第一篇：青鳥天橋財(cái)務(wù)管理目標(biāo)案例分析

青鳥天橋財(cái)務(wù)管理目標(biāo)案例分析

“北大青鳥借殼”事件發(fā)生幾個(gè)月后，天橋商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)滑落到了盈虧臨界點(diǎn)，面對(duì)這嚴(yán)峻的形勢(shì)以及雙方共同利益，青鳥天橋決定實(shí)行裁員，一場(chǎng)裁員**由此產(chǎn)生。資產(chǎn)重組中裁員本是正常現(xiàn)象，由于員工的激憤情緒使這次停業(yè)讓公司丟掉了400萬(wàn)元的銷售額和60萬(wàn)元的利潤(rùn)。在**的開(kāi)始，青鳥天橋追求的是利潤(rùn)與股東財(cái)富的最大化。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)控制成本，追求利潤(rùn)與財(cái)富的最大化是十分正常的。它有利于企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)資源的合理有效的配置。但是，它只強(qiáng)調(diào)了股東的利益，并對(duì)企業(yè)員工及其他人員的利益重視不夠。當(dāng)員工們的抵觸情緒如此之強(qiáng)，事情已發(fā)展到管理者們難于控制的局面時(shí)，一個(gè)企業(yè)就已經(jīng)處于發(fā)展的非常階段，此時(shí)就不能在以利潤(rùn)最大化來(lái)衡量企業(yè)的行為，而是必須考慮出現(xiàn)這種特殊情況后企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施。如果一味追求利潤(rùn)最大化，堅(jiān)決對(duì)員工提出的意見(jiàn)不理財(cái)，誰(shuí)都無(wú)法想象會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果。為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，必須平息這常**，安撫職工情緒。在現(xiàn)代企業(yè)中，簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)越來(lái)越少，復(fù)雜的腦力勞動(dòng)越來(lái)越多，一旦失去工作，這些不具備高學(xué)歷，高技能的人們，很難再找到類似的工作。如果青鳥天橋在以利潤(rùn)與股東財(cái)富的最大化為目標(biāo)的話，則很難真正解決這場(chǎng)**。在市委、市政府的高度重視下，天橋商場(chǎng)在“企業(yè)價(jià)值最大化”為目標(biāo)的指導(dǎo)下平息了這場(chǎng)**。

以“企業(yè)價(jià)值最大化”為目標(biāo)，可以使各個(gè)利益集團(tuán)的目標(biāo)都折中為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展和企業(yè)總價(jià)值的不斷增長(zhǎng)，各個(gè)利益集團(tuán)都可以借此來(lái)實(shí)現(xiàn)他們的最終目的。平息這場(chǎng)**，安撫職工的情緒，適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)上的犧牲是必要的，300萬(wàn)元的支出可以換來(lái)員工的理解、支持、換來(lái)商場(chǎng)的長(zhǎng)期發(fā)展。否則，單是員工們靜坐在大廳使商場(chǎng)不能營(yíng)業(yè)的損失就是巨大的。企業(yè)還可以鼓勵(lì)員工業(yè)余參與社會(huì)上組織的勞動(dòng)技能培訓(xùn)，有利于提高員工的技能，有助于他們?cè)谌蘸蟮墓ぷ髦懈玫陌l(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)提供更大的效益；盡最大努力降低成本，降低商品的入貨價(jià)格，使企業(yè)的利潤(rùn)空間加大；形成良好的企業(yè)文化及氛圍，可以使每位員工在不知不覺(jué)中融入到企業(yè)，關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造出更大的價(jià)值；提高員工的素質(zhì)、效率及服務(wù)態(tài)度，可以通過(guò)員工提高企業(yè)的品牌形象，加大企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ蛔⒅厣虉?chǎng)的定位，調(diào)整商場(chǎng)的商品結(jié)構(gòu)，有利于企業(yè)的長(zhǎng)久穩(wěn)定的發(fā)展，必須要注重。

財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)要根據(jù)具體的情況來(lái)決定的，不是一成不變的，對(duì)財(cái)務(wù)管理應(yīng)該適時(shí)適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整。只有這樣才能適應(yīng)不斷變化的社會(huì)，才能在不斷變化的內(nèi)外環(huán)境中處于比較有優(yōu)勢(shì)的地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

第二篇：青鳥天橋案例財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)作業(yè) 069

關(guān)于青鳥天橋的案例分析

1、從該案例介紹的情況看，你能否推斷該公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)？

在事件的初始階段，青鳥天橋追求的是利潤(rùn)與股東財(cái)富的最大化，而事件的最后，該公司是在企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的指導(dǎo)下才得以平息的。

事件的起因即由于天橋商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)不佳，利潤(rùn)滑落到了盈虧臨界點(diǎn)，并從此疲態(tài)不改。面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，公司董事會(huì)下決心實(shí)行減員增效。也就是說(shuō)，裁員**是基于企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)而開(kāi)始的。然而，當(dāng)員工們的強(qiáng)烈抗議，事情已經(jīng)發(fā)展得不可收拾。此時(shí)，青鳥天橋就不能再以利潤(rùn)最大化來(lái)衡量企業(yè)的行為，而是必須考慮出現(xiàn)特殊情況后企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施，而財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也隨之轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價(jià)值最大化。因?yàn)樵谖覈?guó)社會(huì)保障體系不健全的現(xiàn)實(shí)下，企業(yè)很大程度上要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，尤其是國(guó)有企業(yè)。因此，青鳥天橋向員工支付了300萬(wàn)元的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，這是著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和員工的情感接受的平衡點(diǎn)，尋求結(jié)束糾紛的有效措施，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

2、你認(rèn)為青鳥天橋的最初決策是合理的嗎？以后的讓步是否合適？

個(gè)人認(rèn)為青鳥天橋的最初決策是合理的，但是在具體操作層面缺少人性化操作，致使了事件的發(fā)生。如果是從完全意義上的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作來(lái)看，青鳥天橋的最初決策是理性的，同事也是符合市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)作的。具體體現(xiàn)在幾個(gè)方面：一是公司有責(zé)任從自身發(fā)展的實(shí)際需要出發(fā)，要求員工配合公司改制進(jìn)程進(jìn)行分流；二是分流杠桿考慮到各個(gè)年齡階層的需要，符合事件發(fā)生時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)的普遍人員安置狀況；三是通過(guò)法律和外部企業(yè)招工的錯(cuò)失，進(jìn)一步彌補(bǔ)員工分流所帶來(lái)沖擊。但是這種表面上看來(lái)頗為理性的處置方法，在實(shí)際運(yùn)作中遇到了困難，主要是由于以下原因：

一、未充分考慮到員工對(duì)“鐵飯碗”的觀念與公司改制裁員的理念的沖突程度；二是完全依賴法律宣傳等工具，安撫員工時(shí)缺乏人性化管理；三是未能在初始階段形成完善且明確的相關(guān)補(bǔ)償機(jī)制。公司的最終讓步是基于原先的安撫政策的欠妥當(dāng)，從結(jié)果來(lái)看，公司的最終讓步是合適的，取到了良好的結(jié)果。

3、青鳥天橋案例給你什么啟示？

個(gè)人認(rèn)為，啟示主要有以下兩個(gè)方面：

（1）社會(huì)保障體系不健全這是根本原因，也是短期難以消除的因素。雖幾經(jīng)努力，但目前的社會(huì)保障體系依舊殘缺不全。一旦員工下崗甚至失業(yè)，社會(huì)根本

無(wú)力接納，消化。在這種改革環(huán)境不夠?qū)捤傻那闆r下進(jìn)行大規(guī)模裁員，一旦員工意識(shí)到工作崗位喪失，生計(jì)沒(méi)有著落，就必然出現(xiàn)集體上訪等群體抗議活動(dòng)。

（2）企業(yè)文化不兼容高就業(yè)，低流動(dòng)，分配均衡化是國(guó)有企業(yè)人力資源配置的基本特征。盡管企業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳，平均收入不高，但只要干部與員工能夠同甘共苦，大家都有個(gè)單位和崗位，員工的情緒就比較平和，至少表面上相安無(wú)事。而新興高科技企業(yè)要求員工數(shù)量盡可能少，素質(zhì)盡可能高，收入差距盡可能大，且新興高科技企業(yè)人才跳槽頻繁，人員流動(dòng)率高。上市公司代表與天橋商場(chǎng)員工一開(kāi)始互不理解就是企業(yè)文化差異太大這樣的原因造成的。

11-6

段洪秀

1103069

第三篇：財(cái)務(wù)管理案例分析

2009年中國(guó)長(zhǎng)江三峽工程開(kāi)發(fā)總公司發(fā)行企業(yè)債券。

中國(guó)長(zhǎng)江三峽工程開(kāi)發(fā)總公司發(fā)行企業(yè)債券基本要素

（一）債券名稱：2009年中國(guó)長(zhǎng)江三峽工程開(kāi)發(fā)總公司發(fā)行企業(yè)債券。

（二）發(fā)行總額：100億元。

（三）債券品種的期限及規(guī)模：本期債券分為5年期和7年期兩個(gè)品種。其中，5年期品種發(fā)行規(guī)模為70億元，7年期品種發(fā)行規(guī)模為30億元。

（四）債券利率：本期債券5年期品種的票面年利率為3．45％（該利率根據(jù)Ｓｈｉｂｏｒ基準(zhǔn)利率加上基本利差1．58％確定）；7年期品種的票面年利率為4．05％（該利率根據(jù)Ｓｈｉｂｏｒ基準(zhǔn)利率加上基本利差2．18％確定）。Ｓｈｉｂｏｒ基準(zhǔn)利率為發(fā)行首日前五個(gè)工作日全國(guó)銀行間同業(yè)拆借中心在上海銀行間同業(yè)拆放利率網(wǎng)（ｗｗｗ．ｓｈｉｂｏｒ．ｏｒｇ）上公布的一年期Ｓｈｉｂｏｒ（1Ｙ）利率的算術(shù)平均數(shù)1．87％（保留兩位小數(shù)，第三位小數(shù)四舍五入），在債券存續(xù)期內(nèi)固定不變。本期債券采用單利按年計(jì)息，不計(jì)復(fù)利，逾期不另計(jì)利息。

（五）發(fā)行方式：本期債券采用通過(guò)承銷團(tuán)成員設(shè)置的發(fā)行網(wǎng)點(diǎn)向境內(nèi)機(jī)構(gòu)投資者公開(kāi)發(fā)行和在上海證券交易所向機(jī)構(gòu)投資者協(xié)議發(fā)行兩種方式。

（六）發(fā)行對(duì)象：在承銷團(tuán)成員設(shè)置的發(fā)行網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)行對(duì)象為在中央國(guó)債登記結(jié)算有限責(zé)任公司開(kāi)戶的境內(nèi)機(jī)構(gòu)投資者（國(guó)家法律、法規(guī)另有規(guī)定者除外）；在上海證券交易所的發(fā)行對(duì)象為在中國(guó)證券登記結(jié)算有限責(zé)任公司上海分公司開(kāi)立合格證券賬戶的機(jī)構(gòu)投資者（國(guó)家法律、法規(guī)禁止購(gòu)買者除外）。

（七）信用級(jí)別：經(jīng)中誠(chéng)信國(guó)際信用評(píng)級(jí)有限責(zé)任公司綜合評(píng)定，發(fā)行人的主體信用級(jí)別為ＡＡＡ，本期債券信用級(jí)別為ＡＡＡ。

（八）債券擔(dān)保情況：無(wú)擔(dān)保。

籌資案例分析

根據(jù)中國(guó)長(zhǎng)江三峽工程開(kāi)發(fā)總公司歷年企業(yè)債券發(fā)行資料，做出如下分析：

1、公司根據(jù)自身的狀況，負(fù)債籌資方式為什么選擇債券籌資？

2、債券籌資決策應(yīng)考慮哪些因素的影響？

3、分析公司的資金結(jié)構(gòu)是否合理？

4、根據(jù)公司還本付息情況，分析公司的信用級(jí)別？

5、根據(jù)當(dāng)前我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)及金融環(huán)境的變化，分析對(duì)企業(yè)已發(fā)行債券償債的影響？

第四篇：財(cái)務(wù)管理案例分析

班級(jí):09級(jí)國(guó)貿(mào)一班 學(xué)號(hào):20091042120 姓名:張愛(ài)明

華達(dá)公司是一家上市公司，該公司是以計(jì)算機(jī)軟件及系統(tǒng)集成為核心業(yè)務(wù)，面向電信、電力、金融等的基礎(chǔ)信息建設(shè)提供應(yīng)用軟件和全面解決方案。公司當(dāng)前正在做2011的財(cái)務(wù)預(yù)算。下一周，財(cái)務(wù)總監(jiān)郭為將向董事會(huì)匯報(bào)2011的總體財(cái)務(wù)計(jì)劃。預(yù)算的重點(diǎn)在于投資項(xiàng)目的選擇和相應(yīng)的融資方案的確定。

以財(cái)務(wù)部牽頭，與各個(gè)業(yè)務(wù)部門集中研究，全面考察所有備選投資項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)周詳?shù)捻?xiàng)目可行性分析后，初步認(rèn)為下一可供選擇的項(xiàng)目如下表：

項(xiàng)目 A B C D E F G 投資額（萬(wàn)元）

1500 2400 1400 900 1000 800 400

內(nèi)含報(bào)酬率（%）

15.4 14.4 13.5 12.6 11.3 10.2 9.7 在現(xiàn)金流量方面，估計(jì)所有項(xiàng)目在第一年都將是凈現(xiàn)金流出。而在隨后的項(xiàng)目有效期內(nèi)均為凈現(xiàn)金流入，并且所有項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)都在公司可接受的水平之內(nèi)。

郭為審查后認(rèn)為，大家在項(xiàng)目機(jī)會(huì)的把握及初步可行性分析方面已做得相當(dāng)出色，當(dāng)務(wù)之急是將主要精力放在如何選擇籌資方式及分析資本成本方面。

在15天前召開(kāi)的一次公司理財(cái)會(huì)議上，華達(dá)公司的財(cái)務(wù)咨詢顧問(wèn)任先生告訴郭為：預(yù)計(jì)華達(dá)公司來(lái)年可以按面值發(fā)行利率為9%的抵押債券2000萬(wàn)元；若超過(guò)2000萬(wàn)元，且不高于3000萬(wàn)元，便只能發(fā)行利率為10%的無(wú)抵押普通公司債券。財(cái)務(wù)顧問(wèn)及其所在的投資銀行做出上述預(yù)測(cè)，乃是基于華達(dá)公司2011的資本預(yù)算總額及來(lái)年留存收益的預(yù)測(cè)。郭為預(yù)計(jì)來(lái)年的留存收益大約為4000萬(wàn)元。

郭為與咨詢顧問(wèn)均認(rèn)為公司當(dāng)前的資本結(jié)構(gòu)屬于最佳結(jié)構(gòu)，其構(gòu)成為長(zhǎng)期負(fù)債40%，普通股權(quán)益15%，留存收益45%。

此外，財(cái)務(wù)人員還收集了如下信息：(1)華達(dá)公司當(dāng)前的普通股市價(jià)為每股21元；

(2)投資銀行還指出，若以當(dāng)前市價(jià)再增發(fā)新股以籌集1000萬(wàn)元股本，公司所能得到的每股凈現(xiàn)金流量將是19元；

(3)華達(dá)公司當(dāng)前的股利為每股1.32元，但郭為確信董事會(huì)將會(huì)把2011股利水平提高到每股1.41元；(4)公司的收益和股利在過(guò)去10年里翻了一番，其增長(zhǎng)速度相當(dāng)穩(wěn)定，估計(jì)公司為了給投資者傳遞一個(gè)公司穩(wěn)定成長(zhǎng)的信號(hào)，這一增長(zhǎng)速度仍將持續(xù)下去；

(5)華達(dá)公司適用的所得稅稅率為40%。

請(qǐng)運(yùn)用案例中提供的信息，根據(jù)華達(dá)公司2011融資活動(dòng)的邊際資本成本，與初步選定的投資機(jī)會(huì)相比較，以最終確定2011的最佳資本預(yù)算。你認(rèn)為有哪些因素可能會(huì)影響郭為采納這一資本預(yù)算？

班級(jí):09級(jí)國(guó)貿(mào)一班 學(xué)號(hào):20091042120 姓名:張愛(ài)明

根據(jù)題意，(1)華達(dá)公司當(dāng)前的普通股市價(jià)為每股21元；

(2)投資銀行還指出，若以當(dāng)前市價(jià)再增發(fā)新股以籌集1000萬(wàn)元股本，公司所能得到的每股凈現(xiàn)金流量將是19元；

(3)華達(dá)公司當(dāng)前的股利為每股1.32元，但郭為確信董事會(huì)將會(huì)把2011股利水平提高到每股1.41元；(4)公司的收益和股利在過(guò)去10年里翻了一番，其增長(zhǎng)速度相當(dāng)穩(wěn)定，估計(jì)公司為了給投資者傳遞一個(gè)公司穩(wěn)定成長(zhǎng)的信號(hào)，這一增長(zhǎng)速度仍將持續(xù)下去；

(5)華達(dá)公司適用的所得稅稅率為40%。

因此公司普通股融資與留存收益融資的差別在于普通股需要多支付2元每股的籌資費(fèi)用，且公司潛在的增長(zhǎng)率為：

g?102?1 債券稅后成本：

Kd1?9%??1-40%??5.4%Kd2?10%??1-40%??6.0%

留存收益稅后成本：

?D1.4110

Ks1??g??(2?1)?13.89%

P21普通股稅后成本：

Ks2?D1.4110??g??(2?1)?14.60%

P?1?f?19籌資額范圍

2000萬(wàn)以下

2000萬(wàn)以上3000萬(wàn)以下 4000萬(wàn)（上限）1000萬(wàn)（上限）

資本成本率 5.4% 6.0% 13.89% 14.60%

間斷點(diǎn) 5000萬(wàn) 7500萬(wàn)

籌資總額范圍

5000萬(wàn)以下

5000萬(wàn)以上7500萬(wàn)以上

邊際資本成本 2.16% 2.40% 6.25% 2.19% 于是根據(jù)以上計(jì)算得到如下表格（以下表中的資本成本率均為稅后資本成本率）：

資本種類 債券 留存收益 普通股 目標(biāo)資本結(jié)構(gòu) 40% 45% 15% 假設(shè)公司投資所有項(xiàng)目，其所需籌資額總共為8400萬(wàn)?，F(xiàn)在分別討論華達(dá)公司以債務(wù)融資間斷點(diǎn)為分界點(diǎn)融資以及普通股、留存收益上限融資：

1.以債券融資分界點(diǎn)2000萬(wàn)進(jìn)行融資

資本種類 目標(biāo)資本結(jié)構(gòu) 籌資額 資本成本率 邊際資本成本

40% 5.4% 2.16% 債券 2000萬(wàn)

45% 13.89% 6.25% 留存收益 2250萬(wàn)

15% 14.60% 2.19% 普通股 750萬(wàn)

WACC =10.60% 5000萬(wàn)

2.以債券融資額上限3000萬(wàn)進(jìn)行融資

資本種類 目標(biāo)資本結(jié)構(gòu) 籌資額 資本成本率 邊際資本成本

40% 6.0% 2.4% 債券 3000萬(wàn)

45% 13.89% 6.25% 留存收益 27000/8萬(wàn)

15% 14.60% 2.19% 普通股 9000/8萬(wàn)

WACC =10.84% 7500萬(wàn)

由于在上述融資方式下，普通股融資額9000/8萬(wàn)已經(jīng)超過(guò)所要求的上限1000萬(wàn)，因此必須加以考慮，并重新計(jì)算

班級(jí):09級(jí)國(guó)貿(mào)一班 學(xué)號(hào):20091042120 姓名:張愛(ài)明

得到如下結(jié)果。

3.以普通股上限1000萬(wàn)為限進(jìn)行融資

40% 6.0% 2.4% 債券 8000/3萬(wàn)

45% 13.89% 6.25% 留存收益 3000萬(wàn)

15% 14.60% 2.19% 普通股 1000萬(wàn)

WACC =10.84% 20000/3萬(wàn)

因此我們便得到了華達(dá)公司應(yīng)該進(jìn)行融資的合理方案，現(xiàn)在將項(xiàng)目收益情況與上述融資成本進(jìn)行比較，得到如下數(shù)據(jù)關(guān)系圖：

資本種類 目標(biāo)資本結(jié)構(gòu) 籌資額

資本成本率

邊際資本成本

根據(jù)上述數(shù)據(jù)圖，我們很清楚的發(fā)現(xiàn)：

（1）項(xiàng)目F、G的內(nèi)含報(bào)酬率低于邊際資本成本（或者說(shuō)低于WACC），因而不必進(jìn)行投資，即內(nèi)含報(bào)酬率高于邊際資本成本的項(xiàng)目是值得投資的，內(nèi)含報(bào)酬率低于邊際資本成本的項(xiàng)目是不值得投資的；

（2）在總?cè)谫Y額為20000/3萬(wàn)元的條件下，項(xiàng)目E的融資需求不能得到完全滿足，因此項(xiàng)目E是無(wú)法投資的；（3）在以上約束下，華達(dá)公司可以投資的項(xiàng)目是A、B、C、D，其融資需求為6200萬(wàn)元：債券融資額2480萬(wàn)元、留存收益融資額2790萬(wàn)元、普通股融資額930萬(wàn)元。

第五篇：1-1財(cái)務(wù)管理目標(biāo)案例

財(cái)務(wù)管理體制案例一財(cái)務(wù)集權(quán)管理帶來(lái)的煩惱

一、教學(xué)目的集權(quán)管理有其一定的優(yōu)勢(shì)，但處理不好就會(huì)使集權(quán)的弊病顯現(xiàn)。通過(guò)這個(gè)案例我們主要分析集權(quán)管理存在的弊病。

二、案例介紹

湘北化學(xué)有30多個(gè)子公司，每一個(gè)子公司都有自己的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)都有財(cái)權(quán)；都是獨(dú)立的賬戶。結(jié)果因?yàn)槊恳粋€(gè)分支企業(yè)都有財(cái)權(quán)，加之公司管理機(jī)制的混亂，公司整體費(fèi)用長(zhǎng)年居高不下，利潤(rùn)都被龐大的分支機(jī)構(gòu)稀釋掉了。結(jié)果老板一氣之下，一夜之間撤掉了所有的子公司財(cái)權(quán)，財(cái)務(wù)工作由母公司統(tǒng)一管理。所有的會(huì)計(jì)全部收回母公司。簽單的權(quán)力只有一個(gè)人握有，就是他自己。32個(gè)子公司都在一個(gè)城市，一個(gè)人簽單當(dāng)然可以。但問(wèn)題是他每天都必須花費(fèi)4－6個(gè)小時(shí)來(lái)簽單。加上各部門的審核時(shí)間，會(huì)計(jì)現(xiàn)金支取時(shí)間，費(fèi)用申請(qǐng)往往歷時(shí)會(huì)有四五天之久。同時(shí)，還存在一個(gè)非常通常的問(wèn)題，由于老板不可能事事親力，所以他對(duì)于一些費(fèi)用使用的必要性持懷疑甚至否定態(tài)度。當(dāng)然，這是老板的功能之一。但是由于老板前沿信息、臨場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)等的缺乏，他個(gè)人的一些判斷難免偏頗，這就導(dǎo)致一些極好的生意機(jī)會(huì)由此喪失了。而且如果每一個(gè)費(fèi)用申請(qǐng)都是在四五天之后安排，肯定會(huì)影響業(yè)務(wù)的進(jìn)展。何況在這樣一個(gè)高度集權(quán)的狀態(tài)下，一個(gè)經(jīng)理人不得不用全部的精力，甚至是120％的精力來(lái)管理財(cái)務(wù)。他自己也失去了提升個(gè)人素質(zhì)、提升公司狀況的機(jī)會(huì)。所以通過(guò)這種高度集權(quán)的形式，想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)分散管理所帶來(lái)的對(duì)企業(yè)整體效益的發(fā)展是非常有限制的。

三、思考與討論的問(wèn)題

（1）你認(rèn)為湘北化學(xué)的統(tǒng)一管理有必要性嗎？在執(zhí)行過(guò)程中，存在哪些問(wèn)題？

（2）能否為湘北化學(xué)提出一些改進(jìn)建議？

四、必要提示

（1）對(duì)湘北化學(xué)的統(tǒng)一管理的必要性，可從企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍等客觀方面進(jìn)行分析，也可以從管理的理念方面進(jìn)行主觀因素的分析。存在的問(wèn)題可以從案例資料中歸納。

（2）改進(jìn)意見(jiàn)可以結(jié)合湘北化學(xué)的實(shí)際和財(cái)務(wù)管理的理論考慮。