第一篇：談企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對財務(wù)管理的意義

談企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對財務(wù)管理的意義

隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生著巨大變化，企業(yè)間的競爭日益加劇，因此實行有效的戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的重要問題。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺，已經(jīng)逐步滲透到營銷、生產(chǎn)和人力資源管理等各個職能領(lǐng)域。那么在財務(wù)管理領(lǐng)域中，財務(wù)的戰(zhàn)略就顯得有位重要。企業(yè)就像一輛奔馳的汽車，財務(wù)就是汽油，因此對財務(wù)管理的好壞決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。那么，企業(yè)想要財務(wù)管理的得當(dāng)，就要選擇適當(dāng)?shù)呢攧?wù)戰(zhàn)略。

何為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略？

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。戰(zhàn)略的分類為：擴張型，穩(wěn)健型，防御型和收縮型。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資金流動，這是財務(wù)戰(zhàn)略的特殊點，圍繞著企業(yè)的資金流動情況來制定具體的法方案。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資金流動的影響，這是財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標是確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略同樣具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、長期性和導(dǎo)向性。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略需要財務(wù)戰(zhàn)略來支撐。如何制定財務(wù)戰(zhàn)略才能使企業(yè)長期發(fā)展呢？那就要通過對企業(yè)核心能力的分析來預(yù)測。分析企業(yè)的財務(wù)狀況可從兩個角度來看，即內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。運用SWOT分析法對企業(yè)的優(yōu)勢，劣勢，機會，威脅進行分析，以此來制財務(wù)定目標和選擇相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。影響企業(yè)的外部環(huán)境有：經(jīng)濟環(huán)境，法律環(huán)境，金融市場環(huán)境和社會文化環(huán)境。以經(jīng)濟環(huán)境為例，在經(jīng)濟社會中最容易遇到問題就是通貨膨脹。此時，企業(yè)的資金大量的被占用；企業(yè)的利潤虛增；利率上升，加大了企業(yè)的資本成本；企業(yè)發(fā)行債券籌資受到阻礙。對于外界的威脅，企業(yè)本身是無能為力。這時候就需要制定防御型的財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部，就要采取相應(yīng)的措施，財務(wù)人員需要想辦法提高企業(yè)的流動比率來增加資金的流動，同時，提高流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率來節(jié)約流動資金，提高資金的利用效率。分析通貨膨脹對資本成本以及投資報酬率的影響，為了企業(yè)預(yù)期的目標，調(diào)整收入和成本。策略上，要停止擴張，停產(chǎn)無利潤的商品，削減存貨等。如果國家實行一些優(yōu)惠政策，企業(yè)又處于擴張期。此時可以采用擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)可以增加廠房設(shè)備，進行長期租賃融資，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力等來推動企業(yè)的快速發(fā)展。由此可以看出企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。只有全面的進行內(nèi)部外部的財務(wù)環(huán)境因素的分析后，才能選擇正確的財務(wù)戰(zhàn)略模式。制定相應(yīng)的長期計劃。有效的實行計劃就需要企業(yè)將財務(wù)戰(zhàn)略一分為二。一個是以發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的機會，包括新市場的開拓、新產(chǎn)品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產(chǎn)生長遠和深刻的影響。這樣可以協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn)。一個是以當(dāng)下的利潤為中心，關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的改善，包括在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷渠道的基礎(chǔ)上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績提高。這樣可以協(xié)助戰(zhàn)略運營計劃的實現(xiàn)。企業(yè)在發(fā)展的同時，還要考慮將來的發(fā)展。因此，企業(yè)需要進行全面預(yù)算。全面預(yù)算管理作為一項科學(xué)的控制行為,是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段。預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃,對集團企業(yè)內(nèi)部的各種資源進行分配、考核和控制,使企業(yè)按照既定目標行事,從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。運用管理會計的有關(guān)方法和技術(shù)，根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)關(guān)系，通過全面的預(yù)

算和差異分析，提供資源配置方式、配置成本、籌資和投資方式、預(yù)期效益等預(yù)算資料；模擬編制資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表，反映資源配置前后企業(yè)財務(wù)狀況的變化情況；從財務(wù)的角度對資源配置方案的優(yōu)劣作出初步的判斷。事實上,全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個現(xiàn)代企業(yè)都居于核心地位,其他的系統(tǒng)管理都要服從,支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)性的預(yù)算是沒有靈魂的預(yù)算,難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值;而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預(yù)算對戰(zhàn)略實施非常重要,因為預(yù)算是配置資源的具體計劃,是對企業(yè)的財務(wù)等方面的監(jiān)督。

設(shè)定一個財務(wù)戰(zhàn)略需要全面的內(nèi)外部的資料，系統(tǒng)的指導(dǎo)方法，精準的財務(wù)數(shù)據(jù)。才能使得企業(yè)的發(fā)展具有長期性，營利性和穩(wěn)健性。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，具有重要意義：通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務(wù)能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；財務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)今企業(yè)的財務(wù)管理，應(yīng)統(tǒng)觀全局，著眼于未來，制定高效的財務(wù)戰(zhàn)略，才能在越來越激烈的經(jīng)濟競爭中保持競爭優(yōu)勢，立于不敗之地。

第二篇：戰(zhàn)略財務(wù)管理

摘要： 由現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動的內(nèi)容分析企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理的主要內(nèi)容，即戰(zhàn)略營運資金管理、戰(zhàn)略財務(wù)風(fēng)險管理、戰(zhàn)略融資管理、戰(zhàn)略投資管理、全面預(yù)算管理等。

關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略財務(wù)管理

戰(zhàn)略財務(wù)管理的主要內(nèi)容

由現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動的內(nèi)容分析企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理的主要內(nèi)容，即戰(zhàn)略營運資金管理、戰(zhàn)略財務(wù)風(fēng)險管理、戰(zhàn)略融資管理、戰(zhàn)略投資管理、全面預(yù)算管理等。

1.戰(zhàn)略營運資金管理

營運資金即循環(huán)資本，其指的是企業(yè)維持日常經(jīng)營所需的資金，并通常意義上表現(xiàn)為流動資產(chǎn)減去流動負債后的差額。營運資金周轉(zhuǎn)的過程即企業(yè)營運資金開始于現(xiàn)金投入生產(chǎn)經(jīng)營階段，終止于轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的過程，在戰(zhàn)略思想導(dǎo)向下，企業(yè)營運資金循環(huán)周轉(zhuǎn)管理十分重要，其不僅能在有效管理時降低資金成本，還會在管理失誤時將企業(yè)推入財務(wù)困境中。

戰(zhàn)略營運資金管理包括現(xiàn)金管理、存貨管理、應(yīng)收賬款管理等，它以靈活多變、動態(tài)調(diào)整、高效務(wù)實、創(chuàng)新性強、種類較多的管理方法，以及戰(zhàn)略目標的導(dǎo)向，致力于戰(zhàn)略管理目標。即提高企業(yè)獲利能力及償債能力，追求營運資金占用最小、風(fēng)險最小、效率最高、收益最大、總成本最低的目標。在對該項管理進行業(yè)績評價時，須首先明確上述戰(zhàn)略管理目標，并選取基于目標的關(guān)鍵指標，并將評價標準與關(guān)鍵指標相互聯(lián)系，建立一套有效的營運資金管理績效評價體系。

第三篇：財務(wù)管理對經(jīng)濟發(fā)展的意義的探討論文

一、轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念堯改革財務(wù)管理手段袁發(fā)揮其在加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式中的作用

財務(wù)管理通常被認為主要在微觀經(jīng)濟領(lǐng)域中發(fā)揮有效作用，討論的是一個經(jīng)濟組織的籌資和內(nèi)部投資決策，因此，一般情況下，人們討論財務(wù)管理，主要就局限于某一個企業(yè)或企業(yè)集團（一個或相關(guān)的多個會計主體）。但是，經(jīng)濟發(fā)展方式從粗放型向集約型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，是一項涉及速度和效益、經(jīng)濟整體素質(zhì)、生產(chǎn)要素、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、規(guī)模經(jīng)濟、科技進步、現(xiàn)代管理諸多方面的宏偉工程，這一工程的各個環(huán)節(jié)都與財務(wù)管理密切相關(guān)。各級各類財務(wù)管理人員應(yīng)深刻認識企業(yè)財務(wù)管理面臨的經(jīng)濟背景和問題，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念，改革財務(wù)管理手段，從轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)濟增長方式入手，形成有利于節(jié)約資源，降低消耗，優(yōu)化配置，增加效益的企業(yè)理財機制。具體的，在加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的過程中，財務(wù)管理可以做到如下幾點：

１．明確企業(yè)財務(wù)管理目標。

促進社會主義經(jīng)濟效益觀的形成企業(yè)財務(wù)管理的目標，通常被確定為股東財富最大化，因為，股東創(chuàng)辦企業(yè)的目的是增加財富，如果企業(yè)不能為股東創(chuàng)造價值，他們就不會為企業(yè)提供資金，沒有了權(quán)益資金，企業(yè)也就不存在了，因此，企業(yè)要為股東創(chuàng)造價值。也有專家學(xué)者認為，股東財富最大化不是財務(wù)管理的最優(yōu)目標，在社會主義條件下更是如此，以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理目標更科學(xué)。企業(yè)價值最大化就是通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮資金的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)總價值達到最大，強調(diào)在企業(yè)價值增值中滿足各方利益關(guān)系。筆者認為，在以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理目標的情況下，更能引導(dǎo)企業(yè)在注重自身經(jīng)濟效益的同時，較以往更多地去關(guān)注企業(yè)的社會效益，讓企業(yè)更能對社會友好，對環(huán)境友好，從而促進全社會形成社會主義市場經(jīng)濟條件下的正面積極的經(jīng)濟效益觀。

２．通過投資導(dǎo)向。

促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整彌漫全國大部分地區(qū)的霧靄天氣，形成原因較多，但油品質(zhì)量不高、尾氣排放超標、經(jīng)濟發(fā)展對煤炭石油等高污染資源的過度依賴等卻是不容忽視的原因。政府可以投資為導(dǎo)向，減少對泥炭、煤、石油等高污染行業(yè)的投入，對于那些經(jīng)濟效益雖高，但是高能耗、高排放、高污染的企業(yè)要有壯士斷腕的魄力與勇氣，關(guān)?；蚋脑欤涣硪环矫?，加強對水、風(fēng)、天然氣、太陽能等清潔能源的開發(fā)與利用，引導(dǎo)企業(yè)在相關(guān)行業(yè)加大投入。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實現(xiàn)能合理利用資源、各產(chǎn)業(yè)部門協(xié)調(diào)、能提供社會需要的產(chǎn)品和服務(wù)、能提供勞動者充分就業(yè)的機會、能推廣應(yīng)用先進的產(chǎn)業(yè)技術(shù)、能獲得最佳經(jīng)濟效益等目標。

３．強化財務(wù)管理對企業(yè)利潤質(zhì)量的分析與評價。

提高政府*政收入質(zhì)量一地政府的財政收入，大部分來自企業(yè)利潤，如果企業(yè)利潤質(zhì)量低下，政府*政收入質(zhì)量也不會很高。以前企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營好壞，主要從其利潤的數(shù)量上考慮，現(xiàn)在則開始重視質(zhì)量，但是更多的是從企業(yè)內(nèi)部影響利潤質(zhì)量的因素上考慮，如營業(yè)利潤占比、不良資產(chǎn)占比、關(guān)聯(lián)方交易、現(xiàn)金保障、風(fēng)險等等。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，考慮企業(yè)利潤的質(zhì)量還應(yīng)當(dāng)考慮其社會和環(huán)境的影響因素，如是否存在雇員薪酬過低引發(fā)的社會問題、是否存在惡劣生產(chǎn)條件影響雇員身體健康甚至生命安全問題、是否存在對當(dāng)?shù)丨h(huán)境的破壞引發(fā)的環(huán)保問題等等，這些對企業(yè)利潤質(zhì)量評價因素的引入，可更加全面合理地評價企業(yè)利潤質(zhì)量，提高政府*政收入質(zhì)量，其實質(zhì)即是提高了經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量。

４．優(yōu)化成本管理，實行成本控制。

節(jié)約成本支出目前我國企業(yè)成本管理中存在兩個突出問題，一是工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品成本和商品流通企業(yè)流通費用上升幅度越來越大，企業(yè)自我消化成本（費用）上漲因素的能力很弱，經(jīng)濟效益下降；二是我國企業(yè)單位成本水平同國際水平比較，差距有逐步增大的趨勢，降低了我國企業(yè)在國際市場上的競爭能力這兩個問題的存在，嚴重制約著企業(yè)從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變的進程。企業(yè)要從傳統(tǒng)的成本管理方式中“突圍出來，樹立成本管理效益觀念，建立符合企業(yè)集約經(jīng)營的成本管理思路和成本管理方法，實現(xiàn)成本節(jié)約，提高投入產(chǎn)出比，減少資源耗費，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的良性發(fā)展。

５．政府可有效地利用資本市場。

對企業(yè)的籌資渠道與行為進行管控資本市場不僅僅是企業(yè)圈錢籌資的場所，政府對資本市場的管理也不僅僅是對其本身的管理，還可以利用各種有效手段，管控企業(yè)籌資渠道，從而間接引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向。如在債券和股票的發(fā)行審批環(huán)節(jié)，注重企業(yè)擬投資項目的社會效益，堅決杜絕經(jīng)濟效益雖高而社會效益低下的籌資需求；完善股票退市制度，對于那些股票已經(jīng)上市發(fā)行的企業(yè)，如果其日常經(jīng)營活動中存在嚴重影響社會和諧、嚴重污染環(huán)境等問題的，應(yīng)強制將其股票退市；對于目前生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不大，但是擬投資項目有較好市場前景、能耗低、無污染的企業(yè)的籌資需求，在充分考慮投資者獲利要求的情況下，可適當(dāng)傾斜，等等。

二、結(jié)語

通過相應(yīng)手段，對于高能耗、高排放、高污染等社會效益不高甚至為負的企業(yè)，由于缺乏足夠的資金支持，其生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模將不斷萎縮，最終要么轉(zhuǎn)型，要么直接消失。相反，社會友好型、環(huán)境友好型，符合循環(huán)經(jīng)濟特點、順應(yīng)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式潮流的企業(yè)則會發(fā)展壯大。

第四篇：淺談企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理

所謂戰(zhàn)略，就是對企業(yè)競爭的整體性、長遠性、基本性的一個謀劃，其核心思想就是謀求相對的優(yōu)勢，簡單的講，就是解決企業(yè)應(yīng)該做什么、不該做什么，其內(nèi)容包括競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略等。其中，財務(wù)戰(zhàn)略主要考慮的是財務(wù)領(lǐng)域全局性的、長期發(fā)展方向性的問題，通俗的講，就是資金的籌集、使用和管理的一個戰(zhàn)略問題。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理就是以企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略為對象的管理活動，是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定直至實施的全過程的管理。因此，對于普通財務(wù)人員來說，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理可能還是一個比較深層次的話題，但對于企業(yè)財務(wù)負責(zé)人來說，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理卻是一個不可回避的問題。

一、正確理解企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是制定財務(wù)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，只有符合企業(yè)戰(zhàn)略的財務(wù)戰(zhàn)略才能促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，才是具有價值的財務(wù)戰(zhàn)略。但有調(diào)查顯示：只有部分企業(yè)要求財務(wù)部門在初期就深入?yún)⑴c企業(yè)戰(zhàn)略的討論，另外一部分企業(yè)是將企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃完全分開的，這些企業(yè)認為，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)以市場、客戶和消費者為重心，規(guī)劃主要涉及內(nèi)部資源的分配和預(yù)算，只有規(guī)劃才與財務(wù)相關(guān)，規(guī)劃本身并不是戰(zhàn)略；因此，這些企業(yè)在討論企業(yè)戰(zhàn)略時，為了將討論的重點放在了市場競爭力上而不是放在內(nèi)部資源的分配問題上，在前幾輪的企業(yè)戰(zhàn)略會議上是禁止談?wù)撠攧?wù)要素和圖表資源的；但這些企業(yè)同時也認為，分配必須受制于企業(yè)戰(zhàn)略。因此，財務(wù)戰(zhàn)略的制定，必須建立在正確理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上。

此外，由于企業(yè)財務(wù)負責(zé)人在不斷的更換，而且新上任的財務(wù)負責(zé)人有從企業(yè)內(nèi)部晉升的，也有從外部招募的。但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示：無論是從內(nèi)部晉升的還是從外部招募的，有超過55%的財務(wù)負責(zé)人在走馬上任后的頭100天中，最重要的工作是了解公司戰(zhàn)略以及相應(yīng)的推動因素。這些推動因素包括公司的盈利途徑、利潤率優(yōu)勢、投資資本回報率以及其各自的原因等，以便制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。

因此，無論是受何種因素的影響，為了制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標要求的財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)財務(wù)負責(zé)人都必須認真研究并正確理解企業(yè)戰(zhàn)略。

二、樹立以價值為導(dǎo)向的財務(wù)戰(zhàn)略目標

作為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標，可以是利潤最大化，也可以是每股盈余最大化，還可以是股東財富最大化即企業(yè)價值最大化。但由于利潤最大化沒有考慮利潤的取得時間、所獲利潤和投入資本額的關(guān)系、所獲取利潤和所承擔(dān)風(fēng)險的關(guān)系等因素；每股盈余最大化也沒有考慮每股盈余取得的時間和每股盈余的風(fēng)險等因素；只有股東財富最大化即企業(yè)價值最大化綜合考慮了這些因素。而且由于企業(yè)價值最大化所進行的是價值管理，而價值管理又是綜合性的管理工具，既可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念，并深入到企業(yè)各個管理層和一線職工中，又與企業(yè)資本提供者要求比資本投資成本更高收益的目標相一致，從而有助于實現(xiàn)企業(yè)價值和股東財富的最大化。因此，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理就要求企業(yè)建立以價值管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系。

三、建立以價值為基礎(chǔ)的系統(tǒng)和具體的業(yè)績衡量標準

以價值為導(dǎo)向的財務(wù)戰(zhàn)略須形成一系列的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標既包括財務(wù)的業(yè)績衡量指標，也包括非財務(wù)的業(yè)績衡量指標。其中：關(guān)鍵性的財務(wù)業(yè)績衡量指標包括經(jīng)濟利潤、總資產(chǎn)收益率、資本收益率、凈現(xiàn)值、股價、股票市值等，關(guān)鍵性的非財務(wù)業(yè)績衡

量指標包括市場占有率、顧客滿意度、產(chǎn)品與創(chuàng)新以及員工與服務(wù)等。這些指標衡量的目標與價值管理戰(zhàn)備目標一致，并可以對傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標起到較好的補充作用。

傳統(tǒng)的業(yè)績衡量標準主要有產(chǎn)量、市場份額、產(chǎn)值(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)、銷售收入及其增長率、會計凈利潤、每股收益等。在這些業(yè)績衡量指標中，產(chǎn)量、市場份額指標在提供財務(wù)業(yè)績信息方面存在較大缺陷，有可能出現(xiàn)在企業(yè)虧損的情況下還增加產(chǎn)量和市場份額的情形，從而不能及時反映出企業(yè)價值已經(jīng)遭到損害；產(chǎn)值、銷售收入及其增長率指標，忽視了生產(chǎn)成本和銷售費用、管理費用等；會計凈利潤、每股收益指標只注重賬面利潤，忽視了資金成本。這些業(yè)績衡量指標體系都有可能損害企業(yè)價值。

例如：某企業(yè)的總資產(chǎn)為30000萬元，其中長期有息負債為10000萬元，所有者權(quán)益為20000萬元，其某的會計凈利潤為2500萬元，長期有息負債的成本為10%，所有者權(quán)益的機會成本為20%，企業(yè)所得稅率為25%。

則：其加權(quán)平均資金成本率為[10000×10%×（1-25%）×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投資資本收益率為[2500+10000×10%×（1-25%）]÷30000=10.83%

其經(jīng)濟利潤為（10.83%-15.83%）×30000=-1500萬元

如果該企業(yè)某的會計凈利潤為4000萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4000+10000×10%×（1-25%）]÷30000=15.83%

其經(jīng)濟利潤為其經(jīng)濟利潤為(15.83%-15.83%）×30000=0萬元

如果該企業(yè)某的會計凈利潤為4900萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4900+10000×10%×（1-25%）]÷30000=18.83%

其經(jīng)濟利潤為其經(jīng)濟利潤為（18.83%-15.83%）×30000=900萬元

由此可見：從會計凈利潤這個指標來看，該企業(yè)當(dāng)年都是盈利的。但從經(jīng)濟利潤這個指標來看，當(dāng)其會計凈利潤為2500萬元時，在支付了債權(quán)人的利息后，還不能滿足所有者要求的最低投資成本要求，在這種情況下，該企業(yè)當(dāng)年不但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而損害了企業(yè)的價值。當(dāng)其會計凈利潤為4000萬元時，在支付了債權(quán)人的利息后，正好能滿足了所有者所要求的最低投資成本要求，并沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，所以也是無利可圖的。只有其當(dāng)年的會計凈利潤大于4000萬元時，其經(jīng)濟利潤才為正數(shù)，才是真正地為企業(yè)創(chuàng)造了價值。出現(xiàn)這種差異的主要原因是會計凈利潤這個指標沒有考慮所有者權(quán)益部分的資本成本，把所有者所提供的資金都當(dāng)成了免費的午餐。

四、結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，進行相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理

人的一生要經(jīng)過童年、青少年、中年和老年幾個階段，而且在不同階段的理財方式是不同的，比如，在青少年階段要創(chuàng)造財富，到了中年的時候就要學(xué)會打理財富，到了老年的時候要能守住財富。企業(yè)的生命周期和人的生命周期相類似，分為創(chuàng)立期、成長期、成熟期和衰退期4個階段，由于企業(yè)在不同發(fā)展階段的總風(fēng)險（包括經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險）不同，因此，為了控制企業(yè)的總風(fēng)險，就必須結(jié)合企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，進行相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理。

眾所周知：企業(yè)的總風(fēng)險是由經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險構(gòu)成的，而且企業(yè)的總風(fēng)險=企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險×企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略確定后，其經(jīng)營風(fēng)險也就確定了，所以，為了控制企業(yè)的總風(fēng)險，就必須調(diào)整企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。而企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險又是由企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)所決定的，所以，調(diào)整企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險在本質(zhì)上就是調(diào)整企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及資金來源渠道、股利分配政策。由此可見，企業(yè)在不同發(fā)展階段的經(jīng)營風(fēng)險，決定了其資本結(jié)構(gòu)、資金來源渠道和相應(yīng)的股利政策。也就是說，為了控制企業(yè)在不同發(fā)展階段的總風(fēng)險，必須采用與之相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理目標，通俗的講，就是與之相適應(yīng)的籌集、使用和管理資金的戰(zhàn)略目標。

（一）創(chuàng)立期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

處于創(chuàng)立期的企業(yè)，由于未來的經(jīng)營情況具有極大的不確定性，經(jīng)營風(fēng)險很高。因此，為了控制企業(yè)總風(fēng)險，一般采用低風(fēng)險的權(quán)益資本進行融資，資金來源主要以從事高風(fēng)險投資而要求高回報的風(fēng)險投資為主要渠道，比如股份企業(yè)可以通過發(fā)售股票吸引風(fēng)險投資者進行融資，有限責(zé)任公司可以通過實收資本進行融資。同時，由于此階段企業(yè)的資金需求量比較大，內(nèi)部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；對于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財務(wù)預(yù)算一般以資本預(yù)算為起點。

第五篇：如何提升企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力

一、問題的提出

創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢以保證企業(yè)的生存和發(fā)展是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不可回避的問題，而核心問題是企業(yè)戰(zhàn)略 的制定與執(zhí)行。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分，在企業(yè)管理中具有舉足輕重的地位。然而，由于財務(wù)戰(zhàn)略自身的特點，使得企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略比較缺乏執(zhí)行力。

近年來，國內(nèi)外的研究主要集中在財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容與制定等方面，而對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力的研究則

相對較少。美國有學(xué)者曾指出，執(zhí)行是一門學(xué)問，是目標和結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是沒有實現(xiàn)預(yù)期目

標的主要原因。當(dāng)前，一些領(lǐng)導(dǎo)者把很大一部分精力投入到所謂的高層戰(zhàn)略當(dāng)中，把關(guān)注點放在了很多智

力化甚至哲學(xué)化的問題上，卻沒有對具體的實施給于足夠的關(guān)注。他們往往只是同意執(zhí)行一項計劃，但隨

后卻沒有采取任何具有實際意義的行動，由于在執(zhí)行這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，最終導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略無法實現(xiàn)

。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力問題是我國企業(yè)最高管理者當(dāng)前面臨的最重要和最緊迫的問題之一。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力的原因

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力的原因是多方面的，概括起來主要有兩大類，一類是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定與執(zhí)

行過程本身存在問題，從而導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力；另一類是企業(yè)內(nèi)部因素和外部因素與財務(wù)戰(zhàn)略不匹

配，從而造成財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力。以下將針對這兩大類原因進行具體分析。

1.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中本身存在的問題是財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力的根本原因。①財務(wù)規(guī)劃與

業(yè)務(wù)規(guī)劃不一致。國內(nèi)很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中往往只重視業(yè)務(wù)規(guī)劃的制定，不重視財務(wù)規(guī)劃的

制定，從而難以形成科學(xué)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃體系。沒有從系統(tǒng)的角度審視業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)規(guī)劃的關(guān)系，使兩者在制定過程中不僅不能達成一致、互相配合，甚至還會在某些方面出現(xiàn)矛盾。②企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略沒

有形成戰(zhàn)略共識。企業(yè)各層級員工對財務(wù)戰(zhàn)略的共識對公司財務(wù)戰(zhàn)略的成功執(zhí)行有重要影響，共識程度越

高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果就越好，戰(zhàn)略共識反映的是在組織內(nèi)不同個人與部門對財務(wù)戰(zhàn)略的共同認識和責(zé)任。

沒有共識，公司的戰(zhàn)略行動將缺乏合力，不同方向的牽引力將會引致和加劇組織內(nèi)部的摩擦，無謂地消耗

時間和資源，致使財務(wù)戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。③企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標沒有進行分解，不能落實到人。企業(yè)財務(wù)

戰(zhàn)略目標是遠期目標，如果沒有進行分解，不能落實到人，那么再好的戰(zhàn)略只是口號而已，其執(zhí)行力也就

可想而知了。另外，如果財務(wù)戰(zhàn)略目標沒有進行分解，長期達不到目標會使員工對財務(wù)戰(zhàn)略目標產(chǎn)生懷疑，從而不利于財務(wù)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行。④沒有建立起有效的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略信息控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略控制對保障財

務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行有著重要意義。對財務(wù)戰(zhàn)略進程的信息控制能夠有效地監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行的進程并及時做出相應(yīng) 的調(diào)整，戰(zhàn)略控制的質(zhì)量越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果就越好，然而，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)尚未建立有效的財務(wù)戰(zhàn)略

信息控制系統(tǒng)，致使財務(wù)戰(zhàn)略進程有可能會逐漸偏離事先設(shè)定的軌道，財務(wù)戰(zhàn)略也會因得不到及時地修正

和調(diào)整而過時，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行的失效。

2.企業(yè)內(nèi)部因素和外部因素與財務(wù)戰(zhàn)略不匹配是財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力的間接原因。①財務(wù)戰(zhàn)略與理財

環(huán)境不匹配。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與理財環(huán)境不匹配是財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力的外部原因。戰(zhàn)略的制定是建立在對

外部環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)之上的，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略必須要與理財環(huán)境相匹配。以收益分配戰(zhàn)略為例，股利政

策受企業(yè)內(nèi)部和外部多種因素的影響，如法律、債務(wù)條款、現(xiàn)金流量、投資機會等因素，商業(yè)周期對股利

政策的影響也不可小視。企業(yè)股利分配戰(zhàn)略有剩余股利分配、固定或持續(xù)增長的股利分配、固定股利支付

率和低正常加額外股利分配等方案。至于企業(yè)采取何種方案，則要根據(jù)對企業(yè)內(nèi)外部因素的分析及投資、融資要求來確定。另外，企業(yè)在收益分配戰(zhàn)略的制定過程中，只注重對物質(zhì)資本進行分配而忽視人力資本 的收益權(quán)。然而，在知識經(jīng)濟這一大環(huán)境下，企業(yè)間的競爭主要是對優(yōu)秀人才的競爭，因此如何在收益分

配戰(zhàn)略中突出對企業(yè)員工的有效激勵也是解決收益分配戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力的關(guān)鍵問題。②組織結(jié)構(gòu)與財務(wù)戰(zhàn)

略不匹配。企業(yè)的財務(wù)組織必須服從企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的變化必然要求財務(wù)組織進行相應(yīng)的調(diào)整，從而支持財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，每家企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略都是在特定的公司治理結(jié)構(gòu)下形成和發(fā)展起來的，因此，效率較高的治理結(jié)構(gòu)能使企業(yè)制定出較優(yōu)的財務(wù)戰(zhàn)略，提高企業(yè)的價值，以較低成本實現(xiàn)企業(yè)目標。相

反，企業(yè)可能出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題，如過分的在職消費、過度投資等，使股東承擔(dān)較高的代理成本。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行絕不能脫離企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是財務(wù)戰(zhàn)略決策和管理的

基礎(chǔ)。然而，我國大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)組織具有明顯的計劃經(jīng)濟痕跡，與市場經(jīng)濟和戰(zhàn)略管理相脫節(jié)，這樣

致使企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行缺乏組織基礎(chǔ)。③企業(yè)文化與財務(wù)戰(zhàn)略不匹配。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略必須同企

業(yè)文化相匹配，很難想像一個擁有相當(dāng)保守、穩(wěn)健的企業(yè)文化的企業(yè)將會把極具擴張型的財

務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行得

令人滿意。企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整必將引起企業(yè)文化的變革，以便與企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略相匹配。盡管目前我國大多

數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到企業(yè)文化與財務(wù)戰(zhàn)略相匹配的重要性，但對兩者的實施順序尚存在一定認識上的誤區(qū)，不能根據(jù)強勢文化與弱勢文化加以區(qū)分。④企業(yè)制度與財務(wù)戰(zhàn)略不匹配。如果把企業(yè)文化稱為“軟約束”，那么企業(yè)制度就是“硬約束”，是一種強制性約束，財務(wù)戰(zhàn)略的成功制定和執(zhí)行離不開一定的制度基礎(chǔ)

和條件。目前，盡管大多數(shù)企業(yè)都建立了各種各樣的財務(wù)制度，但有關(guān)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行方面的制

度卻相對較少。企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行過程中難以做到有章可循，從而增加了企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定與

執(zhí)行的難度。⑤人才機制與財務(wù)戰(zhàn)略不匹配。戰(zhàn)略型財務(wù)管理人才的缺乏是當(dāng)前我國企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)

行力的重要原因之一。目前我國企業(yè)的人才機制不能適應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行對戰(zhàn)略型財務(wù)管理人才的需求，這體現(xiàn)在戰(zhàn)略型財務(wù)管理人才的引進、培育和使用等各個層面上。

三、提升企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力的對策

針對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力的原因，企業(yè)必須采取相應(yīng)的對策以保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，創(chuàng)造和

維持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

1.建立業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化的規(guī)劃流程。建立業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化的規(guī)劃流程，有利于整體戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)

略的制定與執(zhí)行。業(yè)務(wù)規(guī)劃是基礎(chǔ)，財務(wù)規(guī)劃是保障。在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中，必須將兩者有機地結(jié)合

起來。在財務(wù)規(guī)劃的制定過程中，要把財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營計劃緊密聯(lián)系起來，經(jīng)營計劃是實現(xiàn)財務(wù)指標的具

體步驟和方法，經(jīng)營計劃制定得是否合理是財務(wù)戰(zhàn)略是否具有執(zhí)行力的關(guān)鍵。

2.加強溝通，達成戰(zhàn)略共識。在企業(yè)內(nèi)部，共識的范圍（誰需要對戰(zhàn)略達成共識）和內(nèi)容（需要對什

么達成共識）是戰(zhàn)略共識的重要方面。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略不僅要在財務(wù)組織內(nèi)部達成共識，而且要在整個組

織內(nèi)的各個層面上達成共識。通過溝通，消除各層級人員對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的認知差異，從而消除組織內(nèi)對

戰(zhàn)略持不同立場的小派系林立的現(xiàn)象。為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行掃清障礙。

3.對財務(wù)戰(zhàn)略目標進行分解，落實到人。在財務(wù)戰(zhàn)略目標分解過程中應(yīng)注意以下三點：①將財務(wù)戰(zhàn)略

目標分解為幾個短期計劃目標，各短期計劃目標的制定要有一定的挑戰(zhàn)性，但不可過高。各短期計劃目標 的執(zhí)行難度應(yīng)逐個遞增。②財務(wù)戰(zhàn)略目標的分解不應(yīng)只局限在財務(wù)部門內(nèi)部，而應(yīng)多個部門共同參與，協(xié)

作完成。財務(wù)戰(zhàn)略不是財務(wù)部門能夠獨立完成的，因為在執(zhí)行計劃過程中需要其他部門的協(xié)助。③財務(wù)戰(zhàn)

略目標的分解應(yīng)盡量精細化，落實到人。

4.強化信息控制和行為控制。有效地執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略必須要強化信息控制，要建立一個完善的財務(wù)戰(zhàn)略

信息控制系統(tǒng)，對財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的進程和效果進行追蹤和評估。同時，還應(yīng)加強行為控制，將各層級員工 的業(yè)績考核和獎罰制度與財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行相銜接，運用適當(dāng)?shù)募钫?，使員工能夠按照預(yù)先制定的財務(wù)戰(zhàn)

略執(zhí)行。

5.注重外部理財環(huán)境分析，做到戰(zhàn)略與環(huán)境的匹配。外部理財環(huán)境包括科技環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)

境、金融環(huán)境、道德環(huán)境、國際經(jīng)濟環(huán)境。對理財環(huán)境進行分析，是企業(yè)認識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、利用環(huán)境

、改善環(huán)境的基礎(chǔ)，并可為企業(yè)制定科學(xué)的財務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)理財目標提供信息。同時，在企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行

過程中，也要時刻關(guān)注理財環(huán)境的變化，根據(jù)理財環(huán)境的變化適時調(diào)整企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略和執(zhí)行策略。

6.理順企業(yè)內(nèi)部因素與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系。首先，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略相匹配，實現(xiàn)

從傳統(tǒng)財務(wù)組織向戰(zhàn)略財務(wù)組織的轉(zhuǎn)變。強化法人治理中的財務(wù)機制，在董事會中設(shè)立財務(wù)委員會、風(fēng)險

委員會和審計委員會等，規(guī)范財務(wù)決策程序，強化監(jiān)督機制。其次，企業(yè)文化應(yīng)該與財務(wù)戰(zhàn)略相匹配，根

據(jù)企業(yè)文化的強弱態(tài)勢合理安排兩者的調(diào)整順序。再其次，加強企業(yè)的制度建設(shè)，建立與財務(wù)戰(zhàn)略制定和

執(zhí)行相關(guān)的一系列制度。最后，加強人才機制的變革，注重戰(zhàn)略型財務(wù)管理人才的引進，積極培養(yǎng)戰(zhàn)略型

財務(wù)管理人才。