第一篇：企業(yè)培養(yǎng)關鍵人才的困境

企業(yè)培養(yǎng)關鍵人才的困境

企業(yè)戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)可能有N種路徑，雖然企業(yè)大學模式看上去很美，可許多拿來即用的企業(yè)卻并未因此而緩解“提升人才素質，改變人才結構”的業(yè)務之急。只有“緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求”的定位，才能破解企業(yè)大學培養(yǎng)困境，獲得“你要一，我給二”的效應。

卓越的企業(yè)不僅重視對關鍵人才的大力培養(yǎng)與發(fā)展，也建立了行之有效的人才培養(yǎng)機制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展源源不斷地供應優(yōu)秀人才。然而，人才培養(yǎng)對于諸多企業(yè)的經營者和培訓管理者卻是個十分頭痛的話題，提起來無不肯定和重視，但動起來卻常常像是“拳頭打在棉花”上，綿軟無力。人才培養(yǎng)工作涉及面廣、成效周期長、培訓實施專業(yè)性強，需要從戰(zhàn)略高度予以統(tǒng)合籌規(guī)劃。企業(yè)大學正是這樣一種應時而生的戰(zhàn)略性工具，它通過實施能培養(yǎng)個體或組織的學習、知識和智慧的活動來輔助企業(yè)完成關鍵人才培養(yǎng)的使命。

自1993年摩托羅拉公司給中國帶來“企業(yè)大學”這一全新的企業(yè)培訓理念和模式后，中國企業(yè)建立“企業(yè)大學”的熱情日益高漲。寶鋼人才開發(fā)院、忠良（中糧）書院、國家電網管理學院、中國移動管理學院、中國電信學院、海爾大學和用友大學等企業(yè)大學如雨后春筍般掛牌成立?！秳P洛格企業(yè)大學白皮書》研究顯示，在參加調研的153家大中型企業(yè)中，超過1/4企業(yè)表示已經構建了自己的企業(yè)大學，同時另有34%的企業(yè)計劃兩年內籌備建設企業(yè)大學。

然而，掛牌成立的中國企業(yè)大學并沒有擺脫傳統(tǒng)人才培養(yǎng)理念，仍然陷入同樣的困境：員工參訓積極性差、培訓效果不明顯、培訓與組織戰(zhàn)略鏈接薄弱、培訓功能的價值得不到組織認可……凱洛格認為，企業(yè)大學在培養(yǎng)關鍵人才上的“脫困”之路應首先革新人才培養(yǎng)理念，從培訓體系、培訓師資、培訓重心以及培養(yǎng)方式等方面予以重塑。

從課程拼盤到系統(tǒng)培養(yǎng)

一項針對中國企業(yè)培訓體系現(xiàn)狀的調研表明，有67.1%的受訪企業(yè)尚未建立系統(tǒng)化的培訓課程體系。多數(shù)培訓部門在實施關鍵人才培訓項目時采取“課程拼盤”模式，搭配組合市面“名牌”課程與講師。隨之而來的問題是，培訓沒有針對性更無延續(xù)性，培訓部門甚至常常因此苦惱：“市場上?好?的課程都已上完，明年又該如何變出新花樣呢？”

企業(yè)大學強調系統(tǒng)規(guī)劃培養(yǎng)路徑，緊緊圍繞員工職業(yè)發(fā)展與能力要求繪制針對性“學習地圖”。GE公司以培養(yǎng)500強企業(yè)CE0搖籃著稱，其著名的克勞頓企業(yè)大學圍繞GE領導人的發(fā)展管道，構建出全面覆蓋職業(yè)生涯的領導力學習地圖。

例如，針對全球新任經理人提供NMDC課程，對于總經理或總監(jiān)級別以上人員則提供AMC課程，幫助管理人員勝任不僅單一的管理工作，更嫻熟處理不同方面的問題，比如采購、生產和營銷等。MDC課程則面向各業(yè)務板塊的CEO或后備CEO，實現(xiàn)管理能力的跨越。BMC則針對某項業(yè)務某一大洲的CEO級別經理人，從全世界范圍里面挑選高管參加

培訓。系統(tǒng)化的針對性課程設置幫助GE公司構建了完整的領導力發(fā)展管道，保障管理層培養(yǎng)的針對性與延續(xù)性，并確保管理語言的統(tǒng)一性。

在專業(yè)人才培養(yǎng)方面，香港國泰航空（Cathay Pacific Airway）的做法則是為各線條業(yè)務人才繪制完善的學習地圖以幫助員工發(fā)展。例如針對機場部員工，在其新進公司時將接受公司全體新員工入職培訓，之后進入機場部部門入職培訓，待員工定崗后會接受崗位技能學習與考核認證，半年見習期結束后員工將獲得卓越服務技能的提升培訓。如此隨著員工的職業(yè)晉升，不斷針對性地提升和完善員工的能力水平，使人才培養(yǎng)貫穿員工成長的每一個重要環(huán)節(jié)。

緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求的系統(tǒng)化“學習地圖”是確保關鍵人才培養(yǎng)的基礎。無論是管理人才還是專業(yè)人才，企業(yè)大學都會針對性地提供豐富的“營養(yǎng)套餐”，推動關鍵人才源源不斷地成長與供應。

從“外來和尚”到領導者授課

“外來和尚念不好經”已經成為企業(yè)培訓的痛疾：引入大量的外部講師授課后，企業(yè)越來越感覺到此舉是“隔靴搔癢”，這些培訓無法觸及本企業(yè)業(yè)務實際；經理層和骨干員工聽了太多“可樂大戰(zhàn)”這樣的經典案例、熟稔了“藍海戰(zhàn)略”等一個又一個管理流行語，可是企業(yè)內部知識和經驗卻絲毫沒有得到沉淀。

在諸如寶潔、豐田世界級企業(yè)，內部講師占到企業(yè)培訓講師資源的50%以上?，F(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)也開始意識到，企業(yè)內部知識和經驗傳遞的重任必須由企業(yè)“內部講師”甚至領導者來承擔，只要這樣才能將企業(yè)獨特的價值沉淀下來，并傳播出去。企業(yè)大學關鍵任務之一即構建內部培訓師隊伍，其重要程度已經超越了培訓本身，成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要一步。

內部講師隊伍建設普遍的挑戰(zhàn)是工教矛盾，講師缺乏激勵，沒有時間或無意愿參與內部授課。企業(yè)大學的核心作用是促動內部分享與授課文化的形成，這其中領導者的行為至關重要。優(yōu)秀企業(yè)的一把手對培養(yǎng)人才親力親為，每年1/3的時間分配在人才發(fā)展上，親自授課時間甚至達到30天。企業(yè)大學能夠依據領導者戰(zhàn)略思想，開發(fā)匹配的課程，設計傳授活動，提供學習環(huán)境，最大限度地幫助管理層履行開發(fā)員工的職責。

中國領先的食品領域供應商、財富500強企業(yè)——中糧集團倡導“各單位一把手是第一培訓師”。董事長寧高寧是中糧第一培訓師，并親自參與忠良書院（中糧企業(yè)大學）課程設計、課堂授課與促動引導。中糧認為，培訓是一種團隊工作方法，不斷思考存在什么問題，怎么解決，用什么方法解決，從而促進組織的發(fā)展。在這個過程中，各級管理層擔任講師，通過組織引導把大家引入到一個環(huán)境中，把智慧激發(fā)出來，總結出來，凝練出來，形成統(tǒng)一的思維。在董事長寧高寧的引領下，公司總裁、副總裁以及各級管理層經常投入到講學與育人中，集團內形成了生動活潑的傳道、分享與團隊學習文化。

從關注個人到團隊學習

企業(yè)的成功并非依靠若干高技能的“明星”員工，而是需要一支配合默契的優(yōu)秀“球隊”。傳統(tǒng)培訓能夠通過精心設計的教學活動提升“球星”員工個體的技能，然而在幫助打造高水平的“球隊”方面卻鮮有思考與作為。

企業(yè)組織能力的提升是在發(fā)展員工個體的基礎上，通過相關運營規(guī)則的掌握和運用，通過共同目標與價值觀的灌輸，讓團隊整體表現(xiàn)出默契與一致，像“一個人”一樣思考和行動。從員工個人能力提升，到熟練規(guī)則的協(xié)作能力提升，再到一致認同的共同理念修煉達成，組織能力實現(xiàn)了逐層的階梯式發(fā)展。因此企業(yè)大學在關注員工能力培養(yǎng)的同時，更為關注組織的團隊學習，注重在團隊間培養(yǎng)默契和一致。

華潤集團自2003年導入行動學習方式，通過團隊研討與反思的方式，解決了很多棘手的實際業(yè)務問題。從試點到全面推廣以來，集團旗下的各大業(yè)務板塊包括地產、燃氣、電力、零售、水泥和醫(yī)藥等各級利潤中心與分子公司紛紛啟動行動學習活動。華潤集團企業(yè)大學開展的行動學習活動具有鮮明的特點：立足解決實際業(yè)務問題，培訓活動選定的課題都是企業(yè)經營過程中遇到的關鍵問題與難題，例如成本控制、產品戰(zhàn)略地位和項目進度延遲等，并樹立明確的改進指標與目標；多元團隊參訓，強制要求行動學習小組挑選的項目成員來自不同部門、不同專業(yè)領域，確保研討與建議的多元角度，同時產生團隊磨合與文化統(tǒng)一的正面效應；嚴格的結構化過程，培訓過程中依據嚴格的流程框架設計，提供實用的研討工具，幫助團隊成員統(tǒng)一工作語言與問題解決方法。華潤集團的行動學習方法獲得了巨大成功，不僅大大減低運營成本提升經濟效益，更加速了團隊建設與管理的提升，強化了企業(yè)文化的穿透力。

從關注個體到團隊學習，企業(yè)大學的培養(yǎng)理念發(fā)生重大轉變，直面培訓涉及面廣、培訓效果難以衡量的癥結。通過團隊學習，邀請所有成員共同參與并給出承諾，確保獨立培養(yǎng)的個體在工作后不被“打回原形”。

從單一培訓到多樣發(fā)展

培訓“721定律”為大家所熟知，即員工的培養(yǎng)與成長70%依靠崗位實踐與鍛煉，20%依靠崗位輔導與反饋，僅有10%依賴面授課堂。因此，企業(yè)大學在培養(yǎng)關鍵人才方面更加強調培養(yǎng)方式的多樣化，絕不僅僅是培訓，更多提供發(fā)展手段的支撐。

諸多優(yōu)秀企業(yè)通過測評反饋、課題面授、在線學習、輪崗鍛煉和教練輔導等多樣化方式科學培養(yǎng)與發(fā)展人才。例如GE的BMC項目通常為期4周，除了第一周在GE克勞頓學院外，剩下3周學員會分成不同小組針對同一個主題，在全球不同國家進行調研訪談。如

針對如何通過社會網絡提升GE業(yè)務的議題，匯集了全球不同國家的觀點，最后形成多樣化的解決方案。

美國銀行新任高管的轉型則由一系列的學習活動構成。每年被提升到250名核心高管隊伍之一的新任管理者都會在履新時收到一份上任計劃。其中會詳細列出如何成功地完成第一年工作的路線圖，包括哪些是要重點發(fā)展的關系，哪些信息需要快速掌握，工作的主要目標是什么，如何發(fā)展自我，以及在不同階段其他利益相關者對他的期望等。這些學習資源和工具已經被證明非常有價值。諾華制藥為塑造具備組織能力的經理人，專門設計領導力發(fā)展計劃工具（Leadership Standard Development Planner），針對每一項領導力素質，提供了完整的5類培養(yǎng)方式和建議，并提供豐富的學習資源庫。

作為一種戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)功能，企業(yè)大學在課程設置、師資建設、培訓對象以及培養(yǎng)方式等方面均有全新的突破和實踐，幫助企業(yè)更為系統(tǒng)、高效和科學地培養(yǎng)關鍵人才隊伍，為企業(yè)長遠發(fā)展構筑獨一無二的軟實力。

第二篇：中小型企業(yè)如何走出人才困境

中小型企業(yè)如何走出人才困境

漢哲管理咨詢集團

咨詢顧問

朱源健

我國中小企業(yè)的數(shù)量之多眾所周知。在全國700多萬個工業(yè)企業(yè)中，中小企業(yè)超過99%。作為國民經濟的重要組成部分，中小企業(yè)始終是一支不可小覷的支柱性力量，在一定程度上可以說是我國經濟發(fā)展的基本動力。上世紀90年代以來，我國工業(yè)新增產值約77%是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。

相對于較大型企業(yè)而言，中小型企業(yè)從量的角度（即人員較少、資產與經營規(guī)模較?。┖唾|的角度（組織形式多以獨資或合伙為主，組織架構簡單靈活，行業(yè)地位不高）有所區(qū)別。如從業(yè)人員1000人以下或營業(yè)收入4億元以下的為中小型工業(yè)企業(yè)。由于歷史原因，中小企業(yè)普遍存在著企業(yè)戰(zhàn)略不穩(wěn)定、人力財力資源較匱乏、管理理念不能與時俱進、管理體系不健全、基礎管理薄弱、現(xiàn)場管理無序、生產經營不精細化等；再加上經營利潤日見其少、資金和關鍵人才短缺、管理層頻繁變動，這些都制約著中小企業(yè)的健康發(fā)展，其中如何解決中小企業(yè)的人才困境已經成為一個重要的歷史性課題。

世事變遷，如今市場格局的急劇變化，將過去的“賣方”市場變成了當今的“買方”市場，總量需求不足與結構性供應不足，致使企業(yè)尤其是抗擊打能力不強的中小企業(yè)遇到了前所未有的困境。特別是08年金融危機以及歐債危機的爆發(fā)，受影響的中小企業(yè)更是舉步維艱，企業(yè)盈利明顯下滑。

在此惡劣環(huán)境下，國內已經面臨“三高”局面，即高CPI、高調薪率、高離職率，其中2011年各行業(yè)企業(yè)的員工平均離職率接近19%，其中傳統(tǒng)服務業(yè)的員工平均離職率超過21%，制造業(yè)也近乎21%，都為近幾年最高值。據前幾年IBM公司的調查報告顯示，47%的企業(yè)表示過去兩年中員工離職率增加了。據前程無憂公司統(tǒng)計，2011年日均發(fā)布的招聘職位數(shù)達創(chuàng)紀錄的200萬之多，而2010年日均才140萬左右，其中因企業(yè)人員離職而產生的替代性招聘就占到了近一半數(shù)量；2011年企業(yè)人員離職的最主要三個原因是：薪酬福利、人際關系和管理問題，而這與企業(yè)薪酬管理體系、制度建設和企業(yè)文化有密切關聯(lián)。

我們知道，一般員工離職原因與社會因素、企業(yè)因素和個人因素相關，因而上述調查的離職原因不僅當前國際經濟環(huán)境的大氣候，與國家財政、稅收、引進人才等宏觀政策有關，還與不同個體的心理因素有關，而且更與企業(yè)自身的管理體系密切相關。就人才管理特殊性而言，中小企業(yè)乃麻雀雖小，但五臟俱全，只是在管理層次、管理幅度和管理流程上相對簡約化一些，經常是人治多過法制，粗放管理常見，這也決定了其人才管理方面存在需求更靈活更緊迫、員工管理較簡單、不太注重企業(yè)文化、崗位培訓單一化、力求最大化一崗多責、薪酬福利制度不完善等人才管理短板。在當前內憂外患境況下，若不盡快研究能夠幫助中小企業(yè)解決人才瓶頸問題，就會給這些企業(yè)帶來更大的經營壓力，讓企業(yè)承受無端損失，更無益于國民經濟的可持續(xù)發(fā)展。下面我們就從激勵、制度、文化三個層面去談一談中小企業(yè)如何去營造一個吸引、留住和激勵人才的用人機制和企業(yè)文化氛圍。

一、制定雙管齊下的激勵制度

美國哈佛大學教授威廉?詹姆士指出，在缺乏科學有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20％-30％，而科學有效的激勵機制能夠讓人把另外的70％-80％潛能也發(fā)揮出來。管理實踐中，不論是物質激勵還是精神激勵，都有其一定效用。但這兩種激勵（或單獨，或結合）如何與員工的績效高低掛鉤，如何平衡其中的正向負向權重，這就是中小企業(yè)管理者的管理藝術了。來看目前企業(yè)在激勵效果方面的一些失敗情況：有的企業(yè)不管自身是否合適就東施效顰地盲目采取末位淘汰制，造成員工心理上的不穩(wěn)定，內部員工關系緊張，情緒化嚴重；有的企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾干脆實行平均主義，既不能幫助后進者產生自我敦促意識，也滋生了對先進者產生逆向淘汰的不良環(huán)境。因此，建立在一種公平、公正、全面基礎上的物質激勵，才能夠調動員工的積極性。

每一個員工都有得到物質與精神獎勵的渴望。所謂精神激勵是指非物質方面的無形激勵，包括信任與授權、認可與贊賞，公平的晉升與考核，學習、培訓與輪崗機會，彈性工作制以及個性化的職業(yè)生涯發(fā)展計劃等等。精神激勵需要借助一定物質載體，而物質激勵則必須包含一定的思想內容。若能巧妙地將精神激勵和物質激勵二者有機結合、互為補充、相輔相成，就能事半功倍之效。

二、建立創(chuàng)新型的人才管理與發(fā)展機制

某種意義講，人才競爭才是企業(yè)間真正的競爭，這在中小企業(yè)較多涉足的完全競爭行業(yè)尤其如此。而涉及企業(yè)選、育、用、考、留的人才管理與發(fā)展機制就顯得尤為重要，把它上升到企業(yè)核心戰(zhàn)略高度從不為過。中小企業(yè)與大企業(yè)的不同之一，就在于機制的靈活性和創(chuàng)新性。先看人才招聘。傳統(tǒng)的企業(yè)人才來源要么通過企業(yè)內部選拔，要么通過外部招聘。而如何低成本地利用社會智力資源就是中小企業(yè)人才來源的創(chuàng)新性體現(xiàn)之一。

在流動較多的中低端人才方面，前瞻性尤為重要，即防患于未然。平時就應該假定某個崗位在一個月內需要頂替的話，企業(yè)有什么辦法保質保量地補充上去，而非事發(fā)后才亡羊補牢。關于這一點，企業(yè)是否可以關注以下幾個方面：

1）同行業(yè)動態(tài)：不管是國企民企外企，也不管是大中小企業(yè)，只要是同行業(yè)者或競爭對手，就可以成為目標人才的“標的”；一些大中型國企在改制時的人才流動就正好成為競爭對手的提前考量。

2）同行業(yè)者當?shù)氐墨C頭公司：無需多言，就特殊性人才而言，競爭對手當?shù)氐娜瞬欧展净颢C頭公司的針對性、準確性和及時性要好于全國性的同類公司，且服務費用也低。

3）外部招聘方式的優(yōu)化：如聯(lián)合幾家非競爭性的企業(yè)一起租用較好的招聘場地；邀請企業(yè)所聘請的專家到大學演講，然后現(xiàn)場招聘；與大學院系合作設立企業(yè)獎（助）學金，與大學洽談爭取提前招聘等等。

在高端人才方面，如設法與國內外行業(yè)協(xié)會接觸，與行業(yè)專家交流，與當?shù)刂橇C構（大學、研究所、咨詢機構）合作等等。若企業(yè)招聘一名行業(yè)專家或博士或咨詢顧問可能花費較大，但如果請他（她）做企業(yè)顧問，解決技術、管理難題，則一年花費不會太多，但卻對企業(yè)解決關鍵難題有益，也可嘗試將顧問咨詢效果與企業(yè)凈利掛鉤。這里面的難點是如何將這些社會智力資源與企業(yè)現(xiàn)實難題匹配起來，且企業(yè)管理者如何決定何時何處啟用、停用這些社會智力資源，以及如何定性、定量評估咨詢效果，從而讓企業(yè)顧問費用價值最大化。

再看人才培養(yǎng)機制的創(chuàng)新。中小企業(yè)者可以根據自身所處不同發(fā)展階段，建立相應的教育培訓體系，進行針對性培訓。比如很多中小企業(yè)，尤其在早期階段為了節(jié)省人力成本，希望員工一崗多責，恨不能讓一個員工干3、4個人的工作。這樣做短期內或許尚可，但往往到了企業(yè)發(fā)展的初中期，由于培訓、績效等體系跟不上，一旦走掉一個人，可替換性很差，企業(yè)工作受到影響較大。因此，若希望員工一崗多責節(jié)省人力成本，那就要讓培訓職能發(fā)揮更大效能，盡量多培養(yǎng)一些一專多能的人，前瞻性地進行從個別到小范圍的輪崗。

再者，與有潛力員工簽約承諾給予其有條件的學歷教育機會，同樣也是很好的人才激勵、人才培訓和人才留用手段。需要注意的是，企業(yè)內部派誰去接受教育的公平性和實用性，最好在選拔之前一兩年就公布考核選擇標準，以及攻讀專業(yè)方向等，讓人才激勵、培養(yǎng)的每一個措施都與企業(yè)的盈利能力密切相關。另外，如何合理有效地讓員工分享企業(yè)成長過程中所帶來的收益，這也是一個創(chuàng)新型人才管理的難題。如根據企業(yè)初創(chuàng)期的老員工與后來的職業(yè)經理人的不同訴求，進行股票期權激勵、年薪制、津貼與退休計劃等，長短期激勵結合，以求盡量解決傳統(tǒng)的薪酬體制下激勵弱化的問題，以及越來越多的因企業(yè)所有權與經營權分離而產生的委托代理問題。

股票期權激勵機制還有助于穩(wěn)定出色的經營者。股票期權激勵機制將經營者的利益與公司自身的利益緊緊地捆在一起，保證了有能力和有貢獻的人可以獲得相應的報酬，因此可以有效防止人才因企業(yè)回報不對稱而流失。

三、塑造適合發(fā)展階段的企業(yè)文化

企業(yè)文化一般指員工的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生存氛圍的總和，是企業(yè)在經營管理過程中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和，它對企業(yè)員工具有重要的導向作用、激勵作用、凝聚作用和約束作用，是對企業(yè)規(guī)章制度等外在約束的一種有效補充，就如同企業(yè)和員工之間形成了一種良好的“心理契約”。

當前許多中小企業(yè)尚沒有把企業(yè)文化建設納入企業(yè)管理的正式議程，或者高度不夠。有的雖然有了關于經營理念、經營使命和人才價值觀等一些文字性的描述，但往往帶有一定的普遍性、模仿性，缺乏創(chuàng)造與個性化，甚至是從其他企業(yè)的“X文化”變通而來的“X’文化”。

企業(yè)文化要根據企業(yè)自身發(fā)展階段的不同而因勢利導。一般地，企業(yè)初創(chuàng)期往往體現(xiàn)的是領導文化，簡單實用，如井岡山時期毛澤東經屢次倡導提出“一切行動聽指揮，不拿群眾一針一錢，一切繳獲要歸公”的三大紀律，簡潔好記，實用有效；而企業(yè)快速發(fā)展階段占主導的是制度文化，層級增多、規(guī)模擴大，常見走了一批老員工又來了一批新人，人性化管理開始突出；在企業(yè)成熟階段常以精神文化為主，人性化的管理制度和公平公正性有了質的發(fā)展，快樂員工和最佳雇主是此階段企業(yè)文化的代名詞。

因此，企業(yè)根據自身發(fā)展階段和內外環(huán)境特點，來制定、調整、升華自己的企業(yè)文化，最大化利用企業(yè)文化這一有力工具的同時，做好文化傳承等保障性工作，來理性約束、自覺塑造、持續(xù)發(fā)展一大批以共同價值觀為核心理念的企業(yè)骨干人才，讓二流人才通過企業(yè)文化的熏陶成為一流人才；那么，企業(yè)就能更好解決企業(yè)發(fā)展最為重要因素之一的“人”的問題，讓企業(yè)文化創(chuàng)造它本應體現(xiàn)的潛力價值。

綜上所述，為精心下好人才管理走出人才困境這盤棋，中小企業(yè)管理者一方面可以最大化利用國家對中小型企業(yè)財政、稅收及其他人力相關的政策措施支持，另一方面更應把人才戰(zhàn)略甚至人員計劃提到與資金計劃、產品研發(fā)和市場營銷計劃一樣的高度上來，多借鑒多學習，善于利用外腦，多與行業(yè)專家和專業(yè)咨詢機構交流，過程中更加清晰地認識自己，提高自我；而后因地制宜，量體裁衣，就一定能超越對手，不僅可以安然走出人才困境，而且還能變被動為主動，在人才之爭戰(zhàn)役中成功塑造企業(yè)文化，建立健全人才管理機制與相關制度，完善綜合薪酬體系，從而促進產、銷、研業(yè)績增長，達到良性循環(huán)。

第三篇：關鍵人才的培養(yǎng)與開發(fā)

測試成績：80.0分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.企業(yè)的培訓體系包括三個部分，其中不包括： √ A

制度體系 B

監(jiān)管體系 C

內容體系 D

方法體系 正確答案： B

2.企業(yè)管理者要舍得為培訓投入資源，其原因不包括：A

人力資源的開發(fā)與管理是一個長期積累的過程 B

培訓可以在關鍵時刻為企業(yè)雪中送炭 C

培訓是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分

D

不斷投入資源，才能讓培訓體系長期穩(wěn)定地運作正確答案： B

3.關于培訓的需求分析，下列說法錯誤的是： √ A

要明確為什么培訓 B

要明確培訓什么內容 C

要明確培訓哪些員工 D

要明確在哪里培訓 正確答案： D

4.關于反應層面的培訓效果評估，下列說法錯誤的是：A

在培訓剛結束的時候進行

×

√ B

方式有問卷、面談等

C

調查受訓者對培訓的滿意度和建議 D

考察受訓者對培訓內容的掌握程度 正確答案： D

5.關于行為層面的培訓效果評估，下列說法錯誤的是： × A

在培訓結束時的下一個考核周期進行 B

考察受訓者是否將培訓所學應用于工作 C

考察受訓者的行為有何改進 D

評估方式是績效考核 正確答案： D

6.企業(yè)培訓開發(fā)體系的順利運行需要有三個層面的保障，其中不包括： √ A

行為層面 B

制度層面 C

資源層面 D

運營層面 正確答案： A 判斷題

7.高級的培訓課程可以一次性幫助企業(yè)解決很多問題。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

8.企業(yè)花錢讓員工參加培訓，是企業(yè)提供給員工的福利。此種說法： √

正確 錯誤

正確答案： 錯誤

9.企業(yè)培訓課程的兩大體系分別是技能培訓和職業(yè)化培訓。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

10.企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)管理的第二個階段是培訓的實施與過程控制。此種說法： 正確

錯誤

正確答案： 正確

√

第四篇：關鍵人才的培養(yǎng)與開發(fā)

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 了解企業(yè)培訓開發(fā)體系的構成；

● 正確看待企業(yè)培訓與員工職業(yè)發(fā)展的關系； ● 理解人才培訓對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性； ● 掌握企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理。

關鍵人才的培養(yǎng)與開發(fā)

人的素質是不同的，每個人的素質決定了他在哪些能力方面具有傾向性。為了更好地發(fā)揮人才的能力，企業(yè)既要培養(yǎng)人才，對人才已經表現(xiàn)出來的能力進行管理，也要開發(fā)人力資源，讓隱藏的能力浮出水面。這就是人力資源的開發(fā)與管理。

一、建立企業(yè)培訓體系

企業(yè)的培訓體系包括三個部分，分別是制度體系、內容體系和方法體系。1.制度體系

企業(yè)首先要建立一套制度體系，目的是“讓學習的人得到好報”。在現(xiàn)實工作中，很多員工在接受了企業(yè)的培訓以后選擇跳槽，給企業(yè)造成了損失。從本質上來講，員工學習是為了自己，但是如果接受了培訓，能力提高了，業(yè)績也隨之有了提升，卻沒有得到相應的職位晉升和工資上漲，自然會選擇跳槽。由此可見，出現(xiàn)這樣的人才流失，問題在于企業(yè)的制度不夠完善。

要想完善制度體系，可以從以下幾個方面著手：

提供經濟補助

如果企業(yè)占用周末組織培訓，則要為員工提供補助，補助標準與正常工作日一致。這樣員工雖然為培訓付出了休息時間，但也得到了一定的經濟補償。

與員工簽訂協(xié)議

如果企業(yè)計劃送員工去清華、北大等學府攻讀MBA、EMBA，便可與員工簽訂一份協(xié)議。在協(xié)議中，企業(yè)承諾為員工支付學費，員工也要承諾會為企業(yè)服務一定的年限。

【案例】

跳槽的飛行員

幾年前，東方航空的一名飛行員想跳槽，沒有獲得東航的批準。這名飛行員跳槽的意愿非常堅定，最后決定失職跳槽。

事情發(fā)生之后，東方航空公司起訴了這名飛行員，要求他賠償公司120萬。經過審判，中級人民法院判決該飛行員賠償東航90萬，其中有70萬是用于賠償培訓費，因為航空公司培訓一個飛行員至少要花費70萬人民幣。根據雙方簽訂的協(xié)議，這名飛行員必須在這家航空公司服務3年，但他辭職時尚未到達服務年限。

由此可見，協(xié)議是企業(yè)和員工之間的一個雙向承諾，為企業(yè)和員工都提供了制度保證。應聘者不相信企業(yè)的承諾是企業(yè)難以招到優(yōu)秀人才的一個重要原因。企業(yè)沒有嚴格的規(guī)章制度，自然難以取得員工的信任。如果企業(yè)能有一套完善的制度體系，用制度保證認真參加培訓的員工都能得到晉升、加工資等回報，而不認真對待培訓、或者培訓之后離開公司的員工要對企業(yè)做出賠償。有了制度的約束，企業(yè)就會形成一個良性的循環(huán)機制。

2.內容體系 企業(yè)管理者要對各層級人員的培訓內容進行分類?；鶎訂T工和高管學習的課程要有所區(qū)別，技術、人力資源、財務等不同部門的員工學習的課程也要不同。因為每個人的立場不同、利益不同、看問題的角度不同，需求也就不同。

比如，同樣是講職業(yè)化的課程，面向員工時，講師就要講遵守規(guī)章制度和職業(yè)道德、保持積極的心態(tài)、服從和執(zhí)行等；面向老板時，講師就要講要像個企業(yè)家、建立標準化的人力資源管理隊伍、實現(xiàn)制度化管理和人本管理。由此可見，員工的職業(yè)化與老板的職業(yè)化是完全不同的，沒有哪個課程可以既滿足老板的需求，又滿足員工的需求。

現(xiàn)在很多企業(yè)老板經常到外面聽課，聽的課越多，越感覺員工跟不上企業(yè)的發(fā)展。要知道，企業(yè)的競爭力是員工集體的學習能力，而不是一個人的學習能力。因此，企業(yè)各層級員工都應該接受培訓，當然學習的內容要有所區(qū)別。

要點提示

企業(yè)培訓體系的構成： ① 制度體系： ② 內容體系； ③ 方法體系。

3.方法體系

學習方法要多樣化，讓員工感受到學習的樂趣。因此，企業(yè)可以使用E-Learning，請外面的老師到企業(yè)內部來授課等。但是，市場上的培訓有一定的弊端：一方面，每個老師的觀念并不一樣，有時候甚至還會有些沖突；另一方面，特別專業(yè)的課程超出了普通老師的能力。因此，有條件的企業(yè)要建立自己的大學，華為、TCL、中興、海爾等優(yōu)秀企業(yè)都有自己的大學或管理學院，這是企業(yè)復制人才的地方。普通企業(yè)可能一時無法建立自己的大學，但至少要保證每一個經理人都能成為一個會講課的老師。

企業(yè)內培隊伍建設起來之后，也要注意以下幾個方面：

第一，只有不斷投入資金，才能讓體系長期、穩(wěn)定地運作下去。讓人力資源系統(tǒng)形成一定的免疫力。有些企業(yè)的培訓存在“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的問題，等到出現(xiàn)問題時再解決問題就已經晚了。正所謂“十年樹木，百年樹人”，人力資源的開發(fā)與管理是一個長期積累的過程，再高級的課程也難以做到雪中送炭。

第二，一些企業(yè)對培訓的期待比較高，希望通過一次課程解決很多問題，這是不可能的。第三，企業(yè)管理者對關鍵人才的培養(yǎng)要做到三點：一是要有培養(yǎng)的環(huán)境，即建立企業(yè)自己的大學，打造學習型的組織；二是要有可以復制的榜樣；三是要進行標準化的復制。

二、職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā) 1.培訓課程的兩大體系

企業(yè)對員工進行培訓，主要是為了解決兩大問題，一是提升員工的能力，二是提升員工的職業(yè)化水平。這兩個方面正是員工做好工作所需要具備的技能維度和態(tài)度維度，也決定了培訓課程的兩大體系。

技能培訓

企業(yè)的技能培訓就是要提升員工的技能維度。技能培訓要首先對員工的現(xiàn)有能力進行評價，了解員工的現(xiàn)有能力與企業(yè)要求的素質差距，經過素質測評等環(huán)節(jié)之后，通過技能培訓開發(fā)員工的潛能。

職業(yè)化培訓

員工要做好工作，還必須具有規(guī)范化的職業(yè)行為。每個員工都有職業(yè)化的思維意識，才會嚴格按照企業(yè)的標準執(zhí)行。塑造員工職業(yè)化，就要讓員工對企業(yè)文化產生忠誠度的認知。

企業(yè)要分別針對技能維度和態(tài)度維度建立課程體系、配置講師隊伍和教材體系。技能培訓課程體系要以開發(fā)員工的潛能、提高員工的技能水平為目的；職業(yè)化培訓課程體系要以規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高企業(yè)文化認同度為目的。

2.兩大體系的開發(fā)要點

技能培訓要與員工的職業(yè)發(fā)展相結合

企業(yè)的培訓和開發(fā)要與員工個人的成長結合起來?？茖W的培訓體系應該實現(xiàn)雙贏的效果，讓企業(yè)和員工都能獲利。

【案例】

人力資源專員的成長

在人力資源部門中，員工剛入職時一般要從人力資源專員做起，只負責一項具體的工作，比如招聘、薪酬、績效等。如果要成為人力資源主管，就應該掌握三門技能，比如不能只懂招聘，要同時掌握薪酬與績效。要成為人力資源經理，就要掌握人力資源的全部技能，如人力資源規(guī)劃、組織架構、工作分析、素質模型、績效考核、薪酬設計、員工關系等。要進一步成為人力資源總監(jiān)，不僅要全面掌握技能，還要有具備管理能力，比如說領導力、戰(zhàn)略思維能力等，另外還要掌握一些跨部門的學科。

由此可見，技能培訓要和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密聯(lián)系起來，否則無法培養(yǎng)出核心的人才、關鍵的人才。

職業(yè)化培訓要避免完美心態(tài)

在職業(yè)化培訓中，企業(yè)要對員工進行企業(yè)發(fā)展歷史的培訓、企業(yè)規(guī)章制度的培訓、企業(yè)文化的培訓等。經過培訓，認同企業(yè)文化的員工逐步留了下來，不認同的員工自然會慢慢離開。但是，留下的員工也不一定全部認同企業(yè)文化，這就要求企業(yè)職業(yè)化培訓避免完美心態(tài)。

與此類似，企業(yè)中不可能每個員工都是核心人才。一個正常的社會應該是橄欖型的，兩頭小、中間大，基層和高層人數(shù)少，中間部分人數(shù)最多。關鍵人才大多位于中間，一定是少數(shù)而不是大多數(shù)。因此，想要每個員工都擁有核心專長和技能，都認同企業(yè)文化，這是不可能的。管理者不要有追求完美的心理。

三、培訓開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略

圖1 培訓開發(fā)體系

如圖1所示，企業(yè)培訓開發(fā)體系有兩個核心：一是企業(yè)的戰(zhàn)略需求，二是員工的職業(yè)生涯發(fā)展的要求。需要依靠三個層面的保證，即制度層、資源層和運營層。注意四個要點，即培訓的需求分析、培訓計劃的制定、培訓的組織和實施、培訓效果的評估。

1.符合企業(yè)戰(zhàn)略要求

企業(yè)培訓是為支撐企業(yè)的戰(zhàn)略服務的。一個很明顯的表現(xiàn)就是一個企業(yè)培養(yǎng)出來的人才到另一個企業(yè)不一定能發(fā)揮很大的作用，原因就在于不同企業(yè)的企業(yè)文化不同，培訓的技能也就不同。

例如，同樣都是銷售人員，如果安利的員工銷售不了保險，保險公司的員工也銷售不了安利產品。因為兩個公司在銷售渠道、銷售方法、工作流程、運營方式、企業(yè)文化、企業(yè)制度等方面都有很大區(qū)別。因此，企業(yè)的培訓開發(fā)體系一定要根據企業(yè)自身的發(fā)展要求、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征培養(yǎng)自己的人才。

2.滿足員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 如果企業(yè)的培訓體系不能讓員工跟企業(yè)共同成長，不能滿足員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，就會導致人才流失，使企業(yè)在人才培訓方面的投入得不到產出。

這就要求企業(yè)管理者改變對培訓的認知，培訓不是簡單的福利，而是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。有些老板認為，企業(yè)只為優(yōu)秀的員工提供培訓，其他員工沒有資格，但這也不是福利，只是一種激勵而已。企業(yè)管理者只有真正改變對培訓的認知，才能舍得為培訓投入資源。

另外，有些企業(yè)習慣于將培訓安排在周末，員工難免會不滿。既然培訓是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，是工作的一部分，就應當在工作時間進行。如果需要員工在周末參加培訓，就要計算為加班時間，為員工提供加班補貼。只有在制度層面落實了這一點，保證員工的權益，才能實現(xiàn)雙贏。

四、培訓開發(fā)系統(tǒng)建立與管理 企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理分為三個階段：一是培訓的需求分析與計劃制訂，二是培訓實施與過程控制，三是培訓評估與反饋。

1.培訓的需求分析與計劃制訂

培訓的需求分析

企業(yè)管理者要明確開展培訓的原因、培訓的內容、需要接受培訓的員工。

培訓的原因。很多企業(yè)之所以要開展培訓，是因為企業(yè)出現(xiàn)了問題，但是管理者不能只看到表面的問題，要明確培訓要解決的根本問題。例如員工離職，表面原因可能是員工職業(yè)化態(tài)度不好，但根本原因很可能在于企業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化或領導的管理方式。

培訓的內容。經常有企業(yè)邀請講師來企業(yè)授課，但是要求的授課內容卻不是企業(yè)真正需要的。

【案例】

什么是企業(yè)真正需要的？

一次，婁老師應邀去為云南一家民營企業(yè)講授“非人力資源經理的人力資源管理”的課程。在授課中，婁老師依次為學員講解了人力資源管理的體系構成、兩個維度、企業(yè)文化以及企業(yè)的選人、用人、留人。

授課結束之后，這家企業(yè)的總經理說：“婁老師，你不要給我們講這些虛的東西，給我們講點實的，就講講怎么選人、育人、培訓人、留人?！眾淅蠋熛肓讼?，回答說：“這個我可以講，但是你們學了以后還是沒有用。因為你們企業(yè)還沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，沒有好的用人制度，很難選到優(yōu)秀的人才?！?/p>

總經理認為婁老師說的是老板應該考慮的事情。婁老師告訴他，這些的確是領導應該考慮的事情，但是經理人員也必須了解。經理是企業(yè)文化的體驗者和執(zhí)行者，如果經理不了解這些，是無法做好人才的“選育用留”的。沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，人才不會來，沒有科學的企業(yè)制度，人才也留不住。

因此，這家企業(yè)真正的需求不是簡單地學習一些人力資源的技能，而是要先建立一套人力資源管理的制度。

需要接受培訓的員工。解決了“為什么培訓”和“培訓什么”的問題以后，還要明確“培訓誰”的問題。

培訓的計劃制定

企業(yè)要明確人才培養(yǎng)要達到的目標，制定一個培訓的系統(tǒng)計劃。需要注意的是，企業(yè)的培訓計劃不能急功近利，人才的成長是很緩慢的，不可能通過一次課程很快地解決很多問題。

學習有四個階段。以開車為例，人們學習開車的第一個階段是無意識的不會，即不會開，也不知道怎么開；第二個階段是有意識的不會，即知道了怎么開，但是還不會開；第三個階段是有意識的會，即已經會開了，但還開不好；第四個階段是無意識的會，即已經養(yǎng)成了開車的習慣。

由此可見，真正的改變是養(yǎng)成一個新的習慣，只有經歷了前三個階段，才能養(yǎng)成習慣。員工的改變也是如此。作為企業(yè)管理者，一定要對培訓效果有耐心。

2.培訓的實施與過程控制 制定了培訓計劃之后，就要做好培訓的準備，確定培訓的時間、地點，邀請培訓的老師，然后開始實施培訓并注意對過程進行控制。這也是管理企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)的第二個階段。

3.培訓評估與反饋 管理企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)的第三個階段，是根據培訓標準衡量和比較培訓效果，并進行結果反饋。

五、培訓效果評估

人力資源具有能動性、復雜性和社會性，無論是技能維度還是態(tài)度維度，都很難進行標準化，因此對培訓效果的評估往往是非常困難的。企業(yè)管理者對培訓效果的評估可以從以下四個層面來進行：

1.反應層面 在反應層面，評估內容主要是受訓者對培訓的滿意度及建議，評估方式有問卷、面談等，評估時間是培訓結束之后。反應層面是最低級、最基層的層面。

2.知識層面 在知識層面，評估內容主要是受訓者的知識、技能、態(tài)度、習慣等提高與改善的程度，評估方式有考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演等，評估時間是培訓結束時、培訓結束半個月之后。

開發(fā)員工的素質是培訓最主要的目的，而素質不僅是知識技能和意愿態(tài)度的結合，還包括很多其他方面，是非常綜合的。因此，一個人即使在學校里學了很多知識和技能，但如果思維方式或人際關系有問題，他的知識和技能依然發(fā)揮不出來。

3.行為層面 在行為層面，評估內容主要是受訓者是否將培訓內容應用于工作、受訓者的行為有何改進，評估方式是績效考核，評估時間是培訓結束時的下一個考核周期。

4.結果層面 在結果層面，評估內容是培訓為企業(yè)增加了多少經濟效益，評估方式有質量、數(shù)量、利潤、投資回報率等指標，評估時間是半年或一年后，視數(shù)據采集周期而定。

第五篇：職業(yè)教育是培養(yǎng)高技能人才的關鍵

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職業(yè)教育是培養(yǎng)高技能人才的關鍵

作者：徐頌陶

來源：《教育與職業(yè)·綜合版》2007年第10期

據中國就業(yè)指導培訓中心的數(shù)據顯示,我國企業(yè)對技師和高級技師的實際需要占到總體需要的14%,供求則相差10個百分點。這兩個數(shù)字足以說明,我國技能型人才特別是高技能人才嚴重匱乏,技術技能型的人才培養(yǎng)已經成為我們發(fā)展先進制造業(yè)和現(xiàn)代化服務業(yè)的關鍵。

在筆者看來,把高技能人才隊伍的建設作為人才隊伍建設當中的一項重要任務,這是關系到我們今后產業(yè)結構調整、產業(yè)發(fā)展的一個重大問題。培養(yǎng)高技能人才,教育是基礎,職業(yè)教育是關鍵?？梢哉f,職業(yè)教育是培養(yǎng)高技能人才成長的搖籃。縱觀德國、美國、澳大利亞等國家,都非常重視高技能人才的培養(yǎng)。可以說,高技能人才是科技成果物化的主力軍。如果說科技發(fā)明是極端重要的創(chuàng)造的話,那么只有高技能人才可以把發(fā)明圖紙變成實質性的產品,這也是一種創(chuàng)造。

從現(xiàn)實情況來看,我國之所以成為制造大國而不是制造業(yè)的強國,原因是一方面缺乏高端的發(fā)明家、設計師,另一方面也嚴重缺乏技術精干的、具有創(chuàng)造性勞動的高級技能人才。從某種意義上說,輕視勞動創(chuàng)造,輕視高技能人才是輕視職業(yè)教育的思想根源。

發(fā)展職業(yè)教育,加快高技能的人才隊伍建設,必須從思想認識上、教育結構的配置上、具體的政策措施上,給予真正的解決,要向重視高校擴招一樣擺到重要的議事日程上來。

因此,筆者認為,發(fā)展職業(yè)教育首先要認識到職業(yè)教育是培養(yǎng)人才隊伍特別是高技能人才隊伍的一個重要的途徑,和高中教育、大學教育一樣都具有重要的地位和作用,絕不能厚此薄彼。必須制定法律法規(guī),確定職業(yè)教育在人才開發(fā)當中的重要地位,提高高技能人才的社會地位、經濟地位,營造出尊重職業(yè)教育、尊重技能性人才的社會氛圍。另外,要逐步增加對職業(yè)教育的投入,企業(yè)、農村和基層單位都要支持職業(yè)教育的發(fā)展,加大人力資源開發(fā)的投資,完善培訓思路;改革職業(yè)教育管理體制,堅持就業(yè)導向的服務宗旨,鼓勵技能成才,整合職業(yè)教育資源,實現(xiàn)職業(yè)教育院校與企業(yè)相結合;理論教育要做到實用,扎實,業(yè)務教育要重在提高操作和解決問題的能力。最后,還要不斷解決和完善職業(yè)資格認證制度,使職業(yè)教育院校的畢業(yè)生都擁有相應的職業(yè)資格。相信通過各方面的努力,職業(yè)教育一定會煥發(fā)出無窮的活力,通過自身的努力培養(yǎng)出數(shù)以千萬計的高技能人才,從而為國家的現(xiàn)代化建設做出重大的貢獻。

(本文作者系全國政協(xié)委員,人事部原副部長,中國人才研究會會長,全國博士后管委會主任)