第一篇：企業(yè)的優(yōu)勢與機遇戰(zhàn)略分析

企業(yè)的優(yōu)勢與機遇戰(zhàn)略分析

一個企業(yè)的發(fā)展壯大，以及企業(yè)的經(jīng)久不衰，是企業(yè)在發(fā)展中能夠與時俱進的結(jié)果?！霸谑澜鐨v史上，能持久地保持競爭優(yōu)勢成為長壽企業(yè)的案例是十分罕見的。1954年《財富》雜志開始進行企業(yè)排名時的第一屆世界500強，到20世紀末仍留在世界500強名單中的只剩下不到100家。有統(tǒng)計認為跨國公司的平均壽命為40～50年，而我國民營企業(yè)的壽命一般為5～10年”。那么如何實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)久不衰，甚至發(fā)展成為百年名企呢？企業(yè)的與時俱進是制勝的法寶之一。企業(yè)的與時俱進，首先要正確的分析外部環(huán)境的變化，自身條件的狀況。當然與時俱進的發(fā)展更應該制定發(fā)展的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是企業(yè)自身主動適應外部環(huán)境變化，調(diào)節(jié)自身狀況的一個轉(zhuǎn)化過程。

首先，了解企業(yè)自身所具有的能力和優(yōu)勢點，只有用自身的優(yōu)勢去發(fā)展，去競爭才能收到好的成效。比如一個企業(yè)，本身不具有生產(chǎn)某項產(chǎn)品的能力和基礎，僅憑著一股充滿干勁的精神是不可能贏利的，因為拿其自身不擅長的弱項去試，去和有著生產(chǎn)經(jīng)驗的其他企業(yè)相競爭，必然會導致一敗涂地的后果。何為優(yōu)勢呢？比如，一個百年企業(yè)的老字號，這樣的“頭銜”本身就是一種優(yōu)勢，是新興的企業(yè)所不具備的。再比如，一個企業(yè)具有良好的社會聲譽，或者有著良好的客戶關系等，或者企業(yè)所處的地理位置具有交通方便的特點等，這些都是自身的優(yōu)勢點，了解自身的優(yōu)勢和強項這才是企業(yè)發(fā)展、制定戰(zhàn)略的第一步。而當企業(yè)擴大發(fā)展，制定進一步的發(fā)展目標和戰(zhàn)略的時候，同樣，“S”這一項是必須首先要進行的自我審視。

其次，與時俱進更需要戰(zhàn)略化的目標，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化和發(fā)展?！霸谑袌龈偁帡l件下，戰(zhàn)略是激發(fā)企業(yè)潛力，應對日益復雜和不斷變化的外部環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)目標的核心性概念，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的一致性為目的，主要涉及企業(yè)的長期發(fā)展目標和發(fā)展方向。由于企業(yè)的發(fā)展是一個復雜的過程，包括資產(chǎn)、組織、文化等多個方面的發(fā)展，因此企業(yè)制訂戰(zhàn)略發(fā)展計劃時也必須考慮多種因素的影響，即必須進行戰(zhàn)略分析”。當企業(yè)對自身能力和外部環(huán)境的價值鏈進行分析的時候，可以對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行定位，每一個戰(zhàn)略目標就是企業(yè)的一個戰(zhàn)略空間點，無數(shù)個戰(zhàn)略目標的集合就構(gòu)成了戰(zhàn)略空間。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略空間分析是競爭優(yōu)勢分析的轉(zhuǎn)化和發(fā)展。任何企業(yè)都是一個非常復雜的綜合實體，它所面對的環(huán)境和自身所具有的條件都是在時刻變化的，因此在制定企業(yè)戰(zhàn)略時必須做到與時俱進和實事求是，盡可能全面的分析影響因素和競爭優(yōu)勢，確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略空間。SWOT分析方法對企業(yè)的分析和目標的制定是有效的，具體的應用要靈活多變，當然，僅憑SWOT分析方法，僅僅是與時俱進的第一步，也是很難使企業(yè)的發(fā)展經(jīng)久不衰的，還需要企業(yè)

對自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標進行定位，分析和建構(gòu)自身的戰(zhàn)略空間，讓目標戰(zhàn)略化，讓發(fā)展持續(xù)化，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)久不衰，歷久彌新。當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標——贏利。但是，競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。所以企業(yè)在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機會時，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場前景、供應商規(guī)模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業(yè)市場份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、擴大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。戰(zhàn)略是利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。存在外部機會，但由于企業(yè)存在一些內(nèi)部弱點而妨礙其利用機會，可采取措施先克服這些弱點。例如，若企業(yè)弱點是原材料供應不足和生產(chǎn)能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不

足、生產(chǎn)能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產(chǎn)品市場前景看好的前提下，企業(yè)可利用供應商擴大規(guī)模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略，重構(gòu)企業(yè)價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產(chǎn)線來克服生產(chǎn)能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業(yè)可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優(yōu)勢，最終贏得競爭優(yōu)勢。案例分析：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術所支持的國際化物流系統(tǒng).例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓并建立忠誠度。采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪?shù)馁u場當前只開設在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。

企業(yè)若想獲得快速、穩(wěn)定的長期發(fā)展，必須內(nèi)外結(jié)合，不僅僅做到知己知彼，而且要了解“天時、地利、人和”這些內(nèi)外部的所有因素，只有這樣企業(yè)的戰(zhàn)略才不會出現(xiàn)失誤，企業(yè)的發(fā)展才能穩(wěn)定。

第二篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略選擇

[摘要] 本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的動態(tài)架構(gòu)，即“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，分析了在位企業(yè)和潛在進入者如何根據(jù)這一范式制定有效的競爭戰(zhàn)略。

[關鍵詞] 競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢空間,戰(zhàn)略選擇

美國著名管理學教授Teece曾經(jīng)說過：“今天，在社會科學領域很可能沒有什么比破解企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項目了?！痹诮?jīng)濟由短缺狀態(tài)轉(zhuǎn)向過剩狀態(tài)、由買方市場轉(zhuǎn)向賣方市場時，過度競爭使得企業(yè)千方百計地尋求競爭優(yōu)勢。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理所當然地成為企業(yè)界和學術界所關注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調(diào)競爭優(yōu)勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟來源于什么?為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)虧損?面對不同的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如何作出戰(zhàn)略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態(tài)分析架構(gòu)。

一、綜述

圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論，第二類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內(nèi)在能力的核心能力理論。

1．產(chǎn)業(yè)分析理論

第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特的觀點實質(zhì)上是經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)組織范式“結(jié)構(gòu)—行為—績效”(S—C—P)。波特認為，“決定企業(yè)贏利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力”(波特，1985)，產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量(現(xiàn)有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品)決定。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。

波特的產(chǎn)業(yè)分析理論開創(chuàng)了研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導。但波特的理論似乎過于強調(diào)企業(yè)競爭的外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場力量，忽略了企業(yè)的特質(zhì)，仍是將企業(yè)作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業(yè)進入一些利潤較高但缺乏營運經(jīng)驗或者與主業(yè)不相關的產(chǎn)業(yè)，導致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發(fā)端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的經(jīng)典論文《公司核心能力》。核心能力理論認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認，核心能力理論較之產(chǎn)業(yè)分析理論對企業(yè)競爭優(yōu)勢的揭示更深入了一層，從產(chǎn)業(yè)層面深入到企業(yè)內(nèi)部，打開了企業(yè)的“黑箱”，有力地解釋了企業(yè)之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產(chǎn)業(yè)分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是沒有道理的。在復雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒有遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，或者是不恰當?shù)剡M入了一個正在衰退的產(chǎn)業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣不會有競爭優(yōu)勢。此外，由于企業(yè)之間在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿(mào)易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業(yè)界群雄。此外，企業(yè)的技術、資源或知識在質(zhì)量和性質(zhì)上參差不齊，究竟何種技術、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀年代以后大幅收縮企業(yè)邊界，將空調(diào)、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業(yè)務出售、關閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業(yè)——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復制到那些副業(yè)嗎?

二、競爭優(yōu)勢的三個來源

我們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)業(yè)分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的某一方面。一個強調(diào)內(nèi)因，一個強調(diào)外因；一方的優(yōu)點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現(xiàn)實提出的種種疑問。我們認為，要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部能力，同時要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實力的變異動態(tài)地加以考慮，在此基礎上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。

我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個方面：產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力。企業(yè)能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結(jié)果。

1．產(chǎn)業(yè)景氣

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開所在的大環(huán)境，尤其是所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。因為產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機會和生存威脅。產(chǎn)業(yè)景氣主要表現(xiàn)為某個產(chǎn)業(yè)的市場空間和技術發(fā)展趨向。按照市場空間的大小和技術的成熟程度，可以將產(chǎn)業(yè)分為“啟蒙產(chǎn)業(yè)”、“成長產(chǎn)業(yè)”、“成熟產(chǎn)業(yè)”和“衰退產(chǎn)業(yè)”。“產(chǎn)業(yè)景氣”與波特的“產(chǎn)業(yè)吸引力”有所不同，波特強調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的五種競爭力量決定了產(chǎn)業(yè)的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產(chǎn)業(yè)的贏利能力。這里，依據(jù)波特的五種競爭力模型給出一個產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣(見表1)。

表1 產(chǎn)業(yè)景氣矩陣

特征 現(xiàn)有

產(chǎn)業(yè) 啟蒙產(chǎn)業(yè) 成長產(chǎn)業(yè) 成熟產(chǎn)業(yè) 衰退產(chǎn)業(yè)

潛在

替代品

競爭者 進入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產(chǎn)品尚存疑慮，產(chǎn)品的市場范圍狹窄；生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術一般處于中試階段，還遠未成熟和標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產(chǎn)業(yè)。銥星電話能在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)通話網(wǎng)絡的“無縫對接”，可見銥星公司的技術是非常先進的。但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動通信技術的快速發(fā)展，蜂窩電話和數(shù)字電話成為銥星電話的致命替代品?！笆袌龇秶拗苿趧臃止ぁ?斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業(yè)就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續(xù)進行技術創(chuàng)新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優(yōu)勢?

(2)成長產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求潛力巨大，技術開始標準化，產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且由于技術、資本和政策等進入壁壘導致進入者還不多，因而行業(yè)平均利潤率非常高。成長產(chǎn)業(yè)所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業(yè)都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產(chǎn)業(yè)成為成長產(chǎn)業(yè)，不一定是該產(chǎn)業(yè)剛剛興起(如管理咨詢業(yè))，也可能因為長久以來政府的產(chǎn)業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進入。管制或壟斷行業(yè)一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業(yè)也會進發(fā)出勃勃生機。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應該是如何進入一個成長性產(chǎn)業(yè)。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業(yè)，將其主營業(yè)務所在的產(chǎn)業(yè)分為5大類，每類產(chǎn)業(yè)所擁有的跨國公司數(shù)目統(tǒng)計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業(yè)多數(shù)進入了成長性產(chǎn)業(yè)。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內(nèi)企業(yè)，我們依據(jù)《新財富》雜志的排名標準，考察了“最有成長性上市公司100強”的產(chǎn)業(yè)分布。統(tǒng)計結(jié)果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學制品，通訊設備，金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產(chǎn)等7個前景看好的產(chǎn)業(yè)或是壟斷產(chǎn)業(yè)。

圖1 財富全球50強產(chǎn)業(yè)分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產(chǎn)業(yè)分布

(3)成熟產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對穩(wěn)定，消費群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對不變，產(chǎn)品技術成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤率通常很低。在成熟產(chǎn)業(yè)里，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的企業(yè)利潤更加微薄，這迫使企業(yè)通過不斷地橫向并購以獲取規(guī)模經(jīng)濟，而生產(chǎn)高端產(chǎn)品的企業(yè)則往往借助積累的利潤對上下游企業(yè)進行縱向并購。因此，成熟產(chǎn)業(yè)的市場格局一般呈現(xiàn)出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來。中國的家電產(chǎn)業(yè)目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰(zhàn)和破產(chǎn)兼并乃是常態(tài)。

(4)衰退產(chǎn)業(yè)。其特征是市場萎縮、技術停滯和產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現(xiàn)為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強”那樣的企業(yè)。因為對于衰退產(chǎn)業(yè)來說，需求在轉(zhuǎn)移，市場在萎縮，技術缺乏創(chuàng)新，各類生產(chǎn)要素尤其是優(yōu)秀的人力資本都流向其他更景氣的產(chǎn)業(yè)。一般來說，給定產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產(chǎn)業(yè)就是這樣。移動通信技術的不斷創(chuàng)新，手機的不斷降價，大量生產(chǎn)尋呼機的企業(yè)都已經(jīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)或關門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關閉了其尋呼機生產(chǎn)部門。

當然，真實世界中的產(chǎn)業(yè)界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產(chǎn)品及其相關產(chǎn)品就可構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營銷創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，在一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)重塑利潤，這實質(zhì)上是創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)業(yè)。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機。

2．戰(zhàn)略群組

所謂戰(zhàn)略群組，指的是企業(yè)在所在產(chǎn)業(yè)中的相對地位，即企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，將企業(yè)的相對地位作為企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略的結(jié)果。而我們不僅將其作為結(jié)果，同時認為有利的戰(zhàn)略群組或者相對地位本身就構(gòu)成競爭優(yōu)勢的一個原因或來源。企業(yè)所處的地位對于其自身發(fā)展的作用，常常呈現(xiàn)出一種自我增強的正反饋形態(tài)。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業(yè)競爭的目標不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。

在中國，可以想象，處于本產(chǎn)業(yè)頂尖位置的企業(yè)不僅憑借其經(jīng)濟實力在常規(guī)的市場競爭中獲得各種優(yōu)勢和利益，例如采購、銷售和技術研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟效應等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關照。一旦企業(yè)取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產(chǎn)業(yè)的老大。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關照；作為成功的集團型企業(yè)，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業(yè)之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認為，核心能力是一種整合企業(yè)內(nèi)外部資源(技術或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅(qū)動因素聯(lián)為一體。企業(yè)在發(fā)展過程中，不僅要善于整合內(nèi)部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質(zhì)資源、人力資源、技術資源、組織資源、關系資源和商譽資源等。一個成功的企業(yè)，不在于它是否擁有自己的技術、知識，關鍵在于它能否整合內(nèi)外資源為己所用。只不過在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過程中，各個企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進技術，根據(jù)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律和全球經(jīng)濟環(huán)境的調(diào)整，再配以研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、公關等各個環(huán)節(jié)的資源，才能在芯片制造領域獨占鰲頭。若是單有先進的技術，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業(yè)的核心能力因為倚重的資源表現(xiàn)不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內(nèi)外部資源綜合作用的結(jié)果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙印。②不可完全模仿性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復制其本質(zhì)。③廣泛延展性。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。④持續(xù)專注性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態(tài)調(diào)整性。核心能力不是一成不變的，它應該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動而動態(tài)調(diào)整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業(yè)可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業(yè)的隱性知識或者意念知識，比如經(jīng)驗、管理藝術、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現(xiàn)的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業(yè)是跟著顯在市場走；現(xiàn)在，企業(yè)要緊跟潛在市場走。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領消費潮流。因此，企業(yè)要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業(yè)經(jīng)營”高于“實業(yè)經(jīng)營”。造彩電、做冰箱是實業(yè)經(jīng)營，而搞研發(fā)、做培訓則是虛業(yè)經(jīng)營。為了增強競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實實業(yè)基礎之后，要果斷地向虛業(yè)領域擴張。在產(chǎn)業(yè)層面，由一般制造業(yè)向服務業(yè)發(fā)展；在企業(yè)層面，由注重制造環(huán)節(jié)到重視研發(fā)和技能培訓。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業(yè)當然離不開資金、場地、設備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業(yè)的軟性部分，如企業(yè)區(qū)位、商譽、品牌、技術標準、營銷渠道、客戶關系、服務、信息、制度安排、物流體系、業(yè)務流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產(chǎn)，而無形資本特別是企業(yè)的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業(yè)崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質(zhì)資本”。企業(yè)發(fā)展的源泉是人力資本，而不是物質(zhì)資本或者貨幣資本。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質(zhì)資本牽引人力資本，現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質(zhì)資本。

(7)“異質(zhì)資本”高于“同質(zhì)資本”。企業(yè)的同質(zhì)性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業(yè)的異質(zhì)性資本，比如核心技術、企業(yè)文化，特別是企業(yè)家才能卻是不可復制、不可購買的。這正是企業(yè)能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內(nèi)部鏈接”。過度競爭時代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。一方面，企業(yè)要努力拆除內(nèi)部的“墻”，加強內(nèi)部資源的流動和重組；另一方面，企業(yè)更要拆除外部的“墻”，使得企業(yè)之間、企業(yè)與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關系，整合外部資源。

企業(yè)的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等構(gòu)成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業(yè)經(jīng)營”等則構(gòu)成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎，假如企業(yè)連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不能滿足于擁有單純的、表面的、同質(zhì)的技術、資源或者知識，在過度競爭時代，同質(zhì)型資源已經(jīng)成為一種平臺，企業(yè)競爭主要靠的是異質(zhì)型資源。

4．動態(tài)關系

需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態(tài)地加以考量。我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是三者綜合作用的結(jié)果，即競爭優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力的函數(shù)。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構(gòu)造如下簡單模型：

式中，CA表示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，F(xiàn)表示映射關系，K表示常數(shù)，I表示產(chǎn)業(yè)景氣，S表示戰(zhàn)略群組，C表示核心能力，上標的字母表示權(quán)重。我們可以根據(jù)不同國別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢就可以具體為企業(yè)競爭力的比較。對不同產(chǎn)業(yè)比較時，我們可以對壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K>1，而對非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K＝1。考慮到產(chǎn)業(yè)的規(guī)模報酬性質(zhì)，可對成長性產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ＝1。當我們比較同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的競爭優(yōu)勢或競爭力時，只須假定I為常量，比較S和C即可。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業(yè)應該如何根據(jù)自身情況制定贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略呢?這就需要考察企業(yè)在由三個變量所構(gòu)筑的三維“競爭優(yōu)勢空間”中已經(jīng)處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產(chǎn)生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業(yè)的“競爭優(yōu)勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數(shù)值對應于一組競爭優(yōu)勢空間。例如，A22表示的空間(產(chǎn)業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對應為(中，中，弱)，即中等產(chǎn)業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業(yè)屬于成熟產(chǎn)業(yè)，占據(jù)中等的戰(zhàn)略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強，中)，即弱產(chǎn)業(yè)景氣，強戰(zhàn)略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業(yè)可能進入了一個啟蒙或者是衰退產(chǎn)業(yè)，但占據(jù)了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強，強，強)的企業(yè)是最強大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產(chǎn)業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為A33是所有企業(yè)奮斗的愿景。

1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)景氣狀況無非是四種：啟蒙產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)。對于在位企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣狀況是一個被給定的變量，企業(yè)實施戰(zhàn)略的目的應該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進入更景氣的產(chǎn)業(yè)，如此循環(huán)往復，以至無窮。

對于處于啟蒙產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，如果沒有處于成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)的母企業(yè)提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產(chǎn)業(yè)景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發(fā)更先進的技術來推動，另一方面也依靠生產(chǎn)成本的降低來實現(xiàn)。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業(yè)缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應該與那些成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的強勢企業(yè)結(jié)盟以降低市場開拓的風險。這樣做有兩個好處，一是通過結(jié)盟、并購等手段，可以迅速進入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產(chǎn)業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產(chǎn)業(yè)、領先的戰(zhàn)略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優(yōu)勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢”戰(zhàn)略。

通過提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，相當多的高科技企業(yè)利用自己研發(fā)的獨特產(chǎn)品或技術作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據(jù)業(yè)界戰(zhàn)略群組的頂尖層次。這種利用核心技術或核心產(chǎn)品進而進入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。

對于身處成長產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，因為產(chǎn)業(yè)景氣方面已經(jīng)擁有了良好的外部環(huán)境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不應滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎上演進到第二層次。因為對于比較景氣的產(chǎn)業(yè)而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關鍵是誰能更早地進入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發(fā)優(yōu)勢。在此基礎上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢迅速實現(xiàn)擴張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。在競爭優(yōu)勢空間中表現(xiàn)為由A31演進到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長狀態(tài)演進中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓，減少了學習成本，反而有可能后來居上。據(jù)調(diào)查，當年中國大陸最初生產(chǎn)VCD的廠家如今都風光不再，而存活下來的企業(yè)如步步高、科龍正是步其后塵前進的。從這個意義上講，領先一步不如領先半步。

對于成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)而言，情況比較復雜。企業(yè)如果擁有較強的核心能力，那么就應該爭取進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅守”戰(zhàn)略?！笆菟赖鸟橊劚锐R大”，處于頂尖位置的企業(yè)總是可以維持生命的。如果進入不了第一方陣，那么企業(yè)就應該考慮進入景氣更好的產(chǎn)業(yè)了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。如果企業(yè)缺乏較強的核心能力，必然進不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉(zhuǎn)入景氣好的產(chǎn)業(yè)，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰(zhàn)略。

對于衰退產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)來說，我們把它分成三類。第一類是已經(jīng)處于該產(chǎn)業(yè)的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如A13；第三類是處于本產(chǎn)業(yè)的末流位置，也沒有核心能力，如A11。第一類企業(yè)往往會得到政府的特別關照，因為只有它最有希望繼續(xù)在這個行將沒落的產(chǎn)業(yè)里生存下來。第一類企業(yè)，一方面可以整合行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有資源以延長生命周期，另一方面更應該憑借核心能力向其他更有活力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其戰(zhàn)略是“堅守”加“轉(zhuǎn)移”。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應該從該產(chǎn)業(yè)盡快“撤退”，轉(zhuǎn)而開辟新的更景氣的產(chǎn)業(yè)。畢竟，對于弱小者而言，無論進入哪種行業(yè)，可能都無法在競爭中占優(yōu)。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。

2．潛在進入者的戰(zhàn)略選擇

產(chǎn)業(yè)景氣決定了一個企業(yè)所生存的外部環(huán)境。過度競爭時代，外部環(huán)境就是一種競爭平臺，對企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業(yè)錯誤地選擇了一個不景氣的產(chǎn)業(yè)，大量的投入將成為沉沒成本，企業(yè)面臨著嚴重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組恐怕也只能表現(xiàn)平平。因此，對企業(yè)來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。所謂的戰(zhàn)略管理，不就是考慮應該進入什么樣的產(chǎn)業(yè)么?

對于一個完全白手起家的企業(yè)來說，首先它應該進入有良好前景的成長產(chǎn)業(yè)，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業(yè)的核心能力，進而進入戰(zhàn)略群組中的第一方陣。所以，對這類企業(yè)來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產(chǎn)業(yè)景氣提供發(fā)展機會，核心能力塑造戰(zhàn)略地位”。而對于那些已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)獲得一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產(chǎn)業(yè)機會，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從C31發(fā)展到 C33。此外，一些企業(yè)依托政府力量或是母體企業(yè)的強大支持，通過并購在位企業(yè)，進入某個新興產(chǎn)業(yè)即可進入戰(zhàn)略群組的第一方陣。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業(yè)進入成熟產(chǎn)業(yè)是一種次優(yōu)選擇。畢竟，成熟產(chǎn)業(yè)技術成熟，消費群體穩(wěn)定，產(chǎn)品標準化，可以大規(guī)模生產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)配置產(chǎn)業(yè)鏈條。這為一些大企業(yè)的進入提供了便利。大企業(yè)可以利用自己在原有產(chǎn)業(yè)的平臺，借助強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進入的成熟產(chǎn)業(yè)迅速確立領導者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國PC產(chǎn)業(yè)早已是利潤微薄的成熟產(chǎn)業(yè)，但家電業(yè)巨頭TCL依然頑強地進入并成功地進入戰(zhàn)略群組的第二方陣。

對于潛在進入者來說，如果沒有政府的戰(zhàn)略意圖指使，企業(yè)應該完全避開衰退產(chǎn)業(yè)，盡量避免涉入啟蒙產(chǎn)業(yè)。無論如何，潛在進入者進入成長產(chǎn)業(yè)則是上上之策。

3．戰(zhàn)略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略選擇應遵循“三次高成長性”理論。首先，企業(yè)選擇一個主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè)，獲得良好的發(fā)展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，能占據(jù)主流地位，進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業(yè)贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態(tài)勢。

四、結(jié)論

本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，既而分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。在此基礎上，本文提出了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一般理論。

提出分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的一般范式并動態(tài)地在“競爭優(yōu)勢空間”中考察企業(yè)競爭力是本文的主要貢獻。對于在位企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內(nèi)生變量。強大的核心能力可以改變產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組，變外生變量為內(nèi)生變量，從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進，再到達高水平均衡。對于潛在進入企業(yè)來說，三個變量都是內(nèi)生的，對于產(chǎn)業(yè)景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰(zhàn)略群組內(nèi)生化。因此，我們提出的“產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共同決定企業(yè)競爭優(yōu)勢”的假說，可以在標準的經(jīng)濟學框架內(nèi)得到闡釋和證偽。

第三篇：個人優(yōu)勢與不足,機遇與挑戰(zhàn)

個人優(yōu)勢和不足 個人機遇和挑戰(zhàn)

熊麗霞

2014.2

1.自身的優(yōu)勢

在工作方面，我踏實工作，認真負責，將領導布置的每一份任務力求做到最好，有出色的觀察力和對細節(jié)的關注能力。務實、實事求是，追求具體和明確的事情，喜歡做實際的考慮。善于單獨思考、收集和考察豐富的外在信息。喜歡邏輯的思考和理論的應用。做事有很強的原則性，尊重約定，維護集體。工作時嚴謹而有條理，愿意承擔責任，自己有客觀的判斷和敏銳的洞察力。

良好表達能力。我個人覺得表達能力，一部分源于天性，一部分源于個人知識。我是兼有一點，但很不足，需長期積累。

性格隨和、心態(tài)良好。性格是天生的，很難改變，但心態(tài)與經(jīng)歷相關。我性格很隨和，爭吵很少，一般很難讓我生氣，或許是受看歷史和哲學書籍的影響，心態(tài)也比較健康。

適應能力強、對生活不挑剔。這可能與天生有關，對生活和環(huán)境的適應能力很強，也沒有太多的要求和奢望，從不挑剔。

有骨氣、能堅持原則。我父親是地地道道的農(nóng)民，特別有骨氣、講原則，可能是遺傳或受他的影響，我從小就很有骨氣，并能堅持自己的想法和原則。

我一直在追求人格的升華，注重自己的品行。我崇拜有巨大人格魅力的人，并一直希望自己也能做到。我讀很多書，并積極參加活動，然后越來越認識到品行對一個人來說是多么的重要，關系到是否能形成正確的人生觀世界觀。所以無論在什么情況下，我都以品德至上來要求自己。無論何時何地我都奉行嚴于律己的信條，并切實的遵行它。以前只是覺得幫助別人感到很開心，是一種傳統(tǒng)美德。現(xiàn)在我理解道理，樂于助人不僅能鑄造高尚的品德，而且自身也會得到很多利益，幫助別人的同時也是在幫自己。我現(xiàn)在領悟到，與其說品德是個人的人品操行，不如說是個人對整個社會的責任。一個人活在這個世界上，就得對社會負起一定的責任義務，有了高尚的品德，就能正確認識自己所負的責任，在貢獻中實現(xiàn)自身的價值。

2.自身不足

有點理想化。人應該有理想，但不能理想化。不過，很多簡單的道理，做到卻很難，我感覺我在感情和工作上還是有些理想化，很難把握好現(xiàn)實與理想之間的平衡。

喜歡感情用事。人都有感情，但不能太感情用事。感性與理性是有沖突的，很難掌握其中的平衡，應更多從理性角度做事，盡量控制感情的不利因素。

有點先入為主、夸夸其談。自以為了解很多，曾喜歡夸夸其談，現(xiàn)在逐漸認識到個人的渺小，以前的無知，應努力克服。

有點固執(zhí)。中國大多知識分子容易走兩個極端，一個是自以為是，一個是過度自負。我雖不是什么知識分子，但也有點知識分子的臭毛病，偶爾自以為是，還有點固執(zhí)，不愿改變自己，還以為自己是對的，什么都好，并喜歡找借口為自己辯護。此點以后一定要克服，學會傾聽，多學他人長處，做到海納百川。

生活中，會比較大意，丟三落四，對待問題有時候會很固執(zhí)。

自身的缺點，經(jīng)常會給我?guī)碓S多困擾，因此，我下決心要改正缺點。在思想上，今后我會多和優(yōu)秀的同事進行思想上的溝通與交流，努力學習他們身上的先進思想和寶貴品質(zhì)，來彌補自身的不足，同時我還會繼續(xù)學習知識，不斷提升自己，能夠自如的將理論知識與實際行動聯(lián)系起來。

3.機遇

現(xiàn)在很多體檢中心都開始重視檢后服務，事實上檢后服務好的體檢業(yè)務也好。檢后服務其實包括的內(nèi)容非常豐富。如果站在健康管理這個角度的話其實檢后服務本不是體檢中心的事，體檢中心在健康管理中就是數(shù)據(jù)采集的一個過程，當數(shù)據(jù)采集完畢后進行人群分流——重癥進入就醫(yī)通道、而像類似于亞健康、慢性病的人群才會進入健康管理的一個過程。所謂管理就是一種人為干預的過程，更多的體現(xiàn)在一種人為關懷！現(xiàn)在體檢中心的檢后服務的核心也要體現(xiàn)在人為關懷上，當然方式可以有多種。以下羅列幾種：

1、總檢交談，就是跟有體檢指數(shù)異常的體檢者作面對面的交流。

2、歷次對比分析，對每年來體檢中心體檢的客戶每次體檢完后都給他一份異常指標分析報告，并進行歷次體檢對比分析。

3、復查跟蹤，對需要復查的客戶也要及時地通知他來復查。

4、健康教育，不定期的舉辦一些特定人群的健康教育，并定期給這些有病患的體檢者寄送相關健康建議資料。

5、節(jié)假日短信溫馨提醒，每到節(jié)假日利用短信平臺給客戶發(fā)送節(jié)假日問候和健康提醒。其實這些內(nèi)容都屬于健康管理的范疇，只是在目前健康管理還沒有發(fā)展的情況下，體檢中心盡力要做到這些工作。這對客戶來說是非常有幫助的，也是體檢中心鞏固客戶群體的方法之一。服務是感性的東西，同時也是具體的工作。服務好不好靠消費者內(nèi)心去感知，但服務有沒有做到位就必須靠體檢中心對具體工作的量化。

細致服務就是我們的機遇，下面具幾個例子來說明：餐前餐后體檢項目安排是否得當直接體現(xiàn)了體檢中心對體檢者的人文關懷，我自己都有類似的經(jīng)歷，曾經(jīng)有一次8：30去體檢結(jié)果餐前檢查就費了兩個小時一直到10：30半才吃早餐，我就感覺這個體檢中心在流程安排上很有問題。后來一次工作機會我去長沙附三參觀，我就覺得他的餐前項目安排很合理，首先是男女分檢然后餐前項目統(tǒng)籌合理，每個人在檢查餐前項目的時候等待的時間不會超過5分鐘。長沙附三沒有排號機，但能夠做到這樣，我真的很佩服他在這方面的用心！溫馨提示，這點其實有很多地方可以做到，比如在導引單上標注“體檢前請保持心靜神寧”、在檢驗室醒目的地方提示“抽血后請按壓5分鐘”等等。隱私保護，比如體檢中心男女分開，便檢取樣專人服務等等。總檢是最能反映一個體檢中心服務級別的一項工作，也是體檢中心與體檢者拉近距離得最好方法?，F(xiàn)在很多總檢室并不單單在體檢結(jié)束后做些綜述建議等的工作，而是設置了專門的全科醫(yī)生對體檢指數(shù)異常的安排時間進行面對面的交流，讓體檢者充分感受到體檢中心對自己健康的關心。我個人的看法在總臺也是要設置全科醫(yī)生做咨詢服務的，因為很多人并不知道自己究竟要體檢那些項目，各項目的臨床意義又是什么！

4.挑戰(zhàn)

由于體檢中心工作較瑣碎，工作上常常事無巨細，每項工作主觀上都希望能完成得最好，但由于體檢中心成立初期，經(jīng)驗、能力有限，不能把每件事情都做到盡善盡美。

對工作了解得不夠深入，對存在的問題掌握真實情況不夠全面，從而對領導決策應起到的作用發(fā)揮不夠。

體檢工作宣傳力度有待加強。捕捉市場信息、開拓市場方面有待進一步提高。

加強體檢市場營銷。體檢市場營銷就是對體檢業(yè)務的進行一系列的策劃：目標群體的定位，體檢服務的細分，促銷活動的推廣等等。這在北京上海等地已經(jīng)開始了好幾年了，比如在目標群體的定位方面，上海國賓定位為高端人群正所謂的“白骨精”群體（白領、骨干、精英）；在體檢服務細分方面，長沙附三專人專職，連便檢采樣都有人專職服務，充分尊重體檢者的隱私；在促銷活動推廣方面更是仁者見仁、智者見智，比如有買房送健康，過年過節(jié)送健康等等。其實這些工作無非都是從被動營銷變?yōu)橹鲃訝I銷。目前體檢中心頂多就是有幾個專門外聯(lián)人員，這些人員都不是真正意義上的營銷人員，而只是客戶服務人員。如果要走這條路不仿借鑒下北京、上海等地的模式。銷售、行銷到營銷其實是一個漸進的過程！

第四篇：鋼鐵行業(yè)的機遇與戰(zhàn)略選擇

鋼鐵行業(yè)的機遇與戰(zhàn)略選擇

鋼鐵行業(yè)應按照內(nèi)陸控制、沿江適度、沿海發(fā)展的原則，科學合理地布局，重點在臨海港口建設大型鋼鐵基地。建設沿海大型鋼鐵基地必須要堅持控制總量、淘汰落后和聯(lián)合重組相結(jié)合的原則。完成和建設好湛江、防城港兩大沿海鋼鐵現(xiàn)代化綠色制造的精品基地，推動日照鋼鐵基地建設，論證寧波、營口鲅魚圈、唐山曹妃甸二期建設體制機制創(chuàng)新的可行性，統(tǒng)籌研究城市鋼廠應對環(huán)保要求的技術和政策措施。

鋼鐵行業(yè)依靠大規(guī)模產(chǎn)量擴張的時代結(jié)束,取而代之的將是未來鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品、技術、服務、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化等的全面競爭,與下游用鋼行業(yè)的緊密接觸或者戰(zhàn)略合作將提高鋼鐵公司的競爭優(yōu)勢。鋼鐵企業(yè)一方面要積極發(fā)展目前國內(nèi)短缺的高端鋼材品種，減少進口，提高自給率；另一方面要用高質(zhì)量、高性能鋼材取代中低檔鋼材，降低鋼材、資源、能源等物資消耗，延長產(chǎn)品使用壽命。

世界鐵礦石蘊藏非常豐富、也非常分散，面對國際鐵礦石市場和海運市場的壟斷勢力，中國鋼鐵企業(yè)應敢于向上游實施一體化戰(zhàn)略。中國有一流的鋼鐵設備制造、鋼鐵建設能力，有世界最大的海運市場。加快多行業(yè)合作與開展企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，資金不是主要困難。在鐵礦石國際開發(fā)、國際海運、國際鋼鐵生產(chǎn)和市場營銷布局這四個戰(zhàn)略目標上，通過模式創(chuàng)新，匯聚優(yōu)勢。加快直接投資、聯(lián)合投資、企業(yè)并購的步伐，加快產(chǎn)業(yè)鏈保障建設。提高經(jīng)濟合作層次，走合作雙贏的國際化鋼鐵經(jīng)營發(fā)展道路。用國際化的生產(chǎn)經(jīng)營滿足未來國際鋼鐵需求增長，創(chuàng)造中國大鋼鐵企業(yè)的國際競爭優(yōu)勢。中國鋼鐵企業(yè)必須要把上游產(chǎn)業(yè)鏈命運掌握在自己的手中。只有有了這個戰(zhàn)略調(diào)控力，才能迫使三大礦商回到同中國鋼鐵企業(yè)發(fā)展長期合作的正確軌道上來，才能取得鐵礦石談判話語權(quán)。

鋼鐵企業(yè)應堅持促進兼并重組與控制產(chǎn)能盲目擴張、淘汰落后相結(jié)合；堅持尊重市場規(guī)則與政府推動協(xié)調(diào)相結(jié)合；堅持鼓勵區(qū)域內(nèi)兼并與跨地區(qū)兼并相結(jié)合，以跨地區(qū)兼并為主。要確保國有資產(chǎn)安全，充分兼顧各方利益，重視企業(yè)兼并重組后的整合和融合。加快鋼鐵企業(yè)聯(lián)合重組既要充分尊重企業(yè)意愿，又要發(fā)揮國有資產(chǎn)出資人的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)調(diào)作用。應從責任制上落實國務院已頒發(fā)的對企業(yè)聯(lián)合重組進度的目標要求。在擴大企業(yè)聯(lián)合重組的基礎上，應著力提高科技人才使用效率，整合科技力量，活躍技術市場，協(xié)調(diào)共用技術的聯(lián)合開發(fā)，進一步提升我國鋼鐵行業(yè)的自主創(chuàng)新能力。

第五篇：戰(zhàn)略與社會：競爭優(yōu)勢與企業(yè)社會責任的聯(lián)系

戰(zhàn)略與社會：競爭優(yōu)勢與企業(yè)社會責任的聯(lián)系

作者:邁克爾?波特（Michael E.Porter）馬克?克雷默（Mark R.Kramer）

內(nèi)容摘要:

如今，在政府、媒體和社會活動人士的壓力下，企業(yè)社會責任已成了各企業(yè)領導者義不容辭的重要任務。但是，許多企業(yè)的所謂社會責任活動，僅僅是在做一些表面文章。事實上，我們很少看到企業(yè)的社會責任活動存在系統(tǒng)性，更不用說有一個戰(zhàn)略性框架了。企業(yè)在考慮社會責任問題時，通常會犯兩個錯誤：其一，把企業(yè)和社會對立起來，只考慮兩者之間的矛盾，而無視兩者之間的相互依存性。其二，只泛泛地考慮社會責任，而不從切合企業(yè)戰(zhàn)略的角度來思考該問題。這就導致企業(yè)內(nèi)部的各項社會責任行動好似一盤散沙，既不能帶來任何積極的社會影響，也不能提高企業(yè)的長期競爭力，造成了企業(yè)資源和能力的極大浪費。

沒有一個企業(yè)會有足夠的能力和資源來解決所有的社會問題，它們必須選取和自己的業(yè)務有交叉的社會問題來解決。其余的社會問題，則留給其他更有優(yōu)勢的組織來處理，比如其他行業(yè)的企業(yè)、非政府組織或政府機構(gòu)。而選取標準的關鍵也不是看某項事業(yè)是否崇高，而是看能否有機會創(chuàng)造出共享價值--既有益于社會，也有利于企業(yè)。

作者提議把影響企業(yè)的社會問題分為三類：第一類是普通社會問題，這些問題雖然對社會有重要意義，但是既不受企業(yè)運營的明顯影響，也不影響企業(yè)的長期競爭力。第二類是價值鏈主導型社會問題，這些問題會受到企業(yè)經(jīng)營活動的顯著影響。第三類是競爭環(huán)境主導型社會問題，這些存在于企業(yè)外部運營環(huán)境中的問題會對企業(yè)競爭驅(qū)動力造成巨大影響。某個社會問題具體歸屬哪個類別，會因業(yè)務單元、所處行業(yè)和經(jīng)營地點而異。而企業(yè)社會責任也可以分為兩類，一類是反應型的，另一類是戰(zhàn)略型的。反應型企業(yè)社會責任又分兩種形式：1.做一個良好的企業(yè)公民，參與解決普通社會問題，比如進行公益性捐助；2.減輕企業(yè)價值鏈活動對社會造成的損害，比如妥善處理廢物排放。而戰(zhàn)略型社會責任，則是尋找能為企業(yè)和社會創(chuàng)造共享價值的機會，它包括價值鏈上的創(chuàng)新（如豐田推出油電混合動力車普銳斯）和競爭環(huán)境的投資（如微軟和美國社區(qū)學院協(xié)會的合作）。另外，企業(yè)還應在自己的核心價值主張中考慮社會利益（如全食超市強調(diào)其食品的天然、有機和健康），使社會影響成為企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分。履行反應型社會責任雖然能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢通常很難持久。只有通過戰(zhàn)略性地承擔社會責任，企業(yè)才能對社會施以最大的積極影響，同時收獲最豐厚的商業(yè)利益。企業(yè)承擔社會責任不僅僅是要避免做出危害社會的事，也不應該只包括向當?shù)卮壬茩C構(gòu)捐款、為救災工作出力，或者救濟社會窮困人口。誠然，這些貢獻都非常有價值，但企業(yè)社會責任中最重要的任務，就是要在運營活動和競爭環(huán)境的社會因素這兩者間找到共享價值，從而不僅促進經(jīng)濟和社會發(fā)展，也改變企業(yè)和社會對彼此的偏見。把承擔社會責任看做是創(chuàng)造共享價值的機會，而非單純的危害控制或者公關活動，這需要我們具備全新的思維方式。不過我們相信，未來企業(yè)社會責任對于企業(yè)的成功將起到越來越重要的作用。

--本文發(fā)表于哈佛<<商業(yè)評論>>2007年11月刊