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式就要考慮這幾個(gè)方面的要素。

二、企業(yè)商業(yè)模式分析

2.1 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性

21世紀(jì)企業(yè)可開發(fā)的利潤空間愈來愈小，因此企業(yè)間的競爭愈演愈激烈，甚至已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段，從蘋果公司與三星公司的專利之爭，國美與蘇寧的價(jià)格競爭以及格力與美的的市場之爭等這些既涉及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)又涉及新型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間的競爭中能夠看出如今競爭的嚴(yán)酷與無奈。因此在這種嚴(yán)峻的背景下，企業(yè)為了自己的生存與發(fā)展必須再次進(jìn)行創(chuàng)新，而如今商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。尤其是在如此激烈的競爭中想要分一份羹的中小型企業(yè)，如果沒有好的商業(yè)模式，她們最終的命運(yùn)只能是被規(guī)模大的跨國企業(yè)吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價(jià)”的商業(yè)模式做到全球零售行業(yè)的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財(cái)付通”等創(chuàng)新手段引領(lǐng)如今中國電子商務(wù)的發(fā)展方向，這些企業(yè)靠著商業(yè)模式的首創(chuàng)締造了商業(yè)神話。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新是使企業(yè)能夠立于不敗之地的根本保證。

2.2 成功的企業(yè)商業(yè)模式

2.2.1 麥當(dāng)勞獨(dú)特的商業(yè)模式

麥當(dāng)勞是大型的連鎖快餐集團(tuán)，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯?xiàng)l、炸雞、汽水、沙拉等。以上這些是人們所熟知的，但究竟是怎樣獨(dú)特的商業(yè)模式使得麥當(dāng)勞公司能夠引領(lǐng)世界？

麥當(dāng)勞的收入來源主要包括三個(gè)方面，最顯著的開門生意是餐飲（漢堡、薯?xiàng)l等），但這一部分的利潤微薄，甚至是虧本，比如：麥當(dāng)勞的漢堡包賣12元人民幣，而這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時(shí)口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業(yè)用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費(fèi)用、推廣費(fèi)用，麥當(dāng)勞的漢堡包其實(shí)并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費(fèi)者去麥當(dāng)勞的一個(gè)主要原因。麥當(dāng)勞第二個(gè)收入來源是整合供應(yīng)鏈的上下游，它利用自身的知名度改造供應(yīng)鏈來降低供應(yīng)鏈的成本，在所降低的供應(yīng)鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當(dāng)勞。在這一部分的整合的收入中，麥當(dāng)勞賺到一

部分比餐飲多的收入，但是麥當(dāng)勞最大的利潤來源是他的第三部分的業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)事業(yè)，這部分業(yè)務(wù)占麥當(dāng)勞總利潤收入的90%，由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費(fèi)用和4萬美元的建筑費(fèi)用，也常無力爭取貸款。因此麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來土地升值后，麥當(dāng)勞公司無疑是最大的受益者。

麥當(dāng)勞公司之所以能夠做到世界最強(qiáng)，做到全球連鎖，正是因此其獨(dú)特的商業(yè)模式——漢堡背后的房產(chǎn)大亨。

2.2.2 愛爾蘭航空公司的成功轉(zhuǎn)型

愛爾蘭航空是一家政府股份高達(dá)90％的國有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空業(yè)大環(huán)境中面臨著經(jīng)營的困境。但在短短的兩年間，“轉(zhuǎn)型”使它由虧損轉(zhuǎn)為盈利，其原因是緊抓企業(yè)經(jīng)營核心———成本以及不斷創(chuàng)新、永不拘泥固定的經(jīng)營模式。因此2004年的獎(jiǎng)勵(lì)新千年以來能夠適應(yīng)不斷改變的航空環(huán)境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎(jiǎng)中，首次獲得該獎(jiǎng)的是愛爾蘭航空，而它獲獎(jiǎng)的理由正是：過去三年里成功地重新定位，擺脫傳統(tǒng)航空公司的經(jīng)營困境，發(fā)展一種新的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型為低成本航空，由此獲得新生。

愛爾蘭航空公司用低成本運(yùn)營的商業(yè)模式走出了低谷，走上了一個(gè)引領(lǐng)航空業(yè)低成本經(jīng)營的高地。由此可以看出商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使一個(gè)經(jīng)營慘淡的企業(yè)起死回生，甚至引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)。

三、結(jié)論

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的保證。因此擁有一個(gè)好的商業(yè)模式是企業(yè)生存以及發(fā)展壯大的根本。麥當(dāng)勞公司、愛爾蘭航空公司等這些國際性的企業(yè)正是憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新，才使得自身在如今激烈的競爭環(huán)境中永立于不敗之地。

而我國不論是學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的研究都比國外慢很多。企業(yè)界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數(shù)幾個(gè)跨國企業(yè)有獨(dú)特的商業(yè)模式，絕大部分中小企業(yè)并沒有認(rèn)識(shí)到商業(yè)模式對于企業(yè)發(fā)展的重要性與必要性，因此，在2008年國際金融危機(jī)的影響下，溫州的許多小型私營企業(yè)面臨了倒閉破產(chǎn)的慘淡局面。另外在學(xué)術(shù)界中，多數(shù)學(xué)者只是停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏

對其缺乏對其構(gòu)成組分進(jìn)行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對商業(yè)模式進(jìn)行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識(shí)，在其理論意義上遠(yuǎn)不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng)，因此要從思想上以及行動(dòng)上通過對國內(nèi)外知名企業(yè)商業(yè)模式的研究來推動(dòng)學(xué)術(shù)界以及企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的思考，這樣才能真正做到企業(yè)轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)競爭力，尤其是在如今電子商務(wù)迅猛發(fā)展的背景下，商業(yè)模式的創(chuàng)新顯得更為重要。

第二篇：商業(yè)模式創(chuàng)新

如何把傷害變商機(jī)

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、平臺(tái)在成功的商業(yè)運(yùn)營中的作用？

1、態(tài)度決定人。

2、系統(tǒng)決定事。

3、模式?jīng)Q定平臺(tái)，既能決定人，也能決定事。

4、人及事必須放在足夠大的平臺(tái)上才能成功。

5、平臺(tái)的作用是吸引利益相關(guān)者。

二、誰是“企業(yè)利益相關(guān)者”？

1、把企業(yè)利益相關(guān)者放在最正確的地方才能解決問題。

2、企業(yè)的利益相關(guān)者包括：員工、合作伙伴、競爭者等等。

3、創(chuàng)造平臺(tái)——吸引利益相關(guān)者——為對方解決問題——為自己創(chuàng)造價(jià)值。

三、企業(yè)家的“態(tài)度”？

1、態(tài)度決定一切。

四、如何把“傷害”變商機(jī)？

1、傷害就是商機(jī)。

2、環(huán)保及生態(tài)環(huán)境。

五、中國當(dāng)前的商機(jī)？

1、低碳———美麗中國———全球氣候會(huì)議。

2、文化———文明、素質(zhì)、中國夢———食、衣、住、行、娛樂———成本*1.5稱為中國制造，成本*10稱為：名牌，成本*100稱為：奢侈品，成本*無線值稱為：文物。

3、科技———科學(xué)發(fā)展觀。

4、必須了解政策走向。

5、生活方式改變會(huì)導(dǎo)致商業(yè)方式發(fā)生改變。

6、搶占文化高度定游戲規(guī)則定產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

六、系統(tǒng)的重要性？

1、提供可預(yù)期的結(jié)果。

七、游戲規(guī)則？

1、打造平臺(tái)的人決定游戲規(guī)則。

2、規(guī)則是您定的結(jié)果才能是你的。

3、幫助利益相關(guān)者解決問題。

八、贏利點(diǎn)VS交易環(huán)節(jié)？

1、應(yīng)收賬款要多，應(yīng)付賬款要少。

2、企業(yè)要懂得分享——智慧、分配——利益、分擔(dān)——責(zé)任。

如何讓別人替自己賺錢

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、專注自己的核心能力外包非核心業(yè)務(wù)？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、別人有的拿來用。

4、核心能力：資源互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、理念相同、目標(biāo)相同、機(jī)會(huì)、環(huán)境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此資源，創(chuàng)造共同利益。

二、商業(yè)平臺(tái)的五個(gè)層級？

1、打造一個(gè)平臺(tái)———自己當(dāng)老板。

2、打造一個(gè)平臺(tái)、找一群人———自己當(dāng)老板（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

3、打造一個(gè)平臺(tái)、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

4、打造一個(gè)平臺(tái)、找一群人———平臺(tái)自行運(yùn)轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

5、聯(lián)盟多個(gè)平臺(tái)———平臺(tái)自行運(yùn)轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

三、蘋果如何用平臺(tái)賺錢？

1、差異化、平臺(tái)。

2、IPOD（ITUNES平臺(tái)不用買CD）——IPHONE（APPSTORES平臺(tái)）———IPAD（IBOOK平臺(tái)）。

四、北汽福田的是如何進(jìn)行資源整合？

1、1989年成立，發(fā)展到1994年總資產(chǎn)576萬，發(fā)展到1996年總資產(chǎn)8億。

2、最先是山東諸城機(jī)動(dòng)車輛廠加入北汽集團(tuán)，變成北汽子公司生產(chǎn)農(nóng)用汽車。

3、找了生產(chǎn)農(nóng)用汽車的車架、模具、柴油機(jī)、輪胎等零部件廠、銷售商99家組成北汽福田公司生產(chǎn)農(nóng)用車后銷售出去分層獲得利潤。

五、企業(yè)競爭力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“電子商務(wù)”，而是在做“信任”。

六、員工的動(dòng)力：追求快樂VS逃避痛苦？

1、有錢分、有價(jià)值。

2、一方面要追求快樂，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合資源的？

1、寫著四川航空免費(fèi)接送電話的車是汽車司機(jī)買———車費(fèi)由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用買汽車。

2、銷售機(jī)票36億是通過旅行社組團(tuán)。

3、接送車還可以通過待定酒店、回程機(jī)票、特產(chǎn)等增值服務(wù)賺錢。

八、融資：風(fēng)險(xiǎn)是第一原則？

? 拿最有價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)最低的錢。

九、融資需要考慮的七個(gè)因素？

1、需要多少錢。

2、自己有多少錢。

3、還差多少錢

4、用什么方法拿錢。

5、有錢后做什么。

6、如何賺錢。

7、賺錢后如何還錢及分配。

十、企業(yè)價(jià)值要與社會(huì)價(jià)值相匹配？

1、取之于社會(huì)，回饋于社會(huì)。

如何幫客戶找到消費(fèi)借口

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、剖析馮小剛的商業(yè)模式？

1、打造一個(gè)商業(yè)平臺(tái)，讓別人來做，自己不用干。

2、成本變收益，處處是利潤。

二、只“送”不賣的中央空調(diào)？

1、所有權(quán)改為使用權(quán)。

2、先卡位，在定位。

3、每個(gè)大樓只能用“我”的中央空調(diào)，就不能用別人的———卡位。

4、贏利點(diǎn)：主營業(yè)務(wù)———鎖定客戶———贏利點(diǎn)。

5、收取電費(fèi)———節(jié)能空調(diào)只需原來電費(fèi)的一半賺電費(fèi)差價(jià)。

6、收保養(yǎng)費(fèi)———耗材損耗減少一半賺取差價(jià)。

三、客戶在不同的時(shí)代有不同的消費(fèi)理由？

1、短期顧客通過“教育、增值”變長期顧客：利潤增長、獨(dú)特的價(jià)值。

2、客戶——時(shí)代——理由。

3、服務(wù)是為了增長利潤。

四、如何找到顧客價(jià)值？

1、價(jià)值主張———配套服務(wù)。

2、客戶價(jià)值主張：未被解決的問題、未被滿足的需求、未被重視的尊嚴(yán)。

3、小需求也有大市場。

4、始終思考三件事：做什么？為誰做？如何做到與眾不同。

五、不要試圖滿足顧客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并滿足顧客核心需求。

3、其他的事情交給別人做。

六、利潤從哪里來？

1、入場費(fèi)———取得資格。

2、停車費(fèi)———延續(xù)資格。

3、過路費(fèi)———增值服務(wù)。

七、如何“教育”客戶？

1、人身七件事：柴米油鹽醬醋茶（咖啡）。

2、讓顧客：“增加價(jià)值，物超所值、非常重要”。

讓客戶重復(fù)消費(fèi)的6招

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、讓客戶重復(fù)購買的6種手段？

1、研發(fā)一種可以不斷跟顧客再接觸的商品。

2、時(shí)常與顧客保持問候及聯(lián)系。

3、認(rèn)可并允許你的客戶接觸他人的產(chǎn)品。

4、組織特別的活動(dòng)———高端客戶基本都有攀比心理。

5、為你的顧客編制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多買多得的獎(jiǎng)勵(lì)。

二、增加利潤的6個(gè)方式？

1、向上銷售或者交叉銷售———抓住顧客心理推薦。

2、使用銷售點(diǎn)的促銷方法。

3、把互補(bǔ)的產(chǎn)品或服務(wù)做成配套。

4、提高產(chǎn)品價(jià)格。

5、改變產(chǎn)品或服務(wù)的形象。

6、允許大量的購入。

三、服務(wù)分為4個(gè)不同層級？

1、基本的服務(wù)———。

2、渴望的服務(wù)———。

3、未曾預(yù)期的服務(wù)———。

4、無法想象的服務(wù)———。

四、把顧客的抱怨轉(zhuǎn)化成銷售機(jī)會(huì)？

1、不要責(zé)備顧客。

2、更不要辯解———承擔(dān)責(zé)任就可能成為一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

3、不要怕出現(xiàn)問題———勇于承擔(dān)責(zé)任。

五、如何經(jīng)營顧客的期望？

1、承諾少一點(diǎn)———做不到就不要承諾。

2、做到多一點(diǎn)———如：排隊(duì)預(yù)計(jì)30分鐘實(shí)際20分鐘。

3、清清楚楚說。

4、實(shí)實(shí)在在做。

如何讓消費(fèi)者記住我的產(chǎn)品

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、競爭優(yōu)勢：是對手做不到、做不好、不愿做的事；好的競爭優(yōu)勢可以形成一個(gè)明確的定位，確定你明確的形象，可以造成自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、定位自身優(yōu)勢的四個(gè)原則？

1、要在潛在顧客心目中有所定位。

2、定位要相對單純。

3、定位要與競爭對手有所區(qū)別。

4、要有所犧牲———不要什么都是。

三、定位自身業(yè)務(wù)的七個(gè)步驟？

1、誰———我是誰。

2、什么———做什么。

3、為了誰———客戶是誰。

4、什么需要———客戶最需要什么。

5、對付誰———競爭對手是誰。

6、什么差異——— 與競爭對手的差別。

7、所以———客戶能得到的獨(dú)家利益。

四、讓別人記住你的五個(gè)法則？

1、領(lǐng)先法則。

2、類別法則。

3、方向法則。

4、對抗法則。

5、單一法則。

五、如何用拳頭產(chǎn)品吸引最初的顧客？

1、拳頭產(chǎn)品：設(shè)計(jì)一個(gè)賺錢的圈套，做一個(gè)誘餌把消費(fèi)者吸引過來。

2、拳頭產(chǎn)品的種類：當(dāng)家產(chǎn)品、最廉價(jià)的產(chǎn)品、買不到的贈(zèng)品。

六、要學(xué)會(huì)“教育”顧客？

1、教育顧客形成“商業(yè)信仰”。

2、商業(yè)的傳教———企業(yè)家是教主——員工是傳教士——客戶是教徒。

怎樣定位商業(yè)模式

中國地理雜志社長：李栓科

一、如何架起科學(xué)與民從的橋梁？

1、關(guān)注衣食住行。

二、如何定位商業(yè)模式？

1、找到無法替代的“快樂”。

2、找到：怎么做、由誰來做。

三、怎樣凝聚團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明確的價(jià)值觀，能看到未來。

3、發(fā)現(xiàn)價(jià)值，合理搭配。

4、精神、文化傳承。

第三篇：創(chuàng)新商業(yè)模式報(bào)告

**創(chuàng)新商業(yè)模式報(bào)告

基于“物聯(lián)網(wǎng)”的智能家居在技術(shù)和硬件領(lǐng)域已經(jīng)逐漸成熟，目前智能家居主要問題是面臨的如何市場化的推廣普及并形成產(chǎn)業(yè)化。我們的產(chǎn)品使命是作為現(xiàn)代智能家庭的物聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)關(guān)設(shè)備，使之成為家庭智能的設(shè)備的集控設(shè)備。

平臺(tái)主要是以應(yīng)用導(dǎo)向?yàn)榈奶卣鳎覀儗⑵脚_(tái)目標(biāo)客戶分為：開發(fā)客戶和使用客戶。應(yīng)用開發(fā)客戶針對智能家居的終端使用客戶的需求開發(fā)滿足需要的應(yīng)用。使用客戶也是我們的目標(biāo)客戶，而我們把開發(fā)客戶作為合作對象。

我們的產(chǎn)品給目標(biāo)客戶提供的價(jià)值是讓家居生活更有趣。有趣是廣義的：是指客戶能夠從已經(jīng)物聯(lián)的智能平臺(tái)上，隨時(shí)能與外部進(jìn)行內(nèi)容的交換。我們的內(nèi)容主要指數(shù)字化程度較高的電影、圖書、音樂、報(bào)紙、游戲等，并對這些內(nèi)容提供“云存儲(chǔ)”等服務(wù)。我們預(yù)計(jì)未來在智能家居領(lǐng)域內(nèi)，家庭娛樂類和生活信息類的內(nèi)容服務(wù)將是目標(biāo)客消費(fèi)的主要產(chǎn)品。

我們認(rèn)為智能家居的內(nèi)容服務(wù)，都應(yīng)該具有可分享的性質(zhì)。因此，我們?yōu)榭蛻籼釅蛄恕霸拼鎯?chǔ)”的服務(wù)，根據(jù)客戶的身份標(biāo)簽，相同的內(nèi)容可以實(shí)現(xiàn)不同方式的使用。而云存儲(chǔ)服務(wù)在信息聚合平臺(tái)上，用戶可以自由的更改和轉(zhuǎn)移。

我們認(rèn)為“云存儲(chǔ)”在我們的信息聚合平臺(tái)上，是“物聯(lián)網(wǎng)”與“互聯(lián)網(wǎng)”中間的連接著。它扮演了與所有平臺(tái)應(yīng)用相關(guān)的信息的整合者，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容信息的準(zhǔn)確推送。

我們認(rèn)為在智能家居面商業(yè)化過程中，所有的參與者有客戶、應(yīng)用開發(fā)者、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商、系統(tǒng)集成商、其他相關(guān)者。其中，我們在商業(yè)化過程中關(guān)注的是客戶。我們認(rèn)為通過豐富有趣的智能家居終端，即通過技術(shù)而改變?nèi)?，即改變客戶的行為模式，最終產(chǎn)生一種由“家居”到“社會(huì)”的物聯(lián)文化。而這種物聯(lián)文化又是處處通過我們的智能終端平臺(tái)和平臺(tái)的應(yīng)用得意不斷強(qiáng)化。這里我們認(rèn)為給顧客以輕松愉快的體驗(yàn)是我們快速尋找和接觸目標(biāo)消費(fèi)者并培養(yǎng)物聯(lián)文化的途徑。

我們認(rèn)為智能家居的商業(yè)模式核心是用技術(shù)改變?nèi)说男袨?。技術(shù)豐富內(nèi)容，行為消費(fèi)內(nèi)容和服務(wù)，準(zhǔn)確定位的內(nèi)容又可以密切客戶關(guān)系。無論是目標(biāo)客戶還是開發(fā)客戶。而對于我們來說，“人”是這個(gè)商業(yè)模式中實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵資源，豐富終端信息內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)贏利的關(guān)鍵過程。智能家庭物聯(lián)網(wǎng)終端能夠提供更吸引人的產(chǎn)品和服務(wù)，提供更多的選擇和信息。

信息內(nèi)容提供上、開發(fā)應(yīng)用者是我們的直接盈利來源。消費(fèi)者是我們持續(xù)盈利的來源。我們采用的盈利方式是：通過中端平臺(tái)按個(gè)人興趣訂制推送信息，會(huì)“免費(fèi)”使用一段期間平臺(tái)應(yīng)用服務(wù)。再按應(yīng)用服務(wù)使用情況，向開發(fā)者分配一部分收入。免費(fèi)使用階段后，以較低的價(jià)格購買，并提供一定容量的“云存儲(chǔ)”空間，即增加客戶的使用價(jià)值。同時(shí)為應(yīng)用開發(fā)者提供更多的價(jià)值創(chuàng)造空間。我們認(rèn)為智能家居的商業(yè)模式中一方面為客戶提供更多的價(jià)值，另一方面要更多考慮運(yùn)營商以外的其他利益相關(guān)者的利益，也要為他們創(chuàng)造價(jià)值。我們將真?zhèn)€智能家居的商業(yè)模式定位在存在兩個(gè)價(jià)值主體，每一個(gè)價(jià)值主體在不同階段都能創(chuàng)造價(jià)值，并且互相滲透。

我們認(rèn)為我們的差異戰(zhàn)略是要求系統(tǒng)集成方面要開發(fā)出面向普通市場的綜合應(yīng)用平臺(tái)，能夠?qū)崿F(xiàn)為我們產(chǎn)品進(jìn)入外來潛在市場提供潛在的路徑。這也是我們的核心競爭力所在。

第四篇：商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析【高金平老師】

商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析【高金平老師】

(2014-04-17 09:04:46)

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商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析-------高金平老師

摘自《資產(chǎn)重組的會(huì)計(jì)與稅務(wù)問題》中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社2014.1

[案例3.1]好立方的蛻變

好立方，一個(gè)用廢舊集裝箱改造而成的―農(nóng)村超市‖，變廢為寶，讓農(nóng)村市場對接現(xiàn)代商業(yè)，讓農(nóng)民獲得就業(yè)機(jī)會(huì)和享受便利，形態(tài)獨(dú)特，吸引眾多眼球。無奈，好立方礙于盈利模式，得不到投資者―臨門一腳‖的肯定……那么，好立方能實(shí)現(xiàn)蛻變，獲得資本最終的青睞嗎？ 好立方，一個(gè)基于―水立方‖和―集裝箱‖而得名的百貨超市品牌，老板此前專做食品包裝，在全國幾個(gè)城市都有包裝廠，年銷售收入近30億元，每年凈利潤2億元，業(yè)績比較穩(wěn)定。但老板意識(shí)到這個(gè)產(chǎn)業(yè)到―天花板‖了，因?yàn)閲鴥?nèi)幾家大的食品企業(yè)都是他的客戶，公司的增長要隨著食品企業(yè)的增長而增長，市場的成長空間很有限。

這樣的發(fā)展無疑相當(dāng)于一條腿走路，一定要有相關(guān)的產(chǎn)業(yè)相輔相成或形成支持，為此老板想到了向下游B2C（Business – to – Customer）流通行業(yè)延伸。因此，兩年前，老板把包裝企業(yè)交給CEO管理，自己則開始了第二次創(chuàng)業(yè)，―好立方‖商標(biāo)就是這樣的情形下注冊的。廢棄集裝箱―再就業(yè)‖好立方要經(jīng)營的是百貨超市，而開超市首先需要場所，要么租房子，要么買房子，亦或自己建房子，但好立方不租、不買，也不建，而是把超市開進(jìn)了用廢舊的集裝箱改造的場所內(nèi)，典型的小超市；其次，大家知道超市要開在人流量大的地方，一般開在城鎮(zhèn)，但好立方把超市開進(jìn)了村子里。實(shí)踐證明好立方的生命力很強(qiáng)，很不可思議。集裝箱開進(jìn)了哪個(gè)村，那個(gè)村的小商店統(tǒng)統(tǒng)關(guān)門，因?yàn)楹昧⒎降钠奉慅R全，具有極強(qiáng)的市場吸引力，極大地聚集了人氣。

什么叫農(nóng)村城市化？這就叫農(nóng)村城市化，把超市開到農(nóng)村去，極大方便了農(nóng)民購物。過去，農(nóng)民到城里買雙鞋，來回的路費(fèi)可以再買一雙襪子，況且好立方的價(jià)格并不比城里超市高。好立方的經(jīng)營模式得到了政府部門的大力支持。2010年9月，政府頒布文件，承認(rèn)了利用農(nóng)村空閑地放置集裝箱用地的合法性，將一直困擾好立方的―房產(chǎn)證‖問題在區(qū)域內(nèi)得到了解決。政府還要求工商、稅務(wù)、煙草等有關(guān)部門在政策允許的范圍內(nèi)給好立方開綠燈，提高辦事效率。同時(shí)省電視臺(tái)農(nóng)村節(jié)目每天免費(fèi)為好立方做廣告。

政府部門的支持，無疑是老板的―強(qiáng)心針‖，隨即給好立方又追加了5000萬元的投資。那么，這樣的超市經(jīng)營規(guī)模和盈利能力到底如何呢？

一個(gè)這樣的超市在一個(gè)村一年的毛收入在60萬-200萬元之間，好立方采取偏平化管理，盡可能減少中間環(huán)節(jié)，平均毛利率達(dá)到30%，當(dāng)然，其運(yùn)輸、人員工資等管理成本也很高，但既便如此，盈利能力仍非常強(qiáng)。老板算了一筆賬，全省的毛收入可達(dá)到300億-500億元。為此，老板信心滿滿，準(zhǔn)備加大投入，規(guī)范化運(yùn)作，將來好把好立方打包―上市‖，然后用募資的資金把這個(gè)模式復(fù)制到其他省份去。

好立方的商業(yè)模式吸引了法國一家著名的商業(yè)公司的注意，擬與好立方進(jìn)行戰(zhàn)略合作。法國公司看中的是好立方的商業(yè)模式和大陸廣闊的農(nóng)村市場，好立方看中的是法國公司對超市的管理經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過長達(dá)一年半時(shí)間的接觸，合作協(xié)議始終沒有簽下來，原因是好立方盡管模式好，創(chuàng)意新，但公司是虧本的，幾乎每一個(gè)超市都虧損，為什么？原來存在一個(gè)天大的麻煩——稅收問題。因?yàn)橐胍?guī)范化操作，所有村里直營超市進(jìn)貨必須取得增值稅專用發(fā)票，否則計(jì)算增值稅無進(jìn)項(xiàng)稅抵扣，計(jì)算企業(yè)所得稅時(shí)成本不能在稅前扣除。

眾所周知，增值稅小規(guī)模納稅人年銷售額達(dá)到80萬元以上就必須辦理增值稅一般納稅人了，采購商品必須取得增值稅專用發(fā)票方可抵扣進(jìn)項(xiàng)稅?，F(xiàn)實(shí)中，小商品提供者，像生產(chǎn)毛巾、打火機(jī)、圓珠筆之類的廠商都不肯提供稅務(wù)發(fā)票，如果一定要提供發(fā)票，這些中小企業(yè)要求提高售價(jià)。原來30%的毛利是指在供應(yīng)商不提供發(fā)票的情況下實(shí)現(xiàn)的。也就是說，如果沒有變通的方法，這個(gè)買賣就做不下去。

有人給好立方提供了這樣的建議：所有農(nóng)村的超市全部以老板個(gè)人名義領(lǐng)取個(gè)體工商戶營業(yè)執(zhí)照。個(gè)體工商戶采取定期定額征稅方式，可以解決采購無法取得發(fā)票問題，而且稅負(fù)極低。

但好立方?jīng)]有接受這個(gè)方案，因?yàn)閭€(gè)體戶模式，管理成本高，不利于公司擴(kuò)張，也無法法國公司合作，更不能上市。

怎么辦？公司還是一直在虧損，雖然老板深信可以找到一個(gè)商業(yè)模式，但一直沒找到，最后只能依靠包裝廠頻繁向好立方輸血，像一個(gè)無底洞。由于虧錢，投資者觀望。好立方一度到了是關(guān)停還是繼續(xù)維持的十字路口。

好立方如何才能破繭重生？筆者為好立方設(shè)計(jì)了一套顛覆性的商業(yè)模式。

第一，把公司做成―直營店 加盟店‖的形式，注冊一個(gè)好立方連鎖經(jīng)營公司，直營店開在城里作為形象展示和管理中心，核心功能是物流管理。同時(shí)，把所有農(nóng)村里的超市搞成個(gè)體加盟，一個(gè)村找一村民來做加盟，加盟者固定投入3萬-5萬元，每年可以凈賺3萬-5萬元。按照年收入150萬元，毛利率30%計(jì)算，年利潤達(dá)45萬元，留給加盟者5萬價(jià)差，好立方還可以盈利40萬元。對村民來說，這樣的投資回報(bào)是具有很大誘惑力的。

改變后的好立方怎么賺錢呢？

直營店在城里面主要賺買賣差價(jià)，而所有農(nóng)村里的超市，好立方有幾個(gè)賺錢的渠道：第一，加盟費(fèi)，―特許經(jīng)營費(fèi) 管理費(fèi)‖。第二，物流費(fèi)，所有的進(jìn)貨渠道由好立方掌握，好立方安排統(tǒng)一進(jìn)貨，加盟商要支付物流費(fèi)和委托代購的手續(xù)費(fèi)。對好立方來說，集中配送商品，成本低，運(yùn)輸效率高。加盟商也樂于其成，避免了直接與數(shù)百家生產(chǎn)商打交道。第三，向供應(yīng)商收費(fèi)，比如有個(gè)毛巾廠，若跟好立方合作，那么這個(gè)毛巾廠的毛巾就可以賣到全國近3萬家加盟店。好立方有渠道優(yōu)勢，就像蘇寧電器那樣，可以收進(jìn)場費(fèi)、商品堆存費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、保管費(fèi)、商品陳列費(fèi)、上架費(fèi)、條碼制作費(fèi)、燈箱廣告宣傳費(fèi)、服裝費(fèi)、過節(jié)費(fèi)……。第四，廣告費(fèi)，好立方的物流配送有很多卡車，可以賣車身廣告。第五，將來發(fā)展壯大了，好立方可以把產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸，采取OEM模式，輕資產(chǎn)運(yùn)作，賣自己的產(chǎn)品。

此外，由于供應(yīng)商供給個(gè)體加盟店不需要提供發(fā)票，所以當(dāng)好立方的直營店索要發(fā)票就很容易被接受了。好立方利用平臺(tái)優(yōu)勢，只要供貨商把給全省加盟店的供貨價(jià)格增加一分錢，相應(yīng)地，給好立方直營店的供貨價(jià)格降低三分錢，直營店的利潤就來了。

如此安排，在賬目上，好立方的收入就不會(huì)有300億-500億元，直營店收入有幾個(gè)億，其他的加盟費(fèi)、手續(xù)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、傭金等可達(dá)到80億-100億元，好立方畸高的毛利率必然會(huì)受到資本市場的青睞。

這是典型的輕資產(chǎn)管理模式：過去好立方在一個(gè)村，至少要發(fā)兩個(gè)人的工資，一萬個(gè)村就要簽兩萬份勞動(dòng)合同，發(fā)兩萬個(gè)人的工資，交兩萬份養(yǎng)老保險(xiǎn)，屬于勞動(dòng)密集型，管理成本畸高。好立方現(xiàn)在搞個(gè)體加盟，加盟者自己給自己發(fā)工資，實(shí)際上也等于是賺了兩份高工資。初步測算，全省直營店及物流運(yùn)營人員約400人左右即可。過去好立方擴(kuò)張過程中，受到當(dāng)?shù)赝械牡种疲鼙容^激烈?，F(xiàn)在，這個(gè)問題也迎刃而解。

第二，現(xiàn)在好立方不用投資集裝箱了。好立方擁有統(tǒng)一的采購渠道及成本優(yōu)勢，改裝后出售給個(gè)體加盟商，每戶可賺3000元。

第三，因?yàn)檫@個(gè)搭建起來的渠道平臺(tái)和品牌效應(yīng)，好立方兼具―買方市場‖和―賣方市場‖的強(qiáng)

勢地位，可以占用供貨商的現(xiàn)金，壓款3個(gè)月就有3個(gè)月的現(xiàn)金流，從而不用再像之前一樣需要去貸款提現(xiàn)金了。穩(wěn)定的現(xiàn)金流，即使購買理財(cái)產(chǎn)品，其收益也是相當(dāng)可觀的。

我們有理由相信，只要發(fā)展加盟商的廣告一出，好立方一定門庭若市，前來要求加盟的村民，不是農(nóng)民，而是村支部書記和村長。

商業(yè)模式創(chuàng)新后的好立方，國內(nèi)、國際的投資商紛紛要求―聯(lián)姻‖，數(shù)倍的市盈率形成的資本溢價(jià)一次性彌補(bǔ)了前期所有的虧損。由此可見，一個(gè)好的商業(yè)模式可以讓一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)起死回生。

總的來說，好立方的商業(yè)模式是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來定位的，加盟商的目的是發(fā)財(cái)，好立方給制定了一個(gè)發(fā)財(cái)?shù)纳虡I(yè)模式；好立方的目標(biāo)是發(fā)展，所以制定了一個(gè)發(fā)展的商業(yè)模式。有了戰(zhàn)略之后，又需要一個(gè)好的創(chuàng)意，―好立方‖這三個(gè)字就是創(chuàng)意，然后才有商業(yè)模式。與之相伴的是要成立哪些公司，決定于集團(tuán)的組織架構(gòu)，各個(gè)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)怎樣安排。接著，則需要研究業(yè)務(wù)流程和交易結(jié)構(gòu)，以及相關(guān)法律主體的會(huì)計(jì)稅務(wù)模擬，最后才是擬定合同，交付執(zhí)行。

然而，很多老板都習(xí)慣于―先辦起來再說‖。這如同把自己的公司當(dāng)作實(shí)驗(yàn)品。過去靠機(jī)會(huì)，今天靠智慧，過去靠膽識(shí)，今天靠模式。能踩著石頭過河，絕不摸著石頭過河。

創(chuàng)新后商業(yè)模式，充分考慮了融資方式和稅收政策的運(yùn)用，利用平臺(tái)優(yōu)勢贏得了市場，取得了巨大的盈利空間。在這個(gè)商業(yè)模式里，規(guī)范運(yùn)作規(guī)?；l(fā)展是戰(zhàn)略，連鎖加盟盈利模式是戰(zhàn)術(shù)，操作運(yùn)營是技術(shù)。這個(gè)模式也告訴人們：決定成敗的關(guān)鍵是決策，而不是執(zhí)行，是戰(zhàn)略，而不是細(xì)節(jié)。

[案例3.2]普瑞特酒莊——從賣會(huì)員到賣酒莊

出于對紅酒的酷愛，大連博森集團(tuán)的殷國強(qiáng)董事長出資1.3億元收購了法國一家歷史悠久的葡萄酒莊普瑞特。隨后他多次走訪國內(nèi)同行，確定了如下的商業(yè)模式：

博森集團(tuán)出資成立大連普瑞特酒業(yè)有限公司（以下簡稱大連普瑞特），然后在當(dāng)?shù)卣饔?50畝商業(yè)用地建造大連普瑞特酒莊，預(yù)計(jì)總投資約4億元。大連普瑞特從法國進(jìn)口普瑞特葡萄酒，以紅酒俱樂部會(huì)員制的方式拓展客戶。會(huì)員分為鉆石、白金、黃金、普通會(huì)員四個(gè)級別，會(huì)費(fèi)分別是100萬元、80萬元、60萬元和20萬元。凡成為紅酒俱樂部會(huì)員均可享受紅酒、餐飲、娛樂等不同折扣的價(jià)格優(yōu)惠。

殷董給我展示了酒莊的設(shè)計(jì)圖，建筑風(fēng)格華貴典雅，極具法式古典美學(xué)氣息。酒莊尤如一座城堡，周邊綠樹林蔭，地下三層用于貯藏葡萄酒，地上則用來建高檔餐廳、紅酒博物館、雪茄咖啡廳、棋牌室等。

對于酒莊漂亮的建筑，筆者興趣濃厚，但關(guān)于它的商業(yè)模式，我卻心存疑問：

首先是會(huì)員費(fèi)太高，對消費(fèi)者缺乏引吸力。其次，也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，酒莊投資額巨大，境外投資1.3億元，境內(nèi)投資4億元，加上流動(dòng)資金7000萬元，總投資需要6億元。假如僅靠經(jīng)營葡萄酒和餐飲盈利，幾乎不可能收回成本。

于是，我從消費(fèi)者需求的角度出發(fā)，對其商業(yè)模式提出了幾個(gè)改進(jìn)建議：

不賣―會(huì)員‖賣―酒莊‖

殷董計(jì)劃用來藏酒的地下三層，總建筑面積達(dá)10萬平方米。我建議他將此成兩部分：其中一層的3萬平米自用；另外兩層7萬平米則用來投資轉(zhuǎn)讓——先將這7萬平米分割成700個(gè)小酒莊，每間酒莊80-120平方米。然后將它們以每平米6000元的價(jià)格，轉(zhuǎn)讓40年使用權(quán)。凡購買酒莊的業(yè)主，可免費(fèi)成為俱樂部會(huì)員，享受紅酒、餐飲等折扣優(yōu)惠。對大連普瑞特來說，這樣做的好處有如下幾點(diǎn)：

1．成本回收快。按照我的設(shè)計(jì)，700間小酒莊的平均售價(jià)為60萬元。僅這一部分，公司就能回收4.2億元資金，酒莊建造成本全部收回。按年利率10%計(jì)算，不考慮稅收，每年可降低財(cái)務(wù)費(fèi)用4200萬元。

2．降低了銷售難度。要說服客戶交60萬元會(huì)費(fèi)享受紅酒、餐飲等優(yōu)惠，這并不容易。但讓他們花同樣的價(jià)格買一家私人酒莊并成為免費(fèi)會(huì)員，誘惑力就非常大，因?yàn)檫@比高爾夫、游艇等會(huì)所的會(huì)員身份更尊貴。更重要的是，酒莊經(jīng)濟(jì)實(shí)用、升值潛能大，莊主不僅可用它來存放珠寶、玉石等個(gè)人收藏品，享受酒莊的安全管理服務(wù)。還能將它作為投資品轉(zhuǎn)讓，取得投資收益。

3．在牢牢鎖定客戶的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)賣葡萄酒的真正目的。俱樂部會(huì)員有了自己的酒莊后，必然需要購買葡萄酒。700個(gè)酒莊相當(dāng)于700個(gè)高端客戶，700個(gè)人脈圈子，700個(gè)營銷宣傳團(tuán)隊(duì)。這將極大地提升酒莊的品牌知名度，促使酒莊的客戶呈幾何積數(shù)增長。而且，由于會(huì)員對葡萄酒的喜好不同，酒莊在主推自產(chǎn)普瑞特葡萄酒外的同時(shí)，還能通過經(jīng)營拉菲、卡斯特、波爾多、長城等其他品牌的紅酒來增加收入。

4．銷售酒莊與銷售商品房不同，不需要―商品房預(yù)售許可證‖。而且酒莊屬于稀缺資源，如果營銷到位，可以實(shí)現(xiàn)先收款后建造。因?yàn)榧t酒消費(fèi)者越來越多，但紅酒儲(chǔ)存的溫度要求在12℃—17℃，一般家庭不具備建造酒窖的條件。

5．就像銷售―車位‖一樣，由于轉(zhuǎn)讓的僅僅是酒莊40年的使用權(quán)，房屋所有權(quán)還是歸大連普瑞特所有，公司仍可利用普瑞特酒莊的資產(chǎn)抵押融資。

餐飲經(jīng)營也要?jiǎng)?chuàng)新

除了經(jīng)營葡萄酒外，大連普瑞特還有第二大業(yè)務(wù)，那就是餐飲。由于高檔餐飲需要專業(yè)的酒店公司經(jīng)營。博森集團(tuán)主要做通信設(shè)計(jì)和通信工程，在這點(diǎn)上不占優(yōu)勢，采用租賃經(jīng)營比較合適。但問題是，高額的租賃費(fèi)會(huì)讓經(jīng)營者望而卻步，怎么辦才好呢？

我的建議是，用 ―固定 浮動(dòng)‖的方式收租賃費(fèi)。具體的操作方法是：由大連普瑞特派專員收費(fèi)，租賃費(fèi)按月收取，每月營業(yè)額在80萬元以下的，月租賃費(fèi)5萬元，每月營業(yè)額超過80萬元的部分，按營業(yè)額的10%作為租金。將租金固定成本改為變動(dòng)成本，這對承租方來說很容易接受。而對出租方來說，省事省時(shí)，穩(wěn)賺不賠。由于酒店本身已擁有700個(gè)準(zhǔn)客戶，我們有理由相信餐飲經(jīng)營一定很紅火。

先做加法，再做乘法

那么，酒莊的長期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該怎樣規(guī)劃呢？我的建議是―先做強(qiáng)，再做大‖。

蘇寧電器通過店面網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的優(yōu)勢，進(jìn)而控制采購成本，并取得良好的存量資金，這是先做大，再做強(qiáng)。普瑞特酒莊應(yīng)則與之相反，先以大連普瑞特作為樣板，在全國各地尋找合作伙伴，孵化出無數(shù)個(gè)―普瑞特酒莊‖，以輕資產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)全國連鎖經(jīng)營，走規(guī)?；l(fā)展之路。合作伙伴選擇當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懥Φ钠髽I(yè)家，由大連普瑞特與合作方共同出資立普瑞特酒莊，其中大連普瑞特控股51%，合作方持股49%。酒莊建造成本由合作方負(fù)責(zé)籌建，酒莊未來的抵押融資權(quán)歸合作方所有。

這樣，對合作方來說，用較少的資金建造了高檔的―會(huì)所‖，而且酒莊49%的盈利歸合作方。對大連普瑞特來說，除注冊資本外，不需再投資其他資金，并可取得51%的股權(quán)，酒莊5 1%的盈利歸大連普瑞特，可謂一舉多得，合作雙贏。

目前，大連普瑞特酒莊正在緊鑼密鼓的籌建之中，已有多家合作方到大連考察與博森集團(tuán)談簽合作協(xié)議。

第五篇：如家商業(yè)模式分析

經(jīng)濟(jì)型酒店案例分析-如家快捷的商業(yè)模式

如家并不是中國經(jīng)濟(jì)型酒店的第一人，但卻是第一個(gè)用連鎖復(fù)制的商業(yè)模式打造的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。如家構(gòu)建的連鎖意味著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，意味著快速擴(kuò)張帶來的市場份額，意味著標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一：統(tǒng)一的品牌、質(zhì)量、服務(wù)模式、客源銷售網(wǎng)絡(luò)和管理系統(tǒng)。

和傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)概念的酒店經(jīng)營模式不同，如家采取輕資產(chǎn)的策略——租賃經(jīng)營，先后引入風(fēng)險(xiǎn)投資和上市融資，實(shí)現(xiàn)了年收入和經(jīng)營利潤連年翻倍的增長奇跡。從2002年6月創(chuàng)建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個(gè)月的時(shí)間。截至到2006年底，如家已經(jīng)有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設(shè)中；特許經(jīng)營酒店也達(dá)到了40家，外加正在發(fā)展的48家特許經(jīng)營酒店，連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋了中國50個(gè)擁有100萬以上的城市。從2004年起，客房入住率一直穩(wěn)定在90%左右。目前，如家酒店已發(fā)展了約13萬名穩(wěn)定會(huì)員。到2008年將開店350-400家，2010年在全國編織出一個(gè)500家門店的大網(wǎng)絡(luò)。

與開店數(shù)量對應(yīng)，如家酒店2002年的營業(yè)額為2000萬元人民幣，截至2006年末，如家的總收入已達(dá)到5.885 億元人民幣，運(yùn)營利潤達(dá)到人民幣7460 萬元，年復(fù)合增長率超過100%。

如家在清晰的商業(yè)模式基礎(chǔ)上，不僅實(shí)現(xiàn)了規(guī)模和速度，而且塑造了中國經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)最具影響力的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

一、定位

任何成功的企業(yè)都是從一個(gè)好的定位開始：進(jìn)入什么樣的市場、為什么樣的顧客服務(wù)、提供什么樣的產(chǎn)品、追求什么樣的價(jià)值等等。

1、市場定位：中低檔市場：

如家卻選擇了中低端市場——原因很簡單，供給不足。一個(gè)市場的虧損可能原因有兩個(gè)，一是供給過剩，消費(fèi)者往往是 得利的漁翁，二是輸給了可替代品，也就是說供給質(zhì)量的不足使得消費(fèi)者被迫轉(zhuǎn)移了選擇。

2、目標(biāo)客戶：中小企業(yè)商務(wù)人群和休閑游客 酒店的財(cái)源在于流動(dòng)的人群。根據(jù)國家旅游局的統(tǒng)計(jì)，休閑旅游和商務(wù)活動(dòng)占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。

中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場：這部分人由于企業(yè)預(yù)算的約束，偏好經(jīng)濟(jì)的價(jià)位，但同時(shí)也要求方便衛(wèi)生的住宿、一致的產(chǎn)品以及周到的服務(wù)。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內(nèi)自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群。(從2000年開始，中國國內(nèi)旅游總?cè)舜纬^了60%的全國總?cè)丝?，已?jīng)基本上達(dá)到了大眾旅游的標(biāo)準(zhǔn))發(fā)展到今天，中小商務(wù)人士占到了如家客源的75%，3、產(chǎn)品定位：關(guān)注顧客的核心需求

通過調(diào)查，入住的客戶最關(guān)心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強(qiáng)了客房的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，提供“二星級的價(jià)錢，三星級的棉織品，四星級的床”。

為了推行“適 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細(xì)節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，搭配碎花的床單、枕套，擺設(shè)簡潔精致的現(xiàn)代家 具，還有可折疊的行李架以節(jié)省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時(shí)入住時(shí)的麻煩。如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導(dǎo)向。它會(huì)別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網(wǎng)，并同一些互補(bǔ)性產(chǎn)品的知名品牌進(jìn)行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務(wù)人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務(wù)便是一例。

二、業(yè)務(wù)系統(tǒng)

如果說在發(fā)現(xiàn)市場上錦江之星先行一步的話，經(jīng)營模式的設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營和特許加盟兩種方式，從2002年改建4家樣板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家實(shí)現(xiàn)了連鎖業(yè)的精髓——快速擴(kuò)張，但一直將直營和加盟的比例嚴(yán)格控制在3：1左右。

1、自建直營店

當(dāng)國內(nèi)的酒店仍將地產(chǎn)升值作為經(jīng)營的一大要?jiǎng)?wù)時(shí)，如家果斷地采取了輕資產(chǎn)的策略——租賃直營。通過租用和改造陳舊學(xué)校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期（通常6個(gè)月可達(dá)到可租狀態(tài)，星級酒店2－3年），減輕了急速擴(kuò)張帶來的資金壓力。如家采取區(qū)域性發(fā)展策略，先在經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)地區(qū)和城市強(qiáng)勢布點(diǎn)，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，再用加盟的方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，自建直營是如家強(qiáng)化品牌，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的重要手段。

2、特許加盟店

或許是麥當(dāng)勞對這一經(jīng)營方式的極致發(fā)揮讓我們覺得，特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞——耗費(fèi)極少的成本便可實(shí)現(xiàn)極速的擴(kuò)張，何樂不為？如家對此卻非常謹(jǐn)慎，直到2006年，才發(fā)展了40家加盟店，并且往往只在已有直營店的城市布點(diǎn)。此外，它對加盟店的控制也非常嚴(yán)格，從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴(yán)格按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，甚至經(jīng)理的委任都是大權(quán)在握。所以從本質(zhì)上講，如家只是借助了受許人的資金力量來運(yùn)作經(jīng)營，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。

四、盈利模式

1、收入構(gòu)成

如家90%的收入來自客房收入，這同星級酒店的面面俱到相比更為專注。這也是由如家獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)所決定的——如家的不為和少為使得企業(yè)可以將主要的資源投入客房，簡化了產(chǎn)品線，以滿足顧客的核心需求。高達(dá)90%的出租率也證明了如家詳略得當(dāng)?shù)牟渴鹗鞘苁袌隹隙ǖ摹?/p>

而星級酒店的營收結(jié)構(gòu)則與之有很大不同：雖然客房收入仍具最大比重，但餐飲和商品收入也幾乎占據(jù)了半壁江山。星級酒店的經(jīng)營策略是為顧客提供全面的服務(wù)，滿足其多種需求。

對于兩種業(yè)態(tài)的服務(wù)理念和顧客價(jià)值觀我們不做評論，僅從資源運(yùn)營效率的角度來看：如家或者經(jīng)濟(jì)型酒店是更有優(yōu)勢的?！?004中國飯店業(yè)統(tǒng)計(jì)》稱，在5星級飯店中，客房收入是飯店整體收益最高的部門?？头渴杖胝硷埖昕偸杖氲?0%，而其支出僅占總支出的11%。相反，餐飲部門收入占總收入的36%，而其部門支出卻占總支出的23%。根據(jù)這一統(tǒng)計(jì)，客房服務(wù)的投入產(chǎn)出效益是餐飲部門的2.9倍。

從經(jīng)營模式來看，如家絕大部分收入是來自自建直營店，但一直在謹(jǐn)慎地鋪開特許加盟店。尤其在2006年，特許加盟店不論在分店數(shù)量還是收入比重上都取得了顯著的增長，這種幾乎免費(fèi)的擴(kuò)張方式也必定會(huì)給企業(yè)的利潤率作出積極貢獻(xiàn)。

2、費(fèi)用分析

經(jīng)營費(fèi)用主要由三大項(xiàng)構(gòu)成：直營店成本、營銷費(fèi)用和管理費(fèi)用。

直 營店成本是最大的開支項(xiàng)目，重中之重是酒店物業(yè)的租金，其次是人力成本（酒店員工）。這也是同星級酒店的區(qū)別之所在：星級酒店一般采取購買而非租賃的方式 建造經(jīng)營，會(huì)積累大量的固定資產(chǎn)。物業(yè)對于星級酒店而言是一個(gè)未來的價(jià)值增長點(diǎn)，對經(jīng)濟(jì)型酒店來說則是潛在的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)代酒店 鼻祖斯塔特勒就一再強(qiáng)調(diào)，酒店經(jīng)營成功的關(guān)鍵三要素是：區(qū)位、區(qū)位還是區(qū)位。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略布局，發(fā)展迅猛的經(jīng)濟(jì)型酒店必然在趨同的判斷之下?lián)屨贾攸c(diǎn)區(qū)位，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一線城市，相應(yīng)的租金自然順勢上揚(yáng)，擠壓酒店的利潤空間?！?007中國經(jīng)濟(jì)型飯店調(diào)查報(bào)告》顯示，去年經(jīng)濟(jì)型飯店的租金上漲為各地住宅價(jià)格上漲的3-5倍，3、經(jīng)營利潤率

對于酒店業(yè)這種固定成本大的行業(yè)，保證物盡其用是盈利的關(guān)鍵。如家在迅速的擴(kuò)張中仍保持了遠(yuǎn)高于市場平均水平60%的入住率，甚至逐年上升，高入住率自然會(huì)帶來帶來的高利潤。