第一篇：企業(yè)再造與企業(yè)重組的區(qū)別

企業(yè)再造與企業(yè)重組的區(qū)別：

企業(yè)再造與企業(yè)重組，似乎是差不多的兩個(gè)概念，其實(shí)它們是既相互聯(lián)系又有重大區(qū)別的。

1.重塑對(duì)象不同

企業(yè)重組的重塑對(duì)象是企業(yè)現(xiàn)有各種資源的組合形式，典型的有對(duì)資產(chǎn)、債務(wù)、業(yè)務(wù)和人員的重新組合，即資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、業(yè)務(wù)重組和人員重組。企業(yè)再造的重塑對(duì)象是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的流程，即企業(yè)形成價(jià)值增加的過程和方式。

2.重塑涉及的范圍不同

企業(yè)重組的范圍是企業(yè)的各種資源，只涉及到企業(yè)的某些層次的組織機(jī)構(gòu)、人員和資源。企業(yè)再造的范圍要大得多。對(duì)流程的再造必然通過資源的重新組合和組織的撤并、建立以及企業(yè)文化的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)再造經(jīng)常是整個(gè)企業(yè)范圍的大調(diào)整、大變革，而且連企業(yè)文化也要隨之改觀。

3.重塑設(shè)計(jì)的觀察視角不同

企業(yè)重組是站在企業(yè)內(nèi)部觀察企業(yè)的問題，立足現(xiàn)實(shí)，通過強(qiáng)化現(xiàn)有組織資源的運(yùn)營(yíng)效率達(dá)到變革的目標(biāo)，而企業(yè)再造卻是著眼于未來(lái)，站在企業(yè)外部審視企業(yè)現(xiàn)有流程的問題，通過改造流程達(dá)到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。

另外，再造的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)形態(tài)由傳統(tǒng)的以職能為中心的職能導(dǎo)向型向新型的 以流程為中心的流程導(dǎo)向型的根本轉(zhuǎn)變，這是單純靠重組而無(wú)力完成的。

第二篇：企業(yè)再造讀后感

企業(yè)再造讀后感范文

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20世紀(jì)后半期，科技技術(shù)的進(jìn)步推動(dòng)各國(guó)間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)更加頻繁，經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)各國(guó)企業(yè)的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科層的傳統(tǒng)組織管理理論影響下，以美國(guó)企業(yè)為代表的傳統(tǒng)型企業(yè)陷入長(zhǎng)時(shí)間的困境。企業(yè)再造理論應(yīng)運(yùn)而生，該理論提出了通過改革作業(yè)流程、重新設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式的改革模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)。

美國(guó)著名管理學(xué)家哈默和錢皮于20世紀(jì)80年代末到90年代初提出企業(yè)再造理論，并于1993年將研究成果公諸于眾，聯(lián)名出版了《企業(yè)再造》一書。該書一經(jīng)出版就收到讀者的追捧，被《時(shí)代》雜志連續(xù)8周評(píng)為全美最暢銷書。管理大師德魯克也這樣評(píng)價(jià)該書——“《企業(yè)再造》是一本關(guān)于組織和管理的重要著作，它系統(tǒng)闡述了一種新的管理方法的基本原理……無(wú)論是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層、職能部門主管，還是專業(yè)人員、決策者，都應(yīng)該讀一讀這本書”。之所以該書能獲得如此斐然的認(rèn)可，可以從其實(shí)踐中帶來(lái)的巨大效益中體現(xiàn)出來(lái)。通過流程再造，“藍(lán)色巨人”ibm公司每年節(jié)約經(jīng)費(fèi)開支80億美元，波音公司飛機(jī)生產(chǎn)周期從13個(gè)月縮減至6個(gè)月。一般認(rèn)為，企業(yè)再造理論不是對(duì)傳統(tǒng)基于分工與科層的組織理論的改良，而是一次從根本上的改革！據(jù)此，美國(guó)企業(yè)為應(yīng)對(duì)歐洲和日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)掀起了轟轟烈烈的企業(yè)再造運(yùn)動(dòng)。

企業(yè)再造又稱業(yè)務(wù)流程再造（簡(jiǎn)稱bpr），其基本內(nèi)涵是，以作業(yè)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的'束縛，以適應(yīng)新的世界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)營(yíng)方式。錢皮和哈默給企業(yè)再造這樣定義：針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程基本問題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要尺度上取得顯著進(jìn)展。

其中，以業(yè)務(wù)流程重組為核心，企業(yè)再造理論提出了以下的要求：

第一、對(duì)原有的思維模式發(fā)出挑戰(zhàn)，從思想上跳出原有的邊框，即省去不必要的業(yè)務(wù)流程而不拘泥于原有的管理思想下過細(xì)的組織體系。同時(shí)，將金字塔形的管理層次改為扁平式的管理。

第二、對(duì)原有事務(wù)進(jìn)行徹底改造。這需要企業(yè)從頭做起，進(jìn)行脫胎換骨的改造，包括對(duì)管理理念、思維模式、組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、行為方式等方面進(jìn)行全方位、相互關(guān)聯(lián)的變革。

第三、以取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改進(jìn)為目標(biāo)，即要取得“戲劇性飛躍”，而不是以前的漸進(jìn)提高和邊際進(jìn)步。

其次，“企業(yè)再造”提出了三條基本的指導(dǎo)思想：

一、以顧客為中心。

傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個(gè)任務(wù)交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點(diǎn)往往會(huì)落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標(biāo)——滿足顧客的需要?；謴?fù)了流程的整個(gè)面貌，帶來(lái)的第一個(gè)直接好處就是使每位負(fù)責(zé)流程的人員充分意識(shí)到，流程的出口就是向顧客提供較高的價(jià)值。

二、以員工為中心。

“企業(yè)再造”將直接導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化結(jié)構(gòu)成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，變革后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復(fù)合型的人才，需要具備全面知識(shí)、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動(dòng)員工不斷學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

三、以效率和效益為中心。

另外，錢皮和哈默還在書中詳細(xì)闡述了“再造”的程序——經(jīng)營(yíng)管理合理化。企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過程，使之合理化。通過對(duì)企業(yè)原來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。

第一，對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說(shuō)，原來(lái)的作業(yè)程序是與過去的市場(chǎng)需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場(chǎng)需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。

第二，設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。對(duì)于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。

第三，制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。

企業(yè)再造理論在指導(dǎo)美國(guó)企業(yè)變革過程中起到了重要作用，讓人們認(rèn)識(shí)到了企業(yè)再造理論的巨大威力。同樣面臨全球化挑戰(zhàn)的各國(guó)政府組織，也極力地試圖通過政府變革以跟上時(shí)代的步伐。美國(guó)率先將流程再造引入政府管理，實(shí)施“政府再造”，再次引發(fā)了公共管理的巨大變革。各國(guó)政府依托電子信息技術(shù)，大力建設(shè)各種政府官網(wǎng)，發(fā)展電子政務(wù)系統(tǒng)。這些舉措逐步實(shí)現(xiàn)了政府轉(zhuǎn)型，一方面提高了行政效率和民眾滿意度，另一方面大大節(jié)約了行政開支。在這一轉(zhuǎn)型過程中，流程再造對(duì)于政府的改革同樣發(fā)揮著巨大的指導(dǎo)作用。

但在較長(zhǎng)實(shí)踐的實(shí)踐之后，企業(yè)再造理論也面臨自身無(wú)法克服的問題。企業(yè)再造理論試圖通過流程再造來(lái)突破分工的束縛，但這并不能消除分工。對(duì)企業(yè)而言，企業(yè)是一個(gè)由不同部分組合起來(lái)的整體，彼此承擔(dān)著不同的功能與任務(wù)，分工合作對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是不可能避免的。實(shí)際上的流程再造更多的是將縱向分工變成橫向分工、縮小了縱向分工的層級(jí)而已。同時(shí)，企業(yè)再造是一個(gè)整體性的改造，需要對(duì)企業(yè)的宏觀及微觀環(huán)節(jié)都進(jìn)行系統(tǒng)性地再造，對(duì)于企業(yè)管理層和決策層的勇氣和魄力及專業(yè)要求都提出了很高的要求。由于以上原因，雖然企業(yè)再造在波音、ibm等大型企業(yè)取得了驕人的成績(jī)，但在許多中小型公司的成功率卻并不高。

但不管怎樣，哈默和錢皮創(chuàng)造的企業(yè)再造理論對(duì)于新時(shí)期企業(yè)改革都具有重要的指導(dǎo)意義。就如同泰勒等人所提出的一系列曾經(jīng)被奉為真理的管理理論都在后面的實(shí)踐中被證明存在許多不足，企業(yè)再造理論盡管存在一些其本身不能完全克服的問題，但這也是促進(jìn)管理理論不斷取得進(jìn)步的動(dòng)力，不能因此就否定其科學(xué)性與重要性。

第三篇：淺論企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)形象再造

淺論企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)形象再造

王立圣

企業(yè)文化是企業(yè)形象的靈魂與支柱。有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的企業(yè)形象。如果把企業(yè)比作一個(gè)人，那么企業(yè)形象就如他的外表或行為給別人的印象，而企業(yè)文化則是企業(yè)工作人員內(nèi)在的修養(yǎng)和素質(zhì)，是他們價(jià)值觀和精神世界的體現(xiàn)。這不僅決定了他們對(duì)表象的重視程度，而且還影響著他們的行為。所以企業(yè)文化支配和支撐著企業(yè)的形象，業(yè)績(jī)突出的企業(yè)往往具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化最終影響著企業(yè)的形象和工作效率。所以，企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)形象再造值得每一位企業(yè)職工認(rèn)真研究與探討。

一、不良文化對(duì)企業(yè)形象的影響

在舊有的管理體制和模式中，企業(yè)組織者用來(lái)組織和牽引個(gè)體或整體行為朝著有益于企業(yè)發(fā)展方向前進(jìn)的機(jī)制，是強(qiáng)硬的、機(jī)械的、教條的，理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，以此達(dá)到企業(yè)組織者的管理目的。這種看似有效的、見草鋤草式的，非理性管理的方法常常迫使企業(yè)職工在非自覺的狀態(tài)下完成企業(yè)目標(biāo)，因而屬于一種短期行為，容易使企業(yè)職工產(chǎn)生逆反心理，形成不良的企業(yè)文化。不良文化導(dǎo)致了錯(cuò)誤的價(jià)值觀，具有嚴(yán)重的“自我殺傷力”，嚴(yán)重影響了企業(yè)形象。有的時(shí)候，人們感到很奇怪：“為什么有的企業(yè)，其職工收入不高，但是他們卻熱情滿懷，企業(yè)業(yè)績(jī)也蒸蒸日上；而有的企業(yè)，其職工待遇很好，卻個(gè)個(gè)怨聲栽道，不思進(jìn)取。”除了工資收入能左右企業(yè)職工行為外，一定有什么特別的東西在發(fā)生作用，那就是一個(gè)企業(yè)中盛行的文化和價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)。那么，如何來(lái)區(qū)分什么是好的企業(yè)文化，什么是不良的企業(yè)文化呢?很多時(shí)候，人們對(duì)自己“嫉妒心”的控制程度便是一把衡量的尺子。在“嫉妒經(jīng)濟(jì)學(xué)”中，衡量一個(gè)人幸福的標(biāo)準(zhǔn)不再是物質(zhì)享受、名譽(yù)與尊重的多少，而是自己在一個(gè)群體中的“名次排列”。好的企業(yè)文化會(huì)將這種由差距產(chǎn)生的張力正確地引導(dǎo)，獎(jiǎng)勵(lì)通過增強(qiáng)實(shí)力而接近或超越領(lǐng)先者的行為，懲罰選擇“不正當(dāng)手段”進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的行為。而不良的企業(yè)文化將會(huì)造成這樣一種局面：多數(shù)人共同努力，試圖把領(lǐng)先者拉下來(lái)，“每個(gè)人正常職務(wù)晉升、獲得榮譽(yù)與贏得尊重的企圖都成為泡影。本來(lái)是希望自己成為領(lǐng)先者，結(jié)果卻斷送了一切改善自己處境的可能性”。賣力工作、機(jī)智地偷懶或者只說(shuō)不做并沒有區(qū)別。為了避免形成這種局面，更多的企業(yè)開始反思并堅(jiān)守“價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)”的公正性，而非職工待遇及選拔程序的“公正性”。為避免上述情況的發(fā)生，一要改變以往“多做少說(shuō)、只做不說(shuō)”所謂的“低調(diào)務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)”；二要通過正確引導(dǎo)，打消企業(yè)職工“不說(shuō)不錯(cuò)，說(shuō)錯(cuò)就可能錯(cuò)，錯(cuò)了就可能丟官”的顧慮；三要扭轉(zhuǎn)“槍打出頭鳥、出頭的椽子先爛” 的所謂 “企業(yè)文化”。

二、正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)通過工作實(shí)踐，結(jié)合本單位、本行業(yè)、本地區(qū)的特點(diǎn)，在不同的工作環(huán)境中，總結(jié)、提煉、升華、創(chuàng)新而形成的一整套約定俗成、行之有效的共同的思維方式和按制度、按程序辦事的一致的行為準(zhǔn)則，是人格化或人性化了的企業(yè)制度。企業(yè)文化，也可以理解為，是企業(yè)及其成員在組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和管理大小事務(wù)的長(zhǎng)期實(shí)踐中形成的，為多數(shù)成員共同遵守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、管理制度以及群體意識(shí)、精神風(fēng)貌、形象標(biāo)識(shí)等的統(tǒng)稱。盡管上述“企業(yè)文化”的概念不一定十分貼切，但“企業(yè)文化”確實(shí)存在于企業(yè)的每一個(gè)角落。美國(guó)托馬斯〃沃森這樣描述：任何偉大有效的組織管理形式都會(huì)消亡，只有精神才是不死的光芒。這里的“精神”就是“文化”，這種解釋當(dāng)然也可以用戴爾的話來(lái)佐證：“當(dāng)我們以史無(wú)前例的速度成長(zhǎng)時(shí)，如何還能維持挑戰(zhàn)者的精神，到目前為止，在管理上遭遇到最神秘的層面不是機(jī)制的運(yùn)作，而是文化?！逼髽I(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的深層元素，它往往隱藏在企業(yè)的內(nèi)核里形成根基，對(duì)企業(yè)的影響無(wú)時(shí)不有。文化底蘊(yùn)深厚的企業(yè)在任何情況下都會(huì)凝聚人才。反之，那些只重形式?jīng)]有基礎(chǔ)的企業(yè)在遇到風(fēng)浪時(shí)就會(huì)動(dòng)蕩不安。不同的企業(yè)根據(jù)自身的行為特征和方向定位，可以有不同的具體的企業(yè)理念。然而，不同企業(yè)的核心理念的建立都應(yīng)遵循一種基本軌跡。那就是重視人的至高無(wú)上的尊嚴(yán)，使人們?cè)谌粘９ぷ髦胁粩囿w驗(yàn)到精神的成就和心理的滿足，自然而然地造就出人們持久地處于自我激勵(lì)狀態(tài)的氛圍，使公理變得簡(jiǎn)單而有效。這正是目前許多企業(yè)所缺少的。因此，建立以人為本、和諧的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，是企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)形象再造的重點(diǎn)。

三、努力加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，樹立良好的企業(yè)形象 人們對(duì)某一企業(yè)的認(rèn)可，其實(shí)首先還是對(duì)其文化的認(rèn)同。

1、以人為本。從企業(yè)角度講，企業(yè)最重要的資源是人，最嚴(yán)重的問題也是人。因?yàn)槊總€(gè)人都具有自己的思考、感受和生活方式，即人的心理程序，或叫心理軟件，而與之相呼應(yīng)的企業(yè)心理軟件就是文化，其核心就是對(duì)人的尊重、對(duì)勞動(dòng)的尊重、對(duì)文化的尊重。實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，隊(duì)伍建設(shè)是關(guān)鍵。良好的、特別能戰(zhàn)斗的隊(duì)伍，其根本是以人為本?！叭恕笔堑谝晃坏模^去強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”，又是“技術(shù)創(chuàng)新”，又是“制度創(chuàng)新”，現(xiàn)在看來(lái)，關(guān)鍵是“人的創(chuàng)新”。

2、提高層次。企業(yè)文化層次的高低直接影響到企業(yè)素質(zhì)的高低，這個(gè)文化層次并非僅僅指企業(yè)的研究生、大學(xué)生數(shù)量，其決定因素在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能否隨著經(jīng)驗(yàn)的積累和對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，營(yíng)造出一個(gè)讓企業(yè)職工感到只有存在與高于自身素質(zhì)的企業(yè)中才能進(jìn)步的氛圍，使每個(gè)企業(yè)職工都具有責(zé)任意識(shí)和創(chuàng)新精神以及敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作的“和諧氛圍”。企業(yè)文化“和諧氛圍”一旦形成，就會(huì)對(duì)每個(gè)企業(yè)職工產(chǎn)生角色規(guī)范和價(jià)值導(dǎo)向作用，就會(huì)使每個(gè)企業(yè)職工逐步接受、認(rèn)同、共識(shí)這一文化。

3、公開透明。有些企業(yè)工作人員甚至給公眾乃至其他企業(yè)取得信息設(shè)臵障礙，以便將企業(yè)公共信息據(jù)為私產(chǎn)，用以謀取個(gè)人或本“部門”的利益。雖然這些年來(lái)制定了大量法規(guī)，但是真正起作用的往往還是只有少數(shù)人掌握而不為大眾知曉的內(nèi)部文件、“董事長(zhǎng)指示”等。這使一般職工難以了解和參與公共決策的過程，難以確切預(yù)期自己的行為后果，容易衍生了種種類似機(jī)關(guān)“門難進(jìn)臉難看話難聽事難辦”的官場(chǎng)固疾，誘發(fā)了暗箱操作、以權(quán)謀私、權(quán)錢交易、中飽私囊等腐敗現(xiàn)象，引起群眾嚴(yán)重不滿，導(dǎo)致干群矛盾與沖突，加劇員工之間的對(duì)立。所以，公開、公平、公正愈顯重要。

4、樹立形象。良好的企業(yè)形象是在良好的企業(yè)理念、文化指引下逐步形成的。企業(yè)職工的行為和行為的結(jié)果最終影響到了社會(huì)對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)，所以企業(yè)形象是外界對(duì)企業(yè)文化所帶來(lái)的各種影響的反應(yīng)，只有好的企業(yè)文化才會(huì)有好的企業(yè)形象。

5、有機(jī)聯(lián)動(dòng)。企業(yè)形象既是企業(yè)文化影響結(jié)果的一部分，又是企業(yè)文化外在表現(xiàn)。企業(yè)文化作為一個(gè)大系統(tǒng)，含有企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)民主、企業(yè)道德、企業(yè)制度、團(tuán)結(jié)意識(shí)、企業(yè)文體活動(dòng)、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)形象等若干子系統(tǒng)，幾乎涵蓋企業(yè)工作的方方面面，它象空氣一樣滲透到了企業(yè)的每一個(gè)工作環(huán)節(jié)，影響到了企業(yè)工作的每一個(gè)成果。建立有機(jī)聯(lián)動(dòng)機(jī)制才會(huì)有效。

6、形象再造。要進(jìn)一步開展與企業(yè)共榮的思想教育，提倡做老實(shí)人、說(shuō)老實(shí)話、辦老實(shí)事。堅(jiān)決糾正“門難進(jìn)、臉難看、話難聽、事難辦”的不良現(xiàn)象，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身各部門之間的協(xié)調(diào)和與外界的溝通順暢。創(chuàng)建積極健康的企業(yè)文化，挖掘企業(yè)職工的潛能、引導(dǎo)企業(yè)職工的行為，從而最終體現(xiàn)在效率和業(yè)績(jī)的增加乃至企業(yè)形象的再造，達(dá)到“無(wú)為無(wú)不為”、“從心所欲而不逾規(guī)”的管而不死，活而不亂，內(nèi)和外順的美好境界。

第四篇：淺談國(guó)企重組與企業(yè)文化整合

淺談國(guó)企重組與企業(yè)文化整合來(lái)源： 作者：

大力發(fā)展先進(jìn)文化，支持健康有益文化，努力改造落后文化，堅(jiān)決抵制腐朽文化——十六大的這一要求，為國(guó)有企業(yè)重組改革后，如何加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、進(jìn)行企業(yè)文化整合和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力指明了方向，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

國(guó)企重組與企業(yè)文化整合勢(shì)在必行

國(guó)有企業(yè)重組改革是大勢(shì)所趨。在黨的十六屆三中全會(huì)召開以后，國(guó)企改革仍是今后完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的中心環(huán)節(jié)。金融改革、市場(chǎng)體系建設(shè)、社會(huì)保障體系完善，在很大程度上取決于國(guó)企改革的進(jìn)展和深化。所以，國(guó)企重組改革就勢(shì)在必行了。其一，是深化國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革的需要。深化經(jīng)濟(jì)體制改革的總體要求，就是要“完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整”，重點(diǎn)是“堅(jiān)持和完善基本經(jīng)濟(jì)制度，深化國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革”?，F(xiàn)階段的國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革既是一場(chǎng)深刻的體制革命，也是國(guó)有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整過程，而作為這一改革的重要實(shí)現(xiàn)形式，就是國(guó)有企業(yè)的大規(guī)模并購(gòu)重組。國(guó)企大重組是國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革的重中之重。其二，是調(diào)整國(guó)有資本布局，增強(qiáng)公有制經(jīng)濟(jì)活力的需要。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局存在著“長(zhǎng)、散、亂、差、重、小” 的弊病，制約了國(guó)有企業(yè)的發(fā)展，削弱了國(guó)有經(jīng)濟(jì)的活力，不適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。所以，加快企業(yè)重組，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變公有制的實(shí)現(xiàn)形式，才能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化不斷發(fā)展的趨勢(shì)，增強(qiáng)公有制經(jīng)濟(jì)的活力。其三，是提高企業(yè)實(shí)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的需要。在經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程中，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，集團(tuán)企業(yè)、跨國(guó)公司相互較勁、稱雄。我國(guó)絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)面臨著殘酷的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，如果不加快重組改革，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，做強(qiáng)做大，就難以生存和發(fā)展。所以，為了增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)家擬將在196家中央企業(yè)的基礎(chǔ)上組建30—50家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)，打造國(guó)有經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大型企業(yè)“航母”。各省及地市政府，也將根椐本地區(qū)的實(shí)際情況，積極推動(dòng)企業(yè)重組改革工作。

企業(yè)文化的整合也勢(shì)在必行。黨的十六屆三中全會(huì)決定實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，使股份制作為公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式后，大多數(shù)國(guó)企重組改革必將朝著“實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，成為股份制企業(yè)”的方向發(fā)展。國(guó)有企業(yè)的大規(guī)模并購(gòu)重組，集國(guó)有、集體、非公有、外資等資本為一體的混合所有制企業(yè)的建立，如不及時(shí)將參差不齊的原有企業(yè)文化進(jìn)行整合和創(chuàng)新，必將影響企業(yè)的壯大與發(fā)展。所以，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)不僅是深化企業(yè)改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、拓寬企業(yè)思想政治工作的需要，而且是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力、競(jìng)爭(zhēng)力的可靠保障。因此，在企業(yè)重組以后，要及時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化整合，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。這首先是有利于國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。進(jìn)行國(guó)有企業(yè)重組改革的目的，就是要發(fā)展和壯大國(guó)有經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。我們不僅要確保有形資產(chǎn)的保值增值，也要確保無(wú)形資產(chǎn)的保值增值。就國(guó)有企業(yè)而言，人才的流失、企業(yè)文化的流失才是最大的資產(chǎn)流失。因此，國(guó)有企業(yè)的改革重組應(yīng)是企業(yè)有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)有機(jī)結(jié)合的重組，這樣才能確保國(guó)有資產(chǎn)的全面保值和增值。其次是有利于形成新的高品質(zhì)企業(yè)文化。企業(yè)重組前的各自企業(yè)文化是不同的，有成功的也有失敗的，有好的也有差的。所以，企業(yè)重組后，應(yīng)該把原有企業(yè)文化進(jìn)行整合，優(yōu)勝劣汰，然后重新組合，提煉出新的高品質(zhì)企業(yè)文化，并以此提高企業(yè)重組后的核心競(jìng)爭(zhēng)力。再次是有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)完整的重組。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是以人為本的文化。企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在人。企業(yè)重組中，如果見物不見人，只注重“物”的重組，即劣質(zhì)資產(chǎn)的剝離、資產(chǎn)配置的優(yōu)化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而忽略了“人”的重組，即以人為本的企業(yè)文化管理和對(duì)人員的組合、調(diào)整簡(jiǎn)單化，就會(huì)使企業(yè)重組陷入簡(jiǎn)單、片面、盲目的誤區(qū)。企業(yè)重組一定要資產(chǎn)與文化、人與物有機(jī)結(jié)合，這才是真正意義上的重組企業(yè)?？傊绻麤]有對(duì)原有企業(yè)文化的整合與創(chuàng)新，沒有企業(yè)廣大職工認(rèn)同的高品質(zhì)的新企業(yè)文化，就不可能提升重組后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不可能使企業(yè)壯大發(fā)展，甚至還可能導(dǎo)致企業(yè)重組的失敗。

那么重組后企業(yè)文化應(yīng)該整合哪些東西呢?筆者認(rèn)為，整合的內(nèi)容應(yīng)包含以下幾個(gè)方面：

管理思想和管理方式的整合。管理包括人的管理和物的管理，以人的管理為主；軟管理和硬管理兼?zhèn)?，以軟管理為主。?qiáng)化管理，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)文化整合的主要目的和著力點(diǎn)。通過整合，努力探索出一種適應(yīng)“混合所有的股份制”企業(yè)的新的管理思想和管理模式。

群體意識(shí)的整合。群體意識(shí)包括企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)員工心態(tài)等。企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀，精髓是重視人的社會(huì)價(jià)值，尊重人的獨(dú)立人格，挖掘人的智慧和潛能。文化整合就要抓住“以人為本”這一企業(yè)文化建設(shè)的第一要素。

行為規(guī)范的整合。行為規(guī)范是指企業(yè)的規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等。其中，企業(yè)的道德建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵。因?yàn)?，企業(yè)行為構(gòu)成一定的倫理道德關(guān)系，它包括職工與企業(yè)、職工與社會(huì)、職工與職工、企業(yè)與企業(yè)及企業(yè)與社會(huì)之間的倫理關(guān)系。所以，行為規(guī)范整合得好，對(duì)提高人的素養(yǎng)，促進(jìn)企業(yè) “兩個(gè)文明”建設(shè)將起很大作用。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的整合。要提高企業(yè)在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，使重組后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念得以調(diào)整、確立，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。所以經(jīng)營(yíng)理念的整合關(guān)鍵又在于轉(zhuǎn)變觀念，使之有利于生產(chǎn)力的發(fā)展，符合“三個(gè)代表”的要求。經(jīng)營(yíng)上該停的要停，該轉(zhuǎn)的要轉(zhuǎn)，該上的要上；要抓住發(fā)展這個(gè)要素不放，拓寬經(jīng)營(yíng)思路，敢于超越自我、超越市場(chǎng)。

企業(yè)形象的整合。在對(duì)原有企業(yè)那些有利于增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品商標(biāo)、企業(yè)標(biāo)識(shí)、員工道德、企業(yè)誠(chéng)信、生產(chǎn)環(huán)境和生活環(huán)境等外在和內(nèi)在的優(yōu)質(zhì)形象進(jìn)行保留的同時(shí)，要重新設(shè)計(jì)和創(chuàng)新企業(yè)形象，實(shí)施名牌戰(zhàn)略、塑造品牌形象，以激活企業(yè)新的活力，提高企業(yè)的綜合實(shí)力。

企業(yè)文化整合的原則

企業(yè)文化的整合絕不是對(duì)原有企業(yè)文化進(jìn)行簡(jiǎn)單的合并，而是要對(duì)原有企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整、留優(yōu)汰劣、改良、完善、創(chuàng)新、提高、發(fā)展，使重組后的企業(yè)文化不斷增強(qiáng)吸引力和感召力，成為企業(yè)發(fā)展壯大的強(qiáng)大內(nèi)在推動(dòng)力和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要力量。因此，對(duì)企業(yè)文化整合時(shí)，要按照黨的十六大關(guān)于加強(qiáng)社會(huì)主義文化建設(shè)的要求，把握好如下的原則：

同步性原則。企業(yè)文化的整合應(yīng)與企業(yè)資產(chǎn)重組同步評(píng)估、剝離、注入、組合、實(shí)施、運(yùn)作和完成，兩手都要抓，兩手都要硬。

全面性原則。要對(duì)原有企業(yè)文化進(jìn)行全面整合，對(duì)優(yōu)秀品質(zhì)的文化要保留和發(fā)展，對(duì)落后、滯后的文化要改造、提升，對(duì)劣質(zhì)和腐朽的文化要淘汰和抵制。要科學(xué)借鑒、合理吸收原有的企業(yè)文化和西方企業(yè)文化的優(yōu)秀成果，洋為中用，古為今用。

先進(jìn)性原則。重組企業(yè)的企業(yè)文化整合必須堅(jiān)持社會(huì)主義先進(jìn)文化的前進(jìn)方向。把依德治廠、依法治廠、依法經(jīng)營(yíng)、培育社會(huì)主義“四有”員工、堅(jiān)持“三個(gè)文明”協(xié)調(diào)發(fā)展的企業(yè)文化培育起來(lái)，使之成為企業(yè)生存與發(fā)展的動(dòng)力和源泉。

發(fā)展性原則。發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)。發(fā)展是硬道理。企業(yè)重組改革的目的是使企業(yè)不斷地壯大發(fā)展，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。企業(yè)文化在著力于企業(yè)物質(zhì)發(fā)展的同時(shí)，也要著眼于搞好自身的建設(shè)和發(fā)展，達(dá)到生產(chǎn)與文化、物質(zhì)與精神共同協(xié)調(diào)發(fā)展的目的。

創(chuàng)新性原則。在進(jìn)行企業(yè)文化整合時(shí)，我們要堅(jiān)持解放思想、實(shí)事求是、與時(shí)俱進(jìn)的方針。與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)質(zhì)上就是不斷創(chuàng)新。重組后的企業(yè)文化整合必須體現(xiàn)創(chuàng)新。轉(zhuǎn)變觀念，不斷創(chuàng)新是企業(yè)文化發(fā)展的不竭動(dòng)力。??

第五篇：企業(yè)重組講義

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一、企業(yè)重組的基本概念

? 企業(yè)重組是指對(duì)企業(yè)原有、既存或控制的經(jīng)濟(jì)資源，按照市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行擴(kuò)張、分拆、整合以及內(nèi)部?jī)?yōu)化組合的過程。

? 擴(kuò)張，即通過兼并、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)等使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍等規(guī)模擴(kuò)大。

? 分拆，即通過資產(chǎn)剝離或企業(yè)分立的形式使企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍縮小的企業(yè)重

組形式。

? 整合，即在不改變企業(yè)規(guī)模的情況下企業(yè)內(nèi)部通過資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)的置換提升企業(yè)整體

實(shí)力和經(jīng)營(yíng)能了的企業(yè)重組形式。

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二、企業(yè)重組的分類

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（一）按企業(yè)重組的內(nèi)容分為：業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、產(chǎn)權(quán)重組、人員

重組和管理體制重組。

業(yè)務(wù)重組，是指針對(duì)企業(yè)發(fā)展過程中對(duì)已有的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整和重新組合的過程。從理論上說(shuō)，企業(yè)存在著一個(gè)最優(yōu)規(guī)模問題。當(dāng)企業(yè)規(guī)模太大，導(dǎo)致效率不高、效益不佳，這種情況下企業(yè)就應(yīng)當(dāng)剝離出部分虧損或成本、效益不匹配的業(yè)務(wù)；當(dāng)企業(yè)規(guī)模太小、業(yè)務(wù)較單一，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)較大，此時(shí)就應(yīng)當(dāng)通過收購(gòu)、兼并適時(shí)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營(yíng)，以降低整體風(fēng)險(xiǎn)。

資產(chǎn)重組，是指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的存量資產(chǎn)進(jìn)行重新組合和重新配置，以達(dá)到盤活存量資產(chǎn)，提高存量資產(chǎn)使用效率的目標(biāo)。比如，由于企業(yè)后勤運(yùn)力閑置可以考慮將專屬企業(yè)的后勤運(yùn)輸部門獨(dú)立出來(lái)成立物流公司?；騽潥w于企業(yè)先前成立的物流公司。甚至還可包括一些辦公設(shè)施和經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地的重新配置。

債務(wù)重組，是指對(duì)債權(quán)債務(wù)關(guān)系進(jìn)行重新調(diào)整以及對(duì)變更后的債權(quán)債務(wù)關(guān)系進(jìn)行管理的活動(dòng)。債務(wù)重組多發(fā)生在債務(wù)人發(fā)生財(cái)務(wù)困難甚至是行將破產(chǎn)的情況下，債權(quán)人與債務(wù)人通過協(xié)議達(dá)成的改變債務(wù)履行條件的事項(xiàng)。比如債權(quán)人同意部分減免債務(wù)或債務(wù)延期履行，或協(xié)議發(fā)生債務(wù)轉(zhuǎn)移。

產(chǎn)權(quán)重組，即通過吸納、轉(zhuǎn)讓、新增、分割等形式，對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)產(chǎn)權(quán)主體進(jìn)行重新組合和整合，形成新的產(chǎn)權(quán)主體。產(chǎn)權(quán)重組最大的不同在于重組后企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體的變化。比如大股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓股權(quán)導(dǎo)致股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化。昆鋼被武鋼控股即為產(chǎn)權(quán)重組一種方式。

人員重組，即以提高勞動(dòng)效率為目的對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行工作上的重新安排和組合。比如減少企業(yè)機(jī)關(guān)人員配置，充實(shí)生產(chǎn)一些工作人員?；?qū)ζ髽I(yè)高級(jí)管理人員進(jìn)行部門調(diào)換等。

管理體制重組，是指將企業(yè)工廠時(shí)的管理體制或有限責(zé)任公司的管理體制轉(zhuǎn)變?yōu)榉瞎具\(yùn)行特點(diǎn)的現(xiàn)代股份有限公司體制。

（二）根據(jù)企業(yè)重組的形式分為擴(kuò)張型重組、緊縮型重組以及整合型重組三類。這三類重組由于在后面我們要介紹，所以不予以解釋。

（三）根據(jù)企業(yè)重組的目的分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性重組、資本經(jīng)營(yíng)性重組和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)混合性重組。

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性重組，即目的在于提高公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力即核心競(jìng)爭(zhēng)力的重組。包括：生產(chǎn)與產(chǎn)品重組、銷售渠道重組、研發(fā)隊(duì)伍重組、經(jīng)營(yíng)管理重組等。

資本經(jīng)營(yíng)性重組，是指目的旨在于追求提高投資回報(bào)率的重組。

混合性重組，兩種目的兼有的重組。

體制變革性重組，目的旨在于改變領(lǐng)導(dǎo)體制、產(chǎn)權(quán)制度、管理體制的重組。

第二節(jié)擴(kuò)張型企業(yè)重組

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一、企業(yè)托管式重組

? 托管經(jīng)營(yíng)，就是企業(yè)的所有者通過契約的形式，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)委

托給具有較高管理水平、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力并能承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的法人或自然人有償經(jīng)營(yíng)。

? 托管經(jīng)營(yíng)不是承包經(jīng)營(yíng)、租賃經(jīng)營(yíng)的簡(jiǎn)單翻版，三者有著嚴(yán)格的界限。

? 簡(jiǎn)單說(shuō)承包經(jīng)營(yíng)發(fā)生在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，租賃經(jīng)營(yíng)居于租賃關(guān)系，被租

賃企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞與另一方毫無(wú)關(guān)系，租賃方只管到期收錢。托管經(jīng)驗(yàn)中受托方的利益受被委托企業(yè)的利益制衡，與企業(yè)所有者、生產(chǎn)者共同分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、分享經(jīng)驗(yàn)成果。其次委托經(jīng)營(yíng)與承包經(jīng)營(yíng)和租賃經(jīng)營(yíng)不同點(diǎn)還在于委托經(jīng)營(yíng)的受托方具有專業(yè)的管理水平和較強(qiáng)的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。而承包經(jīng)營(yíng)和租賃經(jīng)營(yíng)者在這兩封面是較缺乏的。

? 企業(yè)托管的基本動(dòng)因

? 四個(gè)方面：

? 一是為了盤活因經(jīng)營(yíng)不善而瀕臨破產(chǎn)的虧損企業(yè)。

? 二是提高運(yùn)營(yíng)效率，同前一動(dòng)因不同的是此種動(dòng)因可能發(fā)生在企業(yè)雖未

瀕臨破產(chǎn)但是企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率卻不高，為了提高運(yùn)營(yíng)效率，也可以進(jìn)行托管經(jīng)營(yíng)，有專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)代替原先的管理者進(jìn)行管理經(jīng)營(yíng)。

? 三是進(jìn)行托管比進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)或?qū)嵤┢飘a(chǎn)的可操作性強(qiáng)，因?yàn)橥泄芷陂g

不會(huì)像企業(yè)兼并和破產(chǎn)產(chǎn)生資產(chǎn)的更換和職工的安置問題。托管只是發(fā)生托管方依據(jù)合同提供托管服務(wù)，而委托方按合同支付托管報(bào)酬的問題。除此之外不涉及其他問題。

? 四是減少體制障礙，托管不會(huì)改變企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的性質(zhì)，對(duì)于許多經(jīng)

營(yíng)不善但改制有不徹底的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，在未理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系的時(shí)候適用托管經(jīng)營(yíng)的方式，無(wú)疑是一種理想的選擇。

? 企業(yè)托管重組的一般程序

? 摸清企業(yè)家底，主要是對(duì)企業(yè)現(xiàn)存資產(chǎn)精細(xì)清算。方便托管時(shí)進(jìn)行交割。

? 組織招標(biāo)投標(biāo)評(píng)審。包括三個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)首先發(fā)表招標(biāo)公告并確定標(biāo)底。

其二企業(yè)接受競(jìng)標(biāo)企業(yè)進(jìn)行投標(biāo)。其三就是開標(biāo)和組織評(píng)標(biāo)委員會(huì)進(jìn)行評(píng)標(biāo)，其四宣布中標(biāo)。

? 簽訂托管經(jīng)營(yíng)合同。即有中標(biāo)企業(yè)與委托方簽訂托管合同，對(duì)雙方在托

管經(jīng)營(yíng)期間的的權(quán)利義務(wù)進(jìn)行明確約定。

? 履行法律手續(xù)。托管經(jīng)營(yíng)合同簽訂并進(jìn)行公證后，有委托發(fā)向受托方頒

發(fā)委托經(jīng)營(yíng)書并到工商行政管理部門辦理企業(yè)法人變更的確認(rèn)手續(xù)。

二、公司聯(lián)營(yíng)

（一）含義，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體針對(duì)某一產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)以及銷售達(dá)成一致意見，以不同的出資方式進(jìn)行合作的一種擴(kuò)張性的產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營(yíng)方式。

（二）特征，1、資產(chǎn)所有權(quán)不獨(dú)立

2、聯(lián)營(yíng)的目的性很強(qiáng)，且聯(lián)營(yíng)時(shí)間較短。聯(lián)營(yíng)會(huì)隨著產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)束而終結(jié)。

3、聯(lián)營(yíng)公司的組織結(jié)構(gòu)具有松散性。由于聯(lián)營(yíng)公司不是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體（僅只合同型聯(lián)營(yíng)，不包括法人型聯(lián)營(yíng)和合伙型聯(lián)營(yíng)），其經(jīng)營(yíng)管理只是由聯(lián)絡(luò)的公司按合同的約定排除經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，這種管理經(jīng)營(yíng)組織不是一個(gè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織。（一個(gè)公司有決策機(jī)構(gòu)、有執(zhí)行機(jī)構(gòu)、有監(jiān)督機(jī)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)很嚴(yán)密，而聯(lián)營(yíng)公司沒有）

（三）建立聯(lián)營(yíng)公司的動(dòng)因

1、融資，如一個(gè)公司發(fā)明了某項(xiàng)專利，但無(wú)錢開發(fā)成產(chǎn)品，就看通過這種形式進(jìn)行融資。

2、活得學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。許多企業(yè)寄予學(xué)習(xí)別人在生產(chǎn)過程中的知識(shí)和技術(shù)，以聯(lián)營(yíng)的方式獲得學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

3、增強(qiáng)自我保護(hù)能力。主要是在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)，中小型企業(yè)可以通過和同類大型企業(yè)聯(lián)營(yíng)的形式，曾強(qiáng)自我保護(hù)力。

4.合理繞過法律障礙。以聯(lián)營(yíng)來(lái)繞過反壟斷法對(duì)企業(yè)規(guī)模的限制。

第三節(jié)緊縮性企業(yè)重組

一、剝離

（一）剝離（Divestiture）是指公司為實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化或整體戰(zhàn)略目標(biāo)，將其現(xiàn)有的某些子公司、部門、固定資產(chǎn)或無(wú)形資產(chǎn)等出售給其他公司，并取得現(xiàn)金或有價(jià)證券的回報(bào)。

（二）剝離的類型與形式

? 類型，資源剝離和非自愿剝離或被迫剝離，前者是公司管理人員為提高公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，而主動(dòng)作出的剝離；后者是被政府部門或司法機(jī)關(guān)以違反反壟斷法為由進(jìn)行的一種強(qiáng)制剝離。

? 形式，剝離固定資產(chǎn)；剝離無(wú)形資產(chǎn)（如某品牌）；剝離子公司。

（三）剝離的動(dòng)因

1、追求主業(yè)清晰，適用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)較多的情況。

2、滿足公司對(duì)現(xiàn)金的需求。適用于公司發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)或擴(kuò)張其他業(yè)務(wù)需要現(xiàn)金的情況。

3、滿足經(jīng)營(yíng)環(huán)境和公司戰(zhàn)略目標(biāo)改變的需要。比如公司想要轉(zhuǎn)換主營(yíng)業(yè)務(wù)，很有可能就把不適用當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境的業(yè)務(wù)予以剝離。如考慮到當(dāng)前房產(chǎn)市場(chǎng)的變化，昆鋼將房產(chǎn)公司進(jìn)行剝離。

4、甩掉經(jīng)營(yíng)虧損業(yè)務(wù)，改善公司業(yè)績(jī)。“特別處理”的英文是Special treatment(縮寫是“ST”)，因此這些股票就簡(jiǎn)稱為ST股；PT股票 PT是英文Particular Transfer(特別轉(zhuǎn)讓)的縮寫 依據(jù)《公司法》和《證券法》規(guī)定，上市公司出現(xiàn)連續(xù)三年虧損等情況，其股票將暫停上市。滬深交易所從1999年7月 9日起，對(duì)這類暫停上市的股票實(shí)施特別轉(zhuǎn)讓服務(wù)，并在其簡(jiǎn)稱前冠以PT，稱之為PT股票。

（四）剝離方案的實(shí)施

1、選擇公司內(nèi)部的專業(yè)人員或聘請(qǐng)外部專業(yè)顧問制定剝離方案。

2、準(zhǔn)備一份剝離業(yè)務(wù)的備忘錄。（主要是與玻璃業(yè)務(wù)有關(guān)的情況，經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)情況等）

3、確定可能的購(gòu)買者，通過協(xié)議或拍賣的形式確定買受人，簽訂剝離合同實(shí)施剝離。

二、分立

（一）分立的涵義，（Spin-off）是指將母公司在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，形成一個(gè)與母公司有著相同股東的新公司，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營(yíng)從母公司的經(jīng)營(yíng)中分離出去的一種形式。（即將公司持股變成公司股東持股）

（二）分立的類型

按分立后原公司是否存在：

派生分立A---A+B新設(shè)分立A---B+C

按股東對(duì)公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)變化形式，分為并純粹分立、并股和撤股。

純粹分立：派生分立A---A+B

并股：是指母公司以其在子公司的股份向部分股東交換其在母公司的股份，交換后母公司在子公司不再擁有股份，而原母公司的股東變成了子公司的股東。

撤股。即母公司將子公司的控制權(quán)移交給他的股東，母公司不再是子公司的股東。

（三）分立的動(dòng)因與效應(yīng)（p105）

（四）分立的程序 P107-108

四、股份回購(gòu)

（一）股份回購(gòu)（Stock Repurchase）是指出于特定目的，公司通過一定途徑將已發(fā)行在外的股份重新購(gòu)回的行為。

（二）股票回購(gòu)方式：

公開市場(chǎng)收購(gòu)是指公司在股票市場(chǎng)以一個(gè)潛在投資者的身份，按照公司股票當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格回購(gòu)本公司發(fā)行在外的股票的行為。公開市場(chǎng)收購(gòu)是一種隨行就市的收購(gòu)

現(xiàn)金要約回購(gòu)，分為固定價(jià)格要約回購(gòu)和荷蘭式拍賣回購(gòu)。前者指公司在特定時(shí)間發(fā)出的某一高出股票當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格的價(jià)格水平，回購(gòu)既定數(shù)量股票的要約。（三個(gè)固定，固定時(shí)間、固定價(jià)格、固定股票數(shù)量，達(dá)不到數(shù)量公司可取消回購(gòu)）；后者指公司指定股票回購(gòu)的價(jià)格范圍和股票回購(gòu)的數(shù)量幅度（2萬(wàn)股-3萬(wàn)股）然后由股東進(jìn)行投標(biāo)，最后根據(jù)股東投標(biāo)的形式，在既定的回購(gòu)數(shù)量范圍內(nèi)，以價(jià)低者得的方式買進(jìn)公司發(fā)現(xiàn)在外股票的行為。這個(gè)需要懂函數(shù)的知識(shí)劃出價(jià)格—數(shù)量曲線。

可轉(zhuǎn)讓出售權(quán)，私下協(xié)議批量購(gòu)買和交換要約。

（三）股份回購(gòu)的法律規(guī)定 p115-116

五、企業(yè)破產(chǎn)重組

（一）破產(chǎn)與破產(chǎn)界限

1、破產(chǎn)的含義，破產(chǎn)是在債務(wù)人不能清償其到期債務(wù)時(shí)，由法院強(qiáng)制執(zhí)行其全部財(cái)產(chǎn)，公平清償全體債權(quán)人，或者在法院監(jiān)督下，由債務(wù)人與債權(quán)人會(huì)議達(dá)成和解協(xié)議，整頓復(fù)蘇企業(yè)，清償債務(wù)，避免倒閉清算的法律制度

2、破產(chǎn)界限是指法院以宣告?zhèn)鶆?wù)人破產(chǎn)的法律標(biāo)準(zhǔn)，在國(guó)外統(tǒng)稱為破產(chǎn)原因。我國(guó)企業(yè)破產(chǎn)法規(guī)定的是不能清償?shù)狡趥鶆?wù)。（注，教材引用試行的企業(yè)破產(chǎn)法，主要針對(duì)國(guó)有企業(yè)，新的企業(yè)破產(chǎn)法于2007年6月一日施行）

（二）破產(chǎn)重組的一般程序p120

（四）有關(guān)國(guó)有企業(yè)破產(chǎn)的財(cái)務(wù)政策 p12

5第四節(jié)整合型企業(yè)重組

一、資產(chǎn)置換

資產(chǎn)置換是企業(yè)通過相互交換資產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的一種資源配置方式。按照置換的操作方式，資產(chǎn)置換分為單純的資產(chǎn)置換和伴隨股權(quán)變動(dòng)的資產(chǎn)置換。

二、股權(quán)置換

（一）國(guó)有股權(quán)的流通與轉(zhuǎn)讓（我國(guó)特殊的股權(quán)形式，股權(quán)分置）

1、股權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)。政府通過行政手段將上市公司的股權(quán)無(wú)償劃歸并購(gòu)公司的行為。，這種轉(zhuǎn)讓只在國(guó)有資產(chǎn)的代表之間進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。如將A國(guó)有公司的部分資產(chǎn)無(wú)償劃歸B國(guó)有公司。實(shí)際上國(guó)家并沒有損失。

2.股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓。是指并購(gòu)公司根據(jù)股權(quán)協(xié)議價(jià)格受讓目標(biāo)公司全部或部分股權(quán)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓形式。（這種方式比較有利于保障國(guó)有資產(chǎn)的保值和增值，但是由于國(guó)有股、法人股取得股權(quán)的條件與社會(huì)流通股不相同。如允許其流通對(duì)于二級(jí)市場(chǎng)的投資者來(lái)說(shuō)是不

公平的。目前主要通過建立對(duì)普通股投資者的補(bǔ)償機(jī)制來(lái)完成。

（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓的重組形式（即股權(quán)轉(zhuǎn)讓后新股東對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的重組方式）

1、資產(chǎn)剝離，即新股東對(duì)原上市公司的不良資產(chǎn)進(jìn)行剝離和轉(zhuǎn)移，使上市公司通過轉(zhuǎn)讓不良資產(chǎn)將資金集中于主營(yíng)業(yè)務(wù)。

2、資產(chǎn)注入，是指將新股東的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司，通過新注入的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)來(lái)改善上市公司的業(yè)績(jī)。

三、買殼借殼上市

所謂買殼上市，是指非上市公司通過證券市場(chǎng)收購(gòu)并控股上市公司，然后利用反向收購(gòu)的方式注入自己有關(guān)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，從而達(dá)到間接上市的目的。

借殼上市就是指上市公司的母公司（集團(tuán)公司）通過將主要資產(chǎn)售予（注入）上市的子公司中，從而實(shí)現(xiàn)母公司間接上市的目的。