第一篇：區(qū)域代理商為我國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷渠道的主要模式

區(qū)域代理商為我國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷渠道的主要模式

網(wǎng)訊：

內(nèi)容提要：基于區(qū)域的代理商模式是指醫(yī)藥生產(chǎn)的各類企業(yè)在進(jìn)行藥品銷售的時(shí)候可以把全國(guó)分為幾個(gè)主要區(qū)域，在每一個(gè)區(qū)域或者挑選一個(gè)與多個(gè)代理商進(jìn)行的產(chǎn)品推廣和售賣。而區(qū)域代理商模式又可以分為區(qū)域獨(dú)家代理的渠道模式與區(qū)域的多家代理的渠道相應(yīng)模式。區(qū)域獨(dú)家代理的渠道模式就是指產(chǎn)銷雙方，通過(guò)契約與合同的新方式，代理商可以按委托方的意愿，在國(guó)內(nèi)某一種特定的地域與范圍內(nèi)，全權(quán)代理與經(jīng)銷藥品的生產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)或者數(shù)個(gè)品種產(chǎn)品商業(yè)的行為。

內(nèi)容選自智研數(shù)據(jù)研究中心發(fā)布的 《2012-2016年中國(guó)醫(yī)藥流通市場(chǎng)研究與投資前景預(yù)測(cè)報(bào)告》

基于全國(guó)的總代理商模式

當(dāng)前最主要的全國(guó)總代理商模式是指藥品生產(chǎn)企業(yè)可以授權(quán)某一級(jí)的經(jīng)銷商與代理商在全國(guó)的范圍內(nèi)進(jìn)行銷購(gòu)的一個(gè)與多個(gè)品種。而全國(guó)總代理商承受制藥企業(yè)某種的產(chǎn)品市場(chǎng)拓展任務(wù)，更可以承擔(dān)制藥企業(yè)的所有產(chǎn)品市場(chǎng)拓展的任務(wù)。當(dāng)前在這一種模式之下，制藥企業(yè)與全國(guó)的總代理商分工比較明確。制藥企業(yè)專注于集中的研發(fā)與生產(chǎn)，經(jīng)銷商或者代理商全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的品牌建設(shè)、推廣與銷售。從某種意義上講，這時(shí)的制藥企業(yè)充當(dāng)?shù)氖侨珖?guó)的代理商、供應(yīng)商。

基于區(qū)域的代理商模式

基于區(qū)域的代理商模式是指醫(yī)藥生產(chǎn)的各類企業(yè)在進(jìn)行藥品銷售的時(shí)候可以把全國(guó)分為幾個(gè)主要區(qū)域，在每一個(gè)區(qū)域或者挑選一個(gè)與多個(gè)代理商進(jìn)行的產(chǎn)品推廣和售賣。而區(qū)域代理商模式又可以分為區(qū)域獨(dú)家代理的渠道模式與區(qū)域的多家代理的渠道相應(yīng)模式。區(qū)域獨(dú)家代理的渠道模式就是指產(chǎn)銷雙方，通過(guò)契約與合同的新方式，代理商可以按委托方的意愿，在國(guó)內(nèi)某一種特定的地域與范圍內(nèi)，全權(quán)代理與經(jīng)銷藥品的生產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)或者數(shù)個(gè)品種產(chǎn)品商業(yè)的行為。而有關(guān)藥品的推廣、宣傳、分銷等與返款工作完全可以由這個(gè)代理商來(lái)完成。這俗稱“全包”的模式，在我國(guó)的東北，大多數(shù)的制藥企業(yè)均采用這類模式。這一種營(yíng)銷模式指的是制藥的企業(yè)可以通過(guò)招商與加盟的形式，將產(chǎn)品的供應(yīng)底價(jià)、現(xiàn)款現(xiàn)貨等新方式出售給組織與個(gè)人，組織與個(gè)人可以獲取這一種產(chǎn)品在特定地域與范圍銷售權(quán)，成為這種區(qū)域的大代理商，而代表藥品生產(chǎn)企業(yè)則可以在區(qū)域內(nèi)從事產(chǎn)品銷售與營(yíng)銷管理工作。按銷售地域的大小將區(qū)域代理分成為省級(jí)代理、大區(qū)代理、地級(jí)代理、縣級(jí)代理這幾種形式。區(qū)域多家代理的渠道模式是指在特定的區(qū)域內(nèi)，選擇兩家及其以上代理商，由他們?nèi)シ植键c(diǎn)，并形成銷售網(wǎng)絡(luò)與分銷產(chǎn)品的一種代理渠道。

銷售公司加連鎖藥店的模式世紀(jì)80 年代以來(lái)，中美史克、西安楊森、上海施貴寶等企業(yè)開(kāi)始在各大城市組建自己的銷售隊(duì)伍，建立自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。此種模式一般是藥品生產(chǎn)企業(yè)注冊(cè)自己的銷售公司，然后在全國(guó)各個(gè)主要城市設(shè)立外辦事處或者醫(yī)藥分公司，并且招聘銷售人員用來(lái)銷售自己的產(chǎn)品。石藥集團(tuán)就是第一個(gè)建立這種銷售模式的國(guó)有企業(yè)。80 年代末期，以中美史克、西安楊森為代表的企業(yè)派醫(yī)藥代表開(kāi)始進(jìn)入醫(yī)院，并對(duì)處方藥品市場(chǎng)進(jìn)行了終端維護(hù)，隨后國(guó)內(nèi)其他制藥企業(yè)也紛紛效仿。但是還有一些制藥企業(yè)自己設(shè)立連鎖總部，并在各大城市開(kāi)設(shè)了醫(yī)藥連鎖專賣分店，比如三九連鎖店和同仁堂等。

第二篇：醫(yī)藥渠道的各種銷售模式

醫(yī)藥渠道的各種銷售模式

醫(yī)院統(tǒng)方的方式：

1.藥房統(tǒng)計(jì)：一般常用的，數(shù)字準(zhǔn)確 2.室電腦調(diào)單:詳細(xì)，但是麻煩

3.科室護(hù)士統(tǒng)方：一般找負(fù)責(zé)領(lǐng)藥的護(hù)士，準(zhǔn)確。我一個(gè)同事找到護(hù)士統(tǒng)方，每晚給他發(fā)電子郵件，準(zhǔn)確掌握每天的用量。

4.科室醫(yī)囑：一般這個(gè)肯定是可以得到的，找個(gè)醫(yī)生就可以，晚上或周末人少的時(shí)候去，數(shù)字不十分準(zhǔn)，可能會(huì)有些退藥查不到，但也差不多，優(yōu)點(diǎn)是不用打單費(fèi)用。5.醫(yī)院總電腦房————那里是醫(yī)院信息的總匯處，信息精確。

大包：顧名思義就是廠家底價(jià)供貨，產(chǎn)品出廠后的招投標(biāo)、開(kāi)發(fā)、促銷工作全部由經(jīng)銷商來(lái)完成。小包：就是廠家（大區(qū)域經(jīng)銷商）負(fù)責(zé)產(chǎn)品的招投標(biāo)、開(kāi)發(fā)甚至回款（費(fèi)用），經(jīng)銷商（自然人）負(fù)責(zé)產(chǎn)品的促銷上量工作。扣率：

80扣：如果國(guó)家給你的最高零售限價(jià)是100，100÷1.15=86.96(批發(fā)價(jià))，你給醫(yī)藥公司“80扣供貨”的意思就是：批發(fā)價(jià)86.96×0.80=69.57，69.57就是所謂的“80扣”。

詳解：一般是藥品所謂藥品的扣率：零售價(jià)格÷1.15＝批發(fā)價(jià)供貨價(jià)÷批發(fā)價(jià)＝藥品的供貨扣率 在藥品招標(biāo)報(bào)價(jià)過(guò)程中的扣率：

有兩種情況，一是按藥品零售價(jià)、另一種自然是批發(fā)價(jià)。

舉個(gè)例子： 一個(gè)藥品的售價(jià)是100元，那么它的批價(jià)應(yīng)該是100÷1.15＝86.95元 如果供貨價(jià)是10元，那它的扣率就是10÷86.95＝12扣了。

配送：就是送貨,復(fù)雜點(diǎn)想就是根據(jù)需求量或是達(dá)成的協(xié)議的數(shù)量由生產(chǎn)廠家或是經(jīng)銷商來(lái)送貨.配送某種意義上來(lái)說(shuō)理解為渠道。第三終端： 第一終端:大型醫(yī)院 第二終端:藥店

第三終端:鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院及診所 第三終端的定義為“除醫(yī)院藥房、藥店（包括商超中的藥品專柜）之外的，直接面向消費(fèi)者開(kāi)展醫(yī)藥保健品銷售的所有零售終端。

第三終端的主要陣地是廣大農(nóng)村和一些城鎮(zhèn)的居民小區(qū)，如社區(qū)和農(nóng)村的個(gè)體診所、企業(yè)和學(xué)校的醫(yī)療保健室、鄉(xiāng)村醫(yī)生的小藥箱、農(nóng)村供銷合作社及個(gè)體商店中的常用藥品銷售小柜等等”。隨著市場(chǎng)的拓展，我們又對(duì)第三終端的概念進(jìn)一步延伸，認(rèn)為第三終端應(yīng)該隨著醫(yī)藥渠道和終端市場(chǎng)變化而在不斷延伸和概念范疇的轉(zhuǎn)變。提出第三終端的概念的根本目的是想把我們營(yíng)銷工作進(jìn)行更大范圍的延伸，以擴(kuò)大我們能夠工作到的零售終端和以零售終端模式營(yíng)銷的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、小型廠礦醫(yī)院和醫(yī)務(wù)室等醫(yī)院終端的工作。準(zhǔn)確地說(shuō)是處方營(yíng)銷隊(duì)伍和OTC營(yíng)銷隊(duì)伍目前還未能工作到的終端（非目標(biāo)終端）。這時(shí)我們將目前營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)無(wú)法觸及到的非目標(biāo)終端包括農(nóng)村周邊市場(chǎng)中的小藥店也納入我們第三終端開(kāi)發(fā)的范疇。第三終端要什么票？怎么做到？

主要面向農(nóng)村的第三終端市場(chǎng)通常情況下不需要普票或者是稅票，他們需要的是正規(guī)醫(yī)藥公司的微機(jī)票據(jù)，這通常也是上一級(jí)藥品監(jiān)管部門所檢查需要的。但是隨著國(guó)家藥品監(jiān)管力度的加大，藥品銷售帶全票也是大事所趨。

串貨：簡(jiǎn)單的說(shuō)是不屬于你的渠道的貨物進(jìn)入了你的市場(chǎng)，你的貨沒(méi)有人要了。串貨的種類有以下3種： 1.良性串貨 2.自然性串貨 3.惡性串貨

良性串貨的定義為：廠商在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的初期，有意或者無(wú)意地選中了市場(chǎng)中流通性強(qiáng)的經(jīng)銷商，使其產(chǎn)品迅速流向市場(chǎng)空白區(qū)域和非重要區(qū)域。

自然性串貨的定義為：經(jīng)銷商獲得自身正常的利潤(rùn)后，無(wú)意中向自己轄區(qū)外傾銷產(chǎn)品。當(dāng)市場(chǎng)的空白點(diǎn)逐漸被填補(bǔ)，各經(jīng)銷商逐漸壯大的情況下，自然性串貨在所難免。

惡性串貨的定義為：經(jīng)銷商為了獲得非正常利潤(rùn)，蓄意向自己轄區(qū)外的市場(chǎng)傾銷商品。惡意串貨形成的5個(gè)大的原因： 1.市場(chǎng)飽和；

2.廠商給予的優(yōu)惠政策不同； 3.通路發(fā)展的不平衡；

4.品牌拉力過(guò)大而通路建設(shè)沒(méi)跟上； 5.運(yùn)輸成本不同導(dǎo)致經(jīng)銷商投機(jī)取巧。

兩票制：是指藥品生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品通過(guò)一級(jí)經(jīng)銷商直接配送給醫(yī)院并開(kāi)具@@，一級(jí)經(jīng)銷商必須直接從生產(chǎn)商購(gòu)貨、結(jié)算，由生產(chǎn)商直接對(duì)經(jīng)銷商開(kāi)具發(fā)票。國(guó)家新的醫(yī)改方案對(duì)基本藥物實(shí)現(xiàn)定點(diǎn)生產(chǎn)、專門配送實(shí)際上就是實(shí)現(xiàn)“兩票制”。我國(guó)目前醫(yī)院分級(jí)情況：

依據(jù)醫(yī)院的綜合水平,醫(yī)院分為三級(jí)十等.一,二級(jí)醫(yī)院分別分為甲,乙,丙三等.三級(jí)醫(yī)院分為特,甲,乙,丙四等。

醫(yī)院分等的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)主要有5個(gè)方面內(nèi)容：

一、醫(yī)院的規(guī)模,包括床位、建筑、人員配置、科室配置等四方便的要求和指標(biāo)。

二、醫(yī)院的技術(shù)水平。

三、醫(yī)療設(shè)備。

四、醫(yī)院的管理水平，包括院長(zhǎng)的素質(zhì)、從事管理、信息管理、現(xiàn)代管理技術(shù)、醫(yī)院感染控制、資源利用、經(jīng)濟(jì)效益等七個(gè)方面的要求和指標(biāo)。

五、醫(yī)院的質(zhì)量，包括診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、工作質(zhì)量、綜合質(zhì)量等幾個(gè)方面的要求和指標(biāo)。

分級(jí)的基本標(biāo)準(zhǔn)：凡以“醫(yī)院”命名的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，住院床位總數(shù)應(yīng)在20張以上。一級(jí)綜合醫(yī)院：

1、床位：住院床位總數(shù)20張至99張。

2、科室設(shè)置：臨床科室至少設(shè)有急診室、內(nèi)科、外科、婦（產(chǎn)）科、預(yù)防保健科。醫(yī)技科室至少設(shè)有藥房、化驗(yàn)室、X光室、消毒供應(yīng)室。

3、人員：每床至少配備0.7名衛(wèi)生技術(shù)人員，至少有3名醫(yī)師、5名護(hù)士和相應(yīng)的藥劑、檢驗(yàn)、放射等衛(wèi)生技術(shù)人員，至少有1名具有主治醫(yī)師以上職稱的醫(yī)師。二級(jí)綜合醫(yī)院：

1、床位：住院床位總數(shù)100張至499張。

2、科室設(shè)置：臨床科室至少設(shè)有急診室、內(nèi)科、外科、婦（產(chǎn)）科、預(yù)防保健科、兒科、眼科，耳鼻喉科、口腔科、皮膚科、傳染科。其中眼科，耳鼻喉科、口腔科可合并建科，皮膚科可并如內(nèi)科或外科。醫(yī)技科室至少設(shè)有藥劑科、檢驗(yàn)科、放射科、理療科、消毒供應(yīng)室、手術(shù)室、病理室、血庫(kù)（可并入檢驗(yàn)科和設(shè)）、理療室、病案室。

3、人員：每床至少配備0.88名衛(wèi)生技術(shù)人員，每床至少設(shè)配備0.4名護(hù)士，至少有3名具有副主任醫(yī)師以上職稱的醫(yī)師，各專業(yè)科室至少有1名具有主治醫(yī)師以上職稱的醫(yī)師。三級(jí)綜合醫(yī)院：

1、床位：住院床位總數(shù)500張以上。

2、科室設(shè)置：臨床科室至少設(shè)有急診室、內(nèi)科、外科、婦（產(chǎn)）科、預(yù)防保健科、兒科、眼科，耳鼻喉科、口腔科、皮膚科、傳染科、中醫(yī)科、康復(fù)科、醫(yī)技科室至少設(shè)有設(shè)有藥房、檢驗(yàn)科、放射科、手術(shù)室、病理科、核醫(yī)學(xué)科、輸血科、理療科（可與康復(fù)科和設(shè)）、消毒供應(yīng)室、病案室、營(yíng)養(yǎng)部和相應(yīng)的臨床功能檢查室。

3、人員：每床至少配備1.03名衛(wèi)生技術(shù)人員，每床至少設(shè)配備0.4名護(hù)士，專業(yè)科室應(yīng)具有副主任醫(yī)師以上職稱，臨床營(yíng)養(yǎng)師不少于2名，工程技術(shù)人員（技師、助理工程師以上人員）占衛(wèi)生技術(shù)人員總數(shù)的比例不低于1%。醫(yī)藥圈里的行話“過(guò)票”完全解密：

實(shí)際上是這樣的，因?yàn)閲?guó)家不允許藥品從廠家直接銷售到醫(yī)院，中間必須通過(guò)醫(yī)藥公司，所以，掛靠一家醫(yī)藥公司的一個(gè)主要目地就是過(guò)票。過(guò)票就是把從廠家開(kāi)出的增值稅票換成醫(yī)藥公司開(kāi)出的稅票。

一般是商業(yè)單位過(guò)票多些。比如A代表廠家，B代表現(xiàn)在合同商業(yè)經(jīng)銷單位C新的過(guò)票單位，以前都是A----B，也就是簽合同，發(fā)貨到B,然后由B配送給醫(yī)院終端。你去找B收款然后再發(fā)貨如此循環(huán)即可；過(guò)票的目的就是要甩開(kāi)A，而且能以更低的稅費(fèi)和快捷的資金回籠為保證，所以你找到C，把A的相關(guān)手續(xù)資料拿給C，并以底價(jià)發(fā)貨合同簽到C，再把C的手續(xù)資料拿并簽合同給B，這樣C就是過(guò)票單位了，先由A開(kāi)底價(jià)票到C，再由C開(kāi)合同價(jià)的票到B，最后收款就是B直接匯到C帳，再由C轉(zhuǎn)給你，發(fā)貨上可以直接叫A發(fā)到B就可以了，以上情況比較簡(jiǎn)單，主要是A完全同意你底價(jià)購(gòu)買且同意開(kāi)給你底價(jià)稅票。

下面我舉個(gè)例子：比如你以２塊代理某產(chǎn)品，以２０元的價(jià)格賣到醫(yī)院，醫(yī)院所需要的２０元的票就必須由上面說(shuō)的C醫(yī)藥公司開(kāi)了。中間的差額稅一般由你來(lái)承擔(dān)：（２０—２）×１７％，或者你交納一定的點(diǎn)（一般是票面額的5－7個(gè)點(diǎn)）給C公司，由C開(kāi)票處理。下面我想再說(shuō)下如何計(jì)算增值稅： 我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的增值稅稅率為17% 增值稅稅額=無(wú)稅價(jià)格×17% 不含稅價(jià)格+增值稅稅額=含稅價(jià)格 如：某藥品含稅批發(fā)價(jià)：10元/盒。

那相應(yīng)的不含稅批發(fā)價(jià)格為：10/（1+0.17）=8.547元/盒 增值稅稅額為：10-8.547=1.453元，或者，8.547×0.17=1.453元 含稅批發(fā)價(jià)×1.15=含稅零售價(jià) 例：某藥含稅批發(fā)價(jià)為10元/盒，則含稅零售價(jià)為：10+10×0.15=11.5元/盒

其中增值稅稅額為：不含稅零售價(jià)×0.17，或者，含稅零售價(jià)×0.17/1.17 所以，增值稅稅額=11.5×0.17/1.17=1.67元

如果想做大包品種那就更要會(huì)算增值稅了?？创蠹依斫獾萌绾?。

第三篇：我國(guó)汽車營(yíng)銷渠道模式的現(xiàn)狀分析

我國(guó)汽車營(yíng)銷渠道模式的現(xiàn)狀分析

我國(guó)汽車營(yíng)銷渠道經(jīng)過(guò)不斷的發(fā)展演變，形成了以品牌授權(quán)4S店為主的渠道模式。品牌授權(quán)4S店模式在汽車市場(chǎng)的發(fā)展中起到了積極的作用，也仍存在著不足的方面。在整車生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商的實(shí)際操作中也已經(jīng)出現(xiàn)了新的探索與發(fā)展。

一、我國(guó)汽車營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀與問(wèn)題

我國(guó)汽車營(yíng)銷渠道模式的主體是品牌授權(quán)4S店。同時(shí)存在的其他形式還包括：汽車交易市場(chǎng)、汽車連鎖店、多品牌專賣等。

1、品牌授權(quán)4S店

品牌授權(quán)4S店，是一種品牌特許經(jīng)營(yíng)模式，以銷售、服務(wù)、配件、信息反饋4項(xiàng)功能為核心。4S店是擁有完整汽車營(yíng)銷服務(wù)能力的渠道終端，覆蓋售前、售中、售后全過(guò)程。通常在成熟的4S店的經(jīng)營(yíng)中，獲利情況是，整車銷售、配件、維修的比例結(jié)構(gòu)為2：1：4，維修利潤(rùn)是汽車4S店的主要利潤(rùn)業(yè)務(wù)。

國(guó)外汽車銷售的特許經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生于1908年，到上個(gè)世紀(jì)20至30年代就基本成型，成為汽車制造商的主要經(jīng)銷形式。

目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)汽車企業(yè)實(shí)行品牌授權(quán)4S店的營(yíng)銷渠道模式。上汽大眾、一汽大眾都擁有300家以上的品牌授權(quán)4S店。汽車銷售的特許經(jīng)營(yíng)模式對(duì)規(guī)范和發(fā)展我國(guó)的汽車消費(fèi)市場(chǎng)起到了相當(dāng)積極的作用。

品牌專賣模式有利于樹(shù)立品牌形象。4S店可以使用整車生產(chǎn)企業(yè)的品牌標(biāo)記、服務(wù)標(biāo)記等，并享受到生產(chǎn)企業(yè)的品牌形象、信譽(yù)、廣告?zhèn)鞑サ葞?lái)的利益。整車生產(chǎn)企業(yè)也可以使自己的品牌形象在整個(gè)銷售鏈條上得到統(tǒng)一。

品牌專賣的模式節(jié)省了生產(chǎn)企業(yè)的人力財(cái)力。品牌專賣店由經(jīng)銷商投資，也由經(jīng)銷商自行管理。這就使制造商的資金流出要少于自己開(kāi)設(shè)銷售店，可以以更快的速度發(fā)展業(yè)務(wù)而突破自身資金限制。同時(shí)也可以突破自身人力和地域的限制在全國(guó)范圍，甚至于在世界范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張。這種模式也方便制造企業(yè)掌握營(yíng)銷過(guò)程和客戶信息。

對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，汽車特許經(jīng)營(yíng)的最大好處就是可以為消費(fèi)者提供完善和周到的售后服務(wù)。

品牌授權(quán)4S店模式存在的問(wèn)題

品牌授權(quán)4S店模式也由于投資規(guī)模較大而導(dǎo)致顧客付出的購(gòu)買成本相對(duì)較高。平均每個(gè)專賣店的建設(shè)和配套設(shè)備費(fèi)用在2000萬(wàn)元左右，年維護(hù)費(fèi)用也將在100萬(wàn)元左右，這些費(fèi)用都將轉(zhuǎn)嫁到最終用戶的消費(fèi)成本里。

品牌授權(quán)4S店在城市內(nèi)的布局受限。一般具備4位一體功能專賣店的占地面積都在5000平方米以上，要想在理想的銷售服務(wù)范圍內(nèi)找到合適的建店場(chǎng)所比較困難。

我國(guó)的品牌授權(quán)4S店并不是完整的“4S”。在市場(chǎng)信息反饋，與服務(wù)質(zhì)量上距離品牌授權(quán)4S店的初衷還有很大差距。很多4S店并沒(méi)有起到信息反饋的作用。信息反饋?zhàn)铌P(guān)鍵的是產(chǎn)品需求量的信息，廠家依據(jù)代理商返回的信息進(jìn)行生產(chǎn)。在中國(guó)，幾乎所有的汽車代理商都不能掌握潛在客戶的未來(lái)一段時(shí)間的需求，即使是將已售客戶的資料記錄準(zhǔn)確、保存完整、反饋給生產(chǎn)企業(yè)，也僅有一部份的銷售店能夠做到。我國(guó)整車生產(chǎn)企業(yè)都曾想實(shí)行訂單生產(chǎn)，要求其代理商提供未來(lái)時(shí)段內(nèi)訂貨數(shù)量并據(jù)此排產(chǎn)，但結(jié)果并不成功。

經(jīng)銷商建設(shè)品牌授權(quán)4S店需要的固定投資巨大，加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由于在貨源、技術(shù)、設(shè)備等方面對(duì)供應(yīng)商的高度依賴，而使經(jīng)銷商落入供應(yīng)商的控制之中，造成供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間的關(guān)系不平等。同時(shí)單一品牌經(jīng)營(yíng)的品牌授權(quán)4S店在維修服務(wù)設(shè)施上往往達(dá)不到理想工作負(fù)荷，致使固定成本較高。這些最終都將成為用戶的負(fù)擔(dān)。

品牌授權(quán)4S店模式的這些不足構(gòu)成了阻礙其發(fā)展的因素，同時(shí)也是整車生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商希望通過(guò)變革和創(chuàng)新去突破的方向

汽車交易市場(chǎng)，主要指一些小規(guī)模的經(jīng)銷商（一般是做二三級(jí)代理）租借汽車市場(chǎng)的攤位或者店面開(kāi)展汽車零售的一種模式。我國(guó)的汽車交易市場(chǎng)的出現(xiàn)于90年代，曾經(jīng)是汽車營(yíng)銷渠道的主體。它集中了國(guó)內(nèi)外各種品牌、價(jià)格、檔次的車，由多個(gè)代理經(jīng)銷商分銷，形成集中的多樣化交易場(chǎng)所，方便消費(fèi)者選購(gòu)，也可以滿足不同層次、各個(gè)方面消費(fèi)者的需求，從而可以更大程度地吸引消費(fèi)者、形成交易中心。同時(shí)這也是中國(guó)特色的、多數(shù)用戶樂(lè)于接受的有形汽車市場(chǎng)。

汽車交易市場(chǎng)內(nèi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，容易造成惡性競(jìng)爭(zhēng)，商戶存在一定的生存壓力，也不夠穩(wěn)定。硬件和軟件條件都無(wú)法和4S店比美，也無(wú)法給消費(fèi)者提供良好的售后服務(wù)，使用戶產(chǎn)生有不信任感。這種模式已不是汽車營(yíng)銷渠道的主要模式。成為品牌授權(quán)4S店渠道之外的補(bǔ)充。

近幾年，我國(guó)汽車交易市場(chǎng)有也有了新的發(fā)展，市場(chǎng)創(chuàng)造條件歡迎特許經(jīng)營(yíng)的專賣店進(jìn)來(lái)，不少整車生產(chǎn)企業(yè)也同意品牌授權(quán)4S店進(jìn)場(chǎng)。品牌授權(quán)4S店的進(jìn)場(chǎng)一定程度上改變了人們對(duì)汽車市場(chǎng)環(huán)境差、服務(wù)差、價(jià)格亂的認(rèn)識(shí)。

汽車交易市場(chǎng)仍將持續(xù)存在并且不斷尋求新的發(fā)展方向。

3、汽車連鎖店

我國(guó)的汽車連鎖企業(yè)從上個(gè)世紀(jì)90年代末期開(kāi)始出現(xiàn)，那時(shí)汽車市場(chǎng)呈現(xiàn)出表面上比較明顯的供大于求現(xiàn)象。盡管這客觀上給了汽車連鎖企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)遇，但各個(gè)廠家卻沒(méi)有把汽車連鎖這種模式作為主要銷售渠道，而是采取了短期限合作協(xié)議、試用式的方式，并且嚴(yán)格限制連鎖企業(yè)的活動(dòng)區(qū)域，不讓其影響廠家原有的銷售渠道。

我國(guó)目前的汽車連鎖企業(yè)通過(guò)與汽車整車生產(chǎn)企業(yè)建立品牌專營(yíng)協(xié)議或買斷資源的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。它們利用連鎖的規(guī)模為用戶提供服務(wù)，各地的汽車連鎖店實(shí)施汽車品牌、技術(shù)、模式、經(jīng)驗(yàn)的特許經(jīng)營(yíng)，分店不能自行獨(dú)立進(jìn)貨從事汽車銷售。

我國(guó)目前汽車營(yíng)銷渠道由整車生產(chǎn)企業(yè)主宰，而不是經(jīng)銷商。隨著品牌專賣店的發(fā)展，連鎖銷售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)已不再明顯。僅在部分地區(qū)和部分品牌的銷售中發(fā)揮作用。

4、多品牌專賣

多品牌專賣指有實(shí)力經(jīng)銷商建設(shè)多個(gè)不同品牌的品牌授權(quán)4S店，實(shí)施多品牌銷售的模式。不同品牌的品牌專賣店之間可以形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的形式，形成經(jīng)銷商品牌。

單一品牌往往無(wú)法滿足經(jīng)銷商發(fā)展的需要。單一品牌的市場(chǎng)周期性，致使只做一個(gè)品牌的專賣店存在較大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。大多數(shù)大經(jīng)銷商都代理多個(gè)品牌來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)在國(guó)外也有同樣的情況，美國(guó)平均一個(gè)經(jīng)銷商有2.5個(gè)代理品牌，幾家比較知名的上市經(jīng)銷商都是多品牌專賣的銷售集團(tuán)。

多品牌專賣可以發(fā)揮多品牌經(jīng)營(yíng)和網(wǎng)點(diǎn)布局比較寬的優(yōu)勢(shì)。如：雖然專賣店內(nèi)部禁止銷售其它品牌，但這并不排除上海大眾專賣店可能碰到希望購(gòu)買一汽豐田汽車的客戶，銷售集團(tuán)可以通過(guò)內(nèi)部的協(xié)作來(lái)滿足這個(gè)客戶需求。這樣集團(tuán)公司內(nèi)部多個(gè)品牌專賣店就結(jié)成了一張銷售網(wǎng)。在銷售方面，多品牌專賣銷售集團(tuán)可以為每個(gè)品牌建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的銷售門店，但在維修服務(wù)上，可以多個(gè)品牌共用維修服務(wù)站或者一些維修設(shè)備，一方面節(jié)約投資，另一方面發(fā)揮多品牌維修服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)。

這種品牌專賣店集團(tuán)的模式在一定程度上降低了經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)成本，最大限度地利用資源，能提高經(jīng)銷商抗拒風(fēng)險(xiǎn)的能力，對(duì)經(jīng)銷商的發(fā)展有利。

同時(shí)由于經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和品牌眾多，從而會(huì)在資金和庫(kù)存上產(chǎn)生一定的壓力。多品牌同時(shí)經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)水平提出了更高的要求。再者，由于各種品牌在產(chǎn)品定位和銷售策略上存在著差異，所以對(duì)不同品牌進(jìn)行宣傳推廣成為一個(gè)難題。在某些有競(jìng)爭(zhēng)傾向的相關(guān)品牌之間，協(xié)調(diào)廠家的要求也有一定難度。

第四篇：區(qū)域白酒營(yíng)銷36法則之渠道模式法則

區(qū)域白酒營(yíng)銷36法則之渠道模式法則

白酒競(jìng)爭(zhēng)，雖說(shuō)已經(jīng)進(jìn)入資本競(jìng)爭(zhēng)階段，但就目前來(lái)說(shuō)還依然無(wú)法脫離渠道競(jìng)爭(zhēng)這一主要競(jìng)爭(zhēng)要素。成功的渠道運(yùn)作模式，能夠快速占領(lǐng)渠道，能夠穩(wěn)定市場(chǎng)基礎(chǔ)，能夠快速成就品牌地位。渠道資源的把握與運(yùn)用，在市場(chǎng)拓展時(shí)，呈現(xiàn)著深刻價(jià)值與深遠(yuǎn)意義。

中國(guó)白酒競(jìng)爭(zhēng)，雖說(shuō)已經(jīng)達(dá)到了資本競(jìng)爭(zhēng)的階段，但就目前來(lái)說(shuō)還依然無(wú)法脫離渠道競(jìng)爭(zhēng)這一主要競(jìng)爭(zhēng)要素。成功的渠道運(yùn)作模式，能夠快速占領(lǐng)渠道，能夠穩(wěn)定市場(chǎng)基礎(chǔ)，能夠快速成就品牌地位。渠道資源的把握與運(yùn)用，在異地拓展時(shí)，呈現(xiàn)的價(jià)值更是意義深遠(yuǎn)。

就目前異地拓展時(shí)所采取的渠道模式有：區(qū)域代理模式、品牌買斷模式、廠商“1+1”模式、股份制片區(qū)銷售公司等。研究發(fā)現(xiàn)，每一種渠道模式都有其相應(yīng)的特點(diǎn)和適應(yīng)性以及對(duì)企業(yè)不同的要求。

一、區(qū)域代理模式

異地拓展中，區(qū)域代理制是一種最為常見(jiàn)的廠商合作模式，一般存在兩種情況：

一種是廠家純機(jī)會(huì)型招商，市場(chǎng)全權(quán)交給經(jīng)銷商操作，廠家并不怎么投入做市場(chǎng)，渠道由經(jīng)銷商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相應(yīng)的渠道管理和品牌管理，其營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)和管理相對(duì)簡(jiǎn)單； 另外一種情況就是廠家承諾付以廣告費(fèi)、進(jìn)店費(fèi)、瓶蓋費(fèi)等方面的支持，并派出部分銷售人員協(xié)助管理銷售、操作市場(chǎng)。這類企業(yè)在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以強(qiáng)悍的投入力度完全占有核心市場(chǎng)廣告資源，集中宣傳主品牌，為所有產(chǎn)品和組織輸血。

在過(guò)去的十多年中，這種模式驅(qū)動(dòng)了大批酒廠的產(chǎn)品行銷到各地，并且銷量大幅度提升，同時(shí)也造就了一批今天的強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商。這樣的案例不勝枚舉，如新疆伊力特與浙江商源，山東泰山與杭州新友，杏花村與河南世嘉等等。

不過(guò)，隨著行業(yè)的變化，這種區(qū)域代理模式走到今天，其短板也日益呈現(xiàn)。

從廠家角度分析，由于不少經(jīng)銷商還是多考慮短期盈利，廠家考慮的則是品牌建設(shè)和長(zhǎng)期盈利，往往廠商合作中矛盾的焦點(diǎn)問(wèn)題。廠家不怕前期投入巨額資金，扶持經(jīng)銷商，二者共同把市場(chǎng)做起來(lái)，做優(yōu)做強(qiáng)品牌，共享利潤(rùn)。但現(xiàn)實(shí)營(yíng)銷中，經(jīng)銷商在廠家的扶持下做好市場(chǎng)、渠道等之后，談判能力變強(qiáng)，容易對(duì)廠家進(jìn)行“指導(dǎo)工作”、“無(wú)力要求”，廠家自己則陷入“投鼠忌器”的兩難境地。

從經(jīng)銷商角度分析，一是，伴隨市場(chǎng)營(yíng)銷成本的加大，如果廠家僅僅是短線操作，缺失市場(chǎng)投入與經(jīng)營(yíng)思路，許多經(jīng)銷商已無(wú)力負(fù)擔(dān)市場(chǎng)投入，無(wú)力做市場(chǎng)，陷入在僅僅賣產(chǎn)品的短線行為上；二是，即便經(jīng)銷商有能力負(fù)擔(dān)這一成本，但由于來(lái)自廠家的種種不確定性，使得這一成本付出有著非常高的風(fēng)險(xiǎn)性，經(jīng)銷商也不愿做“前任栽樹(shù)，后人乘涼”的先驅(qū)者；第三，由于區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的惡劣，僅靠經(jīng)銷商一己之力，產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)的存活率和成功率較低。我們發(fā)現(xiàn)盡管許多經(jīng)銷商對(duì)新品有興趣，但對(duì)新品能成功導(dǎo)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)明顯信心不足，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都武裝到牙齒了，普通經(jīng)銷商手上還是只有自制的火藥槍，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的需求。

故此，傳統(tǒng)區(qū)域代理制，無(wú)論是對(duì)經(jīng)銷商而言，還是對(duì)廠家而言，都存在著不利于市場(chǎng)操作與發(fā)展的弊端。在廠家眼里，經(jīng)銷商多是私吞市場(chǎng)費(fèi)用、竄貨亂價(jià)、需要時(shí)常“修理”的壞主；而在經(jīng)銷商眼里，廠家多是不思進(jìn)取、效率低下，扯個(gè)旗子就想圈錢的騙子。彼此相互的負(fù)面評(píng)價(jià)，逐漸削弱了合作初期的戰(zhàn)斗力，要不了多久廠商便分道揚(yáng)鑣。結(jié)果當(dāng)然不是雙贏、多贏，而是周而復(fù)始的雙輸、多輸。從這些情況來(lái)看，傳統(tǒng)的經(jīng)銷制已逐漸淪落成一個(gè)難以適應(yīng)市場(chǎng)操作的廠商合作模式。

二、廠家直營(yíng)模式

為了利于區(qū)域市場(chǎng)的高效啟動(dòng)，廠家直營(yíng)模式成為白酒廠家進(jìn)軍外埠市場(chǎng)的第二種模式。面對(duì)要進(jìn)軍的區(qū)域市場(chǎng)，由于招商難，廠家一時(shí)找不到合適經(jīng)銷商合作，故而進(jìn)行在區(qū)域市場(chǎng)成立營(yíng)銷分公司在初期階段進(jìn)行直營(yíng)，通過(guò)廠家的突擊，讓經(jīng)銷商看到希望，招到能夠匹配廠家經(jīng)營(yíng)思路的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。如：高爐家酒攻打南京市場(chǎng)所用的招術(shù)一致，先由酒廠在餐飲渠道猛攻，之后再交由經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)。這樣一則容易招到大經(jīng)銷商，二則也提高了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐拇婊盥省Ｔ偃?，貴州醇北京分公司的運(yùn)作模式，從1995年開(kāi)始在北京運(yùn)作，到在北京有一定的影響力、有較大規(guī)模的經(jīng)銷商參與，貴州醇起碼用了5年的時(shí)間。對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)，選擇直營(yíng)并不是因?yàn)橹睜I(yíng)更好，而是沒(méi)有辦法的無(wú)奈之舉。這一點(diǎn)像極了最近處于暴跌中的股市，基金經(jīng)理們持有的股票已經(jīng)無(wú)可阻擋地下跌，為了防止自家基金繼續(xù)下跌引起基民贖回，不得不自買自家基金。以往，廠家通常會(huì)把市場(chǎng)做得最好的經(jīng)銷商當(dāng)成再次招商的楷模，但現(xiàn)在這個(gè)楷模他們不得不自己做。而在今天，由于區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)性，廠家想在區(qū)域市場(chǎng)的獲得成功，需要的不僅是營(yíng)銷投入成本，更要命的是漫長(zhǎng)的時(shí)間成本，對(duì)于今天的白酒廠家?guī)缀跏菬o(wú)法負(fù)擔(dān)的。

三、品牌買斷模式

品牌買斷模式，成就了西鳳酒的區(qū)域王者，山西汾酒更是通過(guò)口感壁壘、品牌買斷成就了區(qū)域霸主地位。2002年以前以太白、西鳳為代表的陜酒整體呈現(xiàn)低彌狀態(tài)，企業(yè)難以維繼，僅依靠部分市場(chǎng)的低價(jià)產(chǎn)品維持企業(yè)生存。外來(lái)品牌，如安徽口子窖稱霸陜西中高端白酒市場(chǎng)，2002年在西安市場(chǎng)銷售額更是達(dá)到了2億元。2003年兩大地產(chǎn)品牌不約而同改變營(yíng)銷模式，采取品牌買斷的經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)再度崛起。西鳳和好貓酒業(yè)合作，共同開(kāi)發(fā)中高端產(chǎn)品15年、6年西鳳酒。2004年，15年、6年西鳳酒銷售額達(dá)到1.2億，占西鳳酒整體銷售收入的1/3；2005年更是突破2.5億元，占西鳳酒整體5.3億元銷售收入的1/2。最為重要的是，通過(guò)15年、6年品牌的運(yùn)作，西鳳酒整體品牌形象大為提升。

自上世紀(jì)九十年代中期五糧液開(kāi)創(chuàng)買斷經(jīng)營(yíng)模式以來(lái)，這種模式至今仍然成為企業(yè)致勝的法寶。稍微有點(diǎn)品牌效應(yīng)的白酒企業(yè)，都在做商業(yè)買斷模式。山東扳倒井、江西四特、河南宋河、山西汾酒等等企業(yè)都對(duì)此模式深諳其道，并從中受益良多。這些企業(yè)在特定區(qū)域市場(chǎng)，具備相對(duì)成熟的標(biāo)桿，具備相應(yīng)的品牌勢(shì)能，通過(guò)以底價(jià)的方式，跟經(jīng)銷商進(jìn)行合作，將經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源和積極性充分發(fā)揮出來(lái)。合作過(guò)程中，市場(chǎng)的操作、渠道的鋪貨、推廣等相關(guān)工作全部交給經(jīng)銷商處理，而廠家主要是負(fù)責(zé)企業(yè)形象和企業(yè)品牌推廣。

品牌買斷模式，對(duì)區(qū)域優(yōu)勢(shì)經(jīng)銷商資源具有較強(qiáng)的吸引力，便于充分調(diào)動(dòng)其積極性，借助其網(wǎng)絡(luò)和資源實(shí)力實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，但容易出現(xiàn)品牌形象混亂、市場(chǎng)管理失控的現(xiàn)象，而且跨區(qū)域復(fù)制和擴(kuò)張有一定難度，比如在陜西省能夠找到經(jīng)銷商，但到省外去，人家不一定買賬；市場(chǎng)都是經(jīng)銷商干，不利于企業(yè)組織營(yíng)銷能力的發(fā)育和營(yíng)銷能力的培養(yǎng)。

四、廠商1+1模式

廠商合作“1＋1”營(yíng)銷模式，是助銷制模式的一種演變，即廠家派駐業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷商，甚至是在經(jīng)銷商的主導(dǎo)市場(chǎng)設(shè)立“辦事處”，即“廠家辦事處＋經(jīng)銷商”。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、維護(hù)，品牌推廣，消費(fèi)者教育等，而經(jīng)銷商主要起配合作用。這個(gè)時(shí)候，廠家人員不僅廠家上傳下達(dá)的“市場(chǎng)大使”，更是幫扶經(jīng)銷商開(kāi)拓市場(chǎng)和維護(hù)市場(chǎng)的“操盤者”。廠商1+1模式的實(shí)質(zhì)是將廠家的營(yíng)銷系統(tǒng)對(duì)接經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成“1+1>2”的系統(tǒng)競(jìng)合能力。廠商合作打造系統(tǒng)營(yíng)銷模式拓寬了營(yíng)銷價(jià)值鏈，更有利于區(qū)域市場(chǎng)的管控和健康發(fā)展。

目前市場(chǎng)出現(xiàn)的廠商1+1模式，多采取經(jīng)銷商公司就是廠家的“辦事處”，由于多數(shù)經(jīng)銷商的營(yíng)銷管理水平都比較薄弱，在人員營(yíng)銷素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)管理、流程管理、終端管理、促銷管理上都比較差，很多情況難以適應(yīng)廠家的要求。這個(gè)時(shí)候，廠家的業(yè)務(wù)員兼任經(jīng)銷商公司的常務(wù)副總，入經(jīng)銷商公司的日常管理中，幫其制定營(yíng)銷方案，而且要幫其管理市場(chǎng)，為經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)的培訓(xùn)，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務(wù)流程，同時(shí)讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場(chǎng)推廣策略制定中。

總的來(lái)說(shuō)，廠家1+1模式，根本上改變了以往區(qū)域代理模式與品牌買斷模式中，經(jīng)銷商為主導(dǎo)，廠家配合的合作方式，而是廠商聯(lián)動(dòng)共同發(fā)力做市場(chǎng)，可以說(shuō)是渠道模式的一種進(jìn)步。

五、股份制片區(qū)銷售公司模式

在異地市場(chǎng)營(yíng)銷中，我們看到了廠商共同出資成立商貿(mào)分公司的做法，這種模式優(yōu)勢(shì)在于：第一解決了傳統(tǒng)經(jīng)銷制的誠(chéng)信問(wèn)題和廠商配合中部分不和諧的因素；第二解決了廠家直營(yíng)初期因缺乏資源帶來(lái)的高成本，提高了資源整合效率；第三、各項(xiàng)市場(chǎng)投入費(fèi)用第一分公司可自行決定，大大縮短解決市場(chǎng)問(wèn)題的時(shí)間；第四，因?yàn)槔嬉恢?，廠商之間可以更長(zhǎng)遠(yuǎn)更深入地合作，并把精力全力投入到市場(chǎng)上。

在廠商合資組建商貿(mào)分公司的模式上，我們看到兩種操作模式。一種是廠家控股，經(jīng)營(yíng)權(quán)交給經(jīng)銷商。如某酒廠與某商貿(mào)公司簽訂成立合資公司，酒廠出資500萬(wàn)元，商貿(mào)出資500萬(wàn)元，共同成立酒廠第一分公司。其中商貿(mào)現(xiàn)有市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)和區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作能力折現(xiàn)為300萬(wàn)元，商貿(mào)公司實(shí)際出資200萬(wàn)元。分公司總經(jīng)理由商貿(mào)公司總經(jīng)理?yè)?dān)任，全權(quán)負(fù)責(zé)第一分公司的經(jīng)營(yíng)。酒廠、商貿(mào)一樣都是獨(dú)立法人，獨(dú)立核算。分公司從酒廠進(jìn)貨，進(jìn)貨價(jià)較以往代理商進(jìn)貨的價(jià)格稍低，由分公司負(fù)責(zé)在商貿(mào)公司原來(lái)代理的區(qū)域銷售。

另外一種模式是，成立片區(qū)經(jīng)銷商股份制銷售公司。如，瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經(jīng)銷商出，董事長(zhǎng)由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了解，在2009年4～6月分別注冊(cè)成立了瀘州老窖柒泉營(yíng)銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，注冊(cè)資本據(jù)稱分別為2.7億、1.4億和1億。在這個(gè)模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們，在柒泉營(yíng)銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵(lì)，自然會(huì)提高積極性；二是經(jīng)銷商股東，雖然“股市有風(fēng)險(xiǎn)，入市需謹(jǐn)慎”，但柒泉營(yíng)銷公司體系下，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，對(duì)推動(dòng)市場(chǎng)銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過(guò)經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對(duì)渠道的控制力度，又大大激勵(lì)了銷售公司員工的干勁，從而在市場(chǎng)上獲取更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

六、廠家獨(dú)資商貿(mào)公司模式

在異地市場(chǎng)過(guò)程中，為了操作市場(chǎng)便利性與靈活性，減少不必要的環(huán)節(jié)與流程，我們看到了廠家成立獨(dú)資商貿(mào)公司的運(yùn)作模式。如，2007年8月洋河北京商貿(mào)公司開(kāi)始正式運(yùn)作，2009年，他們計(jì)劃銷量比去年增加100%，躋身北京白酒市場(chǎng)前三甲。洋河僅僅用兩年時(shí)間達(dá)到別人六七年的效果，無(wú)論是公司總部還是北京商貿(mào)公司，都取得了不菲的成就。

北京洋河商貿(mào)有限公司實(shí)際上相當(dāng)于洋河在北京的總代理。商貿(mào)公司既發(fā)展分銷網(wǎng)絡(luò)，又直接掌控終端渠道，下設(shè)4個(gè)辦事處，涵蓋北京18個(gè)區(qū)市縣，分渠道、分區(qū)域發(fā)展分銷商，另成立團(tuán)購(gòu)部和商超部。洋河北京公司有獨(dú)立的法人，獨(dú)立的財(cái)務(wù)體系，對(duì)北京市場(chǎng)的運(yùn)作享有自主權(quán)，市場(chǎng)投入由商貿(mào)公司規(guī)劃，市場(chǎng)費(fèi)用由總公司劃撥，總公司對(duì)其銷售額、利潤(rùn)、費(fèi)用預(yù)算等方面進(jìn)行考核。

洋河北京公司既承擔(dān)了渠道建設(shè)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的總代理職能，又承擔(dān)了品牌塑造、品牌傳播、消費(fèi)者互動(dòng)等分公司職能，面對(duì)總公司時(shí)它是總代理，面對(duì)客戶和市場(chǎng)時(shí)，它又擔(dān)負(fù)起了洋河本部工作職能。這種方式，有效保證了市場(chǎng)投入，增強(qiáng)了分銷商的信心，讓洋河成了北京白酒市場(chǎng)成長(zhǎng)最快的品牌之一。

總部對(duì)商貿(mào)公司銷量、利潤(rùn)的考核排在品牌形象、品牌美譽(yù)度、市場(chǎng)占有率之后，但作為商貿(mào)公司，顯然要充分利用好這個(gè)大平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)多品類代理。一旦網(wǎng)絡(luò)健全，市場(chǎng)穩(wěn)定，他們不排除會(huì)代理其他品牌，其目的是給分銷商開(kāi)辟利潤(rùn)源，實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道資源的有效利用。這么做的好處在于，杜絕了經(jīng)銷商易“花心”、不專注的缺點(diǎn)，更好的把廠方的理念和市場(chǎng)策略貫徹到位，有效控制市場(chǎng)費(fèi)用，很好的對(duì)市場(chǎng)精耕細(xì)作。

當(dāng)一個(gè)廠家發(fā)展成為“廠家與代理商”的雙重角色，也許就成了另一個(gè)意義上的“超商”。這種銷售模式，不能否認(rèn)它將來(lái)真的會(huì)是一個(gè)不斷創(chuàng)新的方向。

任何一種模式都因?yàn)槠浯硇云髽I(yè)的成功而成為眾多企業(yè)艷羨和追捧的對(duì)象，但并不是所有的企業(yè)都可以隨意的效仿，企業(yè)必須根據(jù)目前現(xiàn)狀與異地拓展的目標(biāo)性以及競(jìng)爭(zhēng)性，充分整合企業(yè)的渠道資源與渠道操作模式。

第五篇：中小企業(yè)營(yíng)銷渠道四大模式

中小企業(yè)營(yíng)銷渠道四大模式 時(shí)間:2012-06-29 來(lái)源：總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)

現(xiàn)在探討這些有關(guān)渠道的問(wèn)題誠(chéng)然是老生常談，然而我接觸過(guò)的幾百個(gè)企業(yè)，反而是關(guān)于渠道分銷這個(gè)最簡(jiǎn)單的問(wèn)題讓很多企業(yè)走向歧途，導(dǎo)致企業(yè)在銷售的過(guò)程中既浪費(fèi)資源也沒(méi)有取得理想的效果，想著做好市場(chǎng)結(jié)果卻是兵敗如山倒，更有甚者企業(yè)走向衰退或破產(chǎn)。分銷多樣化：就是要考慮產(chǎn)品銷售的多途徑。我們知道，我們吃的大米，有的是在現(xiàn)代終端購(gòu)買，或者是別人送，或者到餐飲店、機(jī)關(guān)單位食堂購(gòu)買。其次，我們還可以通過(guò)機(jī)構(gòu)發(fā)放的福利獲取，客戶或會(huì)議召集人發(fā)放的禮品等等。逆向思考，我們知道大米企業(yè)的渠道可以有現(xiàn)代終端，KA、BC類連鎖終端店;可以有糧油店和批發(fā)店;可以有團(tuán)購(gòu)、禮品、機(jī)關(guān)福利;可以有餐飲終端等等。當(dāng)然，上述渠道模式都可以由廠家進(jìn)行直營(yíng)操作，可以由經(jīng)銷商、代理商或者二級(jí)分銷商進(jìn)行操作。

管理集約化：實(shí)現(xiàn)管理資源的集約化。如果企業(yè)主要進(jìn)行生產(chǎn)和原料供應(yīng)，所以可以對(duì)一家品牌運(yùn)營(yíng)公司授權(quán)銷售，或者搭建B2B或B2C電子商務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銷售渠道的管理簡(jiǎn)約化。

關(guān)系緊密化：直接拉進(jìn)企業(yè)與終端的關(guān)系。廠家可以考慮自己成立專賣店，或者連鎖專營(yíng)店，既可以在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和社區(qū)內(nèi)開(kāi)設(shè)，也可以在消費(fèi)者聚集的現(xiàn)代商超、現(xiàn)代農(nóng)產(chǎn)品專營(yíng)店內(nèi)設(shè)立店中店的專營(yíng)區(qū)。當(dāng)然這些店的設(shè)立，廠家可以直營(yíng)，也可以通過(guò)品牌運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行操作。

模式創(chuàng)新化：通過(guò)企業(yè)、消費(fèi)者和渠道商的關(guān)聯(lián)性成員進(jìn)行創(chuàng)新性渠道模式的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。考慮企業(yè)的關(guān)聯(lián)性，如大米作為原料的企業(yè)客戶，作為國(guó)家糧食安全的儲(chǔ)備糧機(jī)構(gòu)，都可以成為大米的銷售渠道，大米可以和糧油一起捆綁銷售，共同搭建新的銷售通路?？紤]渠道商的關(guān)聯(lián)性，如醫(yī)藥店可以將大米作為禮品贈(zèng)送也可以作為商品銷售，這樣看來(lái)，凡是靠近社區(qū)的經(jīng)營(yíng)店鋪都有可能成為大米的銷售通路，如純凈水銷售機(jī)構(gòu)、牛奶定制銷售機(jī)構(gòu)等等?？紤]消費(fèi)者的需求關(guān)聯(lián)性，可以考慮廚房產(chǎn)品的銷售單位作為大米銷售的通路。除了這些思考外，我們還可以從產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行渠道的規(guī)劃，大米是在農(nóng)田生長(zhǎng)的，借鑒現(xiàn)代體驗(yàn)農(nóng)業(yè)的概念，可以通過(guò)“基地定制”銷售大米。對(duì)于此，需要企業(yè)進(jìn)行附加服務(wù)的支出。長(zhǎng)松咨詢觀點(diǎn)：列舉出所有能夠進(jìn)行操作的渠道模式后，我們還要按照渠道操作特性進(jìn)行分類，以便于我們組織專業(yè)化的銷售人員進(jìn)行運(yùn)營(yíng)操作?！堕L(zhǎng)松營(yíng)銷系統(tǒng)班》——建立科學(xué)營(yíng)銷方案、營(yíng)銷品牌等等。提高客戶忠誠(chéng)度的秘密武器！