第一篇：淺析企業(yè)重組中的文化沖突與文化整合

淺析企業(yè)重組中的文化沖突與文化整合

紅云紅河集團(tuán)昆明卷煙廠生產(chǎn)一部一車間 楊 嬌

摘要：在全球范圍內(nèi)，合并重組已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實力、提高效率的重要手段，是企業(yè)實現(xiàn)快速增長和提高競爭優(yōu)勢的一種主要方式。但是，當(dāng)今世界上70％的重組后企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中大約80％失敗源于重組后的整合過程。企業(yè)重組后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合。文化影響價值觀，而價值觀影響態(tài)度，又最終影響行為，因此企業(yè)重組不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，而且還是一種文化行為。本文通過對企業(yè)重組中的文化沖突與文化整合的分析，剖析了文化沖突的原因并提出了適合企業(yè)重組的文化整合思路。

關(guān)鍵詞：企業(yè)重組；文化沖突；文化整合

一、引言

在我國，推進(jìn)企業(yè)并購與整合的重要性，己經(jīng)被人們所認(rèn)識。從上世紀(jì)80年代中期以來，在國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢和企業(yè)制度變遷的沖擊下，我國企業(yè)并購經(jīng)歷了從政府的指令性合并到政府指導(dǎo)性兼并，從企業(yè)自發(fā)的并購、救濟(jì)式并購到戰(zhàn)略性并購，從強(qiáng)弱型并購到強(qiáng)強(qiáng)型并購，從不成熟并購到逐漸較規(guī)范并購的發(fā)展歷程。其間，涌現(xiàn)出了一批成功的企業(yè)，積累了許多成功的經(jīng)驗。如海爾、海信、長虹和一汽等都通過并購成長壯大了起來，通過整合提升了并購后企業(yè)的價值。但就企業(yè)總體來講，雖然已置身于市場經(jīng)濟(jì)的體制中，但其管理體制、經(jīng)營理念、經(jīng)營機(jī)制還存有較濃的計劃經(jīng)濟(jì)色彩。我國企業(yè)特別是國有企業(yè)還存有冗員、過度負(fù)債、社會負(fù)擔(dān)等沉重的歷史包袱。這些問題的存在，自然使得企業(yè)在實施并購和整合的過程中遇到了各種障礙，使得并購的效果大打折扣。當(dāng)前，我國企業(yè)已經(jīng)邁開了國際化的步伐，跨地域、跨國經(jīng)營和并購已經(jīng)成為一種常態(tài)。面對更廣闊的空間，民族的、地域的、不同群體的文化差異更加突出。比較而言，當(dāng)前的并購重組中，企業(yè)更重視資產(chǎn)、技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)等有形的東西，而忽視企業(yè)文化的整合，往往導(dǎo)致了整個并購重組的不成功。研究表明，當(dāng)今世界上70％并購未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，失敗的主要原因在于企業(yè)文化的沖突。在企業(yè)并購重組的過程中，兩個不同文化的企業(yè)契合成為一個新的企業(yè)，企業(yè)文化固有的結(jié)構(gòu)、特點和作用決定了兩種文化必然會產(chǎn)生一定的沖突。目前，關(guān)于并購重組中企業(yè)文化建設(shè)的主流觀點是，根據(jù)并購重組雙方的不同情況可采?。鹤⑷胧健⑦m應(yīng)式、滲透式和分隔式四種策略，其中分隔式是全盤接受其原有的目標(biāo)公司的文化，從而避免了文化沖突；另外三種方式都存在文化的沖突和融合問題，那么在并購中企業(yè)應(yīng)如何解決文化的差異性，實現(xiàn)企業(yè)文化的融合，達(dá)到資源整合的協(xié)同效應(yīng)，應(yīng)該成為企業(yè)并購方案中不可缺少的一環(huán)。

二、企業(yè)重組中的文化沖突

在企業(yè)的重組中，有觀點認(rèn)為，企業(yè)文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于重組中應(yīng)考慮的因素。還有觀點認(rèn)為，只要硬件完成了合并，軟件問題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然就會融合到一起，很顯然這是對重組后文化融合意義認(rèn)識不夠，忽視了企業(yè)重組中的文化沖突。事實也證明，有些企業(yè)雖然實現(xiàn)了重組，對資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列的重組，但是仍然沒有產(chǎn)生1+1>2的效果。根據(jù)總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)Conference Board最近對財富500強(qiáng)企業(yè)中的147位CEO和負(fù)責(zé)并購的副總的調(diào)查，90％的調(diào)查者認(rèn)為，實現(xiàn)企業(yè)重組后的成功，文化因素至少和財務(wù)因素一樣重要，重組后企業(yè)能否化解文化沖突，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)是決定重組企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。

文化沖突是企業(yè)重組中不可避免的文化現(xiàn)象?；萜展究偛么笮l(wèi)·帕克在《惠普方略》一書中指出： “許多公司的失敗是因為消化不良，而非饑餓。雖然并購對擴(kuò)展公司的技術(shù)和快速打入新市場，常常是具有較顯著的作用，但是并購并非沒有自己的問題。主要的問題是難以融合兩種文化、經(jīng)營哲學(xué)和管理風(fēng)格。被并購公司的管理人員很難放棄其獨立性，這是可以理解的，我們在這方面所花的時間和精力比預(yù)料的多?！?/p>

從企業(yè)文化本身的特點及屬性來說，在企業(yè)并購中所引發(fā)的文化沖突，主要來自于以下三個方面的差異：

(一)價值觀的沖突

每個企業(yè)在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的價值觀念在以往的企業(yè)社會實踐中，一方面保證了該企業(yè)能動地適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識，實現(xiàn)了企業(yè)在價值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復(fù)實踐而在員工思想中強(qiáng)化起來，有的甚至轉(zhuǎn)化為常規(guī)和慣例。當(dāng)企業(yè)發(fā)生重組行為時，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點，很難把原企業(yè)的價值觀統(tǒng)一于新組織的價值體系中。特別是一個企業(yè)的主導(dǎo)價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業(yè)成員就會產(chǎn)生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使重組雙方進(jìn)行價值觀的融合，也有可能引發(fā)價值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)重組行為發(fā)生，就會有價值觀沖突的存在，也就需要企業(yè)進(jìn)行組織間的文化融合。

(二)行為規(guī)則差異沖突

每個企業(yè)在處理問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍、規(guī)章制度、獎懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。當(dāng)重組行為發(fā)生時，企業(yè)的原有使命會被改變，所以作為保障組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設(shè)計。特別是重組企業(yè)在行為規(guī)則上差異較大時，更需要詳細(xì)分析。如企業(yè)重組后要進(jìn)行內(nèi)部人員的調(diào)整，要把人力資源配置到更有效的位置；要修改內(nèi)部的規(guī)章制度以適應(yīng)新組織的戰(zhàn)略管理等等。重組中的這些行為打破了原組織的內(nèi)在平衡，企業(yè)重組的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。

(三)勞動人事及薪酬政策方面的差異

一般而言，各重組企業(yè)的勞動人事及薪酬政策方面存在一定的差異。企業(yè)重組后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、提高管理和生產(chǎn)效率、保障企業(yè)高效運(yùn)行，必然要創(chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。

三、文化整合是解決文化沖突的根本

企業(yè)整合包括管理、業(yè)務(wù)、經(jīng)營、組織、文化等方面的整合。正反兩方面的事實表明，企業(yè)文化整合的成功與否，直接關(guān)系到重組整合的成敗，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。海爾集團(tuán)先后在全國并購了18家企業(yè)，在并購這些企業(yè)的過程中，海爾高度重視公司文化整合的作用，第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的公司文化扎下根來．使并購企業(yè)了解、適應(yīng)直至自覺按照海爾的公司文化和管理模式思考和行動，從而與海爾集團(tuán)真正融為一體。

(一)公司文化整合的含義及內(nèi)容

公司文化整合是以企業(yè)價值觀念的整合為目標(biāo)、為核心，以管理制度整合、組織整合、經(jīng)營整合為手段的文化重整過程。它應(yīng)包含以下幾個方面：

1.企業(yè)價值觀念的整合。公司文化是存在于企業(yè)群體內(nèi)．具有導(dǎo)向、激勵、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化資源。它的核心價值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，制約和影響著企業(yè)管理和目標(biāo)的效率和效果。由于企業(yè)價值觀的差異性，因而不同的企業(yè)文化沖突整合，更主要在于企業(yè)價值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一；員工價值觀和企業(yè)價值觀的統(tǒng)一。

2.企業(yè)制度文化的整合。制度化作為企業(yè)文化的媒介層起著聯(lián)系公司價值觀和管理行為、物質(zhì)文化外層的作用。它是企業(yè)文化的一個重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、工作方式、管理制度、管理模式等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大，也是企業(yè)重組中最先變革的地方。它涉及到業(yè)務(wù)流程的變化、部門職責(zé)的重新制訂、對員工工作內(nèi)容的重新界定、對員工工作質(zhì)量的要求，等等。在這當(dāng)中，管理制度的建立最為重要，特別是員工考核制度和公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的建立最具有標(biāo)志性。因為它直接涉及到整個企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換和員工價值標(biāo)準(zhǔn)的重新建立。

3.企業(yè)物質(zhì)文化的整合。它主要涉及企業(yè)形象等有關(guān)企業(yè)最外層、最使人易感覺到的文化特質(zhì)的整合。為此，要做好重組后新企業(yè)的輿論、形象造勢工作，提高新企業(yè)的產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標(biāo)識、注冊等環(huán)節(jié)。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響．有益于形成統(tǒng)一的新的公司文化。

文化整合本質(zhì)上是一種工具、一種方法論，也是一種過程。它就是指重組企業(yè)中的不同文化通過互相接觸、交流、吸收、滲透、融為一體，形成新的企業(yè)文化，實現(xiàn)員工對新文化的認(rèn)同與內(nèi)化，達(dá)到重組后文化的協(xié)調(diào)配合，化解重組雙方文化差異與沖突，從而塑造新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。

(二)文化整合的方式

1．注入式。當(dāng)重組雙方強(qiáng)弱分明，尤其是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營不善、瀕臨破產(chǎn)時，重組企業(yè)的優(yōu)勢文化容易把優(yōu)秀文化注入目標(biāo)企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達(dá)到企業(yè)重組所追求的“1+1>2”的最佳績效。如海爾集團(tuán)在重組過程中提出“吃休克魚”的獨特思路，使其擴(kuò)張之路取得了極大成功。所謂休克魚．是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善掉到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場機(jī)會就能重新站起來。

2．適應(yīng)式。有些目標(biāo)企業(yè)的文化雖然整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還具有優(yōu)勢，在這種情況下，重組企業(yè)可考慮采用文化適應(yīng)戰(zhàn)略，吸收目標(biāo)企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質(zhì)的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。

3．滲透式。重組雙方企業(yè)實力相當(dāng)，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進(jìn)取，富于競爭性，有較強(qiáng)凝聚力。此時，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。如上海貝爾公司是中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的。從公司成立起，各方就堅持互惠互利原則，加強(qiáng)溝通，精誠團(tuán)結(jié)，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。

4．分隔式。這種策略適用于以下兩種情況：并購雙方分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異性較大；重組企業(yè)文化本身屬于多元文化，而目標(biāo)企業(yè)文化有很強(qiáng)的吸引力，其成員都極力維護(hù)它，保留它，不愿接受重組企業(yè)的文化，而且這種文化也不會給重組企業(yè)的經(jīng)營管理活動帶來負(fù)面影響。在跨國并購過程中，由于國家間文化差異通常較大．因而這種模式應(yīng)用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用公司并沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。

四、文化整合過程中應(yīng)注意的問題

在企業(yè)重組過程中，企業(yè)文化的整合需要一個循序漸進(jìn)的過程，不會一蹴而就，應(yīng)當(dāng)基于適應(yīng)管理創(chuàng)新、做大做強(qiáng)的現(xiàn)實要求和實現(xiàn)企業(yè)文化融合、實施文化戰(zhàn)略的需要，全面啟動，重點突破，分步實施。

（一）要形成核心。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層既是企業(yè)整合的組織者，也是企業(yè)文化整合的推動者。特別是對于國有企業(yè)之間的整合，在整合同時要及時把黨組織健全起來，形成一個有機(jī)整體，并通過發(fā)揮黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，保證企業(yè)文化整合的實施。有了這支核心隊伍，在整合中遇到的問題就能夠順利解決。

（二）要開展培訓(xùn)和理念提煉。重組后的大企業(yè)集團(tuán)往往跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，在大集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)上存在不平衡性，進(jìn)度不一，差別較大。集團(tuán)所屬各企業(yè)要統(tǒng)一圍繞大集團(tuán)的總目標(biāo)，共同培育大集團(tuán)的企業(yè)精神和核心價值觀，開發(fā)共同的理念識別系統(tǒng)，共同塑造大集團(tuán)良好形象，共同打造大集團(tuán)品牌，共同培育大集團(tuán)優(yōu)秀員工隊伍。一方面要繼承我們民族的、企業(yè)的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，另一方面要吸納借鑒當(dāng)代創(chuàng)新的文化成果，力求與現(xiàn)代企業(yè)接軌、與市場經(jīng)濟(jì)接軌，堅持“以我為主、兼容創(chuàng)新、獨具特色、自成一家”的方針，求精求好，打造企業(yè)文化的精品工程，構(gòu)建大集團(tuán)文化體系，用統(tǒng)一的企業(yè)文化，把大家凝聚在一起，團(tuán)結(jié)在一起，增強(qiáng)認(rèn)同感、親切感和自豪感。

（三）要實施精細(xì)化管理。企業(yè)文化建設(shè)要管用、好用、實用，就要把精細(xì)化管理體現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中。要推廣責(zé)任目標(biāo)精細(xì)管理，規(guī)范和完善生產(chǎn)經(jīng)營、崗位培訓(xùn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場員工守則、文明公約、道德行為規(guī)范、員工文明禮貌等，并逐漸落實到崗位及現(xiàn)場。力爭實現(xiàn)安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、人力資源管理等重要工作的流程再造，特別是構(gòu)筑起強(qiáng)有力的信息化平臺，使資源共享。充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造性，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，崗位學(xué)習(xí)型員工，與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，與知識經(jīng)濟(jì)接軌，充分營造嶄新的企業(yè)文化環(huán)境。要讓全新實用的企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)制度和企業(yè)道德規(guī)范成為全體員工自覺遵守的行為準(zhǔn)則。完善行為養(yǎng)成，在企業(yè)、在崗位全面“開花結(jié)果”。

（四）要搞好結(jié)合，務(wù)求實效。在企業(yè)文化建設(shè)中，要求真務(wù)實，緊密聯(lián)系實際，辦實事，求實效，反對形式主義，避免急功近利。要堅決消除企業(yè)文化建設(shè)與中心工作“兩張皮”現(xiàn)象。要立足企業(yè)實際，符合企業(yè)定位，圍繞中心，服務(wù)大局，將企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營緊密結(jié)合；與企業(yè)的改革、發(fā)展緊密結(jié)合；與實現(xiàn)安全生產(chǎn)緊密結(jié)合；與落實科學(xué)發(fā)展觀、注重科技創(chuàng)新緊密結(jié)合；與精神文明建設(shè)緊密結(jié)合；與全面提升企業(yè)管理緊密結(jié)合。以企業(yè)文化建設(shè)的不斷進(jìn)步，切實促進(jìn)大集團(tuán)的建設(shè)和發(fā)展，保障員工的合法權(quán)益。

(五)要鼓勵員工積極參與。企業(yè)文化是企業(yè)中全體員工所擁有的共同信念，文化整合的目標(biāo)是使新企業(yè)的全體員工形成文化歸屬與文化認(rèn)同。因此，文化整合過程中需要隨時傾聽員工的意見，甚至可以讓員工代表參與整合方案的制定。這樣既有利于選擇與企業(yè)相適應(yīng)的整合方式，也減少了企業(yè)文化整合執(zhí)行的難度。

(六)制定穩(wěn)定的人力資源政策。企業(yè)重組后常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，這主要是因為某些員工對未來前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告重組的失敗。因此留住人才、穩(wěn)定人才，從而減少因重組而引起的人員震蕩，成為企業(yè)重組中文化整合的—個不可或缺的內(nèi)容。這就要求重組企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個穩(wěn)定的人力資源政策，包括明確對人才的態(tài)度，讓大家感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會的存在，從而穩(wěn)定人才隊伍。

五、結(jié)束語

任何企業(yè)的經(jīng)營活動都必須在特定的文化環(huán)境中進(jìn)行，并在此形成企業(yè)特定的文化價值觀，由于企業(yè)文化的差異性及自身特性，企業(yè)重組中必然伴隨著企業(yè)文化的沖突。企業(yè)整合重組不僅僅是兩家企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)行為，更是一種文化行為。以企業(yè)文化的整合為紐帶，重組企業(yè)成長的靈魂和血脈，使企業(yè)從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌！

第二篇：企業(yè)重組中文化整合的探索與實踐研究

企業(yè)重組中文化整合的探索與實踐研究

□上海航空公司 毛為民

企業(yè)并購重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要趨勢,在我國企業(yè)重組已成為國有企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)，加快發(fā)展和提高競爭力的重要形式和有效途徑。然而企業(yè)重組成功與否不僅取決于資本和資源的整合狀態(tài)，更依賴于企業(yè)文化融合的程度。作為中國的國有企業(yè)，如何在重組過程中，解決文化差異和沖突，實現(xiàn)有效融合，從而達(dá)到文化融合1+1=1，價值創(chuàng)造1+1>2是一個至關(guān)重要的課題。文章就是圍繞著企業(yè)重組中文化融合的實踐與探索進(jìn)行研究。

企業(yè)并購重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要趨勢，在我國企業(yè)聯(lián)也是企業(yè)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇。

在我國，企業(yè)聯(lián)合重組已成為國有企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)、加快發(fā)展和提高競爭力的重要形式和有效途徑。隨著國有企業(yè)改革的深化和國有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，據(jù)初步統(tǒng)計，我國的中央企業(yè)重組即達(dá)60余家，加上中央企業(yè)與地方國有企業(yè)之間、中央企業(yè)內(nèi)部及所屬企業(yè)之間的重組調(diào)整，其數(shù)量更大。據(jù)國資委信息，今后幾年我國國企將通過資產(chǎn)重組、聯(lián)合和并購等方式和手段積極進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，做強(qiáng)做大做優(yōu)國有企業(yè)，著力培養(yǎng)和積極發(fā)展具有自主知識產(chǎn)權(quán)、知名品牌和國際競爭力的大公司大企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)一步提高國有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力和帶動力。同時，圍繞培育和發(fā)展30-50家具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，國有企業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整工作正在邁出新的步伐，國有企業(yè)聯(lián)合重組的工作將進(jìn)一步得到推進(jìn)。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)指出：企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動力，是企業(yè)發(fā)展的“軟實力”。

企業(yè)重組是為了達(dá)到資源共享、規(guī)模擴(kuò)大、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的，其中既包含資本和資產(chǎn)的“硬實力”，也包含企業(yè)文化的“軟實力”。根據(jù)科爾尼愛理顧問公司對世界115個交易額超過10億美元的并購案例調(diào)查結(jié)果顯示：大企業(yè)并購案中65%是失敗的，文化差異和沖突是導(dǎo)致失敗的首要因素。以上國內(nèi)企業(yè)重組案例也給了我們深刻的啟示：重組獲得成功的企業(yè)都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整合并行的道路。企業(yè)重組失敗的原因中文化差異和沖突是首要因素。企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和經(jīng)濟(jì)行為，也是一種文化現(xiàn)象和文化行為。企業(yè)重組中起決定作用的不只是資本和資源，還包括企業(yè)員工觀念更新、價值觀統(tǒng)一和行為協(xié)調(diào)一致。企業(yè)文化是否有效融合成為企業(yè)重組成功的關(guān)鍵因素之一。

作為重組企業(yè)實踐者，作者在國企重組的過程中將在企業(yè)文化整合實踐和探索的一些方法呈現(xiàn)。

（一）以具有全球競爭力的企業(yè)愿景和企業(yè)核心價值觀激勵員工，提升文化凝聚力

企業(yè)的共同愿景是企業(yè)全體員工共同愿望的高度凝聚，是引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的可見目標(biāo)，又是感召企業(yè)全員拼搏前進(jìn)的強(qiáng)大動力。實現(xiàn)共同愿景，最重要的在于圍繞愿景所包含的目標(biāo)，通過宣傳發(fā)動，制度規(guī)范，行動落實等途徑，使共同愿景所蘊(yùn)含的整體愿望與企業(yè)廣大員工的日常具體工作努力實現(xiàn)合拍，形成合力，從而推動企業(yè)各項工作向愿景目標(biāo)不斷前進(jìn)。

新東航不斷進(jìn)行資產(chǎn)重組、整合，參與重組的企業(yè)涉及“四地五攤”，要使這些具有不同地域特點、不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的企業(yè)凝聚在一起，就必須確立共同的發(fā)展目標(biāo)和價值體系。重組后不久，新東航就提出了“中國服務(wù)最好、管理最精細(xì)、樞紐網(wǎng)絡(luò)型、具有全球競爭力”的航空公司。新東航的使命即成為“員工熱愛、顧

客首選、股東滿意、社會信任”的航空公司，充分發(fā)揮了企業(yè)目標(biāo)和價值體系的凝聚功能，重組后新東航“活過來了”、“形象好了”、“士氣高了”、“競爭力強(qiáng)了”。

(二)以利益的保障與提升作為基礎(chǔ)，增強(qiáng)文化的吸引力

文化整合的本質(zhì)是各方利益與觀念的融合。員工利益的保障與提升是文化整合與融合的成功前提，承認(rèn)重組企業(yè)的合理利益，承諾“不下崗、不減薪、不裁員”，力爭有所改善。

新東航著力解決群眾關(guān)心的利益問題。各級黨組織和領(lǐng)導(dǎo)人員堅持以人為本，真心實意為群眾解決生產(chǎn)生活上存在的問題。這是整改項目較多、落實進(jìn)展最快、效果較為明顯的一個方面。集團(tuán)公司突破難點，制定和落實了車改優(yōu)化方案。先進(jìn)性教育時就提出的大病醫(yī)療統(tǒng)籌問題得以落實，并擴(kuò)大了范圍。在公司經(jīng)營十分困難的情況下，設(shè)法解決調(diào)整基本工資標(biāo)準(zhǔn)、補(bǔ)交個人所得稅和提高機(jī)長教員小時費標(biāo)準(zhǔn)。東航股份在昆明、上海、西安等地成立15家職工服務(wù)中心，以及新建立體停車庫、改進(jìn)駐外機(jī)組人員的服務(wù)等舉措，深受廣大空勤人員歡迎。截至去年底，各單位共為職工群眾辦實事好事424項。

（三）以優(yōu)化人力資源的公平機(jī)制，提高文化的融合力

積極開展思想政治工作，加強(qiáng)心理疏導(dǎo)，注重人文關(guān)懷，重視重組過程中人的安置工作、理順人心，在制定政策、進(jìn)行規(guī)劃、處理日常工作方面消除“親疏”之別的痕跡，努力疏導(dǎo)部分員工面對身份突然消失或轉(zhuǎn)換的“歸屬焦慮”，引導(dǎo)重組企業(yè)的干部職工增強(qiáng)對子集團(tuán)的歸屬感、認(rèn)同感。做事公平、公正是消除“親疏”之別的重要體現(xiàn)，重組后，首先從用人上尋求突破，在職能部門招聘新員工時，面向子集團(tuán)公開招聘，并在組織筆試和面試時，嚴(yán)格堅持公平、公正原則；堅持集團(tuán)一盤棋的思想，統(tǒng)籌考慮優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局的問題，真正推動集團(tuán)整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

重組后，新東航提出科學(xué)公平的用人文化。倡導(dǎo)的用人文化是“能者上，以業(yè)績論英雄”。三年來，在人事制度變革上，新東航全面落實“以業(yè)績論英雄”的文化理念，將改革的重點放在選人用人、管理人員隊伍建設(shè)、管理人員多緯度考評及市場化人才引入機(jī)制等上面。東航實施了屆齡干部提前退出，空缺崗位公開競聘等機(jī)制。183名處以上干部退出現(xiàn)職，同時，東航拿出103個中高層管理崗位進(jìn)行了公開競聘，200多名管理人員通過競聘走上新的崗位，競聘比例達(dá)67%，管理人員的年齡和文化結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化，青年人才的工作熱情得到了激發(fā)。

（四）以先進(jìn)的管理制度為保證，強(qiáng)化文化的塑造力

通過疏理、研究、論證，抽取各家企業(yè)的管理精華，融合各家企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，形成新企業(yè)統(tǒng)一規(guī)范的管理制度。新東航在實現(xiàn)低成本擴(kuò)張時，主要就是移植管理、移植企業(yè)文化。實行統(tǒng)一的管理制度，不僅有利于日常管理，而且也有利于消除職工心理上的“內(nèi)外”差異感。重組后新東航推行了恒久持續(xù)的安全文化。倡導(dǎo) “有了安全不等于有了一切，但沒了安全就失去了一切”。東航統(tǒng)一以SMS系統(tǒng)建設(shè)為抓手，穩(wěn)步提升安全運(yùn)行質(zhì)量，全面啟動SMS試運(yùn)行和補(bǔ)充運(yùn)行合格審定，按照“成熟一個、驗證一個”的原則，分期分批完成各分子公司的驗證審定。公司成立了專門機(jī)構(gòu)，制定了工作方案，圓滿實現(xiàn)平安世博的工作目標(biāo)。截至2011年7月，東航實現(xiàn)連續(xù)安全飛行500萬小時，安全運(yùn)送旅客2.8億人次。同年8月25日，民航局在上海正式為東航頒發(fā)了“中國民航飛行安全五星獎”。

（五）創(chuàng)建卓越的品牌，提高文化的輻射力

1、實施相同的員工行為規(guī)范。

員工行為上的一致，雖然不等同于思想上、心理上的一致，卻能夠?qū)ξ幕系娜?/p>

合產(chǎn)生積極的影響，促使員工產(chǎn)生相同的群體意識，接受相同的文化理念。2009年以來，東航樹立正確的時間觀念，充分認(rèn)識時間對東航發(fā)展的價值和意義，推出了“東航時間”?！皷|航時間”比北京時間提前十分鐘，每個東航人都嚴(yán)格按照“東航時間”工作，大力倡導(dǎo)“時不我待，不斷超越”的高效文化。第一，我們承認(rèn)落后，但我們不甘落后，我們要爭取超越別人；第二，我們承認(rèn)“笨”，但我們要爭取“笨鳥先飛”，將“東航時間”的理念貫徹到每一項決策、每一個工作環(huán)節(jié)以及每一個工作崗位中，充分體現(xiàn)東航只爭朝夕、跨越時空的精神狀態(tài)。

2、強(qiáng)化統(tǒng)一的視覺形象

企業(yè)重組后，通過統(tǒng)一企業(yè)名稱、標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色，以及旗幟、服裝等視覺要素，塑造統(tǒng)一的企業(yè)形象，有助于潛移默化地影響員工的整體認(rèn)同和歸屬感，也有助于激發(fā)員工的榮譽(yù)感和自豪感。

重組以來，新東航推出全新的《企業(yè)形象視覺識別系統(tǒng)》手冊，以視覺傳播為感染媒體，將企業(yè)理念、品牌定位、服務(wù)內(nèi)容、企業(yè)規(guī)范等抽象語意轉(zhuǎn)換為具體的符號概念，以標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的手法應(yīng)用于形象的展開方面，塑造統(tǒng)一的新東航形象，凸顯其鮮明的企業(yè)個性。

3、強(qiáng)化輿論宣傳的統(tǒng)一

改革重組的任務(wù)依然十分艱巨，要切實做好凝心聚力、促進(jìn)和諧的工作。一是要加強(qiáng)員工思想教育。二是要積極推進(jìn)文化再造。三是要繼續(xù)加強(qiáng)對外宣傳。四是要認(rèn)真組織開展“愛在東航”大型志愿活動，充分體現(xiàn)傳遞愛心、服務(wù)社會的理念。建設(shè)一支思想優(yōu)、素質(zhì)強(qiáng)、技術(shù)精的一流員工隊伍。

4、交流活動促進(jìn)文化融合重組期間，新東航組織召開了兩屆“東航網(wǎng)絡(luò)交流活動”，讓公司領(lǐng)導(dǎo)層與員工進(jìn)行“零距離”對話交流，公司員工通過現(xiàn)場、網(wǎng)絡(luò)和視頻等形式向公司領(lǐng)導(dǎo)提問。對于東上航合作問題，東航集團(tuán)公司總經(jīng)理、東航上航聯(lián)合重組領(lǐng)導(dǎo)小組組長劉紹勇表示：“到今年年底我們將正式成為一家人?！?/p>

5、強(qiáng)化學(xué)習(xí)型子集團(tuán)建設(shè)

人的素質(zhì)是企業(yè)發(fā)展之本，積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是東航一直未曾停止過的工作。東航把教育培訓(xùn)作為職工的最大福利，堅持“授人以漁”、“人才是第一資源”的理念，以員工的全面進(jìn)步為中心，以不斷增強(qiáng)企業(yè)競爭力為目的，建立了完善的教育培訓(xùn)體系，形成了學(xué)習(xí)無處不在、教育無處不有的靈活學(xué)習(xí)機(jī)制，使員工“在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作”，充分地挖掘員工的潛能，全面提高員工的綜合素質(zhì)。

東航始終以建設(shè)學(xué)習(xí)型子集團(tuán)為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，并用這種方式來提高員工的素質(zhì)，用企業(yè)核心價值觀和理念開展培訓(xùn)教育，這也是企業(yè)聯(lián)合重組中文化整合的一個有效方法。

第三篇：文明沖突與文化融合

文明沖突與文化融合

作者: 發(fā)布時間：2007-11-26 來源:

趙林

武漢大學(xué)哲學(xué)學(xué)院教授、博導(dǎo)

五個文明形態(tài)

在這樣的五個文明形態(tài)中，按照今天已有的考古學(xué)的資料，最早的文明應(yīng)該還是兩河文明。兩河文明是在公元前350年左右就出現(xiàn)了城市，比如說像蘇維爾這樣的城市。已有的國際界的通行的標(biāo)準(zhǔn)，人們改變和告別了游牧的生活，開始過上了固定的城市生活，有了專職的國家集團(tuán)，有了固定性的廟宇祭祀中心，有了文字，這一系列都有了，我們說就是到了文明了。到公元前350年左右，在兩河之間就出現(xiàn)了文明。這是最早的。

第二個稍晚一點的就是埃及尼羅河文明，大概在3500年左右，就出現(xiàn)了最早埃及古王國，中王國和新王國之后才出現(xiàn)。這兩個文明都可以說是5000年以上的文明史，這是毫無疑問的。

第三個是愛琴文明，主要是在克里特島上，是地中海通往愛琴海的口上，愛琴海是地中海的東北角上，這個克里克島的文明是在公元前2600年左右就出現(xiàn)了，而且是達(dá)到了非常輝煌的程度?？死锾匚拿?，是最早的愛琴文明，是受到了來自南邊的埃及文明和東邊的兩河文明的共同影響。保留了很多埃及文明的東西，比如說他們的神話中半人半神的人獸結(jié)合體。愛琴文明是深受這兩個文明的影響。

第四個是克拉達(dá)文明，這個文明出現(xiàn)的時間大概也是公元前2500-公元前2600左右，在印度河流域，是一群皮膚黝黑的土居人，是最早的當(dāng)?shù)鼐幼≌?。在英國的考古家在死者的墳?zāi)沟牡胤桨l(fā)掘出了很多水平很高的文化遺體，被證明是公元前2500年左右就出現(xiàn)的古代文明。

最后一個就是中國的先秦文明，大家知道，我們經(jīng)常說我們是炎黃子孫，炎黃帝的后人是后人杜撰出來的，是偽造出來的，根本就沒有什么炎黃嫡系，我們有自己的傳說，大家就喜歡當(dāng)真了，炎黃王都是傳說中的人物，或者是部落中的人物，是一個氏族，或者是一個部落。我們說是炎黃子孫，真正的編年史是從夏代開始的，之前的不是正史，現(xiàn)在翻開歷史學(xué)的辭典，《漢語大辭典》后面的中國編年史也都是從夏代開始的，之前的都是傳說，真正的開始是從夏禹開始的，夏商周從這里開始的中國文明史。國際學(xué)術(shù)界對于文明的標(biāo)準(zhǔn)，它認(rèn)為中國的文明史要從商代開始，而不是夏代開始，知道的理由是三代文字現(xiàn)在沒有確證，一個沒有文字的文化不被承認(rèn)，一種專門用于記事的文字，沒有記事的文字的文明就不被承認(rèn)。我們中國最早的文字是在清朝末年，明朝初年。一個偶然的機(jī)會發(fā)現(xiàn)了甲骨文，這是商朝中期的文字，商朝早年的文字都找不到了，更別說是夏代了。如果是從商朝算起，我們的文明時代只有3500多年，從公元前16世紀(jì)開始，距今是3500年，推到夏禹王姑且可以算做是5000年的文明史，如果是從商朝算起只有3500多年的文化史。

農(nóng)耕文明和游牧文明 這樣的五個文明最初是在人類的亞歐大陸上，這樣的五個文明是非常有意思，一字?jǐn)[開正好是同樣的緯度，可能是這個緯度的氣候、雨水都是差不多的。這樣的五個文明，從地圖上看最早都是沙漠中的一點綠洲，在緯度上整個五個文明上下，就是在北回歸線到北緯三十五度之間，這樣的狹長的地帶，五個文明一字?jǐn)[開，每個文明所在的緯度是一個都達(dá)不到，是很小的，往往就是一個很小的城市。最早的夏商周的城市就是在黃河流域中下游，到黃河入?？?，這樣的區(qū)域，珠江流域最早雖然也有原始的文化，但是還稱不上是文明，只有的狹長的地帶中，北緯是可以統(tǒng)一的，經(jīng)度是不一樣的。每一個文明所占的經(jīng)緯度都沒有小。在它們的周圍基本上是這樣的，在五個文明的南邊往往不是大海就是一些蠻荒之地，而在這樣的五個文明的北邊，那是草場，是很多游牧民族。他們是過著游牧的生活，發(fā)展是沒有規(guī)律性的，有自己的規(guī)律，但是在定居的農(nóng)耕來說，說來就來，說走就走了，他們都沒有進(jìn)入到文明時代，只有農(nóng)耕民族才進(jìn)入了文明時代。這樣的一些游牧民族，在五個文明的北邊，也包括在他們的中間，經(jīng)度中間有很大的孔隙，他們的文明程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于農(nóng)耕的文明。南邊是五個文明構(gòu)成的文明地帶，形成了這樣的格局，南農(nóng)北牧，南邊是農(nóng)耕生活進(jìn)入了文明，北邊是游牧的民族，過著原始的野蠻狀態(tài)。南富北窮，南邊是有大量的剩余產(chǎn)業(yè)，而北邊的經(jīng)濟(jì)是發(fā)達(dá)的，他們的生活是沒有計劃性的，他們的整個經(jīng)濟(jì)水平是比較貧窮的，形成了這樣的局面，同時在軍事力量上，確是南弱北強(qiáng)，為什么呢？北邊是長期吃肉形成的彪悍，機(jī)動性也是比較強(qiáng)，體力比較強(qiáng)健，養(yǎng)成了他們的一種兇悍的性格。而南邊的人民過著定居的農(nóng)耕生活，春播秋收，這樣的非常安逸，養(yǎng)成了一種惰性，某種程度上戰(zhàn)斗力也是沒有北邊的人強(qiáng)，一切都是拼機(jī)動性，體力和勇敢，所以南邊就不如北邊的民族了?？粗袊臍v史是有很好的佐證，都是秦時明月漢時關(guān)，從商周時代開始，一代代的游牧民族都是從北邊過來了，到匈奴，黨項、契丹、蒙古，等等都是從西北過來的，有的甚至是顛覆南方的政權(quán)，比如說元朝。像西方世界里，希臘人首先是被北邊來的特洛伊人打敗了，還有羅馬人都是入侵者，都是從北邊來的。剛才舉的例子是北方的民族不斷的沖擊南方的民族。

入侵效應(yīng)和酵母效應(yīng) 這樣的沖擊的結(jié)果就導(dǎo)致了兩個效益，這個分別從時間和空間上加以總結(jié)。這個效益從時間上的效益，就是一次游牧世界對農(nóng)耕世界的大入侵，北邊的游牧世界對南方的農(nóng)耕世界有大規(guī)模的入侵，每次都是持續(xù)300多年，時間上就導(dǎo)致了農(nóng)耕的文明發(fā)生了形態(tài)的改變。舊的文明形態(tài)消滅消失了，新的文明形態(tài)重新開始了，重的來看就是形態(tài)的蛻變，就有點像是春蠶了。大家注意到一開始是一個卵，然后就是不斷蛻皮，然后吐絲、結(jié)繭，然后再成蛾吐絲再成繭，這樣的一種形態(tài)的變化，但是還是一條蠶，主體還是那個主體，這個文明也是如此的。愛琴文明由于當(dāng)時有一批原始的游牧民族大入侵，導(dǎo)致了愛琴文明發(fā)展成為了希臘羅馬，而兩河文明發(fā)展成為波斯文明，克里克文明成為了古代的一種文明。而中國古代的文明也經(jīng)過了混雜的春秋戰(zhàn)國，秦國本來是一個游牧的民族，開始養(yǎng)馬再開始富裕，最后秦始皇統(tǒng)一六國，只有的效應(yīng)稱之為“春蠶效應(yīng)”，是一種文明形態(tài)的變化，一個舊的文明消失了，一個新的文明出現(xiàn)了。

還有一種叫做空間上的變化“酵母效應(yīng)”，以前蒸饅頭要用酵母，包裹起來的面團(tuán)用了酵母，留一段酵母下一次再發(fā)面。農(nóng)耕被游牧民族入侵，就導(dǎo)致了文明的發(fā)酵，看起來是游牧民族包圍了農(nóng)耕民族，實際上是游牧民族被農(nóng)耕民族同化掉了，他們生活的地方，被農(nóng)耕民族以柔克剛，反過來把游牧民族消滅掉了，本來最初的五個文明都是彈丸之地，隨著一次次的游牧民族對農(nóng)耕民族的大入侵，一次次的擴(kuò)大了農(nóng)耕民族的范圍，幾乎整個世界都便成了農(nóng)耕民族的世界，游牧民族變了，沒有了。三代以來，夏商周以來，一次次的游牧民族的入侵，你到哪里去找這些原始的游牧民族呢？這些游牧民族都不見了，滿族人今天都沒有了，而華夏文明不斷的向世界擴(kuò)展，今天來說，鴉片戰(zhàn)爭發(fā)生之前，上到黑龍江下到珠江地區(qū)，都是農(nóng)耕民族的世界了。

兩個效應(yīng)，一個是文明時代時間上的突變，還有空間地域上的擴(kuò)張，西方工業(yè)化文明崛起之前，整個人類文明世界的基本格局。也就是說，在15世紀(jì)之前，整個人類文明的發(fā)展，主要是通過游牧世界和農(nóng)耕世界所組成的。這樣的一個過程，我們今天結(jié)合圖表就簡單的把這個過程拉一個線，簡單的做一個介紹。剛才說的是一般性原則，從公元前2000年初期開始，比如說從公元前2000年左右開始，一直到公元前2000為止，一次次的游牧民族對于南方的農(nóng)耕民族大入侵，入侵之后統(tǒng)治了農(nóng)耕民族，被農(nóng)耕民族潛移默化同化了，看起來是征服了農(nóng)耕民族，實際上是被農(nóng)耕民族同化了，所有的文明都是這樣發(fā)展的。游牧民族是很彪悍的，久而久之是接受了你的文明生活方式，改變了野蠻的原始文化，而接受了你的文明。滿人的八旗子弟，入關(guān)之后，久而久之，基本上就變成了文人了，多爾袞那些子弟兵已經(jīng)沒有了。所有的各大文明圈都是這樣的，彪悍的民族來了，幾百年之后，全部沒有了，都被弱化了。文明的發(fā)展過程

簡單的對于幾個文明的發(fā)展過程做一個講解。在3500年的時間中，一共是發(fā)起了三次大入侵，第一次是一批亞利安那的游牧民族，本身就是一個有爭議的事情，到18世紀(jì)的時候，西方的語言學(xué)和考古學(xué)的發(fā)展，西方的語言學(xué)家就吃驚地發(fā)現(xiàn)，從西班牙語到法語、英語，包括了波斯語、拉丁語這些所有的語言中都有一個同源性，具有共同的詞根，相似的語法變化規(guī)格。有學(xué)家就假想了，最早這些語言有一個母體，是黑海和里海之間的一塊地區(qū)，這個地方被稱之為亞歷安那地區(qū)，就把這個地方的語言稱之為亞利安語。在公元前2000年以后，首先是在黑海和里海之間的游牧民族向三個方面大入侵。一個是向西南，一個是向正南，一個是向東南。西南這一支入侵之后，就沖入了西歐的半島，后來我們說的希臘人，意大利的祖先羅馬人，西班牙的祖先高盧人，都是這一支向西南沖入的雅利安人。所以第二個文明，希臘的羅馬文明本身就是由一批最早的入侵者，當(dāng)時原始的愛琴文明創(chuàng)始人融合的，本來這些都是入侵人，希臘人最早就是荷馬詩史中所描寫的，這是一批，所以我們今天說的那些西歐人的祖先，希臘人、羅馬人、高盧人、凱爾特人，都是今天歐洲國家的祖先，是作為游牧民族第一次對于文明世界沖擊時來到的。經(jīng)過了幾百年的黑暗時代之后，創(chuàng)建了新時代的羅馬文明。往正南的一批，包括了波斯人，他們在入侵之后，和兩河流域相結(jié)合，最后開創(chuàng)了波斯文明，這是最后的文明，但是最強(qiáng)大的，這是亞利安那的游牧民族，建立了強(qiáng)大的波斯文明。

往東南的這一支往南亞的印度河流域，這一批人被征服了，淪為了奴隸。印度語中這就是沒有“鼻子”的意思，征服者都是鼻子比較高的，當(dāng)?shù)厝苏f是沒有鼻子，其實是鼻子比較扁平，就被稱為印度的賤民，有身份的人的四大種姓，其他的都是賤民，這樣的四大種姓是征服者，在古代的印度文明，是他們的宗教文明，印度成為了一個宗教的萬花筒，和民族的雜交和融合是有密切關(guān)系的。這三支分別的向西南、正南、東南入侵，導(dǎo)致了前面的兩個文明，發(fā)生了變化，新的一代文明，希臘羅馬文明，波斯文明，古代印度文明應(yīng)運(yùn)而生，完成的這種嬗變。

剛才說到了秦就是西南的游牧民族，這樣的混雜進(jìn)入了春秋戰(zhàn)國之后，出現(xiàn)了強(qiáng)大的秦漢時代，漢是我國歷史上最早的強(qiáng)悍時代，唐漢是最值得驕傲的時代，唐代有博大的胸懷，是一種繁盛，而漢代是雄兵重武輕文，這個時候是很強(qiáng)大的。經(jīng)過雅利安游牧民族對于農(nóng)耕時代的入侵之后，引起了文明的蛻變。古希臘的文明是由于當(dāng)時的地理位置，那時候的地理位置是比較好的，北邊有地中海，游牧民族往北邊來的時候，往往是侵入不到它，一碰到水他們就傻眼了，不會劃船，埃及文明在當(dāng)時是比較幸運(yùn)的，在游牧民族第一次大規(guī)模的入侵中幸免遇難，他們沒有發(fā)生文化的毀滅。

一個生物學(xué)中一個生物過于純種系是不太容易生存的，這個埃及文明的命運(yùn)就是太“純潔”了，埃及文明的兩個象征，一個木乃伊和金字塔，文明成為了木乃伊和金字塔了，那只是一個地理位置叫做埃及而已，先后被波斯化、羅馬化，伊斯蘭教化，基督教化，只是地理位置在這個地方而已了，已經(jīng)沒有了文明了。已經(jīng)絕后了，沒有了傳承，古代的文明經(jīng)過了第一次入侵之后，就變成了四大文明了。波斯帝國也是非常不得了，喜歡打仗，發(fā)起了三次戰(zhàn)爭，始終有了自己的宗教信仰，誰來征服它都不能改變它的信仰，這是第一次游牧民族對于農(nóng)耕世界沖擊之后導(dǎo)致的結(jié)果。緊接著第二次游牧民族對于農(nóng)耕民族的入侵了，這次是由中國西北部的匈奴人是沖擊的發(fā)起人，匈奴自從漢高祖的時候就開始對華夏文明產(chǎn)生了威脅，在今天的山西大同附近的山腳，對當(dāng)時的匈奴王四十萬大軍圍困了，當(dāng)時賄賂了單于的妻子才放了劉邦一命，后來就有了和親的策劃。當(dāng)時就開始打匈奴了，打到了后漢的時期，由于漢朝主動的打匈奴，打匈奴他們就往西跑，平靜的游牧民族被擠壓著草原上的其他的人往西跑，逼迫這些人打不過匈奴人，他們是形成了比較大的部落集團(tuán)，就逼著草原上的游牧民族往南跑往西跑了，這些人跑到南方的農(nóng)耕世界，就導(dǎo)致了第二次的大入侵。到了公元五世紀(jì)，日耳曼人入侵為什么會到那邊去呢？日耳曼人雖然是兇悍，但是打不過匈奴人，所以不得不去打羅馬帝國了，西羅馬帝國被一批日爾曼蠻族，一直進(jìn)入到羅馬帝國，把這個羅馬帝國分得七零八落。這是在西邊，東邊的秦漢帝國滅亡的時候，三國時代，魏晉南北朝的時候，是因為匈奴等五支游牧民族來了，把整個中原占領(lǐng)了，建立了蠻族政權(quán)，這是由于北方游牧民族大入侵的結(jié)果。中國經(jīng)過了幾百年的混亂，一直到隋朝的崛起才開始統(tǒng)一，到了唐代這個時候開始文明了。第二次的游牧民族對于農(nóng)耕民族的大入侵，導(dǎo)致了這幾個民族的改變，羅馬帝國，秦漢時期，還有唐宋元明清，都受到了游牧民族的影響。印度那個時候，雖然是沒有受到大的入侵，但是也是受到了北匈奴的影響，還有阿拉伯人，這是第二次游牧民族對于農(nóng)耕世界進(jìn)行入侵的奠基，這是一支在沙漠中崛起的帝國，對周圍的農(nóng)耕世界進(jìn)行了大入侵，結(jié)果是對波斯王國進(jìn)行入侵，出現(xiàn)了一種大的改變，成為了統(tǒng)治當(dāng)?shù)厝嗣竦囊庾R形態(tài)。四大宗教文明

這樣的四個不同的宗教，分別是基督教文明，伊斯蘭教文明，佛教文明，儒家文明，這樣的四大文明，大家知道基督教是公元前1世紀(jì)在羅馬產(chǎn)生的，我們是非常的熟悉，這時候是羅馬帝國的時候，儒家的文明是從孔子的地方算起，這是春秋時代，但是漢武帝的時候，罷黜百家的時候，獨尊儒術(shù)，都是第二個文明出現(xiàn)了，第三個文明時代才形成了氣候，因為一個宗教或者是一個倫理體系，被官方所接受，到深入民心，成為所有這個地區(qū)人民自覺加以奉行的價值觀念，這是需要很長的時間的。基督教真正的成為普遍的宗教，是在蠻族大入侵之后，公元前7世紀(jì)之后，成為了自己的安生的原則，全部都接受了基督教。到了公元前7世紀(jì)以后，西歐的所有的文明都受到了基督教文明的思想影響，歐洲是一個封建社會國家，中世紀(jì)有很多個國家，德國還有幾百個國家，是無法用國家的形態(tài)來解釋那時候的狀態(tài)，只有一個是統(tǒng)一的，就是大家都是基督徒，不管你是生活在今天的法國、德國、北歐還是南歐，不管是哪一個貴族的領(lǐng)地，你從生到死都是基督教的教民。東漢之后就亂了，佛教也是順勢而來了，唐宋之后，儒家思想才真正的深入。唐宋之前，這個思想是比較混亂的，儒家、佛、道，三教互補(bǔ)合一，在唐宋之后，才形成了新的儒學(xué)，真正的深入人心，從唐代以后，科舉制度使儒家的思想深入人心，你要成為人上人，就要讀儒家的思想，只要把儒家的思想?yún)⑽蛲噶耍庞锌赡軈⒓涌婆e考試，才能當(dāng)官走上仕途。到了唐宋時期，儒家思想才真正成了中國人真正奉行的安身立命的思想。阿拉伯帝國出現(xiàn)的問題，我的國家的宗教信仰到哪里，我的阿拉伯人就到哪里，全部都是伊斯蘭教。印度有一種宗教思想，婆羅門教，印度人堅決相信的是印度教是從來不會改變的。公元前4世紀(jì)印度教產(chǎn)生之后，很多的游牧民族來入侵，特別是阿拉伯人一次次的占領(lǐng)和控制了印度，但是在數(shù)千年的時間中，印度人的基本信仰印度教是從來沒有改變的，四大宗教，中國是倫理，并不是宗教，儒家是一種倫理。四大倫理確立之后，意味著各大文明圈的人有了自己不倒的精神脊梁，從此以后，不管是暴力入侵還是和平滲透都是不可能的.所以從那以后，差不多近1000多年的時間，從公元前七世紀(jì)以后，西方人都是在基督教的理念支持之下，開始發(fā)展的。啟蒙運(yùn)動，科學(xué)民主精神的高漲，告訴大家，基督教在西方人的心中是怎樣的地位？美國人有70%的人是基督徒，在全體的人數(shù)中，這是占了很大的分量。盡管是科技發(fā)達(dá)的地區(qū)，基督教仍然是西方人安身立命之本，每個人到周末都要去做禮拜，因為是基督教徒，在上帝面前我是渺小的，跟一般的老百姓是一樣的?；浇虒τ谖鞣轿幕浇裉烊匀皇怯兄艽蟮挠绊?。一個世俗化的時代，往前推100年，1910年的時候，西方基督徒是95%以上都是基督徒，現(xiàn)在是比較自由化的時代，美國是80%，西歐是70%，而北歐是80%都是基督徒，到今天經(jīng)過了啟蒙運(yùn)動，仍然是西方人的安身立命之本，一般的中產(chǎn)階級都是穿得非常整齊的去教堂做禮拜祈禱，盡管可能是科學(xué)家，學(xué)問家，但是仍然會去向基督祈求。一天是五、六個小時的實驗室中的做科學(xué)實驗，但是星期天的時候，問自己的內(nèi)心有沒有罪，這個問題要由上帝來解決，很重要的一部分，對于他來說是不可以缺少的。這就是基督教。而伊斯蘭教，今天中東所有的伊斯蘭都是伊斯蘭教的教民，在伊朗如果你不信伊斯蘭教，不是穆斯林的話，那么你的命運(yùn)就很難說了。這是國家立法規(guī)定的。印度教世界，雖然說佛教是由印度教產(chǎn)生的，這是墻里開花墻外香的宗教，已經(jīng)有3億7千人的佛教徒了，這個佛教不容易統(tǒng)計，這個組織化不強(qiáng)。印度教在公元四世紀(jì)產(chǎn)生的，有多少印度教徒呢？有8.5億印度教徒，印度有10億人。上一屆的印度總理在就職演說的時候，要以印度教的精神建設(shè)一個現(xiàn)代化的印度，這跟我們建設(shè)有中國特色的社會主義國家有點相似。

文明的沖擊 中國儒家的文明就不多說了，這一百多年是受到了多次的沖擊，特別是文化大革命之后，是認(rèn)為的批得很臭了。現(xiàn)在主要是倡導(dǎo)了儒家文明，儒家是主干，在五四運(yùn)動之前的1000多年，儒家文化是深入人心的，從唐代開始，更不要從秦漢和春秋了，真正的有影響，是從唐宋到五四運(yùn)動，1000多年的時間，儒家的思想是深深的深入到中國人的心脈之中，控制了中國人的思想、觀念、意識、形態(tài)。這四大宗教，一旦形成，很難改變。這樣的世界，文明就是以這些東西為基本的依托和紐帶，有了這個東西，再往下看，緊接著后面的第三次的大入侵，就不起什么作用了，這由中國西北部的蒙古人開始的，蒙古人和突厥人，在整個中亞、西亞，一直到了小亞細(xì)亞和俄羅斯的南邊的中亞，建立了四大王國，在中國建立了元朝，所有的文明就全部的占領(lǐng)了，這樣的時候，四大宗教已經(jīng)確立了，因此蒙古人的統(tǒng)治只能是曇花一現(xiàn)。蒙古人為什么很快就完蛋了，就是因為當(dāng)時的蒙古統(tǒng)治者拒不接受中國的儒家文化，當(dāng)時忽必烈是比較開放的，之后的接班者就不一樣了，希望在馬背上打天下，也要馬背上治天下，這是行不通的，金國之后就是漢人，還有偏南方的南人，這里的南人的文化程度是最高的，是南宋子民，這個文化水平和經(jīng)濟(jì)水平都是很高的，我們杭州這個地方，滬、寧、杭這個地方，上海是不算的，是洋鬼子來了之后逐漸的發(fā)展起來的。真正的發(fā)展起來的就是金陵、杭州這個地方，是在南宋時代發(fā)展起來的，整個的中國文化中心南移，金陵、杭州這個地方開始發(fā)展了，經(jīng)濟(jì)文化中心，蒙古人把南人列為最底下的，所以不可能長久。多爾袞入關(guān)之后，就采取了漢治，一系列的用漢人的字，接受漢族人的文化，就可以長治久安了。在其他的四大蠻國，不是被伊斯蘭教改造就是被基督教改造，不然就完蛋了。這樣的四大宗教是根深蒂固的，不可改變的，這樣的一兩百間，這些國家是曇花一現(xiàn)，一點影響都沒有的，對于西方是造成了比較大的影響，被稱之為黃禍，不僅僅是蒙古人，還有突厥人，這些突厥人就是今天的土耳其人。當(dāng)時是建立了奧斯曼帝國，把基督教的堡壘君士坦丁堡在公元前4世紀(jì)建立之后，就成功了抵御了伊斯蘭教的一次次入侵，1453年終于被土耳其人打下來了，這樣一下子就退縮到了歐洲的心臟地區(qū)了，匈牙利和奧地利就成為了抵制土耳其人的前線，最后一次圍攻維爾納的時候沒有成功，一個新興的西北歐開始崛起了，然后很快的開始了由北向南，由西向東的全球化，在19世紀(jì)末達(dá)到頂峰的殖民化浪潮。把所有的非西方的國家都變成了自己的殖民地和半殖民地，阿拉伯地區(qū)全部被法國人、意大利人占領(lǐng)了，印度成為了殖民地，中國成為了半殖民地，這樣的全世界都變成了西方的殖民系統(tǒng)，這樣的分野就被掩蓋住了，這里就是西方和非西方，東方和非東方，這是一個工業(yè)世界將傳統(tǒng)的農(nóng)耕世界一下子抹掉了。農(nóng)耕文明的底盤拿過來之后，到公元前1500年左右的時候，我們可以說，這個地球上幾乎就沒有了什么游牧民族的立足之地了，已經(jīng)不能構(gòu)成自己的世界了，今天已經(jīng)成為了旅游觀賞的對象了。緊接著從18世紀(jì)開始，第二次的殖民化，亞非拉所有的有人居住的地區(qū)，都變成了工業(yè)世界。工業(yè)世界征服農(nóng)耕世界的故事，現(xiàn)代化就是殖民化，中國的工業(yè)化也是在殖民化中開始的，如果不是洋務(wù)運(yùn)動就不會學(xué)習(xí)西方的科學(xué)制度，沒有五四運(yùn)動也不會學(xué)習(xí)西方的科學(xué)民主。這個主題就變成了西方與非西方的沖突，還有政治形態(tài)的沖突，資本主義與共產(chǎn)主義的沖突，也是西方內(nèi)部的沖突借助全世界的舞臺來展開，所謂的共產(chǎn)主義與資本主義的沖突，兩大陣營的沖突，是西方內(nèi)部沖突的地域擴(kuò)大化，共產(chǎn)主義也好，資本主義也好，都是西方內(nèi)部的人。馬克思主義是按照西方資本主義設(shè)計的，是資本主義發(fā)展起來的共產(chǎn)主義。從近代以來，18世紀(jì)之后，西方文化對于東方文化的影響，第一個是通過海洋途徑，在全世界建立了西方的傳統(tǒng)國家的殖民地，比如說像印度，和中國香港都變成了殖民地了，像澳大利亞的一些地方，還包括中東，通過海洋的方式占領(lǐng)了這些地區(qū)之后，變成了殖民地國家。西方用一只手抱著半個世界，另一只手抱著另外半個世界，然后兩只手打假，這是西方世界自己的事情。隨著全球民族解放運(yùn)動的開展，前殖民地的地區(qū)紛紛獲得了政權(quán)，文化一定會復(fù)蘇，這個文化的保守就是回到自己的根，建設(shè)現(xiàn)代化的根基。一個方式就是像拉丁美洲、北美洲，澳大利亞，南非，這些地方由于西方殖民者來到之前，這些地方還是蠻荒狀態(tài)，南美洲過去基本上沒有什么文明了，印第安人生活的地區(qū)，還沒有進(jìn)入到文明，來了之后進(jìn)行了殖民化，灌輸了西方的文化，最代表西方的并不是西歐，而是美國，美國最早是印第安人的地方，是殖民地，今天卻成為了西方的帶頭人。成功的進(jìn)行了西方的殖民改造，來之前這個地方?jīng)]有文明，所以很容易被同化，被殖民化的過程很容易。一個剛剛出生的孩子送到美國去，長大之后的舉止思想都是美國式的了。這些地區(qū)當(dāng)西方的殖民者來之前，已經(jīng)有幾千年的歷史了，好像西方的殖民者已經(jīng)把這些地區(qū)的人民殖民化了，但是實際上這個文化是根深蒂固的，表面上已經(jīng)改造了，但是到一定時候會枯木逢春，重新煥發(fā)出生機(jī)。文明的回歸

所以你看中國、印度、伊斯蘭教地區(qū)，一旦獲得了獨立，國家的政治獨立，馬上向傳統(tǒng)文化開始回歸。今天了說，伊斯蘭教和穆斯林教義，代表了穆斯林的呼聲。當(dāng)代的國際格局中，我們做了一些分析，今天阿拉伯世界的混亂是西方造成的，本來是一個強(qiáng)大的阿拉伯帝國，然后被西方分割成了一個個酋長國，幫助猶太人在巴勒斯坦復(fù)國，這個矛盾是西方制造的。在亞洲，比如說美國的意義很清楚的，中國的發(fā)展對于他來說是不宜的，美國本來就是一個講功利的國家，不相信別人的道義承諾，所以大力的扶持日本和印度來牽制中國，形成了一個制衡關(guān)系，不能讓任何一個地方的任何一個國家做大，這是有利于美國的全球半徑的，這是很聰明的做法。這個意義上說，一個發(fā)展的過程中，這些地區(qū)向北回歸線回歸，印度總理的本身就宣揚(yáng)了用印度教的教義來發(fā)展印度。在19世紀(jì)的時候，印度的官方語言是英語，老百姓說是印度語，儼然就是英國的風(fēng)格的印度官員。1834年，英國派駐印度的邁克先生寫備忘錄的時候，我們在印度正在培養(yǎng)這樣的一批人，除了膚色和血緣之外，其他的都是英國人，把印度的上流社會改造成了英國社會。但是在20世紀(jì)的時候，圣雄甘地恢復(fù)印度教傳統(tǒng)，印度總理本人就是大歷史學(xué)家，寫了一本書，叫做《印度的發(fā)現(xiàn)》，到今天來說，印度教是在印度全部的復(fù)興，占了整個人口的85%都是信印度教的，在公開的場合都不穿西服了，穿自己的民族服飾了，這是一種民族文化的復(fù)興。

我們改革開放的時候，是振興民族文化發(fā)展，然后提出了我們兩岸三地放棄意識形態(tài)的問題，我們不講我們信社會主義還是資本主義，而是講大家都是炎黃子孫，龍的傳人，這實際上是也是一種文化，現(xiàn)在還不好公然的說復(fù)興儒家文化，但是我個人認(rèn)為，儒家文化的恢復(fù)是需要批判，批判是需要批判地，還是要尋找中國現(xiàn)代化的原理，不可能被同化，其情況就好像，把一個剛生下來的孩子送到美國去，很快就變成了美國人，把我這樣的人送去美國，二十年、三十年，我還是一個中國人。對于有著悠久文化傳統(tǒng)的印度教世界，伊斯蘭世界，儒家世界，不管是暴力的入侵還是滲透，都是不可能改變自己的信仰。兩大陣營對抗之后，四大文明之間的分野肯定會再現(xiàn)的。從這個意義上說，一個多元化的世界，一個多元文化的分野也會出現(xiàn)的，會導(dǎo)致沖突也會導(dǎo)致和平的分野。

1996年出了一本書《文明的沖突與世界的重現(xiàn)》，是提醒了世界文明關(guān)注這種可能性，從而把文明沖突的范圍限制在最小的程度之內(nèi)，我覺得這是很負(fù)責(zé)任的。從這個意義上說，文明的沖突，在事實判斷上是有道理的，指導(dǎo)了人類文明的批判。盲目批判的歷史學(xué)家是不懂文明史的，要了解世界的今天和明天，必須要了解世界的昨天。

第四篇：文化企業(yè)并購重組如何規(guī)劃稅務(wù)

文化企業(yè)并購重組如何規(guī)劃稅務(wù)

2011年，中國文化行業(yè)并購案例32例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2010年的數(shù)量文化企業(yè)并購重組如何規(guī)劃稅務(wù)

企業(yè)并購重組出資方式的不同會帶來不同的稅收成本。優(yōu)酷和土豆100%換股合并，并購過程不需要立刻確認(rèn)資本利得而繳納所得稅；而百度現(xiàn)金購買去哪兒網(wǎng)普通股股票，則不能取得免稅或遞延納稅的優(yōu)惠，影響當(dāng)期現(xiàn)金流及會計利潤。

2011年以來，文化企業(yè)并購重組進(jìn)行得如火如荼。據(jù)悉，2011年中國文化行業(yè)并購案例32例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2010年的數(shù)量，網(wǎng)絡(luò)新媒體等新興文化業(yè)態(tài)成為文化產(chǎn)業(yè)并購的重點領(lǐng)域。從地域看，2011年文化企業(yè)境內(nèi)并購26家，主要分布在北京、福建、上海、廣東等地區(qū)。

企業(yè)并購重組過程涉及所得稅、增值稅、營業(yè)稅、契稅、印花稅、房產(chǎn)稅、土地增值稅等稅種，從實際操作來看，企業(yè)所得稅是企業(yè)需要關(guān)注的核心問題，除了所得稅法及實施條例，近年還出臺了財稅[2009]59號《關(guān)于企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理若干問題的通知》以及2010年發(fā)布的4號公告《企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅管理辦法》等一大批文件。本文重點關(guān)注文化企業(yè)并購重組稅務(wù)規(guī)劃及稅務(wù)法律風(fēng)險防范。

文化企業(yè)并購重組案例

2012年3月12日，優(yōu)酷、土豆宣布以100%換股的方式合并，新公司命名為優(yōu)酷土豆股份有限公司，優(yōu)酷擁有新公司約71.5%的股份，土豆擁有新公司約28.5%的股份。2011年6月24日，百度以3億美元購買去哪兒網(wǎng)增發(fā)的1.81億股普通股，其中2.6億美元為支付收購費用，其余0.4億美元則存入托管賬戶。百度持股比例達(dá)到62.01%，成為去哪兒網(wǎng)第一大股東。

交易模式影響企業(yè)利潤

從本質(zhì)上說，文化企業(yè)并購重組與其他行業(yè)沒有差別，包括企業(yè)法律形式改變、債務(wù)重組、股權(quán)收購、資產(chǎn)收購、合并、分立6種形式。

以上兩個文化企業(yè)并購重組案例中，優(yōu)酷、土豆屬于典型的企業(yè)合并，百度收購去哪兒網(wǎng)屬于用現(xiàn)金購買股票收購。

企業(yè)并購重組，出資方式的不同會帶來不同的稅務(wù)成本。其中，股票換取資產(chǎn)式并購以及股票換取股票式并購，不需要立刻確認(rèn)其因交換而獲得的并購企業(yè)股票所形成的資本利得，即使在以后出售這些股票需要就資本利得繳納所得稅，也已起到了延遲納稅的效果。而如果企業(yè)采用現(xiàn)金購買資產(chǎn)式并購以及現(xiàn)金購買股票式并購，目標(biāo)企業(yè)股東在收到以紅利形式發(fā)放的現(xiàn)金時要繳納所得稅，而無法取得免稅或遞延納稅的優(yōu)惠。

優(yōu)酷和土豆100%換股合并，并購過程不需要立刻確認(rèn)資本利得而繳納所得稅。而百度現(xiàn)金購買去哪兒網(wǎng)普通股股票，則不能取得免稅或遞延納稅的優(yōu)惠，影響當(dāng)期現(xiàn)金流及會計利潤。

并購重組企業(yè)的稅收優(yōu)惠

上述兩個并購重組案例，屬于網(wǎng)絡(luò)新興媒體并購，可以享受廣播影視企業(yè)的相關(guān)稅收優(yōu)惠。

文化企業(yè)稅收優(yōu)惠政策較多，在選擇并購目標(biāo)企業(yè)時需要充分關(guān)注目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)及區(qū)域的稅收優(yōu)惠政策。通過橫向合并，調(diào)整經(jīng)營范圍，有可能獲得特定行業(yè)的稅收優(yōu)惠政策；跨區(qū)域合并后，改變并購后企業(yè)注冊地，可能享受到我國對在特定區(qū)域注冊經(jīng)營的企業(yè)實行的所得稅優(yōu)惠政策。

值得關(guān)注的是，如果并購重組后的文化企業(yè)擁有核心知識產(chǎn)權(quán)，且通過國家高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定，則可以享受減按15%的稅率征收企業(yè)所得稅。同時，文化企業(yè)開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝發(fā)生的研究開發(fā)費用，可以依照稅法在計算應(yīng)納稅所得額時加計扣除。

在行業(yè)稅收優(yōu)惠政策方面，我國還出臺了一系列針對動漫、軟件、集成電路、新聞出版等領(lǐng)域企業(yè)所得稅、增值稅、營業(yè)稅等稅種的優(yōu)惠政策。在區(qū)域稅收優(yōu)惠政策方面，除了經(jīng)濟(jì)特區(qū)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)外，北京、上海等地近年來成立文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)，以專項扶持基金等形式進(jìn)行稅收返還。

文化企業(yè)特殊稅務(wù)處理

《關(guān)于企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理若干問題的通知》中第六條對進(jìn)行并購重組的特殊稅務(wù)處理進(jìn)行了明確規(guī)定。文化企業(yè)重組符合條件的，可以適用該特殊稅務(wù)處理。

按照財稅[2009]59號文，企業(yè)重組適用特殊性稅務(wù)處理需同時符合有合理的商業(yè)目的等方面的條件。在特殊稅務(wù)處理下，企業(yè)可以對債務(wù)清償和股權(quán)投資兩項業(yè)務(wù)暫不確認(rèn)有關(guān)債務(wù)清償所得或損失，股權(quán)投資的計稅基礎(chǔ)以原債權(quán)的計稅基礎(chǔ)確定。

優(yōu)酷和土豆進(jìn)行的是100%換股合并，百度收購去哪兒網(wǎng)則是資產(chǎn)收購，根據(jù)披露的資料不符合特殊稅務(wù)處理的資產(chǎn)股權(quán)比例要求。

以資產(chǎn)收購為例，若符合特殊稅務(wù)處理條件，即：受讓企業(yè)收購的資產(chǎn)不低于轉(zhuǎn)讓企業(yè)全部資產(chǎn)的75%，且受讓企業(yè)在該資產(chǎn)收購發(fā)生時的股權(quán)支付金額不低于其交易支付總額的85%的，股權(quán)支付的稅務(wù)處理方式有以下兩種：一是轉(zhuǎn)讓企業(yè)取得受讓企業(yè)股權(quán)的計稅基礎(chǔ)，以被轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)的原有計稅基礎(chǔ)確定；二是受讓企業(yè)取得轉(zhuǎn)讓企業(yè)資產(chǎn)的計稅基礎(chǔ)，以被轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)的原有計稅基礎(chǔ)確定。

并購重組中的稅務(wù)風(fēng)險

文化企業(yè)并購重組同其他一般企業(yè)并購重組一樣，會面臨各種稅務(wù)法律風(fēng)險，比如，并購前目標(biāo)企業(yè)未履行完畢的納稅義務(wù)會增加合并后企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)。根據(jù)我國《公司法》第175條規(guī)定，公司合并時，合并各方的債權(quán)、債務(wù)，應(yīng)當(dāng)由合并后存續(xù)的公司或者新設(shè)的公司承繼。因此，如果合并之前的公司存在應(yīng)納但未納的稅款，合并后的企業(yè)就會面臨承擔(dān)合并前企業(yè)納稅義務(wù)的風(fēng)險。

如果目標(biāo)企業(yè)并購前有意隱瞞負(fù)債，未在會計報表中體現(xiàn)，將直接導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)的股東權(quán)益虛增，徒增了收購成本，降低了并購收益。

此外，并購后不再符合相關(guān)稅收優(yōu)惠的條件，將會間接導(dǎo)致企業(yè)稅負(fù)的整體升高。另外，如果企業(yè)并購導(dǎo)致生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)增加，繳納的稅收種類增多，相應(yīng)的稅負(fù)有可能較之以前有所提高。

我國文化企業(yè)多局限于一個地域、一個行業(yè)經(jīng)營,集中度不高，并購重組的需求強(qiáng)烈。建議文化企業(yè)并購過程中，要樹立稅務(wù)成本意識，在并購重組的方式及交易方式、行業(yè)及區(qū)域稅收優(yōu)惠政策、特殊稅務(wù)處理等方面做好規(guī)劃，同時，并購前要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行稅務(wù)盡職調(diào)查，以規(guī)避稅務(wù)法律風(fēng)險。

第五篇：簡述重組企業(yè)的文化融合

簡述重組企業(yè)的文化融合

作者：吳殿信 編輯：studa090420

論文關(guān)鍵詞：重組企業(yè) 企業(yè)文化 融合

論文摘要：國有大型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是當(dāng)前國有企業(yè)改革的重點和焦點。在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的過程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關(guān)鍵點之一。通過對企業(yè)文化本質(zhì)的闡述，在對其特點分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)。

當(dāng)前，國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合與重組成為國企改革的一個重點。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進(jìn)，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發(fā)現(xiàn)在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業(yè)的文化融合已經(jīng)成為重組企業(yè)建立后的新課題。

企業(yè)文化融合潛在并強(qiáng)有力地影響著企業(yè)發(fā)展績效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強(qiáng)的內(nèi)在因素[2]。本文結(jié)合我國近兩年國企重組的工作實踐談一些認(rèn)識和觀點，和大家一起探討企業(yè)文化融合應(yīng)從何人手，該怎樣推進(jìn)。

一、企業(yè)文化的本質(zhì)和特點

何謂文化?何謂企業(yè)文化?國內(nèi)外的學(xué)者與企業(yè)家對此有許多不同的見解。筆者認(rèn)為：文化從某種意義上講就是習(xí)慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)過不斷實踐和提煉而形成的共同價值觀與行為準(zhǔn)則，是指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)步人市場，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益協(xié)調(diào)發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學(xué)觀點，企業(yè)文化應(yīng)該是來源于實踐，同時又指導(dǎo)實踐，并在實踐過程中不斷得以提升和完善的一種學(xué)科門類。

企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統(tǒng)性等特點。企業(yè)文化之所以特殊，是因為它沒有現(xiàn)成的內(nèi)容可以套用，適用于一個企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因為它看似無形，實則有形，外圍層是物質(zhì)文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統(tǒng)性決定了它不是一個單點，而是一個穩(wěn)定的、系統(tǒng)的統(tǒng)一體。從文化建設(shè)的三個層次來看，每個層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協(xié)同，才能發(fā)展。同時，企業(yè)文化還具有過程性的特點，即先有條文或?qū)嵨?，再?jīng)引導(dǎo)和推進(jìn)，最終形成習(xí)慣?；谶@些特點，企業(yè)文化建設(shè)要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設(shè)，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標(biāo)語口號，如“求實”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無可非議，但關(guān)鍵在于能不能真實地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產(chǎn)生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動的次數(shù)，將這些作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來完成。客觀來說，這些對企業(yè)來說是必要的，它能增進(jìn)友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個—蹴而就的動作時點，任何一個環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統(tǒng)的企業(yè)文化。

二、正確對待重組企業(yè)的文化差異

正如人的個性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內(nèi)涵與個性特征。企業(yè)文化沒有絕對的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個企業(yè)重組后，就會自然形成一個文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組后，隨著生產(chǎn)工藝、制造技術(shù)、原輔材料采購、銷售等技術(shù)層面的問題的解決，原來若隱若現(xiàn)的企業(yè)文化差異性就不知不覺地顯現(xiàn)出來。

正確對待重組企業(yè)的文化差異，筆者認(rèn)為要從以下幾個方面做起：(1)尊重現(xiàn)實與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。重組前的每個企業(yè)員工的生活經(jīng)歷、文化背景與價值取向都不相同，既然走到一起了，就應(yīng)該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設(shè)是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標(biāo)簽而產(chǎn)生的問題等，都會對企業(yè)實施協(xié)同管理產(chǎn)生負(fù)面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進(jìn)一步強(qiáng)化認(rèn)識，企業(yè)的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關(guān)鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價值觀也在不斷變化。在這個關(guān)鍵時期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時俱進(jìn)、全同滅異是建立新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導(dǎo)職工，倡導(dǎo)“命運(yùn)共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備、制度及組織機(jī)構(gòu)等有效地連接起來，進(jìn)而達(dá)到新的平衡，最終通過企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機(jī)結(jié)合，帶動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。

三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)

所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。

重組中的文化融合是一個長期的動態(tài)過程，是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實現(xiàn)重組企業(yè)的文化對接和超越，應(yīng)當(dāng)堅持取長補(bǔ)短、循序漸進(jìn)的原則，科學(xué)地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應(yīng)新的企業(yè)特點的文化體系，促進(jìn)企業(yè)新一輪的發(fā)展。

(一)統(tǒng)一的品牌認(rèn)知是企業(yè)文化融合的前提

企業(yè)與消費者之間的對接橋梁是品牌，支撐這一對接的是晶牌背后不斷強(qiáng)化的技術(shù)精度和文化向度。如果說文化是企業(yè)的意識，那么品牌就是企業(yè)的物質(zhì)。根據(jù)物質(zhì)決定意識的原理，企業(yè)文化不能僅僅停留在理念上，它的融合需要載體，作為工業(yè)企業(yè)，最好的載體就是品牌。

企業(yè)重組難免涉及晶牌整合。在市場同質(zhì)化嚴(yán)重、競爭激烈的情況下，品牌要想生存并發(fā)展，就必須妥善處理好企業(yè)戰(zhàn)略性品牌與一般品牌之間的關(guān)系，避免品牌間的自相競爭而導(dǎo)致企業(yè)資源分散。應(yīng)當(dāng)看到，隨著市場競爭激烈程度的日益加劇，重組企業(yè)的品牌梳理在所難免。對此要端正一個認(rèn)識，即重組后企業(yè)的品牌是不帶地域性的(也即品牌所有權(quán)問題)。對原企業(yè)或者原品牌的眷戀是可以理解的，而一旦將這種感情帶到工作中，就往往會產(chǎn)生極端化或者非理性化的結(jié)果。如果我們死抱著老品牌不放，人為地延長產(chǎn)品壽命周期，不僅會模糊消費者認(rèn)知、壓抑創(chuàng)新動力，而且會導(dǎo)致品牌價值各個鏈條之間由于受力不均而出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象，給競爭對手以可乘之機(jī)。也應(yīng)當(dāng)看到，品牌整合是一項系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、共同參與。如果不能準(zhǔn)確把握局部與整體、眼前與長遠(yuǎn)的利益關(guān)系，就不能做出品牌發(fā)展的正確抉擇。只有堅持“先立后破”、“破立結(jié)合”，進(jìn)一步提高晶牌資源的使用效率，切實有效地防止企業(yè)各品牌資源在市場競爭中相互傷耗，才能帶來品牌的強(qiáng)大與發(fā)展[3]。而品牌定位的準(zhǔn)確以及由此帶來的品牌強(qiáng)大，也為凝聚職工提供了巨大的現(xiàn)實支持。

(二)明確的發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)

一個企業(yè)如果沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，是毫無前途可言的。聯(lián)合重組之后，企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，這種看得見的數(shù)字增長使得表面上聯(lián)合重組后的企業(yè)并沒有產(chǎn)生過多的文化摩擦和沖突。但沒有顯現(xiàn)出來的摩擦并不表明其不存在，實際上，恰恰是聯(lián)合重組后企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的明確以及由此獲得的發(fā)展，將這些可能產(chǎn)生的摩擦降低到了最小程度。如果沒有共同的、明確的企業(yè)日標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨立的目標(biāo)，則勢必導(dǎo)致重組后的企業(yè)各個分支仍各自為政的狀態(tài)，難以發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，達(dá)不到增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。

當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的制定要盡量避免出現(xiàn)不夠清晰、沒有量化的現(xiàn)象。要明確長遠(yuǎn)目標(biāo)，細(xì)化中短期目標(biāo)，做到長短期目標(biāo)相統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)有方向，近期要具體。如果企業(yè)目標(biāo)只是口號式或理想的表述，如“三年做大、六年做強(qiáng)”或“爭創(chuàng)——流”，而沒有對目標(biāo)提出具體的量化評價標(biāo)準(zhǔn)，同時也缺乏目標(biāo)的階段性分解，企業(yè)目標(biāo)與工作目標(biāo)之間缺乏聯(lián)系，不能相互支持，發(fā)展戰(zhàn)略也就成了一紙空文。

(三)協(xié)同的管理制度是企業(yè)文化融合的保障

文化管理最終表現(xiàn)在制度、機(jī)制上。如果沒有企業(yè)制度的整合，重組后的企業(yè)仍實行兩套以上的管理制度和責(zé)任制度以及特殊制度，就很難使員工在思想觀念上達(dá)成一致。

一個企業(yè)擁有健全的管理制度并非難事，難的是讓制度為自身所有、為自身所用。重組企業(yè)的工作重點是實施“企業(yè)再造”，也即進(jìn)行管理流程再造。那么，怎樣能實現(xiàn)流程再造呢?那就是必須以市場與效率為核心，徹底摒棄原有不合理的功能性組織與思維障礙，針對客戶需要進(jìn)行重新思考，將企業(yè)內(nèi)部與市場連接成一個全新的流程，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)效率、質(zhì)量、效益、個性化需求相統(tǒng)一的整合目標(biāo)。當(dāng)前，在實施流程冉造過程中需要準(zhǔn)確把握好以下三個方面：(1)要認(rèn)識到丟棄的不全是不好的、無效的。重組后企業(yè)以往許多成功的經(jīng)驗和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不適應(yīng)了，所以要“再造”。(2)研究、制訂覆蓋重組企業(yè)的制度流程體系時，要充分注意到分支作為一個生產(chǎn)點的新變化。(3)認(rèn)真組織好宣傳、實施，確保制度和流程的有效執(zhí)行，真正發(fā)揮制度的管理作用。

(四)規(guī)范的行為準(zhǔn)則是企業(yè)文化融合的關(guān)鍵

木桶盛水量的多少，不僅取決于最短的木板有多長，更取決于木桶有無漏水的縫隙。同樣，制度決定了木桶的長短，行為準(zhǔn)則則是縫隙。如果說制度讓員工這么做而不那么做，那么行為準(zhǔn)則就是讓員工做得更好。

行為準(zhǔn)則的融合更多體現(xiàn)在個人上。如果說企業(yè)的行為準(zhǔn)則是通過保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，最大限度地滿足消費者的需求，承擔(dān)的是對社會的責(zé)任，那么，個人的行為準(zhǔn)則就是個人對企業(yè)的責(zé)任。當(dāng)然，不同企業(yè)以及企業(yè)不同的歷史階段，不同的自然人文環(huán)境，職工的行為準(zhǔn)則可以也應(yīng)當(dāng)不一樣，但這屬具體操作層面的范疇，大的指導(dǎo)原則必須加以統(tǒng)一和規(guī)范。這個指導(dǎo)原則筆者認(rèn)為有四條：(1)是否適應(yīng)社會公德；(2)是否有利于企業(yè)形象、企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品質(zhì)量提升；(3)是否能在自我和超我之間作出正確的抉擇，即當(dāng)企業(yè)利益和個人利益發(fā)生沖突時，個人該怎么辦；(4)如何最大限度地整合個人資源，使本崗位具有不可替代性。

(五)暢通的信息交流是企業(yè)文化融合的橋梁

交流溝通的作用在于使組織內(nèi)的每一個成員都能夠做到在適當(dāng)?shù)臅r候，將適當(dāng)?shù)男畔?，用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑐鹘o適當(dāng)?shù)娜?，以有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。缺乏溝通與信息交流，將導(dǎo)致決策不能完整準(zhǔn)確地落實，影響決策和規(guī)劃的科學(xué)性，影響績效考核和個人評價的公正性。

重組企業(yè)會存在各個分支在不同地域的問題，盡管現(xiàn)在信息傳送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生產(chǎn)點的各部門中，決策層和管理層之間的信息不對稱現(xiàn)象造成管理不透明、監(jiān)督服務(wù)工作難以到位，影響了決策和規(guī)劃的科學(xué)性。有效整合信息孤島的基礎(chǔ)靠溝通，關(guān)鍵在于執(zhí)行，核心是職責(zé)和流程的界定。因為如果企業(yè)業(yè)務(wù)流程不能事先理順，不能事先優(yōu)化，就盲目進(jìn)行信息系統(tǒng)的開發(fā)，即便一些部門內(nèi)部的流程可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來，部門間的流程還是無法銜接。

(六)共同的價值取向是企業(yè)文化融合的最高境界

一般認(rèn)為，企業(yè)的價值取向就是生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，追求更多的利潤，然而，這一價值取向往往會偏離方向，導(dǎo)致企業(yè)不顧質(zhì)量與誠信經(jīng)營，出現(xiàn)企業(yè)與品牌輝煌的短暫性，使企業(yè)與品牌在造成市場轟動效應(yīng)后很快便銷聲匿跡。

企業(yè)追求的不僅是合理的利潤，更應(yīng)該是價值最大化；不僅要做到國有資產(chǎn)的保值增值，更應(yīng)該使國家利益、消費者利益的維護(hù)和落實與企業(yè)利益統(tǒng)一起來。這些歸根到底要靠企業(yè)的發(fā)展。只有企業(yè)發(fā)展了，國有資產(chǎn)才能保值增值，國家利益才能維護(hù)；也只有企業(yè)發(fā)展了，產(chǎn)品質(zhì)量提高了，消費者的利益才能得到保障。對重組后的企業(yè)來講，應(yīng)以準(zhǔn)確的發(fā)展目標(biāo)推動企業(yè)各項工作。也只有這樣，職工才能真正把個人的人生價值融人到企業(yè)價值中去，廣大員工的積極性和創(chuàng)造性才能凝聚到企業(yè)的共同愿景上來。這些合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時，文化也就自然形成了。

總之，企業(yè)文化融合是一項系統(tǒng)工程，要結(jié)合實際，上下聯(lián)動，全雖參與，將企業(yè)文化的理念內(nèi)化于心，固化于制，外化于行，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)的凝聚力、向心力和競爭力。唯有如此，才能實現(xiàn)文化與管理的和諧統(tǒng)一，推動企業(yè)向縱深方向發(fā)展。