第一篇：淺談現(xiàn)代管理中的企業(yè)員工培養(yǎng)

淺談現(xiàn)代管理中的企業(yè)員工培養(yǎng)

胡遠哲

摘要：現(xiàn)代企業(yè)模式多元化的發(fā)展要求不同人力資源的匹配，與之相對應的是，不同條件下企業(yè)員工的培養(yǎng)模式。想要保證和提高企業(yè)人員執(zhí)行力的質量，這就依靠企業(yè)文化以及企業(yè)人員的執(zhí)行力，包括提升團隊以及個人的職業(yè)素養(yǎng)。如何在競爭激烈的人才市場退穎而出，成為社會各界的焦點。

關鍵詞：人力資源；培養(yǎng)；制度化；規(guī)范化；企業(yè)氛圍

目前的企業(yè)競爭中，人才是企業(yè)的核心資源，人力資源處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的管理和專業(yè)技術人才，最大限度地發(fā)掘他們的才能，可以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施，促進企業(yè)的飛躍發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定決定企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略決策來自于企業(yè)的行動方案和制定的發(fā)展目標，而最終起決定作用的還是企業(yè)對高素質人才的擁有量。

一、現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)狀的概述

（一）企業(yè)組成多元化

當代企業(yè)結構組成多元化是當代企業(yè)競爭的不可或缺因素。不同的企業(yè)結構涉及了不同的企業(yè)人員的構成。相應的，不同的人員構成就需要不同的培養(yǎng)模式。在我國主要的企業(yè)運營模式有：

1.國有企業(yè)。國有控股企業(yè)，就是指企業(yè)有國有股份，而且在企業(yè)所有股東中，國家持有的股份最多。國有控股企業(yè)有兩種：一是絕對控股，即國有股在企業(yè)中占51%以上。二是相對控股，國家是企業(yè)最大的股東，但所占股份比例并沒有達到51%。

2.民營企業(yè)。所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。在“公司法”中，是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的，主要有：國有獨資、國有控股、有限責任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企業(yè)和個人獨資企業(yè)等。

3.股份制企業(yè)。股份制企業(yè)是指兩個或兩個以上的利益主體，以集股經營的方式自愿結合的一種企業(yè)組織形式。它是適應社會化大生產和市場經濟發(fā)展需要、實現(xiàn)所有權與經營權相對分離、利于強化企業(yè)經營管理職能的一種企業(yè)組織形式。

（二）用工方式多元化

1.簽訂勞動合同的（長期）。勞動合同是勞動者與用工單位之間確立勞動關系，明確雙方權利和義務的協(xié)議。勞動合同按合同的內容分為：勞動合同制范圍以內的勞動合同和勞動合同制范圍以外的勞動合同；按合同的形式分為要式勞動合同和非要式勞動合同。也有勞務合同的，勞務合同屬于民事合同的款項內，在平等協(xié)商的情況下當事人各方達成的，就某一項勞務成果以及勞務所達成的協(xié)議。勞動合同不包含勞務合同，從法

律適用看，勞務合同所調整適用于其他民事法律合同法以及民法通則，而勞動合同調整適用于勞動法以及相關行政法規(guī)。

2.未簽訂勞動合同的（長期）。例如實習生，以及臨時工種，廉價勞動力等。

（三）領導經營層選擇多元化

1.任命制。又稱為委任制，是指由上層領導或其他人事部門經過考察而直接任命產生行政領導者的制度。委任制的優(yōu)點是程序簡單，便于操作；權力集中，責任明確，指揮統(tǒng)一，行動迅速，利于治事和用人的統(tǒng)一，效率高、省時間。但缺點是容易因領導個人的好惡，而出現(xiàn)“任人唯親”等不正常用人現(xiàn)象，也容易使管理的工作關系帶有個人色彩，形成宗派主義；或因領導本身的視野與精力的限制，而造成在沒有全面了解下屬的情況下錯誤委任的現(xiàn)象。另外，對不勝任者不易調整，容易造成能上不能下、能進不能退的弊病。

2.聘用制。聘用制是確定事業(yè)單位與職工基本人事關系的一種以合同的形式的用人制度，即通過與單位簽訂聘用合同確定事業(yè)單位工作人員在本單位的身份屬性。事業(yè)單位傳統(tǒng)的用人制度是一旦職工在其單位被調入或分配，就成為該單位的終身職工。聘用制就是要將合同契約式的用人制度代替?zhèn)鹘y(tǒng)的用人制度；聘任制是事業(yè)單位內部是相對委任制而言的具體工作崗位的管理制度。在事業(yè)單位人事制度改革中，對某一職工既要通過聘任明確具體崗位職務，又要通過聘用制確定基本人事關系。受聘人一般通過競爭取得擬任工作崗位或職務，確定的形式可以簽訂聘約或頒發(fā)聘書，也可以簽定聘任合同，也可以簽訂目標責任書。

3.選舉制。選舉制的產生是從現(xiàn)代企業(yè)進步的象征。它避免了上述兩種制度的弊端，給企業(yè)一種更公平更公開的競爭用人機制。企業(yè)股東大會確定選民資格，進行選民登記，提出候選人，公開競選，進行投票和計票等程序。此制度合法便利公平。

二、建立和健全管理機制和體制

（一）建立科學合理管理體制

我們認為，建立科學合理的人事管理體制需要遵循四條人事原則。這四條人事原則是：“宏觀統(tǒng)一管理原則”、“橫向分類管理原則”、“縱向分層管理原則”、“治事管人搞合原則”。企業(yè)實行科學管理，一定要建立現(xiàn)代企業(yè)的管理制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是產權清晰，權責明確、政企分開、管理科學，這幾方面是一個有機聯(lián)系的整體，必須全面理解和貫徹。企業(yè)要形成良性的發(fā)展機制，必須成為注重經濟效益、追求資產保值增值的法人實體和市場主體，成為對市場需求信號和國家調控政策反應靈敏的生產者和經營者，成為具有活力的市場競爭者和風險承擔者。

（二）考勤考評細分量化，責任到人

毫無疑問，良好的企業(yè)績效評價系統(tǒng)和員工績效考核系統(tǒng)可以支撐企業(yè)持續(xù)產生高績效，保證企業(yè)長期發(fā)展。關鍵績效指標法KPIKPI法符合一個重要的管理原理--“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員

創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。制定嚴謹考核機制，如何建立科學合理的人事管理體制，這是人事制度改革的首要問題。人事管理體制改革的核心內容是如何科學地設置人事機構和劃分權限，解決這一問題的關鍵是找到科學地設置人事機構和劃分權限的原則并將這些原則具體化，也就是要根據(jù)這些人事原則并考慮我國的國情來建立我國的人事管理體制。

（三）引入創(chuàng)新管理機制

目前，我國的多數(shù)民營企業(yè)還存在著規(guī)模小、員工素質低，還不能實現(xiàn)依靠人力資源優(yōu)勢來優(yōu)化配置企業(yè)的另其他資源。企業(yè)不只是依靠設備的先進、技術的領先，而且要依靠高素質的勞動者?，F(xiàn)代經濟的競爭將是培養(yǎng)高素質的人力資源的競爭，提高企業(yè)內在素質，說到底還是要提高人的素質。企業(yè)規(guī)模、環(huán)境、裝備水平以及產品檔次和質量的內在差異，實質反映的是人民營企業(yè)必須形成科學、合理的企業(yè)領導體制和組織制度，構建一套有效的激勵和約束機制，真正做到經營者無能上能下，人員能進能出，收入能增能減，充分挖掘人力資源潛力，最大限度地激勵和調動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。

（四）加強人才引進的經營機制

在引進人才方面，盡量做到發(fā)揮人才優(yōu)勢人盡其才。把人才優(yōu)勢轉化為科技優(yōu)勢。建設科技強國，必須形成人才優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略布局，這個戰(zhàn)略布局先是強調人才資源優(yōu)先開發(fā)，把人才資源優(yōu)勢盡快轉化為經濟發(fā)展方式，繼而轉變、實現(xiàn)科學發(fā)展的根本動力。要大力加強能力建設的項目，加大教育投入的資金，實現(xiàn)人才資源的可持續(xù)開發(fā)戰(zhàn)略。特別要優(yōu)先開發(fā)例如重點發(fā)展領域的緊缺人才，高層次科技創(chuàng)新人才、企業(yè)高技能人才等重點人才資源。其次是人才結構要優(yōu)先調整?！笆濉逼陂g人才結構要適應經濟社會發(fā)展的需要，要圍繞經濟發(fā)展方式轉變，通過產業(yè)結構調整來優(yōu)化人才的培養(yǎng)結構，素質結構和分布結構。

三、形成良好企業(yè)文化氛圍

（一）樹立新主人翁精神，扭轉打工者身份，扭轉建立主人翁思想，激發(fā)工作熱情要實現(xiàn)新主人翁精神，我們必須要有把別人的經驗和知識技能據(jù)為已有的強烈愿望。新主人翁精神的核心在于把自己的崗位當作一個股份公司。這個股份公司有兩個股東，一個方面是企業(yè)，一個方面就是該崗位的員工。不同的是，大股東即企業(yè)投入的是貨幣，期待的回報也是以貨幣體現(xiàn)的利潤，而小股東即總經理即員工投入的是人力資本，回報的也是人力資本。它以知識、技能和經驗為體現(xiàn)的。也就是說，從這個理論上來看，新主人翁精神對于激勵員工，正面引導員工有著積極的作用。企業(yè)投資回報的是利潤，而員工投資回報的是知識、技能和經驗。

（二）抓好人才素質情，感建設的培養(yǎng)

1.要有謙虛好學之心。無論我們的知識如何，一個不謙虛的人是很難真正用心去學習。無論是誰都應該具備這種謙虛的美德，這是好學之心的基礎。要有一顆謙虛好學之心，身邊總有許多優(yōu)秀的人，而這些優(yōu)秀的人身上總有我們身上沒有的優(yōu)點，我們可以通過向他們學習以達取其長補已短的目的，他們會讓我們少走許多彎路，從而在職場中能夠較快進入角色，獲得成長。

2.要有挫而愈艱之心。我們都知道職場是金，需要我們淘，許多工作經驗、知識與技能是靠平時積累下來的，是在各種失敗或者失誤中總結出來，是自己在無數(shù)次的批評與自我批評中悟出來的。

3.要有榮辱羞恥之心。人沒有榮辱羞恥之心就不會知錯就改，就不會上進，愈是破罐子破摔的人越不可能成為“主人”，也不可能修煉成新主人精神。因此，人還是要有一種精神和氣質，才能不會一而再再而三地犯錯誤，才會下定決心把事情做得更好，才會不斷總結失敗的教訓和成功的經驗，因此獲得成長和成功。

（三）努力追求卓越，永不言敗，做新生代魚鷹式員工

卓越的工作業(yè)績，為社會成員的未來工作奠定了堅實的物質和精神基礎，也增強社會成員戰(zhàn)勝困難的自信心，還能保障社會成員的身心健康。而卓越工作要有旺盛的精力，它來自于充沛的體力，所以，強健的體魄是卓越工作基礎條件。要使身體強健，就應鍛煉身體，生活勿必有規(guī)律，物質生活方式應科學合理；力戒慵懶，力除怠墮，力排過度，力挫不及，鍛煉好身體，這是提高個人素質起碼的態(tài)度和行動。精神則是思維和意識的結合形態(tài)，培養(yǎng)一種好的思維方式和健康的意識形態(tài)，是卓越工作根本前提。好的思維方式是干好工作的有利條件，昂揚的精神面貌能夠煥發(fā)出極大的工作熱忱。心態(tài)是卓越工作的關鍵問題，要時刻調整心態(tài)，有一個好的心情和抖擻的精神迎接每一天或每一項工作。干工作只能要真才是干。卓越的工作方式是卓越的生活方式的組成部分，所以，在建設卓越的生活方式的同時，也必須要有卓越的工作方式。真正卓越的工作一定是工作前提條件的最佳組合與運用，特別是對知識和能力的運用，是工作能否卓越的關鍵所在。有一種說法：工作只重過程，不在乎結果。其實，過程是結果，結果也是過程，好的過程才有好的結果，所以，結果是檢驗過程的最好證明。任何過程都是為實現(xiàn)預定的目標，成果體現(xiàn)了過程是否實現(xiàn)了目標，社會成員需要卓越的工作業(yè)績就是要很好很多的工作成果，也是社會成員的品德、水平和能力最好的證明。

四、結束語

目前我國企業(yè)還存在許多問題，例如制度不健全，保障工作差，企業(yè)編制不完善，內部文化氛圍薄弱等現(xiàn)象本文主要針對不同的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，提出非針對性的概括性論述，真正解決企業(yè)發(fā)展問題的還是企業(yè)自身基層人員以及管理層的覺悟調高。只有協(xié)調好各個階層的運作流程才能使一個企業(yè)真正的做大做強。如果家企業(yè)能夠建立起以人為本的經營理念，實行人本管理的經營哲學，那么這就是一家能夠在未來立足和發(fā)展的企業(yè)。

參考文獻：

論人事原則[J].社會科學,1986(5).

第二篇：《現(xiàn)代企業(yè)中員工沖突管理》一文分析

《現(xiàn)在企業(yè)員工沖突管理》分析

《現(xiàn)代企業(yè)中員工沖突管理》一文分析

[ 摘要]：本是對《現(xiàn)代企業(yè)中員工沖突管理》一文進行剖析后所總結的沖突產生原因、過程、沖突類型和沖突管理職能基礎上，借鑒Ruble和Thomas沖突處理策略的三維模型，剖析了應對員工沖突的六種管理方式，有針對性的提出緩和或解決沖突管理的原則及措施, 對于企業(yè)健全優(yōu)良的內部關系, 實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展有著重要作用。

[ 關鍵詞]：企業(yè) 沖突管理 沖突原因 沖突分析 管理對策

當今社會各種各樣的競爭異常激烈，有競爭就難免會有沖突。這一點對市場競爭的主體———企業(yè)而言，也毫不例外?？梢哉f一個企業(yè)從誕生的那一天起，就無時無刻不伴隨著沖突?，F(xiàn)代管理在某種意義上就是沖突的管理。隨著企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境日益復雜和激烈，遇到的沖突問題會越來越多。有調查顯示，企業(yè)管理者花在解決沖突上的工作時間占到 20%?？梢?，如何有效地進行沖突管理已經成為企業(yè)管理者提高組織績效、實現(xiàn)組織目標，甚至是關系到企業(yè)生死存亡的重要課題。因此，在企業(yè)中如何進行有效的沖突管理是非常值得研究的問題。

一、沖突與沖突管理的內涵

1.1沖突概念

所謂沖突，就是個人、團隊和組織阻止或限制另一部分個人、團隊和組織達到預期目標的行為，其產生的根源在于個體之間的相互依賴性和彼此間的差異性。

《現(xiàn)在企業(yè)員工沖突管理》分析

1.2沖突管理的概念

目前，人們對沖突理論的認識主要有三種觀點：

《現(xiàn)在企業(yè)員工沖突管理》分析

了解沖突的起因，既有利于管理者對癥下藥，克服消極影響；也方便管理者因地制宜，激發(fā)適度的沖突以利于組織的健康發(fā)展。

2.2 沖突的分類。

沖突的分類根據(jù)其所處的階段，可分為潛在沖突和正面沖突；根據(jù)發(fā)生的規(guī)模，分為局部沖突和全局沖突，分辨這些類型的沖突可以做到一目了然。但值得指出的是，我們探討沖突管理是為尋求解決沖突的途徑，沖突不會無緣無故地產生，也不會依據(jù)人的主觀意志而隨意形成。根據(jù)沖突的主體差異和客體內容不同可把沖突劃分為以下類型：(1)目標型沖突。是指沖突雙方或多方因所希望達到的結果和目標互不相容、不可調和時所發(fā)生的沖突。目標型沖突是生活中最常見的沖突類型，它往往涉及到沖突雙方或多方的利益問題，因此，處理目標型沖突是比較困難的。(2)情感型沖突。是指沖突雙方或多方因在情感或情緒上無法達到相一致、不可調和時所發(fā)生的沖突。情感型沖突主要因在人際交往過程中，由于認知錯誤、溝通不及時或是

《現(xiàn)在企業(yè)員工沖突管理》分析

題而引發(fā)的沖突。這種實質型沖突，在管理過程中能夠得到有效的解決，甚至是可以預防的。

三、沖突管理的一般框架

由原文知，著名沖突管理專家Rahim 認為管理具有三個職能：防范人規(guī)模破壞性沖突的發(fā)生；使已發(fā)生的沖突的潛在損失最小化；充分利用現(xiàn)有沖突可能帶來的好處。因此, 沖突管理絕對不是簡單的“ 災害控制”，它實際上是現(xiàn)代和諧管理理論、人本管理理論在企業(yè)管理過程中的具體實施。沖突管理一般包括沖突診斷、沖突分析、沖突干預三個步驟，診斷為干預提供了基礎。

1.沖突診斷。對已發(fā)生的沖突進行診斷是必要的，它是有的放矢進行沖突管理的

《現(xiàn)在企業(yè)員工沖突管理》分析

路。一是沖突原因與沖突特點的因果關系；二是已經采用的沖突解決方式與沖突特點的因果關系；三是沖突特點與沖突破壞性的因果關系，該關系揭示了沖突破壞性的基本決定因素，從而為控制其破壞程度奠定基礎。

3.干預沖突。一個正確的診斷應表明沖突是否需要干預或者干預的類型。如果組織中有太多的情感沖突、實質沖突時，那么沖突干預就是必要的。以沖突診斷和分析為基礎，該階段的兩個任務是：確定是否干預沖突及用何種方式干預沖突。在診斷和分析的基礎上，如果發(fā)現(xiàn)不應該干預目前的沖突，則應該暫時允許沖突繼續(xù)存在和發(fā)展。對于確實需要進行干預的沖突，應從過程干預和結構干預兩個方面著手：一是過程或人員過程法干預。其核心是通過幫助組織成員學會把不同風格的處理沖突的方式與不同的沖突情形結合起來管理沖突。換言之，這種方法主要是強調組織成員必須采取有效地處理組織沖突的風格。二是結構或技術結構方法干預。其著眼點是通過改變、調整企業(yè)結構，從長遠、根本上解決沖突問題。沖突管理中經常調整的企業(yè)結構包括組織結構、工作流程、薪酬結構、決策結構、權力結構等。經驗表明，沒有任何結構適應于所有的企業(yè)，因此，對企業(yè)最可行的辦法是采納有機靈活的結構設計方法，考慮企業(yè)的任務、技術、環(huán)境諸要素，尋求最適合自己的結構。

四、化解沖突的策略

4.1企業(yè)沖突的處理原則

4.1.1 對事不對人原則。矛盾和沖突發(fā)生時，雙方應當盡快讓自己的情緒平靜下來，不要把事情本身和個人的恩怨聯(lián)系在一起，混為一談。致

《現(xiàn)在企業(yè)員工沖突管理》分析

力于問題的解決不要將沖突升級為一種較量，一定要分出個輸贏。對問題的解決不存在誰輸誰贏的問題，關鍵是在于問題得到有效的解決。因此應當把注意力放在問題的解決上來，否則只會讓矛盾和沖突升級，沒法解決。

4.1.2 保持公平和正義原則。無論是什么樣的矛盾和沖突，當事雙方和中間人都應當努力遵循公平和公正的原則，不能有所偏私，偏袒只會使矛盾激化，而且會產生矛盾的移位，使矛盾擴大化，使沖突更加復雜化。

4.1.3 保持開放的心態(tài)原則。沖突的雙方容易傾向于先確定一個自己的預期目標，不達到目的不肯罷休。這樣的做法往往無助于矛盾的解決，相反還會加劇矛盾和沖突。只有開放的心態(tài)聆聽對方的看法，并以公正的態(tài)度來尋找一個共同的表標準，才能在這樣的基礎上得到雙方都能接受的結果。

4.1.4 實現(xiàn)雙贏的原則。雖然雙方的沖突有的時候是不可調和的，只有采取強制的輸贏策略才能結束矛盾和沖突，但是在大多數(shù)情況下的矛盾和沖突，雙方都有著共同的利益，采取富有建設性的雙贏策略，可以使得雙方的利益趨于一致，并最終實現(xiàn)雙方利益的最大化。

4.2 沖突管理的策略

4.2.1培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。培育科學、優(yōu)秀、適合于企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)文化是企業(yè)管理的最高境界，也是處理沖突的最根本的方式。企業(yè)文化統(tǒng)一了企業(yè)內部基本的價值觀念，加強了觀點的一致化，就會大大減少沖突。比如，在銷售淡季，生產部門空閑，開工率不足，在銷售旺

《現(xiàn)在企業(yè)員工沖突管理》分析

季生產部門又會日夜加班，十分繁忙，于是生產部門與銷售部門發(fā)生沖突了，生產部門埋怨銷售部門接訂單不夠均勻，如果這家企業(yè)在文化建設中建立了以滿足市場需求為導向的企業(yè)文化，這種沖突就不會發(fā)生。

4.2.2分割。把沖突的部門或人分割開也是解決沖突的一種常用的方法，例如，張三李四同在一個部門任正副經理，發(fā)生了激烈的沖突，如不想開除其中一人，可以考慮的方法是：把這兩人調開，讓一個人到其他部門去工作，這也許是一種較好的方法。

4.2.3 回避。在沖突發(fā)生后，管理者可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數(shù)來消除分歧。不問沖突的原因而允許沖突有控制地存在下去，其目的只是緩和沖突，使矛盾不再激化。具體做法是將沖突雙方人為隔離或只允許雙方有限制地進行接觸，使雙方感到沖突并未發(fā)生；或者是對發(fā)生了的沖突漠然視之，似乎沖突從來沒有發(fā)生過。回避作為處理沖突的常見對策其前提是，只要這種沖突沒有嚴重到損害組織的效能，管理者是可以采取這一辦法的。領導者通過回避對策，或讓沖突雙方有和平共處的機會。雖然對于群體間某些不太嚴重的沖突，回避方法是合適的，但是領導者在處理群體間的沖突時，往往還得采取較主動的態(tài)度。

4.2.4 讓步。通過沖突雙方的談判和溝通尋求解決的途徑。也就是在雙方能夠容忍的范圍內尋求化解消極沖突的辦法。當沖突雙方勢均力敵爭執(zhí)不下，而雙方都有解決沖突的愿望時，往往只好雙方都做出一些讓步，實行妥協(xié)。

4.2.5 訴諸上級領導。企業(yè)在變革過程中，由于企業(yè)的各項規(guī)章制

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度都還在完善中，溝通渠道也還不夠暢通，各部門由于擁有相對等的職權而無法彼此控制，使得在光靠企業(yè)制度化的力量和他們自身的力量元法解決他們之間較為激烈的沖突時，只有移交給上級領導去解決。一般來講，上級領導可利用職權通過以下兩種途徑來解決沖突:一是充當仲裁者，強行采用一套解決沖突的方法。根據(jù)西方學者Stagnes對一些典型的企業(yè)主管人員進行的研究表明，企業(yè)沖突的解決，通常不是靠娓娓道來的說理，而是訴諸權力的賞罰功能；二是充當協(xié)調者，將問題明朗化，使沖突雙方自己找到解決的方法。

4.2.6 改變任務依存關系。這種途徑的目標是改變各職能或事業(yè)部門間的相互依賴關系，以去除沖突的來源。根據(jù)詹姆斯.湯普森(Jame SThom pson)組織業(yè)務流程依存性定義，分為集合性、序列性和相互性。集合性依存是組織依存性的最低形式，工作不能在部門間流動，每個部門的工作是獨立的。序列性依存是一個部門的產出成為另一個部門的投入，部門間的依存關系類似于流水線作業(yè)關系。最高水平的依存是相互依存，表現(xiàn)為A 的產出是B的投入，B 的產出反過來又是A的投入，這是一種相互依賴的關系。在企業(yè)變革過程中，去除不必要的業(yè)務依存關系，是消除沖突的有效方法。

五、結束語

企業(yè)的沖突管理是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，它關系到企業(yè)的健康成長和持續(xù)發(fā)展，每個企業(yè)都必須正確認識、慎重對待。只要采取了正確的態(tài)度和方法，就一定能變被動為主動、化壓力為動力，最終達到互利雙贏的目的。

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Analysis:Modelsand

《現(xiàn)在企業(yè)員工沖突管理》分析

附件：原文

現(xiàn)代企業(yè)中員工沖突管理

●鄧漢慧

內容摘要 本文在闡述沖突產生原因、過程、沖突類型和沖突管理職能基礎上，借鑒Ruble和Thomas沖突處理策略的三維模型，剖析了應對員工沖突的六種管理方式，并提出了實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)合作型沖突管理方式的有效措施。

關 鍵 詞 沖突管理 沖突管理方式 合作型沖突管理

目前，學術界對沖突的認識已突破了傳統(tǒng)的一種“破壞性、危險性”活動和“避免沖突”的片面理解，轉而重視沖突的正面效應。沖突管理研究的關鍵，不再是討論沖突是否存在以及如何消除沖突，而是探索如何對沖突進行有效管理、利用沖突激發(fā)創(chuàng)新和分析沖突管理的技巧。管理者是否具有識別沖突、調解爭執(zhí)、有效控制與解決沖突的技能，已位于決策、領導和溝通技能之前，成為企業(yè)管理者的重要技能之一。

一、沖突產生的原因、類型與過程

現(xiàn)代企業(yè)中，由于環(huán)境的不確定性、復雜性以及員工分工精細化，個體無法依靠自身能力實現(xiàn)企業(yè)目標，需要團隊成員之間的相互作用，個體對團隊支持、合作與協(xié)調依賴程度明顯増強。基于對自身利益、他人利益與工作任務的關注，這種依賴程度越強，引起沖突的潛力越大。研究表明，當個體感覺到其他成員對所關心的事情產生或將產生消極影響時，相互之間就可能產生沖突。個體之間的異質性與認知差異性是沖突產生的直接原因，缺乏溝通與互信又加劇了個體之間的差異。由于同一團隊個體之間存在知識差異、態(tài)度差異、信息差異、目標差異、價值觀差異、工作量差異、工作角色差異和利益差異等，這些差異導致相互

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間對職位與權利的競爭以及稀有資源的爭奪。不同團隊之間對自身獨立性的追求也會引發(fā)沖突，表現(xiàn)為情感沖突、利益沖突、價值沖突、認知沖突、目標沖突、永久沖突等。

沖突可劃分為任務（認知）沖突和關系（情緒）沖突兩種類型。任務沖突具有建設性，關系沖突則具有破壞性，而建設性沖突很容易“變質”為破壞性沖突。只有當任務沖突適度時才能提高決策績效，發(fā)揮建設性沖突的作用。激烈的破壞性沖突一般很難突然爆發(fā)，因為沖突并非一種客觀、有形的現(xiàn)象，最初僅存在于個體意識中，沖突產生的發(fā)展具有漸進性。沖突形成的過程一般經歷潛在沖突期、知覺沖突期、行為意向期、顯現(xiàn)沖突期和沖突結果期五個階段（圖1）。隨著沖突升級，任務沖突逐步轉變?yōu)殛P系沖突。相互依賴的個體差異性越大，一致協(xié)議越難達成，潛在沖突期越短。圖1中曲線a為企業(yè)績效曲線，隨著沖突逐步升級，企業(yè)績效呈現(xiàn)不同狀態(tài)：潛在沖突期企業(yè)績效低；知覺沖突期和行為意向期，建設性沖突發(fā)揮積極作用，企業(yè)績效高；顯現(xiàn)沖突期和沖突結果期形成破壞性沖突，企業(yè)績效降低。

二、沖突管理的職能和方式

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任何組織都存在沖突。沖突與認知適應性、創(chuàng)造性思維和解決問題能力之間呈現(xiàn)出一種倒“U”形關系：企業(yè)內低水平的沖突，導致管理者更為專制、個體之間態(tài)度冷淡，陷入群體思維陷阱和企業(yè)低效率；沖突水平過高，則影響個體對信息的識別、分析和評價能力，也引起企業(yè)低效率；比較適當?shù)臎_突水平，沖突雙方將尋求和整合信息，并考慮更多的替代選擇，從而提高企業(yè)效率。沖突具有技術、知識溢出的外部效應； 知識層面沖突能在激發(fā)爭辯、對抗的同時，發(fā)現(xiàn)并修正員工和企業(yè)現(xiàn)存知識體系中的漏洞和錯誤，提升知識水平及其在企業(yè)活動中運用能力。這樣既提高員工忠誠度和滿意度，也創(chuàng)造良好的個體和企業(yè)績效。學者Coser指出，企業(yè)內沖突必然導致企業(yè)資源重組，從而增加其適應彈性。沖突的積極功能包括穩(wěn)定功能、整合功能、激發(fā)功能和平衡功能。在滿足一定條件時，企業(yè)內沖突可能以建設性方式進行，這在很大程度上取決于管理者處理沖突的方式。

沖突管理是在分析產生沖突雙方不同行為意向以及沖突中實際行動基礎上，從沖突形成內在規(guī)律、應對策略和方法技巧等入手，對沖突進行有效管理。管理目標是通過緩解破壞性沖突和激發(fā)建設性沖突，在企業(yè)內部維持一定水平沖突，增強企業(yè)適應能力和變革能力，達到企業(yè)績效最大化。Rehim認為，沖突管理具有三個職能：（1）防范大規(guī)模破壞性沖突發(fā)生，避免不必要的沖突；（2）最小化已經發(fā)生沖突的潛在損失，減少破壞性沖突影響；（3）界定和分析沖突的實質內容（目標、利益、價值、程序等），尋找解決問題的對策。這需要利用策略方式達成沖突各方接受的協(xié)議，并采用適當方法控制或轉化沖突方向、水平或屬性，充分利用沖突正效應，將沖突維持在適當程度。

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企業(yè)管理成功與否，依賴于解決沖突的程度，其取決于管理者的沖突管理技能。顯然，管理者的沖突管理技能直接影響企業(yè)決策的有效性、公司戰(zhàn)略的選擇、日常任務的制定、權利分配和生產力水平高低。因此，企業(yè)最佳績效的獲得依賴于適度沖突的存在以及管理者所采用的沖突管理水平。根據(jù)沖突產生原因與過程，本文借鑒Ruble和Thomas沖突處理策略模型，以關注自身利益、關注他人利益、關注任務完成三個維度為核心，形成以下六種沖突管理（圖2）。其中，關注自身利益的愿望依賴于追求個體目標的武斷程度，關注他人利益與關注任務完成的愿望取決于合作程度。

1．合作型沖突管理方式。這是完全理性、充分合作的個體之間共同決定尋找最優(yōu)策略而采取的行動，其形成關注自身利益、他人利益與關注任務完成的雙贏局面。這種管理方式公開面對沖突，開誠布公討論、積極傾聽并理解個體之間差異，綜合考慮自身和他人觀點，了解沖突的具體原因，對有利于不同個體的所有可能解決辦法進行仔細考察，在兼顧各方利益前提下達成建設性方案。這種方式有助于個體對任務的共同關注，對解決方案進行積極信息搜尋和參與溝通，幫助員工同上級達成高水平管理關系，在提高企業(yè)效率的同時提升員工對企業(yè)的承諾，使沖突向著有利于企業(yè)效率方向發(fā)展。當問題十分重要不可能妥協(xié)，沖突各方希望雙贏解決方式，員工發(fā)生任務沖突和關系沖突時的最優(yōu)管理方式應為合作型。

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2．折衷型沖突管理方式。這是沖突方互相讓步達成某種妥協(xié)以滿足各方部分利益的方法。事實上，雙方都有所讓步，有助于關系沖突的解決，減緩其消極作用。折衷行為屬于一種適度合作，能夠綜合權衡他人觀點，從而獲得更好的建議。采取折衷策略能夠在自身和他人工作任務之間進行取舍，這種適度合作同樣能滿足個人的工作成就感。尤其是當團隊成員合作失敗時，其不失為一種有效的沖突處理手段。折衷方式適用于沖突雙方力量均衡情況下，時間緊、任務急并希望對復雜問題取得暫行的解決方法或權宜之計時。另外，在目標沖突過程中，如果目標重要但無法完全實現(xiàn)，也可采用此方法，例如勞資雙方協(xié)商新的勞工合同時。

3．競爭型沖突管理方式。個體競爭情形下，為追求自身利益，以戰(zhàn)勝對方為目標，無視他人利益、企業(yè)目標與企業(yè)績效的實現(xiàn)，容易造成員工、部門將時間和精力聚焦于沖突獲勝而忽視企業(yè)目標。所表現(xiàn)的據(jù)理力爭行為引起其他個體反感，產生較多情感摩擦。當競爭超越一定規(guī)則形成不正當競爭，沖突極易轉化，沖突的消極作用將被放大；這種狀態(tài)導致任務沖突向關系沖突轉變，給企業(yè)效率帶來極大損耗。雖然短期內競爭獲利的個體利益得到滿足，但從長期來看由于個體得不到群體的認同，最終會導致工作滿意度降低，甚至影響績效。只有需要對重要事件做出迅速處理，或需要采取不同尋常的措施時，競爭型沖突管理方式才適用。

4．服從型沖突管理方式。關注、遷就對方利益而犧牲自身利益做出讓步，重視雙方關系維持而不是競爭，不得已而唯命是從，是一種委曲求全成就別人、極其被動的順從策略。服從行為屬于一種滿足他人利益的退讓行為，不利于個體觀點的展示和創(chuàng)新，也不利于創(chuàng)新績效的產生。雖然能夠帶來表面順從，卻難以形成發(fā)自內心的心悅誠服。除非

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管理者認識到沖突根源在于個體的人格素質，且錯在自己，為降低沖突緊張程度，可臨時采用這種方式；或者當爭議問題不很重要，不影響工作任務的完成，服從型沖突管理方式才適用。

5．回避型沖突管理方式。在沖突發(fā)生情況下不采取任何措施，既不滿足自身利益也不關注他人利益，各方都不輕易將其真實意愿外露。這種沖突管理方式在工作問題上抱有退避的態(tài)度，在工作過程中體現(xiàn)不出自己的貢獻，同時影響員工滿意度，加劇關系沖突，影響企業(yè)績效，無法實現(xiàn)沖突的有效管理。當沖突內容或爭論問題較為次要，或只是暫時性、不值得耗費時間和精力來面對這些沖突時，需要重點考慮此管理方式；在沖突呈現(xiàn)期和沖突結果期，當沖突雙方情緒極為激動而需要時間恢復平靜時，或當付諸于行動所帶來的潛在破壞性有可能超過沖突解決后獲得的利益時，該管理方式可能更為有效。

6．強制型沖突管理方式。這是一種具侵略性的沖突管理方式，以關注自身利益、無視他人利益為特征，通常使沖突強勢方或壟斷方獲利。如上級處理下級的沖突時，經常利用權力，使用解雇、降級、扣發(fā)獎金等威脅手段；而在處理同級人員時，則設法取悅上級以獲得上級支持來壓迫對方。因此，采用這種管理方式將會出現(xiàn)負面效果；一般在考慮企業(yè)長期生存與發(fā)展的特殊情況下，解決目標沖突時采用。

筆者對我國企業(yè)沖突管理資料的分析表明，合作型與折衷型沖突管理方式被視為解決沖突的最佳途徑。無論是高績效企業(yè)還是低績效企業(yè)，企業(yè)管理者實際選擇和愿意選擇更傾向于此種方式傳統(tǒng)文化崇尚的“中庸”價值理念，充分體現(xiàn)在沖突管理方式中；沖突雙方尋求平衡的效果明顯比西方企業(yè)顯著，從而形成建設性沖突；這種情景下與企業(yè)績效正相關。競爭型和服從型沖突管理與個體滿意度呈負相關，易促使建

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設性沖突轉變?yōu)槠茐男詻_突，導致企業(yè)績效降低。服從型和回避型被認為缺乏響應和參與，將會導致備選方案的評價判斷信息不完全，造成決策質量下降，不利于提高企業(yè)績效。

三、實現(xiàn)合作型沖突管理的措施

實施有效的合作型沖突管理，不僅依賴于管理者的沖突管理技能水平，而且依賴于企業(yè)制度的支撐、和諧的企業(yè)文化、企業(yè)交流機制和個體信任機制（圖3）。

1．建立鼓勵合作的企業(yè)制度。企業(yè)員工之間、部門之間、上下級之間的合作是企業(yè)創(chuàng)建和發(fā)展的前提，是企業(yè)內部主要行為，但不同個體、不同部門在合作過程中對完成任務的具體方法、利益分配方案等存在的差異可能轉化為沖突。因此，要將沖突納入制度范疇，依靠企業(yè)制度來管理沖突。如詳細闡明個體工作準則，合作的每一項規(guī)則盡可能減少個體之間差異； 發(fā)生沖突時參考制度及時做出決策；當企業(yè)取得進展、完成階段性目標后，應重新審視制度并修訂管理條例。另外，要設計鼓勵合作的企業(yè)制度，激發(fā)任務型沖突產生。如對敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、倡議革新、提出建設性意見和創(chuàng)新思維的個體給予晉升、加薪或其他獎勵手段，形成公開、誠實地正視差異和容忍差異的文化。許多國際公司均有獎勵不同意見（即使意見未被采用）的制度。

2．建立合作型目標與合作型依賴關系。雙向依賴引起沖突的潛力較大，但同時又具有建設性沖突的趨勢，在相互作用過程中存在進行協(xié)調的可能性。合作性目標產生合作型的依賴關系，促進相互鼓勵，共同

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分享信息和資源，不斷反饋看法，努力為實現(xiàn)目標提供各種幫助與支持，共同尋求雙贏的方式，并增進彼此間的工作關系，從而對未來的合作充滿信心。即使發(fā)生沖突，也能用寬廣的視野看待問題，迅速識別問題，有利于形成富有建設性的爭論，強化合作關系。

3．建立有效的溝通交流機制。合作型沖突管理方式要求采取民主解決問題的開放交流形式，個體聚焦于工作直接相關的問題而共同學習，使工作更加輕松、有效。建立有效的溝通交流機制實際上給員工提供了相互交流與啟發(fā)、進行知識綜合與集成的平臺，有利于加強團隊內部的學術溝通與人際溝通?？啥ㄆ诮涣鱾€體或團隊創(chuàng)新活動開展的實時信息，鼓勵個體主動與團隊群體中不同任務分工的其他個體雙向溝通。同時，形成群體的共同經歷，營造良好的團隊群體成長氛圍和公開、坦誠的溝通氛圍，達到傾聽不同意見的目的，做到求同存異，有效授權，鼓勵建設性沖突。

4．建立企業(yè)員工信任機制。員工信任機制是有效實施合作沖突管理方式的重要保障，是扭轉沖突自身運轉的動力機制。不同企業(yè)群體接受沖突程度和認知沖突水平具有差異性，員工信任度高，接受沖突、管理沖突的心理準備和認知程度高。雖然沖突雙方存在異議，甚至激烈交鋒，但一般不會產生相互對抗情緒，而是力圖達到雙方都滿意的結果。信任中的爭論并不包含敵對的相互行動，而是用來描述一種處理沖突的建設性方法。

綜上所述，有效的合作型沖突管理是以系統(tǒng)、科學的方式來消除個體認知與價值差異，達成共識與合作的過程。需要根據(jù)企業(yè)群體特征，分析沖突產生的原因與過程，通過建立上述機制，促使沖突得到建設性解決，提升企業(yè)績效。

《現(xiàn)在企業(yè)員工沖突管理》分析

參考文獻: 1.Tjosvold, D., Poon, M.& Yu, Z., 2005, “Team Effectiveness in China: Cooperative Conflict for Relationship Building”,Human Relations, Vol.58:（3）, pp.341~367.2.Tjosvold, D., 2008, “The Conflict –positive Organization It Depends Upon Us”, Journal of Organizational Behavior, Vol.29:（1）, pp.19~28..3．寶貢敏，汪潔：《沖突管理方式研究綜述》，載《人類工效學》；2008年

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中員工的培訓淺析

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中員工的培訓淺析

楊坤

摘要：培訓工作的意義就在于，按照企業(yè)要求塑造員工技能和素質。在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，員工培訓具有十分重要的意義，是提高員工隊伍質量，從而加強企業(yè)核心競爭力的重要手段。關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 員工培訓 著力點 提升措施

引言

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國企業(yè)的人力資源培訓與開發(fā)、業(yè)績考核等方面都取得了很大的進展，但仍存在一些問題。因此，如何采取有效的方式，有針對性的進行人力資源的培訓，將企業(yè)后備人才的儲備與員工的職業(yè)生涯結合起來是我國企業(yè)人力資源管理工作中的重要課題之一。企業(yè)培訓著力點分析

為了提高和改進員工隊伍的素質，需要從不同角度對員工施加影響，促進員工的學習與成長。在企業(yè)培訓中，傳授知識、提高技能、引導態(tài)度和塑造習慣是四個基本的著力點。

1.1 傳授知識 傳授知識是員工培訓的基本方面，包括專業(yè)知識與基本知識。通過企業(yè)培訓傳授的知識，屬于繼續(xù)教育的知識，是在員工基本知識結構的基礎上，結合企業(yè)的工作需要進行知識的擴充與強化。這包括兩個方面的內容：一方面是完成本職工作所需的直接知識，例如工作流程、操作方法等。除此之外，還包括對于企業(yè)生產經營相關知識的了解，例如：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經營方針、規(guī)章制度、企業(yè)文化精神等。另一方面是員工發(fā)展所需的更廣泛的知識，例如：專業(yè)發(fā)展前沿、職業(yè)相關變化以及促進員工可持續(xù)發(fā)展的其他知識，包括生產經營、經濟管理等方面的綜合知識等。

1.2 提高技能 技能訓練是員工培訓的又一基本方面，包括專門技能與一般技能。員工作為企業(yè)人力資源的最終主體，以其工作技能為基礎發(fā)揮作用，這種工作技能是知識與具體工作相結合的產物，是勞動能力的實際體現(xiàn)，提高員工的工作技能，是企業(yè)培訓的直接任務。

技能培訓也包括兩個方面的內容：即直接的操作技能和一般的工作技能。直接的操作技能與職位工作直接相關，例如工程識圖技能、工具操作技能、會計做賬技能等。這是要把專業(yè)知識運用于具體職位的要求，需要進行培訓。除此之外，還要對員工進行一般工作能力的培訓，例如認知能力、閱讀能力、人際關系能力的培訓。尢其是管理者，更應注重判斷與決策能力、改革與創(chuàng)新的能力、靈活應變能力、人際交往能力等的培訓。

1.3 引導態(tài)度 引導態(tài)度是員工培訓的一個重要任務，涉及員工如何處理與企業(yè)之間的關系。員工的勞動能力有兩層歸屬：能否自覺地為做好企業(yè)工作而努力，關系著員工的勞動能力能否轉化為真正的企業(yè)人力資源。這是依靠引導員工的工作態(tài)度實現(xiàn)的，恰當?shù)膯T工工作態(tài)度，會促進員工努力工作，把多做貢獻作為提高自身價值的途徑。錯誤的工作態(tài)度，會影響員工的努力工作，使能力不能充分發(fā)揮出來。

引導工作態(tài)度是一項復雜的工作。在企業(yè)培訓中，通過講解企業(yè)的規(guī)章制度，介紹企業(yè)先進人物的先進業(yè)績，傳播企業(yè)的文化價值觀念等方式，引導員工的職業(yè)目標和職業(yè)理想，可以對工作態(tài)度發(fā)揮積極作用。

1.4 塑造習慣 塑造員工的良好工作習慣，也是員工培訓的重要內容之一，這直接影響到企業(yè)的分工協(xié)作效率。在企業(yè)的生產經營活動中，員工之間需要相互協(xié)作，這種協(xié)作的效率依賴于員工的行為習慣。所謂習慣，是不假思索的行為方式。某種行為方式一旦成為習慣，就可以極大節(jié)省人們行為選擇的精力。由于員工的行為選擇總是在一定的工作關系中進行，因此行為習慣的形成，也就意味著工作關系的穩(wěn)定化，包括工作規(guī)則的穩(wěn)定化和工作過程中人際關系的穩(wěn)定化。這種穩(wěn)定化能夠極大地提高員工的工作效率。由于培訓工作能夠通過價值觀念的培養(yǎng)，以及相互之間協(xié)作方式的引導，有意識地訓練人們的協(xié)作習慣，因此對于分工協(xié)作的塑造，具有重要的促進作用。提高企業(yè)培訓的效率與效果的措施

企業(yè)培訓是員工在工作中學習，在學習中實踐，不斷獲得進步的一種手段，既是循序漸進的過程，更有規(guī)律可循。要提高培訓的效率與效果，應重點注意解決下面?zhèn)€問題：

2.1 正確認識培訓作用，糾正領導認識偏差 領導者對于企業(yè)培訓認識的正確與否直接影響整個企業(yè)培訓工作的開展與效果。企業(yè)領導者要重新審視培訓職能，糾正培訓無用論的錯誤觀念，并且要身先士卒積極參與提升自身技能與素質的培訓。另外，企業(yè)領導的支持和重視是企業(yè)提高培訓效果的關鍵。盡管幾乎所有公司的管理高層似乎都支持員工培訓，但支持和重視還遠遠不夠。

2.2 準確把握培訓對象的需求 準確、細致的培訓需求分析工作，可為培訓目標的制定、培訓計劃編制、培訓體系的建立以及培訓工作的實施，建立明確的目標和準則。在進行培訓需求分析時，可以采取分組討論形式。各組充分實現(xiàn)團隊合作、信息共享，并與其它各組進行比賽競爭，由此培養(yǎng)團隊合作和自我管理能力，增強成員對團體的參與感、認同感與歸屬感。另外，還可以采用多種溝通方式，進行網(wǎng)絡溝通，培養(yǎng)溝通技能，鼓勵員工創(chuàng)新、進取，培養(yǎng)員工參與管理的意識和終生學習能力，構建學習型組織。這不僅滿足了個人層面的培訓需求，同時提高了員工的工作技能，實現(xiàn)了組織、工作、個人三個層面培訓需求的相互滲透。

2.3 明確培訓責任 歸口管理、分級負責、專業(yè)負責，是開展企業(yè)培訓的基本保證。在員工眾多、崗位分工復雜的大型企業(yè)，建立健全培訓網(wǎng)，理順管理流程和明確各級的培訓職責顯得尤為重要。人力資源部門是企業(yè)員工教育培訓的歸口管理部門，負責教育培訓計劃的制定和督促實施，要遵循培訓規(guī)律，整合培訓資源，平衡需求和供給，控制規(guī)模和速度。培訓中心是集中培訓的具體實施單位，要注重培訓質量和效果，努力成為文化知識的傳播中心、業(yè)務技能的訓練中心、學習理念的培育中心、培訓信息的交流中心、培訓資源的整合中心、人才結構調整的儲備中心。

各基層單位和班組是員工每天朝夕相處的地方，員工職業(yè)素質和技能的高低直接影響各單位的工作質量、工作效率。實現(xiàn)培訓的分級負責可以充分利用和優(yōu)化教育資源，有利于基層解決工學矛盾靈活開展針對性強的崗位現(xiàn)場培訓，有利于基層將績效差距在最短的時間內變成培訓需求，有利于在生產實際中培養(yǎng)和鍛煉員工的學習能力。

2.4 理順企業(yè)培訓計劃與培訓方法 系統(tǒng)的培訓計劃是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在全面、客觀的發(fā)掘培訓需求的基礎上，對培訓時間、地點、對象、方式、內容等做出系統(tǒng)安排的活動。培訓計劃為企業(yè)的培訓工

作指明了方向，確定了培訓工作的目標。有了培訓計劃就可以根據(jù)培訓目標有效的考核培訓效果，從而實現(xiàn)對培訓工作的監(jiān)督和促進。

在培訓方法上應做到重點培訓與普及培訓兼顧，實施規(guī)范化和差異化管理。企業(yè)培訓要做到重點突出。培訓計劃要旗幟鮮明地確立幾項培訓重點，采取集中辦班培訓的方式，規(guī)范辦班形式和內容，重點強調培訓質量和效果。同時，要結合企業(yè)發(fā)展要求、生產經營實際狀況和員工素質結構差異，靈活安排各類工種、各種培訓層次的培訓，并通過不同的培訓內容和方式，使培訓具有更大的選擇性，點面結合，既保質保量完成必須的、緊要的培訓目標，又滿足各類人員的培訓需要，實現(xiàn)重點培訓和普及培訓統(tǒng)籌兼顧。

2.5 完善培訓效果評估制度 培訓效果評估是檢驗培訓效果的重要環(huán)節(jié)。任何一種培訓都必須接受效果評估，否則培訓將流于形式，起不到任何作用。為了避免培訓的盲目性，企業(yè)要建立一套科學有效的培訓效果評估制度。需要注意的是，培訓效果評估形成培訓管理的一項制度性文件時，必須要明確培訓效果評估的流程、規(guī)范、職責。這樣才能保證培訓效果評估的有效執(zhí)行。

結語：我國企業(yè)對人力資源培訓職能重要性的認識逐漸清晰。企業(yè)由不重視培訓到接受，并積極實施培訓，這對于提高我國企業(yè)的經營績效和市場競爭力起到了相當大的作用。但也應看到，在企業(yè)的培訓管理方面還存在著一些問題和不完善的地方，需要不斷的加以完善和解決。

參考文獻：

[1]張莉《淺論企業(yè)如何取得較好的培訓效果》[J]科技情報開發(fā)與經濟2007（23）.[2]婁巍《煤礦技能培訓系統(tǒng)設計與開發(fā)》[J]中州煤炭2009（8）.

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)人性化管理

淺談現(xiàn)代企業(yè)人性化管理

系別：電氣工程系

班級：電力092班

姓名：關海軍

學號：090313229

指導老師：鄭永娟

時間：2011年5月24日

人性化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢，已經成為一個不爭的事實。

一、人性化管理的重要意義

1、人性化管理形成企業(yè)的核心競爭力

人是企業(yè)的核心，“以人為本”的人性化管理理念得到最為全面的體現(xiàn)。思想統(tǒng)一，行動統(tǒng)一、目標統(tǒng)一的團隊，將形成企業(yè)的核心競爭力。另一方面也反映，人才是最重要的、最寶貴的資源。在日常的管理中關注員工，培養(yǎng)其主人翁的責任感，并轉化到工作中去。將會是很大的一股競爭力量！

2、人性化的管理以其“以人為本”的親和力，得到了許多管理者和廣大員工的認同和推崇?！敖逃诵曰薄ⅰ皥?zhí)法人性化、“制度人性化”、“服務人性化”，那么“管理人性化”也呼之欲出?？稍诰唧w實踐中，又該如何去做呢？本文從人性化管理方面論述了企業(yè)的生存之道，重點闡述了人性化管理的基本原則就是“以人為本”, 塑造了一種“以人為本”的企業(yè)管理理念。

二人性化管理的道德要求

企業(yè)的一切生產經營活動都是人從事的,而人是有思想感情的,這是人與機器的最大不同.人性化管理風格的實質在于“把人當人看”，企業(yè)對員工表示出極大的尊重。我想任何工作在這種環(huán)境中的人都會得到很高程度的心理滿足。一個人，哪怕是一個文化水平不高的人，當別人給予他尊重與信任，他難道會自己打破這一現(xiàn)狀，證明自己是不值得尊重、不值得信任的嗎？因此,一個優(yōu)秀的現(xiàn)代化企業(yè)管理者,應該時刻把“以人為本”的管理思想納入到他的管理意識之中.人才成才之時，就是跳槽之日，這個問題一直困惑著我們很多企業(yè)家。對許多企業(yè)來說，吸引合適的人才不容易，留住這些致關重要的人才則更不容易。不知我們的企業(yè)家是否真正認真地反思過這個問題，難道只是員工對企業(yè)不忠誠的結果嗎？不要說人心難測，領導者首先要有一顆熱誠的心。

三 人性化管理的人格魅力

企業(yè)的許多領導都是從生產技術第一線提拔上來的，不少人都能在技術上服眾，這點雖然也對管理工作有一定幫助，但即使在繼續(xù)學習了管理知識以后，還是感覺到除了行政命令外要想影響別人很難，因為他們所缺乏的是最重要的人格魅力，它能使管理富有藝術效果，顯然，一個領導者不具高尚的品德和人格魅力，就不可能進行人性化管理.一個領導者具備了超人的品德，要想進行人性化管理，還必須具有很強的對人的理解力和自我控制力，作為領導,必須努力提高自己各方面素質,在無意識中提升自己的人格魅力,也就是所謂的威望,這是一個人的無形資產,領導的人格魅力在很大程度上影響著下面的員工,支配著他們的某些思想和行動.一個具有人格魅力的管理者，不但有很強的理解力，而且對自己的言行、舉止有著很強的控制力。因為自己的一言一行既能樹立形象，也能毀損形象?？刂魄榫w是一個優(yōu)秀管理者必須的素質，而心境的力量也會進一步增添其人格魅力。然而,很多企業(yè)的領導并不能做到這一點,他們當中的大部分不大會控制自己的情緒，尤其是對待下屬，可能也不想控制。由于來自各方面的壓力和諸多難題，他們在心情不好的時候，經常把氣撒在不相干的員工身上，圖自己的一時痛快。象這樣的人是不可能贏得員工的尊重的,因此也給企業(yè)的管理帶來很大的影響.四 人性化管理需要把握的兩個問題

(一)要想很好的實施人性化管理,必需注意對員工思想的教育和培養(yǎng),要在生活和工作上給予他們更多的幫助,具體來說可以采取如下幾個方法: 一是溫暖型方法，其出發(fā)點是關心人，主要適合家庭遇到困難而產生思想問題的員工。這種方法必須給予適當?shù)奈镔|幫助和經濟援助。二是照顧型方法，主要以身體有病、技術能手、年大體弱者為主。三是戶訪型方法，其出發(fā)點是工作的延伸，把思想政治工作延伸到員工家庭，通過與員工家屬溝通，促使員工心情舒暢地投入工作。四是談心型方法，其出發(fā)點是理解人，主要適合員工工作中遇到矛盾激化等突出問題。這時候，迫切需要各級領導要深入到員工當中，傾聽他們的呼聲，理順他們的情緒，才能化解矛盾。

(二)人性化管理是企業(yè)管理的一部分，反對不講原則，一味遷就和縱容。一談起人性化管理，有人就理解為感情投資；一說到企業(yè)管理，則認為是從嚴治企。這種把嚴治與情治割裂開來，沒有看到二者之間的統(tǒng)一和聯(lián)系的觀點是錯誤的。實施人性化管理并不是離開企業(yè)管理而存在的企業(yè)行為，而是歸屬于企業(yè)管理范疇。企業(yè)在激烈的市場競爭中要站穩(wěn)腳跟，沒有一套嚴格的規(guī)章制度是不可想象的，嚴格的制度管理是企業(yè)生存和發(fā)展必需的。但嚴格管理并不排斥情治，嚴格管理輔之以情感治理的特殊作用，使管理者與被管理者產生思想上的認同和情感上的共鳴，這種合力效應在治理企業(yè)當中非常具有威力。但是，不能過分強調情感投資。比如，有些企業(yè)奉行“能人政策”，像供神仙一樣供著幾個技術能人，總經理都要讓他幾分，對他們特別有人情味，處處開綠燈，這種做法實在并不明智。企業(yè)當然需要“能人”，但是，企業(yè)更重要的是把具有不同特點的人凝聚在一起，用集體的力量做出更大的事業(yè)。所以，不管“能人”有多大本領，企業(yè)首先應要求他能夠與人合作，否則，企業(yè)的目標是難以實現(xiàn)的。

五、現(xiàn)代企業(yè)管理的人性化走向

人性化管理在日本、美國等發(fā)達國家的企業(yè)獲得了巨大的成功，從而成為在世界上有廣泛影響的管理文化理論?？梢哉f，人性化管理的出現(xiàn)，代表著企業(yè)管理文化發(fā)展的新方面，它正在悄悄地揭開人類企業(yè)管理思想和管理文化的新紀元。

大體上說，人性化管理包括以下幾個方面：

1、情感化管理。情感化管理，就是要注重人的內心世界，根據(jù)情感的可塑性、傾向性和穩(wěn)定性等特征去進行管理，其核心是激發(fā)職工的積極性，消除職工的消極情感。

2、民主化管理。民主化管理就是讓員工參與決策。民主化管理就是要求企業(yè)家集思廣益。辦企業(yè)必須集中多數(shù)人的智慧，全員經營，否則不會取得真正的成功。

第三，自我管理。自我管理可以說是民主管理的進一步發(fā)展，其大意是職工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，自主制訂計劃、實施控制、實現(xiàn)目標，即“自己管理自己”。它可以把個人

意志和企業(yè)的統(tǒng)一意志結合起來，從而使每個人心情舒暢地為企業(yè)作奉獻。

第四，能人管理。所謂能人管理，就是要發(fā)現(xiàn)大批有能力的人才，并且要讓能人管理好自己。企業(yè)的競爭利刃是人才——受過教育又有技能，渴望發(fā)揮自己的潛能，促進公司成長的人才。第五，文化管理。文化管理是人性化管理的最高層次，它通過企業(yè)文化培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規(guī)范。

四、結論

（1）市場是永遠變化的，不變的是企業(yè)的主體--員工，員工不僅有物質利益而且還有精神文化利益和社會政治利益，有個人利益、群體利益以及當前利益和長遠利益。這些利益需要統(tǒng)籌兼顧，也就形成了人性化管理的核心內容。所以，實施人性化管理必須圍繞員工的生存、享受、發(fā)展這三個要素，具體可以歸納為四個方面，即員工的福利待遇、員工的基本權利、員工發(fā)展的平等機會、弱勢困難群體的救助等。要做好這些工作，首先要求管理者從觀念上實現(xiàn)從以物為本向以人為本的轉變，從發(fā)展是為了積累物質財富轉向是為了人的全面發(fā)展，即全面滿足人的需求、全面提高人的素質、全面發(fā)揮人的潛能、全面實現(xiàn)人的價值；其次，為使員工的素質得到全面發(fā)展，在企業(yè)發(fā)展的過程中，要求企業(yè)加大對人力資本的投資，各部門分工協(xié)作，促使員工的身體素質、科學文化素質、思想道德素質和心理素質全面發(fā)展，求得企業(yè)主體的全面、協(xié)調、可持續(xù)的發(fā)展，因此，從人性化管理的角度來看，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展歸根到底是人的發(fā)展.（2）管理的潮流也是變化的，但尊重人、信任人的基本原理是不改變的。處理好人的問題是領導作用得以有效發(fā)揮的關鍵，也只有處理好人的問題，企業(yè)才能走上坦途。美國著名的管理學家托馬斯·彼得斯曾大聲疾呼：你怎么能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們去關心質量和不斷提高產品品質！

人性化管理是企業(yè)的一種管理制度,也是管理者的一種學問,需要我們不斷的完善,以實現(xiàn)對人力資本的最大利用,更好的創(chuàng)造企業(yè)的經濟價值和社會價值.

第五篇：淺談現(xiàn)代企業(yè)人本管理

淺談現(xiàn)代企業(yè)人本管理

張衛(wèi)軍

（中國水利水電第四工程局青海貴德811700）

摘 要：文章通過對企業(yè)管理理論與管理學的發(fā)展幾個階段總結，提出人是企業(yè)最重要的資源，最寶貴的財富。全面理解人本管理的內涵及精髓。建立以人為本的管理工程和機制，是時代的要求，企業(yè)成功的關鍵。關鍵詞：管理人本管理

一、企業(yè)管理理論的形成與發(fā)展

按照一般管理學論述，企業(yè)管理理論與管理學派的形成，已經過了三個階段：

第一階段以提高勞動生產率為目標，在操作規(guī)程、工作定額、差別工資制度、職能分工、管理原則等方面，進行了一系列探索，開創(chuàng)了科學管理的新時代。

第二階段行為科學理論。側重研究人的需求、行為的動機、人際關系、激勵理論等，主張通過多種方式激勵人的積極性。

第三階段廣泛運用數(shù)學方法和計算機為特征的管理科學學派。推進了管理手段現(xiàn)代化與管理方法現(xiàn)代化，提高了管理工作精確化、科學化的水平。

但是企業(yè)在經濟活動不斷使用新技術和現(xiàn)代管理方法的過程中逐漸認識到，任何時候都不能忘記生產產品和提供服務的人以及使用產品和享用服務的人。認識到人是最重要的資源、最寶貴的財富，認識到個性需求和精神健康的理論，認識到以人為中心的管理，是新階段的重要特征之一。

二、全面理解企業(yè)人本管理的內涵

所謂人本管理是突出人在管理中的地位，實現(xiàn)以人為中心的管理。主要包括如下幾層涵義：

（１）全新的管理理念：企業(yè)依靠人。在過去相當長的時間內，企業(yè)熱衷于片面追求產值和利潤，卻忽視了創(chuàng)造產值、創(chuàng)造財富的人和使用產品的人。人是社會經濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。因而必須樹立依靠人的經營理念，通過全體成員的共同努力，去創(chuàng)造組織的輝煌業(yè)績。

（２）最主要的管理任務：企業(yè)開發(fā)人的潛能。生命有限，智慧無窮，企業(yè)管理的任務在于如何最大限度地調動人們的積極性，釋放其潛藏的能量。

（３）企業(yè)最高的經營宗旨：一個企業(yè)無論是領導人，還是普通員工，都有做人的尊嚴和做人的應有權利。一個企業(yè)，不僅要尊重每一名員工，更要尊重每一位消費者。因為一個企業(yè)之所以能夠存在，是由于它們被消費者所接受、所承認，所以應當盡一切努力，使消費者滿意并感到自己是真正的上帝。

（４）塑造高素質的員工隊伍是企業(yè)成功的基礎。每一個企業(yè)都應把培育人、不斷提高員工的整體素質，作為經常性的任務。尤其是在市場競爭急劇變化的現(xiàn)代，知識更新速度不斷加快，每個人、每個組織都必須不斷學習，以適應環(huán)境的變化并重新塑造自己。提高員工素質，也就是提高企業(yè)的生命力。

（５）企業(yè)管理的終極目標：凝聚人的合力達到人的全面發(fā)展。一個有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)，就應當是齊心合力、配合默契、協(xié)同作戰(zhàn)的團隊。人的自由而全面的發(fā)展是社會經濟發(fā)展的最高目標，是人本管理所要研究的重要內容之一，從而也是管理所要達到的終極目標。

三、企業(yè)人本管理的精髓：點亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創(chuàng)繁榮和幸福。

人有光輝的一面，也有懶散、消極、陰暗的一面，問題在于如何誘導。點亮人性的光輝，是管理的首要使命，即激發(fā)人對真善美的追求。對于人生的價值，不同的人有不同的理解。金錢、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但絕不是有意義的人生。人生的真正價值不僅應追求個人需求，追求自身的生存和發(fā)展，而且更應積極回報社會，為社會、為別人奉獻自己的力量。生命的最高價值在于奉獻，生命的最大快樂也在于奉獻。

四、企業(yè)以人為本的管理，是一項多目標、多因素、多功能的復雜的系統(tǒng)工程。

１． 行為規(guī)范工程。制度、秩序是一種文明，也會產生效率，是人們行為合理化的保證。沒有人喜歡生活在吵吵鬧鬧之中，也沒有人愿意生活在一片混亂之中

２． 領導者自律工程。企業(yè)領導人的德才學識，關系到企業(yè)的成敗。那些全身心投入事業(yè)的企業(yè)領導人，其無私奉獻精神會使員工受到強烈感染，使整個企業(yè)充滿朝氣。

３． 利益驅動工程。人們對物質生活的需求，是基本需求，因而對一般員工來說，利益驅動仍是最重要的努力因素。在企業(yè)外部，社會上的分配不公和畸形現(xiàn)象，也必然影響到企業(yè)員工的積極性。建立有效的利益分配機制：確定合理的工資差別，力求使每個人的收入與他們的實際貢獻相稱；實行彈性工資制，使員工收入與企業(yè)實際效益緊密相連；在利益分配上引入競爭機制，通過競爭使收入分配趨于合理化；以工資為杠桿，引導人們積極解決公司所面臨的難題和關鍵問題，對解決這些問題作出顯著貢獻的人，加大獎勵力度。

４． 精神風貌工程。企業(yè)通過各種精神激勵手段，如給予表揚、榮譽稱號或肯定、尊重、信任、賞識等等，樹立正確的價值觀，增強事業(yè)心、責任感、職業(yè)道德以及樹立良好的廠風和社會風尚等。

５． 員工培育工程。全面提高員工素質，不斷培育員工成長和進步，這是企業(yè)發(fā)展的長遠大計，必須予以足夠重視。目前我國企業(yè)職工整體素質較差；中高級技工嚴重短缺。

６． 企業(yè)形象工程。企業(yè)形象是社會對企業(yè)的整體評價。產品形象＋人員（包括領導者與員工）形象＋服務和信譽＝企業(yè)整體形象。產品形象是企業(yè)形象最主要的因素。企業(yè)理念是企業(yè)的靈魂，是內在的形象，理應受到更大重視。

７． 凝聚力工程。凡是成功的企業(yè)，都是凝聚力很強的企業(yè)。

８． 企業(yè)創(chuàng)造力工程。創(chuàng)新是企業(yè)家的基本特征。一般的廠長、經理，不能稱之為企業(yè)家，只有能持續(xù)創(chuàng)新的經營者，才能稱之為企業(yè)家。也只有這樣的企業(yè)家，才能推動企業(yè)不斷向前邁進。激發(fā)全體員工的創(chuàng)

造力，是開發(fā)人力資源的最高層次的目標。

上述八個子系統(tǒng)工程必須互相協(xié)調，互相配合，以推進和增強人本管理系統(tǒng)的總效能。

五、企業(yè)人本管理的機制

企業(yè)如何有效地進行人本管理，關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環(huán)境，使每一個員工不是處于被管的被動狀態(tài)，而是處于自動運轉的主動狀態(tài)。人本管理主要包括相互聯(lián)系的如下一些機制：

１． 動力機制。旨在形成員工內在追求的強大動力，主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制。二者相輔相成，不可過分強調一方而忽視另一方。

２． 壓力機制。包括競爭壓力和目標責任壓力。競爭經常使人面臨挑戰(zhàn)，使人有一種危機感；會使人產生一種拼搏向前的力量。因而在用人、選人、工資、獎勵等管理工作中，應充分發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的競爭機制。目標責任制在于使人有明確的奮斗方向和責任，迫使人去努力履行自己的職責。

３． 約束機制。制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范，使人的行為有所遵循，使人知道應當做什么，如何去做并怎樣做對。制度是一種有形的約束，倫理道德是一種無形的約束；前者是企業(yè)的法規(guī)，是一種強制約束，后者主要是自我約束和社會輿論約束。

４． 保證機制。包括法律保證和社會保障體系的保證。法律保證主要是指通過法律保證人的基本權利、利益、名譽、人格等不受侵害。社會保障體系主要是保證員工在病、老、傷、殘及失業(yè)等情況下的正常生活。在社會保障體系之外的企業(yè)福利制度，則是作為一種激勵和增強企業(yè)凝聚力的手段。

５． 選擇機制。主要指員工有自由選擇職業(yè)的權力，有應聘和辭職、選擇新職業(yè)的權力。企業(yè)也有選擇和解聘的權力。有利于人才的脫穎而出和優(yōu)化組合，有利于建立企業(yè)結構合理、素質優(yōu)良的人才群體。６． 環(huán)境影響機制。人的積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，必然受環(huán)境因素的影響。主要指兩種環(huán)境因素：一是指人際關系。和諧、友善、融洽的人際關系，會使人心情舒暢。二是指工作本身的條件和環(huán)境。人的大半生是在工作中度過的，工作條件和環(huán)境的改善，必然會影響到人的心境和情緒。

總之，全面理解人本管理的內涵及精髓。建立以人為本的管理工程和機制，是時代的要求，企業(yè)成功的關鍵。

作者簡介

張衛(wèi)軍(1968--)男甘肅會寧高級工程師中國水電四局第一施工局