第一篇：企業(yè)集團財務(wù)管理案例分析要點

案例分析題理論要點部分：這些需寫在半開卷考試專用紙上 1.企業(yè)集團的概念及特征。概念第3頁，特征第9頁至第12頁

2.相關(guān)多元化企業(yè)集團協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。第16頁

3.母公司所需組建優(yōu)勢。第17頁

4.企業(yè)集團總部功能定位的主要表現(xiàn)。第30頁至31頁

5.企業(yè)集團財務(wù)管理體制及其主要內(nèi)容。第34頁到35頁

6.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。第52頁至54頁

7.利用企業(yè)集團財務(wù)理念及財務(wù)文化分析其財務(wù)狀況。第53頁

8.從導(dǎo)向?qū)用娣治鋈谫Y戰(zhàn)略的類型及特點。第60頁和第64頁

9.企業(yè)集團戰(zhàn)略與投資方向選擇。第78頁至79頁

10.企業(yè)集團投資管理體制的核心及投資決策權(quán)處理。第81頁

11.企業(yè)集團并購的主要過程。第84頁至90頁

12.并購對象的搜尋。第85頁

13.企業(yè)集團并購審慎性調(diào)查中財務(wù)風(fēng)險的核心問題。第85頁

14.企業(yè)并購支付方式的種類。第90頁至92頁

15.融資戰(zhàn)略的概念。第100頁

16.企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容。第100頁至第103頁

17.融資方式的概念及方式。第105頁

18.企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則及內(nèi)容。第106頁

19.結(jié)合資本結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)情況，融資需注意關(guān)鍵點。沒找到 20.企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點。第121頁

21.預(yù)算管理的概念及特征。第127頁至129頁

22.企業(yè)集團的預(yù)算構(gòu)成。第129頁至130頁

23.企業(yè)集團預(yù)算管理的要點。第131頁至第149頁

24.企業(yè)集團整體與分部財務(wù)管理分析的特征。第160頁第161頁

25.利用財務(wù)報表進行財務(wù)管理分析時應(yīng)注意的問題。第168頁至第169頁

26.企業(yè)集團業(yè)績評價的特點。第198頁至第199頁

27.企業(yè)集團業(yè)績評價指標(biāo)體系包括的內(nèi)容。第200頁至第201頁

公式：第58、86、87、101、162、165、167、170、171、180、181、182、183、185、186、187、213、214、215、216、217頁所有這些也需寫在半開卷考試專用紙上。

第二篇：2012年電大企業(yè)集團財務(wù)管理案例分析理論要點復(fù)習(xí)

1.企業(yè)集團的概念及特征。

企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。

與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團具有如下基本特征：

（1）產(chǎn)權(quán)紐帶

企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資—控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團整體運行和發(fā)展。

（2）多級法人企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團中，母公司作為獨立法人，在企業(yè)集團組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構(gòu)的中端或末端，形成 “金字塔”式企業(yè)集團組織架構(gòu)。在這里，“級”是指企業(yè)集團內(nèi)部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團總部（母公司）、第二級：子公司、第三級：孫公司、等等。

（3）多層控制權(quán)

企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而 “會計意義上的控制權(quán)”與“財務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。

2.相關(guān)多元化企業(yè)集團協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。

相關(guān)多元化企業(yè)集團是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團。

“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為：

（1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢；

（2）降低成本。將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，從而降低成本；

（3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽，從而共享資源價值。

3.母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？

單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團，必須有優(yōu)勢。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團之中。一般認為，母公司所需的組建有：

1．資本及融資優(yōu)勢

如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實力（即存量資本實力），更重要的是其潛在通過市場進行資本融通的能力（即未來資本實力）。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。

2．產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢

對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，集團總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強做大集團的根本保證。母公司只有具備上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補，從而形成真正意義的企業(yè)集團。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價值性、不可復(fù)制性、排他性等根本特征。

3．管理能力與管理優(yōu)勢

管理能力是指母公司對企業(yè)集團成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系（管理優(yōu)勢），才有可能開展對并購并“輸出管理”。

需要注意的是，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。

4.企業(yè)集團總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？

企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行。一般認為，無論企業(yè)集團選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在：

（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負責(zé)組織制定和監(jiān)督實施集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進行協(xié)調(diào)和管理。

（2）資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運作，實現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司，調(diào)整重組集團的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國內(nèi)外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對股權(quán)代表的管理及對子公司產(chǎn)權(quán)變動和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。

（3）財務(wù)控制和管理功能。財務(wù)控制在是公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財務(wù)管控手段對集團進行的控制，包括預(yù)算管理、財務(wù)管理分析與財務(wù)預(yù)警、財務(wù)業(yè)績評價等等。財務(wù)控制與管理功能是企業(yè)集團管理的核心。

（4）人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團的重要資源，加強人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共識。

集團總部在企業(yè)集團管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運行等確立行為規(guī)范。當(dāng)然，上述所有管理都應(yīng)基于集團公司治理的框架之下。5.企業(yè)集團財務(wù)管理體制及其主要內(nèi)容。

企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進行劃分的一種制度安排。集團財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。

（1）集權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團重大財務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團市場應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場機會。

（2）分權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質(zhì)。其優(yōu)點主要是：第一，有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性；第三，使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合，失去集團財務(wù)整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

（3）混合式財務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。

企業(yè)集團財務(wù)管理實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務(wù)管理體制是一種相對可行的財務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

6.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。

企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標(biāo)而就財務(wù)方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健主義或財務(wù)激進主義、財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團總部、集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：

（1）集團財務(wù)理念與財務(wù)文化

集團財務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務(wù)問題提供根本性、導(dǎo)向性的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團獨特的財務(wù)理念與管理文化。在財務(wù)管理實踐中，集團財務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。

（2）集團總部財務(wù)戰(zhàn)略

集團總部財務(wù)戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務(wù)理念指導(dǎo)下，對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務(wù)決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務(wù)政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績目標(biāo)及增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預(yù)算；第三，集團投資回報率要求；第四，集團融資規(guī)劃；第五，集團財務(wù)資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團股利政策與規(guī)劃；第七，集團財務(wù)管控體系規(guī)劃；第八，集團財務(wù)授權(quán)規(guī)劃；第九，集團財務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。

（3）子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略

子公司財務(wù)戰(zhàn)略是對集團總部財務(wù)戰(zhàn)略的細化，它是總部財務(wù)戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略與行動計劃，主要解決既定財務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財務(wù)運行策略問題。

7.利用企業(yè)集團財務(wù)理念及財務(wù)文化分析其財務(wù)狀況

8.簡述企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的類型及特點。

集團融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團融資與財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（1）激進型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。

（1）激進型融資戰(zhàn)略

激進型融資戰(zhàn)略（負債與權(quán)益相比，負債較高）意味著：第一，集團整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。一般認為，高杠桿即高風(fēng)險，但同時也潛在意味著高收益。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用短期貸款用于長期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。

激進型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險的特點。

（2）保守型融資戰(zhàn)略

與激進型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負債與權(quán)益相比，負債較低），在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”、低風(fēng)險、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。

保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點。

（3）中庸型融資戰(zhàn)略

這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。

9.企業(yè)集團戰(zhàn)略與投資方向選擇

投資方向是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置、投資并形成經(jīng)營能力的具體方式。企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種。（1）新設(shè)。新設(shè)是指集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線，或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長。新設(shè)投資主要在以下五方面：第一，新產(chǎn)品的開發(fā)；第二，在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張，第三，提高和保持市場份額的重要開支，例如集中銷售覆蓋率，第四，延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的生命期限的支出；第五，提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出。（2）并購，所謂并購是指集團或下屬子公司等作為并購方對被企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。它有以下優(yōu)點：一，進入目標(biāo)市場快。第二，資本投入相對較少。除最初投資之外，主并方只需追加少部分投資，即可形成生產(chǎn)能力。但是，并購具有較高的風(fēng)險，主要表現(xiàn)在：第一，定價風(fēng)險，第二，并購后的管理整合風(fēng)險。無論是新設(shè)還是并購，都是企業(yè)集團成長的基本模式。同時，任何一個企業(yè)集團都不可能按照某一既定模式發(fā)展起來的，它總是根據(jù)需要集團具體情況，交替使用各種成長模式來發(fā)展壯大自己。

10.企業(yè)集團投資管理體制的核心及投資決策權(quán)處理

11.企業(yè)集團并購有哪些主要過程。

并購是兼并和收購的合稱。在兼并活動中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)者；而在收購行為中，目標(biāo)企業(yè)仍可能以法人實體存在，收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東，并以收購出資的股本為限承擔(dān)風(fēng)險。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程，主要包括：

（1）根據(jù)企業(yè)集團既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；

（2）對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；

（3）評估目標(biāo)企業(yè)的價值；

（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

12.并購對象的搜尋

并購對象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn)：一，符合并購目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等；第二，并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍；第三，與資源和管理能力匹配等。此外還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、避免介入領(lǐng)域等方面。并購公司首先根據(jù)這些并購標(biāo)準(zhǔn)確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。

13.簡述企業(yè)集團并購審慎性調(diào)查中財務(wù)風(fēng)險的核心問題。

財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括：

（1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險越大（如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險越高），資產(chǎn)價值越低。

（2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險。這主要涉及賬實不符問題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及未來使用風(fēng)險。

（3）債務(wù)風(fēng)險。主要是針對表外負債、或有債務(wù)及可能的擔(dān)保損失。

（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問題，它會影響并購交易及所有權(quán)過戶問題。

（5）財務(wù)收支虛假風(fēng)險。它主要涉及企業(yè)利潤表各項目的真實可靠性，它直接影響交易定價及權(quán)益估值。

通過審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購風(fēng)險，但并不能消除風(fēng)險。

14.企業(yè)并購支付方式的種類有哪些？

并購支付方式是指并購活動中并購公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。不同的支付方式會影響而這得控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購的成敗，因此并購支付方式選擇是并購決策的重要環(huán)節(jié)。

并購融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團在融資規(guī)劃時首先要對可以利用的方式進行全面研究分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。?并購支付方式主要包括以下幾種。

???（1）現(xiàn)金支付方式

用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。但是對于大宗的并購交易，采用現(xiàn)金支付方式，無疑會給主并企業(yè)集團造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無法承受。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付還會引起并購公司的流動性問題，而如果尋求外部融資，又會受到公司融資能力閑置。同時依據(jù)國外稅法，如果目標(biāo)公司接受的是現(xiàn)金價款，必須交納所得稅。因此，對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。

????企業(yè)集團取得現(xiàn)金的來源，通常由增資擴股、向金融機構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售部分原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。

（2）股票對價方式?

采用股票對價方式，即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。但這種方式可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若企業(yè)集團原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人并購。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會延誤并購時機，增大并購成本。

（3）杠桿收購方式

杠桿收購（LBO）是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，?再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購買目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團一筆“過渡性貸款”去購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團再安排目標(biāo)公司發(fā)行債務(wù)或用目標(biāo)公司未來的現(xiàn)金流量償付借款。

杠桿并購需要目標(biāo)公司具備如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預(yù)見的未來現(xiàn)金流量；第二，公司的利潤與現(xiàn)金流量有明顯的增長潛力；第三，具有良好抵押價值的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)；第四，有一支富有經(jīng)驗和穩(wěn)定的管理隊伍等。因此，管理層收購中多采用杠桿收購方式。

（4）賣方融資方式

????賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對目標(biāo)公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在簽約時，企業(yè)集團還可以向目標(biāo)公司提出按照未來業(yè)績的一定比率確定并購的價格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購價格認定上的差距，建立起對目標(biāo)公司原所有者的獎勵機制，同時又可以使企業(yè)集團避免陷入并購前未曾預(yù)料的并購“陷阱”，而且由于減少了并購當(dāng)時的現(xiàn)金負擔(dān)，從而使企業(yè)集團在并購后能夠保持正常的運轉(zhuǎn)。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾，采用賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷能力。

上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。

15.簡述融資戰(zhàn)略的概念及企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容。

融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。

企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險。

16.企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容

企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險。

17.融資方式的概念及方式

融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式。如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機構(gòu)進行的融資則稱為間接融資。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團還可以通過內(nèi)部資本市場來為其成員企業(yè)提供融資服務(wù)。

18.簡述企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則。

集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。但是，不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則：

（1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團及下屬成員企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一擔(dān)保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機構(gòu)”并進行集團授信等。

（2）重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。這些事項主要包括：所有涉及股權(quán)融資的事項；所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的事項；所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項目融資的事項；所有外匯借款籌資；所有超過總部規(guī)定資產(chǎn)負債率上限以外的借款融資事項；總部認為必要的且對集團整體風(fēng)險產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項。

（3）授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)-監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。如，集團統(tǒng)一授信由總部財務(wù)（或相關(guān)部門）統(tǒng)一決策，子公司財務(wù)部門根據(jù)相關(guān)規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務(wù)，總部財務(wù)部（或集團結(jié)算中心、集團財務(wù)公司）則對子公司信用額度使用情況進行監(jiān)督。

19.結(jié)合資本結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)情況，融資需注意關(guān)鍵點。

20.簡述企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點。

企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括資產(chǎn)負債率控制、擔(dān)?？刂?、表外融資控制以及財務(wù)公司風(fēng)險控制等方面。

（1）資產(chǎn)負債率控制

企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債能力下降。企業(yè)集團資本結(jié)構(gòu)政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負債率指標(biāo)上。企業(yè)集團資產(chǎn)負債率控制包括兩個層面，即：企業(yè)集團整體資產(chǎn)負債率控制和母公司、子公司層面的資產(chǎn)負債率控制。

（2）擔(dān)?？刂?/p>

企業(yè)可能會出于多種原因?qū)ζ渌髽I(yè)提供擔(dān)保，如母公司為子公司提供擔(dān)保、為集團外的長期客戶提供信用擔(dān)保等。其中，企業(yè)集團（包括總部及下屬所有成員單位）為集團外其他單位提供債務(wù)擔(dān)保，如果被擔(dān)保單位不能在債務(wù)到期時償還債務(wù)，則企業(yè)集團需要履行償還債務(wù)的連帶責(zé)任，因此，債務(wù)擔(dān)保有可能形成集團“或有負債”，從而存在很高的財務(wù)風(fēng)險。為此，集團財務(wù)管理要求嚴(yán)格控制擔(dān)保事項、控制擔(dān)保風(fēng)險。具體包括：建立以總部為權(quán)力主體的擔(dān)保審批制度、明確界定擔(dān)保對象和建立反擔(dān)保制度。

（3）財務(wù)公司風(fēng)險管理

財務(wù)公司作為集團資金管理中心，其風(fēng)險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務(wù)風(fēng)險。因此，除要求對集團總部及各成員單位進行資產(chǎn)負債率管理外，集團還應(yīng)加強對財務(wù)公司的風(fēng)險管理，要注意財務(wù)公司風(fēng)險種類及其風(fēng)險管理對策。

21.簡述預(yù)算管理的概念及特征。

預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預(yù)算內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計、測算并進行財務(wù)控制和監(jiān)督的活動。一般認為預(yù)算管理由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成，構(gòu)成一個“閉環(huán)式”的管理循環(huán)，打破其中任何一個環(huán)節(jié)，都不可能達到應(yīng)有的管理效果。

預(yù)算管理具有以下基本特征：

（1）戰(zhàn)略性

盡管預(yù)算是對經(jīng)營計劃的財務(wù)表達，但是，經(jīng)營計劃確定并不是任意性，它以公司戰(zhàn)略及其中長期發(fā)展規(guī)劃為背景?！肮緫?zhàn)略—中長期發(fā)展規(guī)劃—經(jīng)營計劃—預(yù)算”之間呈遞進關(guān)系。公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。

（2）機制性

預(yù)算管理是一種管理機制。具體為：第一，通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任；第二，通過有效激勵（如預(yù)算編制中的高度參與感、通過預(yù)算考核兌現(xiàn)獎勵計劃等）促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，并形成自我約束與自我激勵；第三，透過組織的內(nèi)部治理規(guī)則及預(yù)算規(guī)則，對預(yù)算進行程序化（而非人為化）調(diào)整，保證預(yù)算責(zé)任剛性和預(yù)算權(quán)威等。

（3）全程性

預(yù)算是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營、財務(wù)收支活動的日?？刂茦?biāo)準(zhǔn)，同時也是用于業(yè)績評價的主要標(biāo)桿。預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的全程性。在這里，過程控制可能比結(jié)果考核更重要。

（4）全員性

預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與?！皡⑴c”有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通、增強個人對組織的認同感和歸屬感，且有助于增強個人的預(yù)算責(zé)任意識和自律性。

22.簡述企業(yè)集團的預(yù)算構(gòu)成。

根據(jù)企業(yè)集團多級法人特點及集團總部管理定位，企業(yè)集團預(yù)算由總部自身預(yù)算、集團下屬成員單位預(yù)算、集團整體預(yù)算三方面構(gòu)成。

（1）集團總部職能預(yù)算

集團總部職能預(yù)算是指集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等，根據(jù)其管理職責(zé)及組織框架所確定的管理預(yù)算。主要包括：第一，總部職能部門的費用預(yù)算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責(zé)，根據(jù)事權(quán)和有效管理活動等而對即將發(fā)生的各項費用支出進行預(yù)算和規(guī)劃。第二，母公司的收益預(yù)算。即總部作為權(quán)益投資主體，根據(jù)總部制定的股利分紅政策，以及對各下屬成員單位的持股比例及其利潤預(yù)算等，而確定的集團總部分紅收益預(yù)算，它是總部作為出資者對其投資回報進行的預(yù)算控制。

（2）集團下屬成員單位預(yù)算

集團下屬成員單位預(yù)算是集團下屬成員單位作為一獨立的法人實體，根據(jù)集團戰(zhàn)略與各自經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)活動等所編制的預(yù)算。包括：第一，業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算。如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、期間費用預(yù)算等；第二，資本支出預(yù)算。它是根據(jù)集團統(tǒng)一投資規(guī)劃及經(jīng)審批的各單位資本支出計劃（包括新建投資項目、更新改造項目等），所確定的資本支出額預(yù)算及其折舊預(yù)算；第三，現(xiàn)金流預(yù)算。它是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算等所確定的經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、投資支出等所確定的現(xiàn)金流量預(yù)算及融資預(yù)算（借款預(yù)算）安排等。第四，財務(wù)報表預(yù)算。即根據(jù)相關(guān)預(yù)算資料，編制利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負債表預(yù)算及現(xiàn)金流量表預(yù)算。

（3）集團總預(yù)算

集團總預(yù)算是根據(jù)集團戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對企業(yè)集團預(yù)算期內(nèi)利潤、資本支出規(guī)模、現(xiàn)金流及融資能力等進行的總體規(guī)劃與安排，包括集團利潤預(yù)算、投資規(guī)模預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。集團總預(yù)算具有雙重作用：第一，事先規(guī)劃作用?？傤A(yù)算是對企業(yè)集團整體的事先“藍圖”規(guī)劃，它為集團總部職能部門、下屬成員單位等所編制“個體”預(yù)算，提供了具體財務(wù)目標(biāo)與編制依據(jù)，體現(xiàn)企業(yè)集團預(yù)算期的戰(zhàn)略意圖、預(yù)期管理要求；第二，事后匯總作用。作為集團“個體”預(yù)算編制完成后的合并或匯總，它是對企業(yè)集團預(yù)算的全面總結(jié)。

23.企業(yè)集團預(yù)算管理有哪些要點？

企業(yè)集團預(yù)算管理要點主要有：

（1）企業(yè)集團戰(zhàn)略與預(yù)算控制重點

（2）企業(yè)集團治理與預(yù)算組織

（3）企業(yè)集團預(yù)算編制程序及時間節(jié)點

（4）企業(yè)集團預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù)

（5）企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整

（6）企業(yè)集團預(yù)算監(jiān)控

（7）企業(yè)集團預(yù)算考核與預(yù)算報告

（8）企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價問題

24.簡述企業(yè)集團整體與分部財務(wù)管理分析的特征。

集團整體財務(wù)管理分析

企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況。其基本特征有：

（1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向。整體分析側(cè)重于對企業(yè)集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度、戰(zhàn)略實施中的難點及可能存在的問題等進行分析。如企業(yè)集團增長分析、總體償債能力及風(fēng)險分析等。

（2）以合并報表為基礎(chǔ)。整體分析不以母公司報表為基礎(chǔ)，而以合并報表為基礎(chǔ)，集中分析合并情況下的財務(wù)健康狀況。

（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)。集團整體分析強調(diào)集團總體的創(chuàng)值能力，其分析結(jié)果主要用于對所屬公司的未來管理行動與戰(zhàn)略調(diào)整，包括子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、子公司及其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào)整等。這是一種資產(chǎn)組合觀下的財務(wù)管理分析，其目的在于提升集團整體的價值創(chuàng)造能力。

集團分部財務(wù)管理分析

企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務(wù)管理分析而言，其基本特征有：

（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。分部作為企業(yè)集團整體的一個有機組成部分，它可能是獨立的投資中心，但更可能是一個在集團總體戰(zhàn)略部署下的運營中心，即獨立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，其財務(wù)管理分析重點更側(cè)于資產(chǎn)運營效率和效果，而不在于戰(zhàn)略決策有效性本身。

（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)。

（3）分部分析側(cè)重“財務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。也就說，分部分析不是一種純粹的“財務(wù)數(shù)據(jù)分析”，而是“財務(wù)數(shù)據(jù)剖析”，它要通過數(shù)據(jù)剖析真正找出偏差原因、提出糾偏的行動方案，因此，分部財務(wù)分析更加符合“財務(wù)管理分析”的本意和內(nèi)在要求。

企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。

25.利用財務(wù)報表進行財務(wù)管理分析時應(yīng)注意的問題。

在利用財務(wù)報表進行財務(wù)管理分析時，需要注意以下問題：

（1）計價屬性問題

財務(wù)報表是基于過去的交易和事項編制而成的，這一屬性就決定了：（1）財務(wù)報表具有很強的“記錄”功能，但并不完全具有預(yù)測價值；（2）基于過去交易和事項所編制的財務(wù)報表，以歷史成本原則為主要計價基礎(chǔ)，這一計價基礎(chǔ)下的賬面值與公允價值可能背離很大；（3）報表只反映能夠被確認和計量的經(jīng)濟活動，而對于難以被確認和計量的資產(chǎn)要素（如品牌、商譽、營銷渠道等無形資產(chǎn)），則被排除在外。因此，在進行財務(wù)報表分析時，不僅要關(guān)注報表自身，而且更要關(guān)注公司實際經(jīng)營活動，從業(yè)務(wù)和活動中去發(fā)現(xiàn)問題、驗證數(shù)據(jù)、找出差踞、提出未來行動方案并最終解決問題。

（2）報表數(shù)據(jù)的真實性、可比性問題

基于財務(wù)報表的指標(biāo)分析，其前提是數(shù)據(jù)真實、可比。所謂數(shù)據(jù)真實是指財務(wù)報表數(shù)據(jù)按照會計準(zhǔn)則的要求，無偏、公允地反映了當(dāng)期所發(fā)生的所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)和事項，不存在人為操縱情形。所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期采用了合理的會計政策且一貫性地利用這些政策，從而使報表數(shù)據(jù)具有共同的比較口徑。如果報表數(shù)據(jù)不真實、不可比，則相關(guān)指標(biāo)計算及分析結(jié)果的意義就不大。為盡可能保證報表數(shù)據(jù)的真實、可比，人們在分析報表時，一般要求財務(wù)報表是經(jīng)過外部審計師審計后的。

26.簡述企業(yè)集團業(yè)績評價的特點。

與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有以下特點：

（1）多層級性

企業(yè)集團由多級法人構(gòu)成，其控股結(jié)構(gòu)復(fù)雜、控股鏈條較長，體現(xiàn)在業(yè)績評價上呈現(xiàn)出多層級特征。

（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向性

不同企業(yè)集團、同一集團不同時期、同一集團同一時期內(nèi)不同業(yè)務(wù)部，因其戰(zhàn)略不同，而體現(xiàn)出業(yè)績評價體系的差異性（尤其體現(xiàn)在指標(biāo)體系及指標(biāo)權(quán)重設(shè)置上）。評價指標(biāo)體系設(shè)計對未來管理導(dǎo)向具有誘導(dǎo)性。如，集團以“做大”為導(dǎo)向，“營業(yè)收入”、“市場占有率”等將可能成為業(yè)績評價的主導(dǎo)指標(biāo)；反之，集團以“做強”為導(dǎo)向，“凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)活動現(xiàn)金利潤率（營業(yè)活動現(xiàn)金凈流量/營業(yè)利潤）”等將可能成為業(yè)績評價的主導(dǎo)指標(biāo)。

（3）復(fù)雜性

相對于單一企業(yè)組織，企業(yè)集團業(yè)績評價更為復(fù)雜，這主要因為：第一，關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜。企業(yè)集團是業(yè)務(wù)內(nèi)部化的產(chǎn)物，尤其是產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團。關(guān)聯(lián)交易廣泛存在于總部與事業(yè)部或子公司之間、事業(yè)部內(nèi)部各子公司之間，關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)及其關(guān)聯(lián)交易定價的復(fù)雜性，使得集團內(nèi)部“業(yè)績切分”存在不確定性、甚至利益沖突。如何避免集團總部與子公司、子公司與子公司之間因關(guān)聯(lián)交易存在所引起的經(jīng)營不確定、各經(jīng)營主體間的利益沖突等，既是集團業(yè)務(wù)管理的難點，同時也是集團業(yè)績評價尤其是在進行業(yè)績“切分”時需要考慮的難點。第二，業(yè)績影響因素復(fù)雜。除關(guān)聯(lián)交易影響業(yè)績因素外，還有很多其他復(fù)雜的業(yè)績因素影響集團業(yè)績評價。企業(yè)集團作為法人聯(lián)合體，集團下屬各成員單位因行業(yè)或產(chǎn)業(yè)屬性、產(chǎn)品（或產(chǎn)品組）、成長周期和管理成熟度、資源占用（尤其是非財務(wù)資源，如派出人員的管理人員素質(zhì)和能力、產(chǎn)品經(jīng)營區(qū)域因素、品牌、抵押或貸款擔(dān)保額）等各種業(yè)績影響不同，而存在較大的業(yè)績差異，集團總部如何用“不同尺子、不同刻度單位”去衡量、評價其業(yè)績結(jié)果，將是非常復(fù)雜的問題。

27.簡述企業(yè)集團業(yè)績評價指標(biāo)體系包括的內(nèi)容。

企業(yè)集團業(yè)績評價指標(biāo)體系主要由兩部分構(gòu)成：一是財務(wù)業(yè)績指標(biāo)；二是非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。

（1）財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系

它是以真實、可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)所構(gòu)建的指標(biāo)評價體系。一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括四個方面，即：償債能力、營運能力、盈利能力和成長能力。財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系主要由下述四方面構(gòu)成，具體包括：第一，償債能力。它分短期償債能和長期償債能力兩大類。短期償債能力是指企業(yè)償還日常流動負債的能力。如果公司現(xiàn)金流充足，則能保證如期償還短期債務(wù)；反之，如果公司現(xiàn)金流短缺，則可能會出現(xiàn)短期償債危機。第二，營運能力。它是指公司資產(chǎn)投入水平相對于銷售產(chǎn)出的經(jīng)營能力，即資產(chǎn)周轉(zhuǎn)使用效率。企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)狀況好壞，既是企業(yè)供、產(chǎn)、銷等經(jīng)營環(huán)節(jié)有效運營的結(jié)果，同時也是企業(yè)經(jīng)營管理水平的體現(xiàn)。第三，盈利能力。它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得收益的能力。公司盈利水平高低反映了公司管理層的管理能力，反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。通常情況下，盈利能力評價還可進一步細化為以下四個方面，即：營業(yè)收入與盈利性的關(guān)系；資產(chǎn)與盈利性的關(guān)系；股東投資與盈利性的關(guān)系；盈利性與公司價值的關(guān)系。主要涉及的評價指標(biāo)有：銷售凈利率、銷售毛利率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、投入資本收益率、經(jīng)濟增加值（EVA）等。

（2）非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系

非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財務(wù)業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。將非財務(wù)指標(biāo)加入業(yè)績評價體系，能比單一使用財務(wù)業(yè)績指標(biāo)更快、更直接地反映管理行為的效果，能更好衡量現(xiàn)在的管理行為所能帶來“未來”經(jīng)濟影響。因此，非財務(wù)指標(biāo)屬于先導(dǎo)指標(biāo)，它能顯示公司未來的財務(wù)業(yè)績。非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。第一，顧客角度。它主要是從顧客滿意率、顧客忠誠度、顧客盈利分析等方面對企業(yè)的現(xiàn)在及未來潛在發(fā)展能力進行評價。顧客角度評價不僅事關(guān)當(dāng)期財務(wù)業(yè)績，而且與企業(yè)未來成長性與盈利能力息息相關(guān)。第二，內(nèi)部作業(yè)流程角度。它是從內(nèi)部程序及其創(chuàng)新、經(jīng)營管理及售后服務(wù)等方面對公司內(nèi)部流程的有效性進行評價。第三，學(xué)習(xí)與成長角度。它主要從員工角度（如員工參與度、員工忠誠度和滿意度等）來評價其對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的影響。員工學(xué)習(xí)與成長角度的評價是基于這樣一個事實，即人力資本是企業(yè)最重要的資源，而要提升人力資源，必須強化員工的學(xué)習(xí)與成長。

不同企業(yè)具有不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點，因此，人們很難對非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系進行系統(tǒng)歸納。

業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。在企業(yè)集團業(yè)績評價實踐中，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)評價體系側(cè)重用于集團股東對集團整體、子公司及其管理層的評價，非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系則偏重用于子公司經(jīng)理層對公司內(nèi)部中低層管理者等的業(yè)績評價。

第三篇：企業(yè)集團財務(wù)管理試卷案例答案

五、案例分析題(共30分)

28．某汽車行業(yè)集團公司汽車技術(shù)改造項目，經(jīng)專家、學(xué)者的反復(fù)論證被有關(guān)部門正式批準(zhǔn)。這個項目的總投資額預(yù)計為4億元，生產(chǎn)能力為4萬臺，明年動工。但項目資金不足，準(zhǔn)備融資1億元資金。有關(guān)人員(集團領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)顧問、研究中心人員)意見如下：

A：目前籌集的1億元資金，……..所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。

B：目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負債6億元，…………股股票或優(yōu)先股股票籌集資金。

C：發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費用也較高，需要時間較長，可能會影響資金到位，建議向銀行貸款。

D：目前我國經(jīng)濟正處于繁榮時期，已出現(xiàn)通脹跡象………….后果將十分嚴(yán)重。

E：宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整應(yīng)不會影響該公司的銷售量……………..該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。

根據(jù)案例，請回答：

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

(2)對于集團融資這一重大事項，應(yīng)遵循的基本原則是什么?

(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認為該企業(yè)該怎樣進行融資?

五、案例分析題(共30分)

28.要點提示：

(1)融資方式是企業(yè)融人資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場的融資，稍；為直接融資；而通過銀行等金融機構(gòu)進行的融資則稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間接融資兩種。(8分)

(2)集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。但是，不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這—‘重大決策事項時，都應(yīng)遵循以—F基本原則：

①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一—規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)—部署，并由總部制定統(tǒng)—操作規(guī)則等。②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。

③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(14分)

(3)資本結(jié)構(gòu)是負債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

在—般情況下，負債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險與收益、當(dāng)期與未來的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險、未來的變動等等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。助：以選擇融資方式應(yīng)該是，·??。(8分)

五、案倒分析題(共30分)

28．××××年4月，ZHJR新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M--6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M--6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元·

次年7月，該公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海?！?此后四年時間，……………….而陷入了破產(chǎn)的危機之中。

根據(jù)案例情況，請回答：

(1)企業(yè)集團投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點是什么?

(2)企業(yè)集團投資管理體制的核心是什么?如何處理?

(3)請分析ZFIJR集團財務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機的原因。

1)任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集

團的投資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型：

(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于_項業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：①將有限的資源漕力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。②有利于在畫’己擅長白勺領(lǐng)域勘新。③有利于提高管理水平a但其缺點也_卜分明顯：

(1)風(fēng)險較大。(2)容易錯失較好的投資機會

(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或摹《個以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)搏。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：①分散經(jīng)營風(fēng)險。②用企業(yè)代替市場(要素市場代替產(chǎn)品市場)，降低交易費用。③有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務(wù)之間印覡拿流互補構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率。其缺點主要有：(1)分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競爭力；(2)組織與管理成本很高。(14：分)

2)在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體制并與企業(yè)集團財務(wù)管理體

制相適應(yīng)非常重要，而集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。

從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的重大投資決策權(quán)都集中子集團總部在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標(biāo)準(zhǔn)；①偏離企業(yè)集團原有業(yè)務(wù)方向的投資；②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總額巨太的投資項目。(8分)

3)在集團財務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長理念、膨同效應(yīng)最大化的價值理念以及財務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文鈀：但確幢集團在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其

擅長的領(lǐng)域、市場的深度并發(fā)，諜取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，管理制度上叉忱較落后，最能保持持續(xù)發(fā)展，使集團財務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機。(8分)t

五、案例分析題(共30分)

28。A集團公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強勢總部”模式加強對子公司的管理，具體做法有：

(1)總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。

(2)資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支，，，，，，，，，，,售回款也集中存放在集團資金中心。

(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職，，，，，，，，，，，，，，，,職能部門直線管理。

(4)總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的，，，，，，，，，，，，，，，，，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。

(5)A集團公司管理系統(tǒng)的框架：項目，，，，，，，，，，，，，，,、資金管理流程和行政管理。

要求結(jié)合案例回答：

(1)A集團公司采用的是哪一種管理體制(模式)?談?wù)剬@種管理體制的看法。

(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點，論述A集團公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團公司總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行來指導(dǎo)、服務(wù)子公司?,28．要點提示：

(1)A集團公司采取的是集權(quán)的財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。

這一體制的優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置，“集中財力辦大事”(如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本等，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務(wù)目標(biāo)；第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。

但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團重大財務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團市場應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場機會。(12分)

(2)原因：房地產(chǎn)需要大量資金投入，對外部資本特別是銀行借款依賴性較強；收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時，該項目的投人大都完成，造成大量現(xiàn)金富余。

好處：資金集中管理是集團內(nèi)部資本市場有效運行的根本。通過資金集中管理可以規(guī)范集團資金使用，增強總部對成員企業(yè)的財務(wù)控制力，同時增加集團融資和償債能力、優(yōu)化資源配置、加速集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進而提高集團資源配置優(yōu)勢。(10分)

(3)這是由A集團公司的行業(yè)特點決定的。房地產(chǎn)項目選擇和設(shè)計、資金融通與管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的作用，需要高度集權(quán)；

而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司就可以了。(8分)

注：學(xué)生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點上論述很充分的，適當(dāng)加分。

五、案例分析題：(共30分)

27．未來100年內(nèi)，吉利收購沃爾沃的事件都將會寫人世界汽車工業(yè)的史冊，更是中國汽車工業(yè)史上濃墨重彩的一筆。

成功收購沃爾沃，是吉利近幾年來開始國際化進程的優(yōu)異表現(xiàn)。實際上，吉利真正海外試水起步于2006年，這年底，吉利成為英國錳銅控股公司第一大股東。吉利和錳銅在中國成立了合資公司，利用中國的成本優(yōu)勢生產(chǎn)錳銅公司經(jīng)典的出租車出口到歐洲市場并在本土銷售。

在這個過程中，吉利集團向英國工廠派出一批人力資源、財務(wù)、技術(shù)、工廠管理等關(guān)鍵部門的管理人才去學(xué)習(xí)。就在完成沃爾沃……………….購協(xié)議。

而在2009年，吉………..2010年8月2日，………………..書福多年來親手創(chuàng)立的汽車帝國已見雛形。

正是在這次收購中，李書福實踐了一套全新的國際化并購方式，而這也為后來收購沃爾沃提供了大量的經(jīng)驗，使得吉利實現(xiàn)成功的海外擴張成為可能。

請結(jié)合案例回答：

(1)企業(yè)集團并購需要經(jīng)歷哪些主要過程?

(2)什么是審慎性調(diào)查?其作用是什么?

(3)吉利集團的案例，對你有什么啟示?

27．要點提示：

(1)企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程：①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；②對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；③評估目標(biāo)企業(yè)的價值；④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)等。(8分)

(2)審慎性調(diào)查是對目標(biāo)公司的財務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險進行調(diào)查分析。

審慎性調(diào)查的作用主要有：①提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營與營銷、財務(wù)與風(fēng)險、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據(jù)。②價值分析。通過審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務(wù)整合提供指南。③風(fēng)險規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險，如稅務(wù)風(fēng)險、財務(wù)方面的風(fēng)險、法律風(fēng)險、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險，從而為并購交易是否達成及達成后的并購整合提供管理依據(jù)。(10分)

(3)啟示：

①基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展及并購目標(biāo)進行并購目標(biāo)規(guī)劃。

②并購目標(biāo)公司應(yīng)以增強企業(yè)集團(主并公司)的核心競爭力為前提。

③企業(yè)并購可能會存在各種風(fēng)險，——定要特別注意。而收購后為企業(yè)迅速做大做強，要整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格；謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力，提高市場占有率，增強競爭能力，為未來汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎(chǔ)。(12分)

注：學(xué)生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點上論述很充分的，適當(dāng)加分。

五、案例分析題(共30分)

28．某日，華潤雪花啤酒(中國)有限公司在北京正式宣布，收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項收購總投資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民幣。

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱………………..以達到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。

華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，收購?fù)瓿珊?，產(chǎn)能將增加約46.8萬千升。

天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007年，……………步提高在安徽省內(nèi)的市場份額。

松林啤酒在遼寧省………………..基地擴展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。

洛克啤酒位于臺州玉環(huán)縣，…………….，擴展浙江南部的市場占有率。

華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示：“………….覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。”

SABMiller(世界上最大啤酒公司之一)亞洲市場董事總經(jīng)理沐偉思先生表示：.‘雪花’啤酒在中國的占有率。”請結(jié)合案例回答：

(1)企業(yè)集團并購需要經(jīng)歷哪些主要過程?

(2)并購目標(biāo)確定后，怎樣搜尋合適的并購對象?

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風(fēng)險?并購后在生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)注意哪些問題?

28．要點提示：

(1)企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程：①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；②對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；③評估目標(biāo)企業(yè)的價值；④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)等。(8分)

(2)當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn)：①符合并購目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等；②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍；③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、避免介人領(lǐng)域等方面。(8分)

并購公司首先根據(jù)這些并購標(biāo)準(zhǔn)確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。

(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險以及財務(wù)收支虛假風(fēng)險等。

對于可能存在的風(fēng)險，一定要特別注意。同時，收購后為了企業(yè)迅速做大做強，要整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間；謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力，提高市場占有率，擴大產(chǎn)能規(guī)模，增強競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎(chǔ)。(14分)

注：學(xué)生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點上論述很充分的，適當(dāng)加分。

五、案例分析題(共30分)

28．迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的一家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾‘艾斯納長達18年的經(jīng)營中，融資擴張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅持的經(jīng)營理念。

這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一……………％左右。1996年為并購融資后，負債率一度超過40％，此后公司每年都通過增加股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負債比率。值得注意的是，公司在2000年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為2001年并購?？怂构緞?chuàng)造了良好的財務(wù)條件。

請結(jié)合案例分析：

(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容?

(2)簡述企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則。

(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點是什么?

(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。

28．要點提示：

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單

一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務(wù)資源優(yōu)化配置人手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險。(6分)

(2)集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。但是，不管集團財務(wù)管理體制

是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則：①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。(4分)

(4)特點一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為

服務(wù)的；特點三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。

分析其原因有兩個方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險。而且，并購行為又進一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進的擴張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高風(fēng)險，需要有比較穩(wěn)健的財務(wù)狀況與之相配合。(12分)注：學(xué)生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點上論述很充分的，適當(dāng)加分。

案例分析題甲企業(yè)歷經(jīng)十多年風(fēng)雨滄桑，由原來單一的經(jīng)營模式發(fā)展成為投資領(lǐng)域擴展到房地產(chǎn)開發(fā)、倉儲貨運、物業(yè)與酒店業(yè)、文化娛樂、新技術(shù)等多種行業(yè)。甲企業(yè)主要的投資力量在于成熟產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。他們認為高科技風(fēng)險大；許多企業(yè)追求利潤的最大化，而甲企業(yè)則追求份額最大化，因此甲企業(yè)在產(chǎn)業(yè)擴張和產(chǎn)業(yè)選擇時具有強烈的份額意識。甲企業(yè)進入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其方式不是通過上增量，而是通過整合存量來達到控制產(chǎn)業(yè)的目的。甲企業(yè)認為，要整合一個行業(yè)，關(guān)鍵是要用一套好的管理模式對這個行業(yè)進行提高。好的管理模式從哪里來?這個行業(yè)做得最好的企業(yè)，它的管理模式、它的領(lǐng)導(dǎo)人在這個行業(yè)中一般來說都是最好的。因此，甲企業(yè)的辦法是，在一個行業(yè)中選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家作為收購對象。

問題：

1．核心競爭戰(zhàn)略的基本點何在? 2．多元化經(jīng)營與核心競爭力存在什么矛盾? 3．結(jié)合上述案例，思考如何解決多元化經(jīng)營與核心競爭力之間的矛盾?4．甲企業(yè)的快速擴張會帶來哪些風(fēng)險?

要點提示：

1．在企業(yè)的發(fā)展過程中，利潤、市場份額、競爭優(yōu)勢、核心能力等因素中，對企業(yè)影響最深遠的是核心競爭能力，即企業(yè)面對市場變化作出反應(yīng)的能力。(2分)

2．企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。由此可見，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。從這個角度說，企業(yè)必須首先有一個具有競爭力的核心產(chǎn)品，圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營，又不能在外部擴張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。(4分)

3．“多元化”與“一元化”相互融合。隨著人們的認識逐漸從傳統(tǒng)理論的誤區(qū)中走出，并對專業(yè)化投資與經(jīng)營策略的優(yōu)勢有了日趨廣泛的認同。事實上，無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。投資與經(jīng)營的專業(yè)化并非等同于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項目的單一化，在企業(yè)集團里，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為一種一元“核心編造”下產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項目投資序列的多樣性格局，而在這些種類繁多產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項目背后，一個共性的特征是由技術(shù)、信息、文化觀念、甚至經(jīng)營機制等因素的綜合作用所生成的核心能力這一強大的能量支持體系?？梢?，該企業(yè)集團所實施的“多元化(實質(zhì)為一元“核心編造”下投資與經(jīng)營的多樣性)戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。(6分)

4.(1)過度擴張會導(dǎo)致資金供給短缺，從而引發(fā)財務(wù)風(fēng)險；

(2)跨行業(yè)并購對企業(yè)管理能力有很高要求，過度擴張可能會遭受管理不善風(fēng)險；

(3)在某一行業(yè)的規(guī)模擴大會導(dǎo)致壟斷指控，遭致法律風(fēng)險(3分)

第四篇：企業(yè)集團財務(wù)管理

企業(yè)集團財務(wù)管理2011年7月

一、判斷題

27.(本題25分)假定某企業(yè)集團持有其子公司58%的股份，該制并與企業(yè)集團財務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團技資子公司的資產(chǎn)總額為

管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團戰(zhàn)略管在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標(biāo)準(zhǔn):①偏離企業(yè)集團原額巨大的技資項目。(8分)

3)在集團財務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長理念、但:HJR集團在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其擅長的領(lǐng)域、市場的深度開發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，管理制度上又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā)展，使集團財務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機。(8分)

企業(yè)集團財務(wù)管理2012年1月

一、判斷題

1.在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。(√)

2.在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。(×)

3.事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，是一個獨立的法人，擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)。(×)4.企業(yè)集團財務(wù)組織體系是維系企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。(√)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.股利政策屬于集團重大財務(wù)決策，因此，股利類型、分配比

由上表的計算結(jié)果可以看出:

由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的戰(zhàn)略對母公司的貢獻更高，但風(fēng)險也更高。這種高風(fēng)險一一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團總部在確定企業(yè)集團整體風(fēng)險時需要權(quán)衡的。(7分)

五、案例分析題(共30分)

28.XXXX年4月，:HJR新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。

次年7月，該公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為:HJR高科技集團公司，注冊資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500%。

此后四年時間，因種種原因，該集團放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團自身的弊端一下子暴露無遺。集團落后的管理制度和財務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。

根據(jù)案例情況，請回答:

(1)企業(yè)集團投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點是什么?

(2)企業(yè)集團投資管理體制的核心是什么?如何處理?(3)請分析:HJR集團財務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機的原因 1)任何一個集團的技資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團的技資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型:(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。②有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點也十分明顯:(1)風(fēng)險較大.(2)容易錯失較好的投資機會。(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①分散經(jīng)營風(fēng)險。②用企業(yè)代替市場(要素市場代替產(chǎn)品市場)，降低交易費用。③有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率。

其缺點主要有:(1)分散企業(yè)有限資源爭可能使企業(yè)缺乏競爭力;(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體

率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。(√)7.財務(wù)公司作為集團資金管理中心，其風(fēng)險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務(wù)風(fēng)險。(√)

8.集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組必須單獨設(shè)立。(×)

9.“投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者(如債權(quán)人和股東)為企業(yè)所提供的資本總額。(√)

10.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%.(×)

二、單項選擇

A11.當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為(A.重大影響

C12.產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團中，組建橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是(C.謀取規(guī)模優(yōu)勢

D13.在分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在(D.子公司或事業(yè)部

A14.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有()的特點。A.動態(tài)性 C15.()是制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的根本。C.集團整體戰(zhàn)略 B16.投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”不涉及的內(nèi)容是(B.項目市場預(yù)測

B17.下列行為屬于間接融資方式的是(B.從銀行借款 C18.企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白鰪姟睂?dǎo)向r，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重(C.利潤總額 B19.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。B.股東

D20.技入資本報酬率=()(l-T)/投入資本總額X100%D.息稅前利潤

三、多項選擇題

21.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(BD B.內(nèi)源性發(fā)展D.井購性增長

22.影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(AE A.公司戰(zhàn)略E.公司環(huán)境

23.企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有(BCD B.集團整體戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略

24.企業(yè)集團下屬成員單位預(yù)算是集團下屬成員單位作為獨立的法人實體，根據(jù)集團戰(zhàn)略與各自經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)活動等所編制的預(yù)算。主要包括有(ABCD)。A.業(yè)務(wù)經(jīng)管預(yù)算B.資本支出預(yù)算C.現(xiàn)金流預(yù)算D.財務(wù)報表預(yù)算

25.一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(CDE)等方面。

C.盈利能力D.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計算題

26.(本題10分)甲集團公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其

1.提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也3000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業(yè)集團的重大投資決策權(quán)都集中于集團總部。是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負債 果。(√)

位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)

2.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定比例有兩種情況:一是保守型

30:70，二是激進型70:30。的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負債與權(quán)益的有業(yè)務(wù)方向的技資;②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總

3.企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算子公司對母公司的投協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念以及財務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。其責(zé)任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進行資回報，并分析二者的風(fēng)險 劃分的一種制度安排。(√)

表總部對子公司進行監(jiān)督與控制.(×)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(√)

7.母公司董事會作為集團最高權(quán)力決策機構(gòu)，負責(zé)審批股利政策。((×)

8.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)

9.“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，答：

具有不可分割性。(√)

10.集團整體財務(wù)管理分析要以分部報表為依據(jù).((×)

二、單項選擇題

C11.會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于(C.編制集團合并

D12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團發(fā)展的根本。D.資源優(yōu)勢

B13.分權(quán)式財務(wù)管理體制有()的優(yōu)點B.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

A14.下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是(A.社會綜合監(jiān)管體系

B15.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于B.保守型融資戰(zhàn)略

A16.并購支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平.A.股票對價方式

C17.短期融資券的期限最長不超過()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。C.365 D18.通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任;通過有效激勵，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有()特征。D.機制性

D19.下列內(nèi)容屬于財務(wù)管理分析外部信息的是()D.競爭對手資料與相關(guān)信息

B20.外部評價標(biāo)準(zhǔn)是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括()、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場標(biāo)準(zhǔn)(如資本市場期望收益率)等.B.行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)

三、多項選擇題

21.與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注(BCD)，以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。

B.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)

22.企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(ABCD)等職責(zé)。A.重大財務(wù)事項監(jiān)管B.財務(wù)管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機制建設(shè)D.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理

23.從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型有(ABE

A.文縮型投資戰(zhàn)略B.擴張型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 24.預(yù)算管理具有的基本特征有(BCDE B.戰(zhàn)略性C.機制性D.全程性E.全員性

25.一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(ACE A.盈利能力C.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計算題(共30分，請寫出計算公式及過程，計算結(jié)果可以保留兩 位小數(shù))

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅率25%。

要求:計算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。26.解:(本題5分)自由現(xiàn)金流量

=息稅前營業(yè)利潤X(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營運資本

==5000X(1-25%)-1400-400 ==1950(萬元)

與收益情況。

4.混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計算表如下

:

具有一定協(xié)同性的乙企業(yè) 52%的股權(quán)，相關(guān)資料如下:

(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認為該企業(yè)該怎樣進發(fā)展的增長理念 行融資?

24.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)茍(ACE)。25.企業(yè)集團贊體財務(wù)管理分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀

乙企業(yè)擁有普通股6000萬股，2008、2009、2010年三年的平(1)融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款A(yù).產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量E.市場份額 均每股收益為O.5元/股。甲集團公司決定選用市盈率法對乙方式、股票或債券發(fā)行方式 企業(yè)進行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求:(1)計算乙企業(yè)每股價值;(2)計算乙企業(yè)價值總額;

(3)計算甲集團公司收購乙企業(yè)預(yù)計需支付的價款。解:(本題10分)

(1)乙企業(yè)每股價值=每股收益×市盈率 =0.5X20=10(元/股)

(2)乙企業(yè)價值總額=10X6000=60000(萬元)

(3)甲公司收購乙企業(yè)52%的股權(quán)，預(yù)計需要支付價款為: 60000X52%=31200(萬元)

等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市況，其基本特征有(BCD)。

場的融資，稱為直接融資;而通過行等金融機構(gòu)進行的融資則B.以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向C.以合并報表為基礎(chǔ)D.以提升集團整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價值創(chuàng)造為目標(biāo) 接融資兩種。(8分〉

四、計算題

(2)集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。但是.26.(本題20分)2010年底甲公司擬對乙公司進行收購，根據(jù)不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具預(yù)測分析，得到井購重組后目標(biāo)公司乙公司2011~2015年間的體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則: 增量自由現(xiàn)金流量依次為6000萬元、一500萬元、2000萬元、①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資3000萬元、3800萬元。假定2016年及其以后各年的增量自由政策進行統(tǒng)一部署亨并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。響重大的融資事項，由集團總部直接決策。

現(xiàn)金流量為1400萬元。同時根據(jù)較為可靠的資料，測知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面

②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%，考慮到未來的27.(本題20分)某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體資產(chǎn)總額為6600萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為1600萬元。

為3000萬元，資產(chǎn)負債率為28%0該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對乙公司的股權(quán)價值進行估算。控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為2000萬 元.對各子公司的投資及所占股份見下表: 子公司母公司投資額(萬兀)母公司所占股份(%)甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060

控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(14分)

(3)資本結(jié)構(gòu)是負債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。在一般情況下，負債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險與收益、當(dāng)期與未來的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險、未來的變動等答：

等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以的選擇融資方式應(yīng)該

附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分)的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負 相同。要求:

(1)計算母公司稅后目標(biāo)利潤;

(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額;三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解:(本題20分〉

(1)母公司稅后目標(biāo)利潤=3000X(1-28%)X15%=324(萬元)(2)子公司的貢獻份額:

甲公司的貢獻份額=324X80%X(800/2000)=103.68(萬元)乙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)丙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)(3)三個子公司的稅后目標(biāo)利潤:

甲公司稅后目標(biāo)利潤=103.687100%=103.68(萬元)乙公司稅后目標(biāo)利潤=77.76780%=97.2(萬元)丙公司稅后目標(biāo)利潤=77.76760%=129.6(萬元)

五、案例分析題(共30分)

企業(yè)集團財務(wù)管理2012年7月

一、判斷題

1.依照交易成本理論，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或2.在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。(√)

3.企業(yè)集團事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。(√)

4.分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)

5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。(×)6.企業(yè)集團投資方式中的并購?fù)顿Y方式，具有進入目標(biāo)市場較快等優(yōu)點。(√)

7.分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。(×)8.預(yù)算考核是對經(jīng)營者業(yè)績的考核與評價。(×)9.短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√)

27.(本題10分)甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)(即投入資本)1000萬元，凈資產(chǎn)300萬元，息稅前利潤150萬元，利息70萬元。所得稅率25%，稅后利潤60萬元，加權(quán)平均資本成本率為6%。要求分別計算：(1)凈資產(chǎn)收益率(ROE);(2)投入資本報酬率(ROlE);(3)經(jīng)濟增加值(EVA)。

(1)凈資產(chǎn)收益率工凈利潤//凈資產(chǎn)(賬面值)=60/300=20.%

(2)投入資本報酬率=息稅前利潤（1-T)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%(3)經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本戚本 =稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000X6%=52.5五、案例分析題

28.A集團公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強勢總部”模式加強對子公司的管理，具體做法有:

(1)總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制主權(quán);子公司定位于」個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。

(2)資金由總部統(tǒng)→」管理，…4線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。

(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。(4)總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高;而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。

(5)A集團公司管理系統(tǒng)的框架:項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結(jié)合案例回答:

(l)A集團公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談?wù)剬@種管理體制的看法。

(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點，論述A集團公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團公司總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高;而營銷企

劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行來指導(dǎo)、服務(wù)子公司? 28.要點提示:

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補的機制。(×)

28.某汽車行業(yè)集團公司汽車技術(shù)改造項目，經(jīng)專家、學(xué)者的10.企業(yè)集團業(yè)績評價指標(biāo)體系主要由財務(wù)業(yè)績指標(biāo)和非財務(wù)反復(fù)論證被有關(guān)部門正式批準(zhǔn)。這個項目的總投資額預(yù)計為4業(yè)績指標(biāo)兩部分構(gòu)成。(√)億元，生產(chǎn)能力為4萬臺，明年動工。但項目資金不足，準(zhǔn)備

二、單項選擇

融資1億元資金。有關(guān)人員(集團領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)顧問、研究中心B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過人員)意見如下:

50%以k時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對控

A:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術(shù)改股

造項目。這些項目在2年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式技產(chǎn)，到時將A12.對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計這筆投資在投產(chǎn)后集團，根本的依據(jù)是潛在成員企業(yè)的(A.財務(wù)業(yè)績表現(xiàn) 3年內(nèi)可完全收回。所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。

D13.依照企業(yè)集團總部管理的定位，()功能是企業(yè)集團管理的B:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負債6億元，資產(chǎn)保障。D.財務(wù)控制與管理

負債率為60%，其中長期負債為2億元。這種負債比率在我國C14.集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是處于中等水平，與世界發(fā)達國家如美國、英國等相比，負債比()。C.混合型財務(wù)總監(jiān)制

率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負債比率C15.將部分資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)將達到64%，且債券利率通常會高于向銀行貸款。因此負債比略屬于(C.收縮型投

率過高，不僅會提高資金成本，還會加大財務(wù)風(fēng)險。所以，我A16.下列并購支付方式中，()是最簡捷、最迅速且最為那些現(xiàn)們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎的方式。A現(xiàn)金支付方式 集資金。

可能會影響資金到位，建議向銀行貸款。

D17.根據(jù)企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件，申請前一C18.預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與.體現(xiàn)f集團

C·發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費用也較高，需要時間較長，年，母公司的注冊資本金不低于()億元人民幣。D.8 D·目前我國經(jīng)濟正處于繁榮時期，己出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)預(yù)算管理的()特征。C.全員

濟環(huán)境可能會變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。到B19.公司財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營及()等的統(tǒng)時汽車行業(yè)可能會受到?jīng)_擊，銷售量可能會下降。在進行籌資稱。B.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)

和投資時應(yīng)考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴(yán)重。A20.集團層面的業(yè)績評價包括:母公司自身業(yè)績評價和()等方E·宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整應(yīng)不會影響該公司的銷售量。這是因面。A.集團整體業(yè)績評價 為該公司生產(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直較

三、多項選擇題

好，暢銷全國29個省、市、自治區(qū)，市場上較長時間供不應(yīng)21.在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(AE)。求。在近幾年全國汽車行業(yè)質(zhì)量評比中，輕型客車連續(xù)奪魁，A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論

輕型貨車連續(xù)兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時，宏觀22.依據(jù)對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為環(huán)境變化可能會引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次價高的非(BCD)等類型。名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。根據(jù)案例，請回答:

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

B.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制C.決策型財務(wù)總監(jiān)市D.混合理財務(wù)總監(jiān)制

23.在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團財務(wù)理念主要有(BDE)。

(2)對于集團融資這一重大事項，應(yīng)遵循的基本原則是什么? B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念D數(shù)據(jù)化的管理文化E可持續(xù)

(1)八集團公司采取的是集權(quán)的財務(wù)管理體制。在這一體制D.財務(wù)數(shù)據(jù) 下，集團重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要

三、多項選擇題

有;第一，集團總部統(tǒng)a決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，21.集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為〈ACD 促使集團整體政策目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮A.集團總部C.控股公司D.母公司

事“(如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有(ABCDE)。

部的強大網(wǎng)絡(luò)。同時，提供基地擴展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個經(jīng)濟繁榮的沿海城市。2007年產(chǎn)能約12萬千升，銷量約3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴展浙江南部的市華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示”遼寧、安徽及浙

企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置，“集中財力辦大22.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的場占有率。

等，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務(wù)目標(biāo);第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)A.較大的靈活性B.密集的橫向交往和掏通C.組織原則分散化江省是我們現(xiàn)有的主要市場。這3項收購將使我們強化地位，決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營D.對市場的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過擴大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?！盨ABMiller(世界上最風(fēng)險。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在:第一，決策風(fēng)險。程

與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。

大啤酒公司之一)亞洲市場董事總經(jīng)理沐偉思先生表示“‘雪花步拓展‘雪花'啤酒在中國的占有率。”

集權(quán)制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因'品牌現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購將進一財務(wù)決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積B.360度評價C.業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境D.多棱角業(yè)績評價E.法律環(huán)境 請結(jié)合案例回答:

極性;第二，降jJ雨II變能力。由于總部井天直接面對市場，24.企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，它可以體現(xiàn)為(1)企業(yè)集團并購需要經(jīng)歷哪些主要過程? 其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞.而真正面對市場并具應(yīng)變能力子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務(wù)管理分析而言，其(2)井購目標(biāo)確定后，怎樣搜尋合適的并購對象? 的F屆喝員羊位洋不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團市場基本特征有(ABE)。應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤巾場機會。(21分)

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風(fēng)險?并購后在生

A.分部分析以單一報表(或分部報表〉為依據(jù)B.分部分析角度產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)注意哪些問

(1)企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證:③評估目標(biāo)企業(yè)的價值3④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)等。(8分〉

(2)原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入，對外部資本特別是銀行取決于分部戰(zhàn)略定位E.分部分析側(cè)重“財務(wù)一業(yè)務(wù)”一體化分題? 借款依酸性較強;收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時.析

該項目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富ο余好處:資金集中25.業(yè)績評價工具主要有(ABDE)等。管理可以規(guī)范集團資金使用，增強總部對成員企業(yè)的財務(wù)控計分卡(BSC)制力，同時增加集團融資卻償何能力、優(yōu)化資游、配置、加

四、計算題 速集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進而提高集團資源配置優(yōu)勢(10分)

管理是集團內(nèi)部資本市場有效運行的根本d通過資金榮;十IA.經(jīng)濟增加值(EVA)B.360度評價D.多棱角業(yè)績評價E.平衡購目標(biāo):②對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，(2)當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施

符合并購目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等s②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、并購公司首先根據(jù)這些并購標(biāo)準(zhǔn)確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、凈資產(chǎn)的對于可能存在的風(fēng)險，一定要特別注意。同時，收購后為了企業(yè)迅速做大做強，要整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間;謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力，提高市場占有率，擴大產(chǎn)能規(guī)模，增強競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎(chǔ)。(14分)注:學(xué)生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的造當(dāng)扣分。在某一點上論述很充分的，適當(dāng)加分。

企業(yè)集團財務(wù)管理2013年7月

(3)這是;坦人集「封公司的行業(yè)懺點決定的。房地產(chǎn)項目遠維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn):①持和設(shè)計、資主地lJH可管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總率25%。

部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的作用，需變高度集權(quán):要求:計算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定解:自由現(xiàn)金流量 服務(wù)子公司就可以了。(8分)

企業(yè)集團財務(wù)管理2013年1月

一、判斷題

1.交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。(√)

2.企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。(√)

3.企業(yè)集團財務(wù)管理責(zé)任體系是企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。(×)

4.企業(yè)集團事業(yè)部不具備法人資格.(√)

營運資本

=5000X(1一25%)一1400-400 =1950（萬元)(5分〉 表)如下:

政策和管理;I剖主、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、=息稅前營業(yè)利潤XO一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領(lǐng)域等方面。(8分)

27.(本題25分〉某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡權(quán)益風(fēng)險以及財務(wù)收支虛假風(fēng)險等。

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為判斷題 10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測2011年銷售1.集團母公司應(yīng)當(dāng)通過行政手段將企業(yè)集團成員企業(yè)納入集5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整

且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。團整體運作、體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。(×)將增長12%，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元、控股多層次、為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理關(guān)系復(fù)雜、規(guī)模擴大的法人聯(lián)合體。(×)6.企業(yè)集團投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強、投資同時，股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司的外部融資需2.“先有子公司、周期短、進入市場較快等優(yōu)點。(×)后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要要量。7.融資是為了投資，沒有投資需求也就元須融資。因此，企業(yè)特征。(√)集團融資規(guī)劃應(yīng)與集團總體技資需求相匹配。(√)

3.一般認為，集團財務(wù)組織體系包括兩個層面，即縱向組織體(2)公司銷售增長而增加的投資需求8.“自上而下”的預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍接系和橫向組織體系。(√)=(150000/100000)X12000=18000(萬元)受的模式。(×)4.在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機構(gòu)。(×)(3)公司銷售增長而增加的負債融資量9.企業(yè)的總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(×)5.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)10.從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重=(50000/100000)X12000=6000(萬元)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。(√)(4)公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)=100000X(1+12%)X10%X(1-40%)=6720(萬元〉 團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。(√)略規(guī)劃的核心。(√)

二、單項選擇

B11.在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個(B.金融決策中心

(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬元〉 7.股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比

五、案例分析題

率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。(√)8.企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。(×)

解:1)公司2011年增加的銷售額=100000X12%=12000(萬元)

9.企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，A12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。A.28.某日，華潤雪花啤酒〈中國〉有限公司在北京正式宣布，兩者可以任選一個。(×)

收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項收購總投管理優(yōu)勢

10.經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償

資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民A13.在集團治理框架中，最高權(quán)力機構(gòu)是(A.經(jīng)理者

投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。(√)

D14.()是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。幣。

二、單項選擇題

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責(zé)任公D.事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)

B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過

遼寧松林啤酒集團有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收C15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(C.資本成本司、50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對控

購與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。華潤雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高

股

B16.企業(yè)集團并跑支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的80%、85%及100%的股權(quán)。收購?fù)瓿珊螅?家啤酒廠將進行技術(shù)

A12.金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的(A.財務(wù)功能

改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。B.股票對價方式

A13.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模

收購?fù)瓿珊?，產(chǎn)能將增加約46.8C17.依據(jù)財務(wù)上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團。A.U型組織結(jié)構(gòu)

萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007式依次是()。C.內(nèi)部留存、借款和增資

D14.分權(quán)式財務(wù)管理體制有()的優(yōu)點。D.使總部財務(wù)集中精

D18.如果集團下屬公司屬于集團總部的()，則總部有權(quán)直接下年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次

力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運效率，進一步提高在達預(yù)算目標(biāo)。D.全資子公司

C15.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長

B19.基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容中安徽省內(nèi)的市場份額。

策略。C.擴張型投資戰(zhàn)略

體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、()、差異分析和未來管理舉措四項內(nèi)松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷

D16.并購支付方式中，()通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫

量約10.5萬千升，全年產(chǎn)能為20.8萬千升。經(jīng)技術(shù)改造后，容。B.實際業(yè)績

手的情況下。D.賣方融資方式

D20.財務(wù)業(yè)績是指以()所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、產(chǎn)能將達到25萬千升。收購?fù)瓿珊?，松林啤酒將與華潤雪花

C17.下列行為屬于內(nèi)源融資方式的是()。A.發(fā)行股票

產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，B18.企業(yè)集團選擇“做大氣”做強“路徑時，會直接影響預(yù)算指=100000X10%=10000(萬元)

標(biāo)的選擇?！弊龃?導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重()。B.營業(yè)收入(2)甲公司銷售增長而增加的投資需求 A19.財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及()等的統(tǒng)稱。=050000/100000)X10000=15000(萬元)A.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu) 二是(D.管理激勵

三、多項選擇

21.當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有(BCD)B.并購C.重組D.投資 有(ABE)等類型 務(wù)管理體制 具有(ACE)等特征

A.全局性C.動態(tài)性E.高層導(dǎo)向

24.企業(yè)集團預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核 A.多層級性B.復(fù)雜性E.戰(zhàn)略導(dǎo)向性

四、計算題

(3)甲公司銷售增長而增加的負債融資量

五、案例分析題

28.迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的→家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達18年的經(jīng)營中，融資擴張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅持的經(jīng)營理念。這兩張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務(wù)與公用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點:第一、股年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動在1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而下降。迪斯尼公司的負債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加

D20.一般認為，業(yè)績評價的目標(biāo)有兩個，其一是管理控制，其=(50000/100000)X10000=5000(萬元)

22.一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴A.集權(quán)式財務(wù)管理體制B.分權(quán)式財務(wù)管理體制E.淚合制式財司原有資源的整合，同時起到不斷地削減公司運行成本的作23.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996

25.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有(ABE)等特點 進行了新股增發(fā)。第四、長期負債比率一直較低，近年來仍在26.(本題20分)2010年底，甲公司擬對B企業(yè)實施吸收合并股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負債比率。值得注意的是，公式收購。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的甲公司未來5年中的自司在2000年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為2001年并購由現(xiàn)金流量分別為一3000萬元、3000萬元、7000萬元、9000福克斯公司創(chuàng)造了良好的財務(wù)條件。萬元、10000萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在7000萬元請結(jié)合案例分析:

左右;又根據(jù)推測，如果不對B企業(yè)實施購并的話，未來5年(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? 中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為3000萬元、3500萬元、5000(2)簡述企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則。

萬元、6000萬元、6200萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點是什么? 在5600萬元左右。購并整合后的預(yù)期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。B企業(yè)賬面負債為2000萬元。附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資及融資管理需要從集團整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險。(6分)

2011-2015年B企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為:-6000(-3000-3000)萬元-500(3000-3500)萬元 2000(7000-5000)萬元 3000(9000-6000)萬元 3800(10000-6200)萬元

(2)集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。但是，不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則:①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。③授權(quán)管理。授

要求:采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對B企業(yè)的股權(quán)價值進行估算。規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略

權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根

不同管理主體的(以上每步驟1分，共計6分)B企業(yè)2011-2015年預(yù)計整體價值

權(quán)責(zé)。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。(4分)

(4)特點一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的;特點三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。

分析其原因有兩個方面:首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險。而且，并購行為又進一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進的擴張

戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高

27.(本題10分〉甲公司2010年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡表)如下表所示:

風(fēng)險，需要有比較穩(wěn)健的財務(wù)狀況與之相配合。(12分)

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為38%。公司營銷部門預(yù)測2011年銷售將增長10%，且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司由于銷售的增長而增加的投資需求和負債融資量 解:(本題10分)

(1)甲公司2011年增加的銷售額

第五篇：企業(yè)集團財務(wù)管理復(fù)習(xí)提綱

企業(yè)集團財務(wù)管理復(fù)習(xí)提綱

1、考試形式半開卷

2、考試題型

單選題 20分（2分?10題）多選題10分（2分?5題）判斷題 10分（1分?10題）計算分析題30分案例分析題 30分

第一章

一、企業(yè)集團的定義、特征及組建優(yōu)勢、產(chǎn)生

二、金融控股型和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，相關(guān)多元化企業(yè)集團協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理

優(yōu)勢的主要表現(xiàn)

三、企業(yè)集團財務(wù)管理的特點

第二章

一、集團總部管理功能定位

二、企業(yè)集團財務(wù)組織體系

三、企業(yè)集團財務(wù)人員管理體系

四、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)及新發(fā)展

第三章

一、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理過程及特點

二、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵（含義與內(nèi)容）及制定依據(jù)，集團財務(wù)管理體制及

其主要內(nèi)容，不同融資戰(zhàn)略對母公司權(quán)益的影響(計算)。

三、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的分類，集團財務(wù)理念及財務(wù)文化分析其財務(wù)狀況

四、企業(yè)集團管理控制模式

第四章

一、企業(yè)集團戰(zhàn)略與投資方向及方式選擇，企業(yè)集團投資管理體制的核心及投

資決策權(quán)處理

二、企業(yè)集團并購的主要過程

三、并購目標(biāo)規(guī)劃與并購目標(biāo)鎖定，并購對象的搜尋，并購審慎性調(diào)查中財務(wù)

風(fēng)險的核心問題

四、目標(biāo)公司價值模型及其應(yīng)用，目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量的計算。利用現(xiàn)金流

量貼現(xiàn)模式對股權(quán)價值進行評估,利用市盈率法進行目標(biāo)公司的價值評估。

五、企業(yè)并購支付方式

第五章

一、融資戰(zhàn)略的概念及包括的內(nèi)容、從導(dǎo)向?qū)用娣治鋈谫Y戰(zhàn)略的類型及特點

二、融資渠道與融資方式，投資需求、負債融資量、外部融資需要量計算。

三、企業(yè)集團融資決策權(quán)及制度安排，企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則及內(nèi)容，結(jié)合資本結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)情況，融資需注意關(guān)鍵點。

四、資金集中管理與財務(wù)公司

五、企業(yè)集團股利分配

六、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制重點

第六章

一、預(yù)算管理的概念及特征、構(gòu)成二、企業(yè)集團預(yù)算管理實施

三、企業(yè)集團預(yù)算管理要點

第七章

一、企業(yè)集團整體與分部財務(wù)管理分析的特征

二、企業(yè)集團財務(wù)分析所需信息及其質(zhì)量，利用財務(wù)報表進行財務(wù)管理分析時

應(yīng)注意的問題

三、財務(wù)指標(biāo)的計算與分析

第八章

一、企業(yè)集團業(yè)績評價的含義及特點

二、企業(yè)集團業(yè)績評價指標(biāo)體系包括的內(nèi)容，母、子公司稅后目標(biāo)利潤、收益貢獻份額的計算。

三、業(yè)績評價工具，相關(guān)指標(biāo)的計算與分析