第一篇：趙虤企業(yè)轉(zhuǎn)型的三大策略

企業(yè)轉(zhuǎn)型的三大策略

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的勢(shì)不可擋，加入WTO后競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，對(duì)國(guó)內(nèi)的企業(yè)構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策者們正在以獨(dú)特而前瞻的視角審視著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，企業(yè)要么適應(yīng)它而獲得可持續(xù)發(fā)展，要么抗拒它而走向衰敗。

因此，很多企業(yè)面臨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。達(dá)爾文說(shuō)過(guò)“那些能夠生存下來(lái)的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應(yīng)變的”。放眼全球，企業(yè)轉(zhuǎn)型已到了決定生存的時(shí)刻，轉(zhuǎn)型是一種重力、一種壓力、一種動(dòng)力，猶如泰山壓頂不可拒，就如一位營(yíng)銷大師所言“沒(méi)有一家公司是夠成功，而不可能失敗”、“沒(méi)有一個(gè)市場(chǎng)是安全到?jīng)]有可以跟進(jìn)的敵人”。

目前，就是新興行業(yè)的計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)公司現(xiàn)在也面臨裁員、轉(zhuǎn)讓、并購(gòu)或關(guān)門的命運(yùn)。因此，各行各業(yè)若不隨時(shí)思考升級(jí)、發(fā)展，都將會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。

沒(méi)有一個(gè)行業(yè)是完全100%的成熟，而沒(méi)有可以再滲透的市場(chǎng)，沒(méi)有一個(gè)公司能夠大到?jīng)]有成長(zhǎng)的空間，企業(yè)之所以停滯成長(zhǎng)，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于傳統(tǒng)的生命周期理論而不能夠找到心生的機(jī)會(huì)。其實(shí),公司是否可以長(zhǎng)久不衰或者由旺而衰，實(shí)際上是決定于經(jīng)營(yíng)者的心態(tài)，并不決定于外在的環(huán)境，并且還取決于經(jīng)營(yíng)者如何去組織與創(chuàng)造新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

甲殼蟲(chóng)汽車作為第一個(gè)以“小” 為定位的汽車進(jìn)入美國(guó)，在素來(lái)以“大”為尊的美國(guó)市場(chǎng)取得了空前成功。糟糕的是大眾汽車公司并未珍惜這一“原創(chuàng)”概念，轉(zhuǎn)而推出了一系列大型車，致使市場(chǎng)份額迅速流失。倒是日本汽車發(fā)現(xiàn)了這一機(jī)會(huì)，接過(guò)了“小”的定位，成功打入美國(guó)市場(chǎng)，至今仍占有市場(chǎng)1/3 以上的高份額。大眾汽車在20世紀(jì)90年代似乎才大夢(mèng)方醒，重新強(qiáng)化自己在汽車領(lǐng)域中“小”的原創(chuàng)地位，雖然南柯一夢(mèng)幾十年，仍不失為好的策略，市場(chǎng)份額上升得很快。

1971年，金伯利－克拉克(Kimberly-Clark)公司還是一家老舊的、毫無(wú)生氣的紙業(yè)公司，在過(guò)去的20年中，其股價(jià)下降了36%。在此期間，史密斯率領(lǐng)金伯利－克拉克公司進(jìn)行了令人嘆為觀止的轉(zhuǎn)型，將公司定位于消費(fèi)類紙業(yè)的專業(yè)公司。隨后公司將斯科特紙業(yè)公司(Scott Paper)和寶潔公司(P&G)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一一挑落馬下，公司股票回報(bào)率是同期市場(chǎng)平均水平的4.1倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于惠普、3M、可口可樂(lè)和通用電氣等老牌公司。

每個(gè)企業(yè)都可以是不斷成長(zhǎng)的公司，全看企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如何去界定自己的空間和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)?？偨Y(jié)每一個(gè)行業(yè)中頂尖級(jí)的大公司的經(jīng)驗(yàn)，有三個(gè)具體的策略方向可以供參考借鑒：

把企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模用放大鏡放大

重新擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的定位，突破原來(lái)的市場(chǎng)限定的區(qū)域，去發(fā)挖新的消費(fèi)群與消費(fèi)者新的需求，使企業(yè)的潛在市場(chǎng)空間比現(xiàn)在規(guī)模擴(kuò)大至少10倍以上。

硬件起家的IBM在發(fā)展中遭受到了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，選擇了逐漸由硬件轉(zhuǎn)向服務(wù)和軟件的策略，到2001年第一季度，IBM的硬件、服務(wù)和軟件3塊業(yè)務(wù)占總收入的比重分別是40％、40％和13.8％；一向被認(rèn)為是全球性家電生產(chǎn)商的東芝已經(jīng)完成了向IT業(yè)的轉(zhuǎn)變，其2000年的營(yíng)業(yè)總額中，IT相關(guān)領(lǐng)域已占到70％。韓國(guó)三星原先的身份是一家半導(dǎo)體廠商，而現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍從移動(dòng)電話到數(shù)字電視、MP3、DVD播放機(jī)。

索尼公司原先也是一家傳統(tǒng)企業(yè)，在“春江水暖鴨先知”的市場(chǎng)實(shí)踐中感知到全球化、信息化帶來(lái)的變化，所以，從20世紀(jì)90年代起就開(kāi)始戰(zhàn)略調(diào)整。特別是近兩年，索尼加大改革力度，并在組織上構(gòu)筑出網(wǎng)絡(luò)時(shí)代新集團(tuán)公司。以此為指導(dǎo)，索尼一是將原來(lái)的10個(gè)分公司整合為4個(gè)，即家庭網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、個(gè)人信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)娛樂(lè)有限公司、關(guān)鍵技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品分公司。以網(wǎng)絡(luò)為主線串結(jié)全部產(chǎn)品，如視聽(tīng)產(chǎn)品、游戲機(jī)、電腦等，使之與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合。

這些成功的案例都是把企業(yè)的位子重新放在一個(gè)新的市場(chǎng) “大池子”里，開(kāi)擴(kuò)了企業(yè)的新發(fā)展愿景。

把市場(chǎng)切割成不同風(fēng)味的小塊蛋糕

恒生銀行在1995年大膽推出客戶分層策略，針對(duì)高資產(chǎn)客戶推出優(yōu)越理財(cái)，針對(duì)中資產(chǎn)的女性客戶推出悠閑理財(cái)，男性客戶推出翱翔理財(cái)，針對(duì)普及客戶推出縱橫理財(cái)，為不同的客戶提供不同的服務(wù)，不同的市場(chǎng)區(qū)隔也擴(kuò)大了市場(chǎng)分額，2002年在恒生銀行的業(yè)務(wù)中，個(gè)人理財(cái)占整體盈利的49％，2002年6月被《金融亞洲》評(píng)為最佳本地銀行和擴(kuò)展理財(cái)業(yè)務(wù)最有成效的銀行。

Nike的總裁Phil Knight把運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)切割為專業(yè)籃球鞋、專業(yè)網(wǎng)球鞋、女性運(yùn)動(dòng)鞋等市場(chǎng)，然而又把籃球鞋切割為不同的區(qū)隔，如比較極積勇猛型的 “Force”鞋，或快速高飛型的 “High”鞋，在每個(gè)區(qū)隔創(chuàng)造了最好最專業(yè)的地位。

“針對(duì)不同的特殊消費(fèi)族群提供特定的需求滿足”，在這樣的商品發(fā)展策略下，開(kāi)發(fā)許多新類別的產(chǎn)品而且使每一個(gè)產(chǎn)品都只能夠滿足一個(gè)特定消費(fèi)群體的需求。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，一種產(chǎn)品不可能滿足所有或者許多消費(fèi)群體的需求，唯有最精確的產(chǎn)品與市場(chǎng)分割才能夠滿足特定消費(fèi)群體的需求。

就如《許可式行銷》一書(shū)中所倡導(dǎo)的 “放棄70%”的消費(fèi)者”，只有 “放棄”才能創(chuàng)造最具特色的商品與服務(wù)。中國(guó)移動(dòng)通信公司針對(duì)群體的需求不同，塑造了針對(duì)高端商務(wù)人士強(qiáng)化“全球通”的專業(yè)形象，針對(duì)年輕的時(shí)尚人群推出“動(dòng)感地帶”，針對(duì)經(jīng)常需要使用移動(dòng)互聯(lián)的高端客戶推出“商務(wù)干線”，抓住了不同階層和偏好的消費(fèi)者的需求，使其在和中國(guó)聯(lián)通和小靈通的競(jìng)爭(zhēng)中依然保持從容和鎮(zhèn)定。

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)定位上擴(kuò)張至較大而有關(guān)聯(lián)的市場(chǎng)，在產(chǎn)品策略上則要針對(duì)不同區(qū)隔深入的創(chuàng)造許多針對(duì)不同群體的專業(yè)的產(chǎn)品，是企業(yè)延長(zhǎng)生命周期的有效策略。

將整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行“大手術(shù)”

企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)須要是一個(gè)新經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)型態(tài)的轉(zhuǎn)變，不能完全依循舊有的經(jīng)營(yíng)模式與經(jīng)驗(yàn)。在組織架構(gòu)、型態(tài)、流程、經(jīng)營(yíng)策略模式、行銷方式、物流結(jié)構(gòu)、管理方式等都需做徹底的結(jié)構(gòu)式變化，并且轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)新的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作型態(tài)。許多轉(zhuǎn)型升級(jí)成功的案例除了產(chǎn)品升級(jí)之外，更有完善的品質(zhì)、服務(wù)、流通、管理、價(jià)格等的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)策略配合。

迪斯尼公司是全球娛樂(lè)業(yè)和媒體產(chǎn)業(yè)的第一巨頭。如果我們觀察迪斯尼的增長(zhǎng)過(guò)程，我們會(huì)

看到一幅由一處階梯孕育出另一處階段的清晰無(wú)誤的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新全景。多年以來(lái)，迪斯尼公司從動(dòng)畫(huà)片起家，發(fā)展成為電影制片廠，電視節(jié)目以及廣播電臺(tái)。動(dòng)畫(huà)片是該公司產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓的基石，通過(guò)動(dòng)畫(huà)片進(jìn)入了音樂(lè)和書(shū)籍出版業(yè)、商業(yè)零售業(yè)，以及旅游、休閑、度假旅游業(yè)等。1998年它又進(jìn)入游覽航班業(yè)以及網(wǎng)上娛樂(lè)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)等。迪斯尼公司的基本產(chǎn)品是“笑和舒適”，它是“感情商業(yè)”的開(kāi)創(chuàng)者。它在感情商業(yè)中成功地繁衍出了一個(gè)國(guó)際性的市場(chǎng)潛力無(wú)窮的現(xiàn)代新興產(chǎn)業(yè)群。

5年前，包括TCL、長(zhǎng)虹以及康佳等著名企業(yè)在內(nèi)的家電行業(yè)開(kāi)始不斷下滑，但TCL的數(shù)字化企業(yè)藍(lán)圖則初步顯現(xiàn)了雛形。1998年攜手臺(tái)灣致福涉足PC，1999年控股金科介入系統(tǒng)集成市場(chǎng)、控股翰林匯進(jìn)軍教育軟件、成立天時(shí)網(wǎng)絡(luò)推出機(jī)頂盒，2000年開(kāi)通“億家家”強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，2001年率先投放P4電腦奠定主流廠商地位、與三星等公司建立液晶戰(zhàn)略聯(lián)盟生產(chǎn)液晶顯示器…… 2002年，作為電話機(jī)和電視機(jī)等傳統(tǒng)制造業(yè)的巨頭之一，在通訊領(lǐng)域，TCL同樣完成了數(shù)字化的成功躍變，并迅速成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商中的佼佼者。

國(guó)內(nèi)許多企業(yè)不管是傳統(tǒng)企業(yè)或科技、信息業(yè)在面臨經(jīng)營(yíng)困境下，不能僅只于利用裁員以求降低人事成本、更換新的領(lǐng)導(dǎo)人、變更原有CIS等局部的改革措施，更要使企業(yè)的結(jié)構(gòu)、影響力以及資源的流通、信息與傳播更有效率化，使企業(yè)做 “質(zhì)”與 “價(jià)值”的變化。

總起來(lái)說(shuō)，企業(yè)要長(zhǎng)盛不衰，必須不斷的進(jìn)行轉(zhuǎn)型，尋找新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)，而轉(zhuǎn)型主要沿著產(chǎn)品和市場(chǎng)兩個(gè)方向展開(kāi)：或者選擇開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，或者選擇開(kāi)拓新市場(chǎng)。當(dāng)企業(yè)感覺(jué)到原有產(chǎn)品在原有市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)突圍無(wú)方時(shí)，就選擇推出新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場(chǎng)，如此的目的唯有一個(gè)，就是希望通過(guò)這種轉(zhuǎn)型獲得轉(zhuǎn)機(jī)和生機(jī)。企業(yè)轉(zhuǎn)型主要有兩種形式，一種是相關(guān)行業(yè)或不同行業(yè)之間的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合或兼并，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)轉(zhuǎn)型的另一種典型形式，就是一個(gè)企業(yè)從一個(gè)行業(yè)中脫離出來(lái)，轉(zhuǎn)到一個(gè)全新的行業(yè)中

第二篇：家具企業(yè)轉(zhuǎn)型策略分析

以尚品宅配、維意定制為代表的家居定制在近兩年殺出了一片“大藍(lán)?！?，隨后家居行業(yè)也紛紛“出?！?，以發(fā)現(xiàn)新大陸般的激情征戰(zhàn)定制家居的市場(chǎng)。日前，家居業(yè)相關(guān)機(jī)構(gòu)發(fā)布了一項(xiàng)家具滿意度調(diào)查，結(jié)果顯示 76% 的用戶對(duì)傳統(tǒng)家具模式不滿意，其中有近80% 的原因和定制相關(guān)。

毫不例外，發(fā)育成長(zhǎng)、轉(zhuǎn)型升級(jí)、成熟衰退的過(guò)程是任何產(chǎn)業(yè)都要經(jīng)歷的生命周期。在過(guò)去短短的二十多年時(shí)間內(nèi)，中國(guó)家具業(yè)已經(jīng)快速地成長(zhǎng)為全球規(guī)模最大的家具制造王國(guó)，中國(guó)也成為了世界最大的家具出口國(guó)，取得了舉世矚目的成就。

在每年的三月份，廣東三大家具展都會(huì)如期開(kāi)幕。隨著家具展的規(guī)模效應(yīng)，衣柜展、建材展等泛家居展覽也會(huì)在每年的三月份大規(guī)模舉辦，全國(guó)的家居業(yè)內(nèi)人士隨之云集廣東。在 2014 年的舉辦各種家具展覽中，不少企業(yè)都把市場(chǎng)瞄準(zhǔn)了“定制家居”，各種針對(duì)定制家具的發(fā)布會(huì)涌現(xiàn)在各大家具展中。

產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張是一個(gè)有序的過(guò)程，正因?yàn)榘l(fā)展太快，難免在戰(zhàn)略、資本、市場(chǎng)、技術(shù)、管理等方面留下這樣那樣的硬傷和缺陷，需要適時(shí)的調(diào)整、修復(fù)、彌補(bǔ)和完善，通過(guò)轉(zhuǎn)型升級(jí)，謀求新一輪的“再出發(fā)，再擴(kuò)張”。正是在這樣的背景下，這場(chǎng)始于 2012 年的家具企業(yè)集體轉(zhuǎn)型和變革，就成為中國(guó)家具產(chǎn)業(yè)的一道華麗的風(fēng)景，聲勢(shì)浩大，精彩紛呈。

定制時(shí)代來(lái)臨

以尚品宅配、維意定制為代表的家居定制在近兩年殺出了一片“大藍(lán)海”，隨后家居行業(yè)也紛紛“出?！保园l(fā)現(xiàn)新大陸般的激情征戰(zhàn)定制家居的市場(chǎng)。日前，家居業(yè)相關(guān)機(jī)構(gòu)發(fā)布了一項(xiàng)家具滿意度調(diào)查，結(jié)果顯示 76% 的用戶對(duì)傳統(tǒng)家具模式不滿意，其中有近80% 的原因和定制相關(guān)。家居與裝修風(fēng)格不協(xié)調(diào)的占 56%；家具尺寸不合適造成空間使用率低下的占 22%.雖然是投訴數(shù)據(jù)，但是這也說(shuō)明，定制家具已成為業(yè)界極具發(fā)展?jié)摿Φ纳虣C(jī)。

業(yè)內(nèi)資深人士對(duì)《執(zhí)行官》表示，隨著人們個(gè)性化意識(shí)的增強(qiáng)，市面上千篇一律的家具已不能滿足人們?nèi)找娑鄻踊男枨螅M(fèi)者也逐漸尋找那專屬自己的個(gè)性配套家居。在市場(chǎng)反饋情況中，定制家居在今年一直保持著強(qiáng)勁的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

另外，隨著 80 后新生代消費(fèi)群體的成長(zhǎng)，家居定制因符合現(xiàn)代年輕人崇尚個(gè)性、展現(xiàn)自我魅力的要求迎來(lái)了高速增長(zhǎng)，尤其高級(jí)定制家具已占整個(gè)家具市場(chǎng) 10% 以上。

在房地產(chǎn)市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的今天，個(gè)性化的裝修風(fēng)格逐漸受到人們的追捧，定制家具因此也成為一種時(shí)尚生活的標(biāo)志。以衣柜市場(chǎng)為例，未來(lái)定制衣柜的需求會(huì)逐漸向精細(xì)化發(fā)展，相對(duì)于成品衣柜來(lái)說(shuō)，定制衣柜要求更嚴(yán)格，服務(wù)要求更高。要滿足消費(fèi)者對(duì)衣柜的尺寸、顏色、面料、結(jié)構(gòu)、功能等各種需求，這對(duì)衣柜企業(yè)的生產(chǎn)能力也是一個(gè)考驗(yàn)。

頂固家具品牌管理中心總監(jiān)鄒文勝對(duì)《執(zhí)行官》表示，未來(lái)的定制行業(yè)不可避免地會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的移動(dòng)浪潮所影響，會(huì)是革新甚至是革命。企業(yè)需要理解這種消費(fèi)形態(tài)的變化，并結(jié)合時(shí)下新型的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，去開(kāi)發(fā)一些產(chǎn)品和服務(wù)的模式和標(biāo)準(zhǔn)，在這種情況下可能會(huì)出現(xiàn)新的商業(yè)模式，也可能會(huì)涌現(xiàn)新的商業(yè)品牌，這應(yīng)該是定制 3.0 時(shí)代的趨勢(shì)。

但是對(duì)于是否轉(zhuǎn)型定制，喜夢(mèng)寶品牌總監(jiān)馬小玲則有另外的觀點(diǎn)。馬小玲對(duì)《執(zhí)行官》表示，如果企業(yè)的產(chǎn)品類別夠多，也可以覆蓋足夠多的市場(chǎng)個(gè)性化需求，以喜夢(mèng)寶為例，其主打的兒童床系列就不需要刻意轉(zhuǎn)型定制，因?yàn)橹灰诋a(chǎn)品中加入DIY 設(shè)計(jì)理念，讓更多的組合件實(shí)現(xiàn)靈活變化，其實(shí)使用者也可以從非定制的產(chǎn)品中“玩出”定制的味道。

消費(fèi)趨于理性并多元化

目前裝修市場(chǎng)的主要消費(fèi)人群慢慢從 70 后轉(zhuǎn)向 80 后，年輕一代更加傾向個(gè)性化、量身定制的產(chǎn)品。定制家具是一種具有深厚文化內(nèi)涵的產(chǎn)品，在一定程度上體現(xiàn)了時(shí)代和民族的消費(fèi)水準(zhǔn)及生活習(xí)俗。同時(shí)，定制家具以其個(gè)性化選擇，特別是時(shí)尚、省時(shí)、省力等優(yōu)點(diǎn)，在家具市場(chǎng)更具競(jìng)爭(zhēng)力，并逐漸成為高端消費(fèi)者的首選購(gòu)買方式。

過(guò)去，定制家具企業(yè)主要面向設(shè)計(jì)師、家裝公司、酒店工程等進(jìn)行生產(chǎn)，但目前定制家具更多地轉(zhuǎn)向民用市場(chǎng)，很多普通家庭開(kāi)始接受和使用定制家具，家具消費(fèi)個(gè)性化需求不斷提高。同時(shí)，在寸土寸金的一線、二線城市里，對(duì)空間利用率要求更高，定制家具在充分利用住房空間上發(fā)揮了更大的優(yōu)勢(shì)。

目前，定制家具的種類包括衣柜、壁柜、櫥柜、沙發(fā)、潔具、餐具等，消費(fèi)者可以按照自己的喜好、占用空間的大小以及整體家居裝飾的風(fēng)格來(lái)量身打造，以滿足個(gè)性化需求和空間性的要求。與普通家具不同，定制家具從選材到制作，消費(fèi)者都可以全程監(jiān)督，包括親手挑選材料，敲定設(shè)計(jì)方案，監(jiān)督施工等環(huán)節(jié)，家具消費(fèi)在滿足多元化需求的基礎(chǔ)上日趨理性。

網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)勢(shì)頭不減

2012 年至 2013 年，不少品牌家具企業(yè)和網(wǎng)上店鋪紛紛開(kāi)展網(wǎng)上家具定制業(yè)務(wù)，“全屋家具、個(gè)性化定制、數(shù)碼云設(shè)計(jì)、大規(guī)模生產(chǎn)、店網(wǎng)一體化”等嶄新的模式顛覆了傳統(tǒng)家具行業(yè)的格局。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，消費(fèi)者可以最大限度地享受數(shù)碼定制服務(wù)，家具作為室內(nèi)環(huán)境的重要組成部分，更加直觀地展現(xiàn)了消費(fèi)者的品位和對(duì)生活的追求。

但是網(wǎng)上定制家具尚處于探索階段，家具企業(yè)電子商務(wù)的模式還是線上結(jié)合、線下體驗(yàn)店的方式，解決后期的安裝和售后服務(wù)需要大量的人力、物力。不過(guò)總體來(lái)看，隨著物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)支付以及云計(jì)算的發(fā)展，未來(lái)消費(fèi)者利用資源將會(huì)更加簡(jiǎn)潔、方便，網(wǎng)上家具定制市場(chǎng)上，個(gè)性化定制家具需求量也正在日益膨脹，家具企業(yè)依托電子商務(wù)業(yè)將迎來(lái)更大的轉(zhuǎn)型升級(jí)機(jī)會(huì)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，定制家具的份額在 2012 年占整體家具市場(chǎng)的 10%，2013 年國(guó)內(nèi)定制家具市場(chǎng)規(guī)模將到達(dá)千億元。根據(jù)紅星美凱龍發(fā)布的 2013 年上半家居消費(fèi)趨勢(shì)報(bào)告顯示，個(gè)性化消費(fèi)需求已漸成市場(chǎng)主流，定制家具將成為家居市場(chǎng)的另一個(gè)重要增長(zhǎng)點(diǎn)。

業(yè)內(nèi)觀點(diǎn)：

生活家銷售總監(jiān) 潘瀚

規(guī)避成熟期的壁壘，提前“跑馬圈地”

家具及建材企業(yè)開(kāi)始大規(guī)模轉(zhuǎn)型定制可以說(shuō)是從2008 年開(kāi)始的，從做建材的企業(yè)到家具成品企業(yè)，如聯(lián)邦、全友、皇朝、圣象、大自然等品牌都紛紛進(jìn)入家具定制，這就說(shuō)明了龍頭企業(yè)都在向定制家具轉(zhuǎn)型。其實(shí)，行業(yè)早在 2003 年就有了家具定制的概念，但是真正的爆發(fā)是在最近兩年，各大品牌家具及建材企業(yè)都同時(shí)看好這個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)候，都跑馬圈地般進(jìn)去了。

目前定制家具的產(chǎn)業(yè)規(guī)模每年以 30% 以上的增長(zhǎng)速度在發(fā)展。以生活家所在的地板市場(chǎng)，其年規(guī)模就有 500 億元，而整體定制家具則可以在 5 年內(nèi)到達(dá) 2000 億元規(guī)模，所以說(shuō)，在這個(gè)龐大市場(chǎng)的吸引下，傳統(tǒng)的家具企業(yè)都不會(huì)放過(guò)這個(gè)市場(chǎng)。

可以這么說(shuō)，定制家具的市場(chǎng)階段可以分為 4 個(gè)：導(dǎo)入期，快速成長(zhǎng)期、成熟期和消退期。預(yù)計(jì)在 2017 年定制家具行業(yè)會(huì)進(jìn)入成熟期。從 2014 年 3 月的各個(gè)家具展會(huì)來(lái)看，各種定制家具品牌都比往年多。為什么因?yàn)榇蠹叶荚诔跗谶M(jìn)入市場(chǎng)？因?yàn)榈搅顺墒炱诘臅r(shí)候，定制家具行業(yè)的進(jìn)入壁壘就會(huì)很高。

以生活家為例，從地板這一產(chǎn)品向全屋家具定制的轉(zhuǎn)型，我們其實(shí)只用了半年的籌備時(shí)間。2013 年開(kāi)始做定制家居，在這個(gè)半年時(shí)間內(nèi)，生活家從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設(shè)備調(diào)整、市場(chǎng)推廣等快速地轉(zhuǎn)型，再到長(zhǎng)沙 3000平米定制家具體驗(yàn)店的落成，一共只用了半年時(shí)間。

生活家以前做的地板屬于傳統(tǒng)工業(yè)，現(xiàn)在進(jìn)入定制品行業(yè)，實(shí)際上定制行業(yè)是一個(gè)信息產(chǎn)業(yè)，是和傳統(tǒng)工業(yè)相結(jié)合的。以前生活家做地板是傳統(tǒng)行業(yè)，進(jìn)入定制品行業(yè)有一個(gè)重要的“三四三” 概念。首先是前期接單客戶信息集成的能力，占30%，他的設(shè)計(jì)服務(wù)能力要很強(qiáng)；然后 40% 是工廠拆單生產(chǎn)的能力，也是很關(guān)鍵的。因?yàn)槎ㄖ破泛凸I(yè)品不同，他的每一個(gè)訂單都不同，每一個(gè)訂單都要進(jìn)行分拆。這一塊用傳統(tǒng)工業(yè)的模式去運(yùn)作的話會(huì)有很大的問(wèn)題，我們現(xiàn)在開(kāi)發(fā)了自己的訂單管理系統(tǒng)，通過(guò)軟件來(lái)控制生產(chǎn)；最后的 30% 才是營(yíng)銷策劃的能力。進(jìn)入這個(gè)定制行業(yè)，首先要做好前期接單的能力，提升設(shè)計(jì)服務(wù)。

這是傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)入定制行業(yè)需要轉(zhuǎn)變的地方。

索菲亞營(yíng)銷中心副總經(jīng)理 呂先紅

定制市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)趨向全面化

定制時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨了，企業(yè)轉(zhuǎn)型也就是市場(chǎng)發(fā)展的需求，所以說(shuō)傳統(tǒng)家具企業(yè)向定制轉(zhuǎn)型也就是市場(chǎng)的需求。特別是從 2013 年開(kāi)始，從《私人定制》電影的火熱也可以看出市場(chǎng)對(duì)定制的需求。我們預(yù)估，家具定制市場(chǎng)將在未來(lái)兩年內(nèi)慢慢成長(zhǎng)，市場(chǎng)的個(gè)性化需求會(huì)越來(lái)越高，而消費(fèi)者對(duì)家具的功能性需求也會(huì)越來(lái)越高。

索菲亞從 2001 年開(kāi)始衣柜定制，到了 2013 年才開(kāi)始全面轉(zhuǎn)型全屋家具定制。在過(guò)去，我們知道市場(chǎng)的需求在不斷改變，單以“衣柜定制”市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者對(duì)定制衣柜的要求也越來(lái)越高，這幾年來(lái)，市場(chǎng)也產(chǎn)生了對(duì)其他家具的定制需求。

以索菲亞在 2014 年的定制升級(jí)為例，轉(zhuǎn)型全屋家具定制也有幾個(gè)難點(diǎn)：第一個(gè)難點(diǎn)是生產(chǎn)的角度，就是柔性化生產(chǎn)線的調(diào)整。所謂定制，就是滿足消費(fèi)者的個(gè)性需求，所以要求我們?cè)谏a(chǎn)方面要滿足這個(gè)需求，而去年我們投產(chǎn)的全亞洲第一條的柔性生產(chǎn)線，解決了我們生產(chǎn)方面交付的瓶頸。第二個(gè)挑戰(zhàn)是從衣柜定制向全屋家具定制轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)品到解決方案的轉(zhuǎn)型。我認(rèn)為索菲亞之所以順利地從衣柜定制轉(zhuǎn)型全屋定制，有 5 個(gè)核心優(yōu)勢(shì)：第一是品牌，消費(fèi)者對(duì)我們品牌認(rèn)可，對(duì)其安全性的認(rèn)可。

在去年的時(shí)候，我們也正式地把索菲亞的廣告語(yǔ)從“定制衣柜，就是索菲亞”，升級(jí)到“定制家，索菲亞”，定制這個(gè)概念去年在整個(gè)市場(chǎng)有一個(gè)非常廣泛的傳播，所以索菲亞在去年在行業(yè)里面率先取消了非標(biāo)跟標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別；第二，索菲亞在全國(guó)的終端渠道已經(jīng)鋪設(shè)好，經(jīng)銷商在制定服務(wù)上可以支持定制；第三，在生產(chǎn)層面，柔性化生產(chǎn)線已經(jīng)改造完成，同時(shí)廣州、北京、成都等生產(chǎn)基地已經(jīng)可以滿足定制生產(chǎn)的需求；第四，索菲亞本身的產(chǎn)品設(shè)計(jì)具有優(yōu)勢(shì)；第五，通過(guò)與消費(fèi)者互動(dòng)，滿足客戶更深層的體驗(yàn)。

家居行業(yè)研究專家 唐人

家具定制存在“過(guò)熱”現(xiàn)象

按目前的市場(chǎng)來(lái)看，家具定制的確很“熱”。其次是家具定制存在“過(guò)熱”現(xiàn)象。在我看來(lái)，“全民定制”就像是談?wù)摾硐胫械墓伯a(chǎn)主義——很美好，但實(shí)現(xiàn)上不是每一個(gè)企業(yè)都能做到。

為什么“全民定制”難以真正實(shí)現(xiàn)？首先，在企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略上，家具定制是需要滿足不同消費(fèi)者的不同個(gè)性化需求。但是如果你把消費(fèi)者看作是一個(gè)一個(gè)的獨(dú)立個(gè)體時(shí)，其實(shí)公司根本無(wú)法制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略?？梢赃@么說(shuō)，個(gè)性化營(yíng)銷是個(gè)“騙局”，也會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。換一句話說(shuō)，根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的理論來(lái)確定企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略永遠(yuǎn)都不會(huì)錯(cuò)，但也不要盲目相信各種“時(shí)尚”的營(yíng)銷理論。

另外，在家具行業(yè)局的限性上也有限制?！岸ㄖ啤眮?lái)源于櫥柜衣柜的定制，可以說(shuō)，定制“柜”是定制家具的源頭，其優(yōu)勢(shì)在于此“柜”，局限也在于此“柜”。為什么說(shuō)傳統(tǒng)家具企業(yè)轉(zhuǎn)型的能力有其局限性？其實(shí)企業(yè)是無(wú)法真正根據(jù)消費(fèi)者的個(gè)性需求來(lái)定制。最多只是幾個(gè)系列，幾種風(fēng)格，加上具體尺寸不同而已，離個(gè)性化的要求相差甚遠(yuǎn)。嚴(yán)格意義上，個(gè)性化定制不是消費(fèi)者選擇他最喜歡的家具，而是在企業(yè)所能提供的選擇中挑選一套他最不討厭的。

所謂定制一站式服務(wù)，是從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要出發(fā)的，并非從消費(fèi)者的需求出發(fā)?！耙徽臼椒?wù)”聽(tīng)到的很多，但是真正能夠?qū)崿F(xiàn)的很少。大概原因也在此。定制會(huì)有市場(chǎng)，但肯定是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。千萬(wàn)不要盲目將部分人的需求夸大為整個(gè)市場(chǎng)的需求。要看到企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的差異化，不是所有家具企業(yè)都能夠或者愿意走定制的路。

選擇做定制的企業(yè)，合理規(guī)劃自己的發(fā)展戰(zhàn)略。選擇不做定制的企業(yè)，也要真正了解自己為什么不做定制。最后要告訴正在轉(zhuǎn)型和打算的家具企業(yè)，目前“定制模式”在互聯(lián)網(wǎng)上的運(yùn)營(yíng)看來(lái)效果并不如預(yù)期理想。

家具

辦公室家具

北京辦公家具

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第三篇：淺析傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商應(yīng)對(duì)策略

淺析傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商應(yīng)對(duì)策略

在傳統(tǒng)企業(yè)加快轉(zhuǎn)型電商的過(guò)程中，總免不了各種各樣的困難及矛盾凸現(xiàn)出來(lái)，尤其傳統(tǒng)企業(yè)的線下渠道已經(jīng)相當(dāng)成熟，如何解決企業(yè)轉(zhuǎn)型電商過(guò)程中的渠道爭(zhēng)端就顯得尤為重要。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中遭遇的現(xiàn)狀是：線上線下的沖突，渠道、產(chǎn)品價(jià)格體系沖突讓人頭疼，很多傳統(tǒng)品牌企業(yè)電商匆忙上馬導(dǎo)致嚴(yán)重虧損及渠道混戰(zhàn)而不得章法，有些企業(yè)對(duì)電商業(yè)務(wù)放任運(yùn)營(yíng)導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道矛盾激化、價(jià)格混亂甚至引起生死存亡級(jí)別的挑戰(zhàn)。這也是目前很多傳統(tǒng)品牌企業(yè)電商至今還在猶豫不前沒(méi)有發(fā)展的原因。

針對(duì)這些問(wèn)題，小編總結(jié)了目前較為成功案例的可行性辦法如下：

首先，明確定位，從原有渠道、銷售、品牌及產(chǎn)品宣傳展示、開(kāi)放或垂直平臺(tái)??定位中脫離出來(lái)，定義為一種新型的服務(wù)體系可能更恰當(dāng)。把渠道和銷售囊括進(jìn)服務(wù)體系，用系統(tǒng)化思路操作電商，服務(wù)與線下而不是對(duì)立，推進(jìn)企業(yè)的電商發(fā)展。

其次，正確認(rèn)識(shí)并解決電商化與渠道加盟商之間的矛盾和沖突。傳統(tǒng)企業(yè)分設(shè)出來(lái)的電商部門需與市場(chǎng)、渠道溝通協(xié)調(diào)，表明電商化的發(fā)展是為了幫助渠道和加盟商實(shí)現(xiàn)二次發(fā)展，拓展新的盈利渠道。通過(guò)各種渠道給經(jīng)銷商、加盟商灌輸電商理念，舒服并拉攏他們一起布局電商，以網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)覆蓋市場(chǎng)。其次，可以對(duì)條件好的經(jīng)銷商進(jìn)行試點(diǎn)和扶持，以先富帶后富的思想有計(jì)劃地發(fā)展電商。

最后，了解渠道沖突四大主流實(shí)戰(zhàn)策略——網(wǎng)絡(luò)專供款策略、子品牌策略、清庫(kù)存及尾貨策略、線上線下同價(jià)策略。

網(wǎng)絡(luò)專供款策略

在電商化過(guò)程中，企業(yè)采用最多的策略也是時(shí)下最常見(jiàn)的策略之一——網(wǎng)絡(luò)專供款策略，即，開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品，采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，推出線上專供產(chǎn)品，為企業(yè)O2O戰(zhàn)略的推進(jìn)做鋪墊。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)專供性價(jià)比的爆款打造，形成單品的多批次下單，好處是能帶給經(jīng)銷商盈利的信心。但必須注意以下幾點(diǎn)：

1，網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品數(shù)量需要控制，數(shù)量過(guò)多的網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品一定會(huì)反向擠壓線下高利潤(rùn)產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)空間。

2，網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品一定是符合網(wǎng)絡(luò)客戶需求的高性價(jià)比丶時(shí)尚化丶個(gè)性化的經(jīng)典款產(chǎn)品，這個(gè)可以通過(guò)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)調(diào)研等方式獲取，忌盲目開(kāi)發(fā)，甚至直接把線下的傳統(tǒng)老產(chǎn)品放到網(wǎng)絡(luò)銷售。

3，網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)一定要充分的考慮經(jīng)銷商的利潤(rùn)訴求，包括平臺(tái)的扣點(diǎn)及物流

運(yùn)費(fèi)等因素，在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)時(shí)就將這些因素考慮在內(nèi)，品牌商及經(jīng)銷商雙方各讓一些利，網(wǎng)絡(luò)專供爆款主要是聚集訂單和引流作用，線下經(jīng)銷商可以做一定的訂單轉(zhuǎn)化工作。

子品牌策略

這個(gè)是很多品牌企業(yè)較多采用的做法，如金牌廚柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼與狼共舞，如服裝品牌商美特斯邦威在天貓商城推出的專供品牌AMPM，家紡行業(yè)的羅萊家紡專門推出的網(wǎng)絡(luò)品牌LOVO，類似的還有百麗等知名品牌商。即，企業(yè)通過(guò)打造與線下不同的品牌進(jìn)行人群覆蓋。

清庫(kù)存及尾貨策略

目前，服裝尾貨的競(jìng)爭(zhēng)及尾貨特賣模式的不斷上馬，也是傳統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)鏈資源的整合競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)能率先取得資源優(yōu)勢(shì)，并在平臺(tái)打造類似唯品會(huì)的特賣模式，同時(shí)如果還能加以創(chuàng)新，打造成平臺(tái)的黃金頻道，也能占據(jù)先機(jī)。如今年上半年鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的當(dāng)當(dāng)“尾品匯”就是一次典型的應(yīng)用案列。

線上線下同價(jià)策略

這個(gè)策略對(duì)品類有一定的限制，對(duì)企業(yè)要求比較高，一些快消品已經(jīng)能夠局部范圍做到，蘇寧是嘗試雙線同價(jià)策略最積極的代表。據(jù)管家婆全程電子商務(wù)366EC點(diǎn)com市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果顯示，未來(lái)，價(jià)格一定是趨向透明，線上線下同價(jià)將成為可能，因?yàn)?，未?lái)所有的公司都是互聯(lián)網(wǎng)公司，不再刻意區(qū)分線上線下，O2O真正做到融合，電商實(shí)體化，實(shí)體在線化，線上線下各有分工，分工更加細(xì)分。

傳統(tǒng)企業(yè)做電商是擴(kuò)大品牌宣傳力度的契機(jī)，畢竟線下品牌宣傳受到時(shí)間、地域、成本的制約，不如網(wǎng)絡(luò)便捷、快速，電商平臺(tái)的搭建不僅能輔助企業(yè)夸大新渠道的售賣機(jī)會(huì)，更重要的是極大地增加了企業(yè)品牌認(rèn)知的培養(yǎng)。

第四篇：淺談企業(yè)轉(zhuǎn)型

淺談企業(yè)轉(zhuǎn)型

----致高斯公司的一封信

眾所周知，多樣化是企業(yè)獲得生存和發(fā)展的關(guān)鍵，這是一件無(wú)法逃避的事情。過(guò)去粗放式的經(jīng)營(yíng)模式已不可持續(xù)，轉(zhuǎn)方式，調(diào)結(jié)構(gòu)已成為眾多企業(yè)的共識(shí)。

企業(yè)轉(zhuǎn)型，如同化蛹成蝶，是新生，也意味著痛苦。如何順暢地完成轉(zhuǎn)型，如何有效地化解陣痛，不僅拷問(wèn)著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造力和生命力，也拷問(wèn)著企業(yè)的毅力，膽識(shí)和信念。

例舉當(dāng)年IBM把PC轉(zhuǎn)賣給了聯(lián)想，國(guó)人們都以為微型電子產(chǎn)業(yè)的“巨人”倒下了，而聯(lián)想將成為世界級(jí)的PC產(chǎn)業(yè)的巨頭，孰不知，“巨人”并不是倒下，而是用力的深蹲了一下，讓自己跳得更高更遠(yuǎn)。在那段沉寂的歲月里，IBM不斷地并購(gòu)重組，收購(gòu)了普華永道的咨詢公司，RATIONAL軟件公司，蓮花公司，馬士基的數(shù)據(jù)公司，它的產(chǎn)業(yè)鏈從“產(chǎn)品制造業(yè)“逐步向“智慧型產(chǎn)業(yè)“傾斜，這就是一個(gè)轉(zhuǎn)型，一個(gè)成功的轉(zhuǎn)型。

而聯(lián)想拿著別人“剔除地糟粕“，繼續(xù)生產(chǎn)，還很引以為自豪的說(shuō)”我們收購(gòu)了“IBM”，我們將成為“制造大國(guó)”，我不盡地要仰天長(zhǎng)笑，愚昧啊，真是愚昧。海外并購(gòu)，確實(shí)可以變得強(qiáng)大，但是，他卻忽略了一點(diǎn)，你能所買到的只是它的產(chǎn)品，而并不是技術(shù)。

“曾有前車之鑒，足為后事之師。”

反觀我們的企業(yè)，同樣面臨著騎虎難下的困境。雖然，通過(guò)改制，引進(jìn)國(guó)外的技術(shù)，在近幾年取得了飛速的發(fā)展，但是與國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)相比，差距仍卻很大，所以企業(yè)需升級(jí)換代，提倡多元化發(fā)展。我作為企業(yè)的一名員工，實(shí)事求是地講，一直存有疑問(wèn)，如何真正地實(shí)現(xiàn)多元化？現(xiàn)今我企實(shí)行多元化的現(xiàn)狀是缺乏技術(shù)創(chuàng)新，缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì)，更缺乏企業(yè)賴以長(zhǎng)期發(fā)展的核心技術(shù)，將企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步過(guò)分依賴于別人的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，這是一件非常可怕的事情，單純的模仿是無(wú)法維持競(jìng)爭(zhēng)力的。更麻煩的是，隨著近年中國(guó)人工成本的不斷上升，中美制造業(yè)的逆差在逐步縮小，據(jù)美國(guó)波士頓咨詢公司報(bào)道，到2015年中國(guó)制造業(yè)的生產(chǎn)

成本將只比美國(guó)低5%到10%，中國(guó)制造將完全喪失競(jìng)爭(zhēng)力，這將是一個(gè)非常關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)。廉價(jià)，再也不是我們中國(guó)制造業(yè)特有的“代表詞”，價(jià)格不再便宜，而品質(zhì)又沒(méi)有顯著的提升，你說(shuō)我們靠什么去和別人競(jìng)爭(zhēng)，這也就是為什么中國(guó)制造只能停留在整個(gè)價(jià)值鏈的低端的一個(gè)重要原因，這些問(wèn)題值得我們深思。

那大家一定會(huì)發(fā)問(wèn)，怎么樣才能讓產(chǎn)業(yè)制造得到更有力的提升？我認(rèn)為，我們應(yīng)該提升自己的軟能力——開(kāi)發(fā)，設(shè)計(jì)，創(chuàng)新這方面的能力，從傳統(tǒng)的“制造型產(chǎn)業(yè)”逐步向“智慧型產(chǎn)業(yè)”傾斜，所謂智慧型產(chǎn)業(yè)，就是服務(wù)于企業(yè)或服務(wù)于其它產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)。比如IPHONE蘋果，這就是一個(gè)科技創(chuàng)新的企業(yè)，在注重硬件的同時(shí)，它又提供了很多售后的東西，包括APP STORE的一些新的產(chǎn)業(yè)鏈模式，這就是一個(gè)新的案例，它不是傳統(tǒng)的制造業(yè)，又不是高端的服務(wù)業(yè)，這就是我說(shuō)的智慧型產(chǎn)業(yè)，它搶占的是工業(yè)時(shí)代的制高點(diǎn)。

所以有人說(shuō)要學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理理念，沒(méi)錯(cuò)。但學(xué)習(xí)，并不一味的照葫蘆畫(huà)瓢，按部就班，我們要擅用“拿來(lái)主義”，外加自己的思考，并認(rèn)清企業(yè)自身的價(jià)值連，多問(wèn)幾個(gè)“為什么”，盡量避免可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型，不是一蹴而就的，企業(yè)的好壞需要靠大家來(lái)共同來(lái)維護(hù)的。以上是本人的一點(diǎn)所思所想，希望能對(duì)大家有些啟發(fā)，無(wú)論好壞，目的都是希望公司能夠更好的發(fā)展。

徐英杰

運(yùn)營(yíng)部

2012.9.4夜作

第五篇：2014企業(yè)轉(zhuǎn)型

【2014，是最考驗(yàn)老板的一年】

越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)始謀劃轉(zhuǎn)型。所有傳統(tǒng)企業(yè)都有非常嚴(yán)重的危機(jī)感，就是大家突然都找不到路標(biāo)了！都不知道在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何轉(zhuǎn)型?未來(lái)之路如何走?利潤(rùn)好的企業(yè)發(fā)愁，利潤(rùn)不好的企業(yè)更發(fā)愁。企業(yè)最大的危機(jī)，不是當(dāng)下的利潤(rùn)多寡，而是對(duì)未來(lái)能否清晰把握。

第一：傳統(tǒng)營(yíng)銷的勢(shì)沒(méi)有了

不管在哪個(gè)行業(yè)，傳統(tǒng)營(yíng)銷都找不到“勢(shì)”了，主要表現(xiàn)在資本市場(chǎng)上。如果你的企業(yè)商業(yè)模式還是老一套，生產(chǎn)、加工、產(chǎn)品、招商、廣告，這一套路早已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)尤其是大企業(yè)的行活，閉著眼睛都會(huì)干。大家突然產(chǎn)生了疲勞感，發(fā)現(xiàn)興奮不起來(lái)。無(wú)論怎樣的成功學(xué)培訓(xùn)，也難以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志，這就是最大的問(wèn)題，這 就是傳統(tǒng)行業(yè)的窮途征兆。

任何事物，不怕小，就怕沒(méi)有勢(shì)。小米雷軍說(shuō)，站對(duì)了風(fēng)口，母豬都能飛上天，風(fēng)口就是勢(shì)，沒(méi)有這個(gè)勢(shì)，企業(yè)就是一潭死水，是非?？膳碌?。如何找回如火如荼的發(fā)展之勢(shì)，是所有傳統(tǒng)企業(yè)老板最大的命題。

第二：不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型怕轉(zhuǎn)死

轉(zhuǎn)型，這個(gè)詞匯已經(jīng)被2013年說(shuō)爛，但這兩個(gè)字的確關(guān)乎企業(yè)生死。尤其是大企業(yè)，年銷售額過(guò)10個(gè)億的企業(yè)，靠的就是傳統(tǒng)的渠道和團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)型談何容易。轉(zhuǎn) 的動(dòng)嗎?很難。諾基亞的企業(yè)文化、管理規(guī)范、專利創(chuàng)新都是全球頂尖的，但為什么消失?答案很簡(jiǎn)單，諾基亞和成就他的時(shí)代一起被消失了。

對(duì)于企業(yè)，轉(zhuǎn)型有兩種。第一種，被迫轉(zhuǎn)型，當(dāng)問(wèn)題集中到不能解決的時(shí)候，倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手術(shù)必須死亡。第二種轉(zhuǎn)型，是預(yù)見(jiàn)式轉(zhuǎn)型，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略洞察能力超強(qiáng)，這種企業(yè)家是稀缺的，比如IBM當(dāng)年把PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，就是在PC機(jī)快不值錢的時(shí)候提前賣了個(gè)高價(jià)，IBM提前完成轉(zhuǎn)型，非常成功。但這種企業(yè)家在全世界也是鳳毛麟角。人，往往不愿意割舍過(guò)去的成功與光榮，戀舊情節(jié)是人之常情，但商業(yè)不能戀舊，李嘉誠(chéng)警告自己的兒子絕對(duì)不能喜歡上任何一個(gè)行業(yè)或業(yè)務(wù)。往往動(dòng)感情的時(shí)候，就是失敗的開(kāi)始。第三：傳統(tǒng)企業(yè)的高管年齡大了

中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)老板平均年齡在40歲以上，高管年齡在35歲以上，這些人在傳統(tǒng)營(yíng)銷領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富，但隨之而來(lái)的問(wèn)題是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)不精通。企業(yè)改革的最大障礙就在這兩個(gè)人身上，底層員工都是年輕人，不存在問(wèn)題。

40歲以上的，在傳統(tǒng)企業(yè)打工的高管，未來(lái)3年有可能面臨著失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，而且是大概率事件。一個(gè)企業(yè)，或者一個(gè)人，往往因?yàn)槭裁闯晒Γ屯驗(yàn)槭裁词?。讓老板換掉一批高管，然后引進(jìn)一批年輕人，這種風(fēng)險(xiǎn)誰(shuí)能扛住?這就是企業(yè)轉(zhuǎn)型的矛盾和痛苦。

對(duì)于新崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們沒(méi)有歷史包袱，他們可以輕裝上陣，而傳統(tǒng)企業(yè)不能，他們的肩上扛著全國(guó)數(shù)百家渠道經(jīng)銷商，怎么辦?這是最痛苦的地方。

第四：傳統(tǒng)企業(yè)家對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷心理沒(méi)底

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)這玩意兒，傳統(tǒng)企業(yè)家是拿不準(zhǔn)的，尤其很多老板手機(jī)上都沒(méi)有微信或者微博，他們對(duì)這東西感覺(jué)不到成就感。與新事物中間隔著一道墻。

其實(shí)傳統(tǒng)企業(yè)家感覺(jué)沒(méi)錯(cuò)，目前為止，互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)還沒(méi)有誕生過(guò)100億的實(shí)體群體，只有零星幾個(gè)新公司做到了，比如雷軍的小米手機(jī)。天貓和淘寶上的企業(yè)以個(gè)體戶為主。如果讓魯花這種百億級(jí)別的企業(yè)搞轉(zhuǎn)型，必須告訴他百億級(jí)別的互聯(lián)網(wǎng)操作模式，否則小打小鬧的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷激發(fā)不起他們的興趣。

雷軍和董明珠的10億賭注，背后是新舊思維的碰撞。雷軍的模式，是粉絲經(jīng)濟(jì)模式;格力的模式，是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈模式。究竟誰(shuí)輸誰(shuí)贏，我看沒(méi)有答案。格力積累了巨量 財(cái)富，光納稅就100億，如果想轉(zhuǎn)型，那是太輕松了，畢竟格力手里握著遍布全國(guó)的售后服務(wù)系統(tǒng)，這個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)解決不了的。所以，雷軍可以賣不需要服務(wù)的手機(jī)，但賣需要售后服務(wù)的空調(diào)就有點(diǎn)難了。

我遇到很多企業(yè)家，他們普遍對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷心理沒(méi)底，企業(yè)家對(duì)不確定的東西是不敢投入的，風(fēng)險(xiǎn)是他們的第一考量。所以，企業(yè)家到底如何才能做到對(duì)互聯(lián)網(wǎng)心理有底，我看辦法只有一個(gè)，自己下水玩玩互聯(lián)網(wǎng)，掏點(diǎn)錢當(dāng)學(xué)費(fèi)。

第五：錯(cuò)把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)銷售渠道之一

我們與很多傳統(tǒng)企業(yè)高管談互聯(lián)網(wǎng)，他們很大一部分人把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一個(gè)渠道。比如公牛插座，4年時(shí)間從3個(gè)億做到30多個(gè)億，走的就是傳統(tǒng)分銷路線。安全嗎?一點(diǎn)都不安全，雖然“安全插座概念”在傳統(tǒng)市場(chǎng)很管用，但今天的時(shí)代已經(jīng)讓公牛很危險(xiǎn)了。比如，雷軍如果發(fā)現(xiàn)小插座的高利潤(rùn)，搞出一個(gè)設(shè)計(jì)更漂亮，以出廠價(jià)作為零售價(jià)，那公牛的經(jīng)銷渠道會(huì)哀鴻遍野。這就是說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)銷售渠道，但互聯(lián)網(wǎng)思維是一種新商業(yè)模式。

就像馬云說(shuō)的，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式往往先是看不見(jiàn)，然后看不起，最后來(lái)不及。很多傳統(tǒng)企業(yè)正在這么做，未來(lái)的確非常兇險(xiǎn)啊。

第六：傳統(tǒng)營(yíng)銷思維根深蒂固

面對(duì)未來(lái)，我們想奉勸所有傳統(tǒng)企業(yè)人：不要用已知否定未知。

比如傳統(tǒng)營(yíng)銷，產(chǎn)品需要廣告語(yǔ)，需要提煉獨(dú)特銷售主張，這些都已經(jīng)形成思維定勢(shì)，尤其平面設(shè)計(jì)理論更是行活。但我們發(fā)現(xiàn)，廣告語(yǔ)在推銷產(chǎn)品的力量越來(lái)越差，你能想起來(lái)小米手機(jī)的廣告語(yǔ)是啥嗎?你能回憶起蘋果手機(jī)的廣告語(yǔ)是什么嗎?但這兩個(gè)品牌都大成了。

仍然有很多傳統(tǒng)企業(yè)用傳統(tǒng)思維做互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，這是一件很可怕的事情。比如馬應(yīng)龍做的一個(gè)視頻廣告《屁股歡樂(lè)頌》，放在互聯(lián)網(wǎng)上，以為是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，其實(shí)傳統(tǒng)的不能再傳統(tǒng)，創(chuàng)意感非常弱，典型的傳統(tǒng)思維創(chuàng)意方式。

其實(shí)，不一定非要在互聯(lián)網(wǎng)上賣，而是要用互聯(lián)網(wǎng)思維方式賣!什么是互聯(lián)網(wǎng)思維方式，就是與目標(biāo)人群打成一片的思維方式，就是C2B，最后形成粉絲經(jīng)濟(jì)，建立起企業(yè)自己的粉絲帝國(guó)。第七：產(chǎn)品越來(lái)越不好賣了

大家上網(wǎng)查查，三只松鼠休閑食品賣的很火，包裝設(shè)計(jì)的動(dòng)漫化，銷售語(yǔ)言的動(dòng)漫化，充滿了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新精神。其實(shí)里面的堅(jiān)果和大街上賣的沒(méi)啥區(qū)別。那消費(fèi)者為什么趨之若鶩?因?yàn)榻裉斓哪贻p一代買的不是產(chǎn)品，買的是一種精神或者樂(lè)趣。

傳統(tǒng)食品越來(lái)越不好賣，尤其很多傳統(tǒng)歷史悠久的食品企業(yè)，仍然在搞什么文化包裝，這種做法是把企業(yè)往絕路上推。中國(guó)及中國(guó)企業(yè)再也不要販賣過(guò)去的傳統(tǒng)文化了，可以作為品牌故事背景，絕對(duì)不能作為第一訴求。

白酒是傳統(tǒng)文化的典型販賣者，結(jié)果怎么樣?白酒股票皆被市場(chǎng)腰斬，不是因?yàn)橄蘧屏?，而是傳統(tǒng)文化的販賣之路走到頭了。江小白，搞出了時(shí)尚白酒概念，與傳統(tǒng)文化切割，只針對(duì)年輕人說(shuō)話，賣了幾個(gè)億，讓傳統(tǒng)白酒直呼看不懂。

未來(lái)一定拼的是創(chuàng)意文化，而不是傳統(tǒng)文化。產(chǎn)品必須充滿人情味，而不是自我的夸張與包裝。產(chǎn)品必須成為消費(fèi)者肚子里的蛔蟲(chóng)，才能成功。

第八：五年戰(zhàn)略規(guī)劃失去意義

凡客陳年說(shuō)了一句話，我永遠(yuǎn)不知道明天互聯(lián)網(wǎng)會(huì)發(fā)生什么。他說(shuō)對(duì)了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃，是沒(méi)有任何實(shí)際意義的，是自己騙自己的。

今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，說(shuō)不準(zhǔn)就被微信替代了。騰訊曾經(jīng)搞過(guò)類似阿里巴巴的電商，但失敗了，今天的微信卻成功了。所以，企業(yè)再互聯(lián)網(wǎng)日新月異的變化下，只能制定有效的1年戰(zhàn)略，策略戰(zhàn)術(shù)變化以周為單位，這樣才能保證企業(yè)的與時(shí)俱進(jìn)。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)會(huì)越來(lái)越累，因?yàn)樵絹?lái)越快，傳統(tǒng)企業(yè)時(shí)代的舒服日子一去不復(fù)返了。

所以，我們經(jīng)常建議傳統(tǒng)企業(yè)家，未來(lái)出路有兩條，第一出路，趕緊賣掉企業(yè)，就像IBM提前賣PC機(jī)一樣，現(xiàn)在賣還能賣上價(jià)，再過(guò)3年就賣不出去了，然后把錢投給年輕人，做他們的股東;第二出路，自己冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)型，向禇時(shí)健學(xué)習(xí)，80歲也可以搞互聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)然前提是有好產(chǎn)品。

第九：搞不懂商業(yè)模式創(chuàng)意

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)世界是平的，沒(méi)有區(qū)域市場(chǎng)之分。傳統(tǒng)時(shí)代，還可以做區(qū)域品牌老大，互聯(lián)網(wǎng)上沒(méi)有這個(gè)機(jī)會(huì)。所以，一個(gè)商業(yè)模式只能存活一個(gè)企業(yè)，這就是為什么騰訊模仿阿里巴巴失敗的原因，反過(guò)來(lái)阿里巴巴模仿微信搞來(lái)往，我也不看好。

能否直接面對(duì)消費(fèi)者搞出新商業(yè)模式，在我們看是對(duì)所有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的考驗(yàn)。未來(lái)是直銷時(shí)代，渠道必然消亡。三種直銷模式會(huì)暢行天下，互聯(lián)網(wǎng)直銷、人聯(lián)網(wǎng)直銷、社區(qū)連鎖直銷。離開(kāi)這三種直銷模式，傳統(tǒng)企業(yè)沒(méi)有其他出路。

大分銷的時(shí)代未來(lái)不存在了，因?yàn)榍赖拇嬖谑且驗(yàn)檫^(guò)去物流、信息不發(fā)達(dá)造成的，今天渠道的價(jià)值沒(méi)有了。消費(fèi)者不會(huì)為渠道成本買單，消費(fèi)者需要出廠價(jià)購(gòu)買，這就是阿里巴巴存在的價(jià)值。

所以，傳統(tǒng)企業(yè)必須好好思考，你的產(chǎn)品如何能直接到達(dá)喜歡你的消費(fèi)者手中，而且讓他們愛(ài)不釋手和廣為傳播。

第十：2014年考驗(yàn)老板的一年

2013年，準(zhǔn)確的說(shuō)是后半年，讓中國(guó)眾多傳統(tǒng)企業(yè)覺(jué)醒了，開(kāi)始著急了，也開(kāi)始彷徨了，因?yàn)槲覀儧](méi)有前車之鑒可參照，只有不再管用的過(guò)去經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)企業(yè)的成功，99%歸功于老板;一個(gè)企業(yè)的失敗，99%歸咎于老板。2014年，考驗(yàn)的是老板。時(shí)代會(huì)無(wú)情的淘汰那些所謂傳統(tǒng)企業(yè)家明星，會(huì)不斷的迸發(fā)新穎甚至是 新奇的商業(yè)模式，草根創(chuàng)業(yè)英雄會(huì)崛起。

對(duì)于規(guī)模過(guò)10個(gè)億的傳統(tǒng)企業(yè)，轉(zhuǎn)型最難，但因?yàn)槭掷镉绣X，一旦痛下決心轉(zhuǎn)型，成功概率很大;相反，對(duì)于5個(gè)億以下的中小企業(yè)，存在顛覆行業(yè)的彎道超車機(jī)會(huì)，船小好掉頭，找對(duì)商業(yè)模式，開(kāi)發(fā)好產(chǎn)品，就能一夜之間火爆。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有行業(yè)都不能置身世外，都必須轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)，不轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)，倒逼轉(zhuǎn)型會(huì)發(fā)揮威力，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。