第一篇：名營企業(yè)家族式管理的利弊

一、引言

家族企業(yè)是從產(chǎn)權(quán)上界定，指的是“家庭(家族)共同擁有占支配地位的所有權(quán)并能合法地將其所有權(quán)在家庭(家族)內(nèi)部傳承的企業(yè)組織形態(tài)”[1]。而家族式管理，則是從經(jīng)營管理權(quán)上界定，指的是“在家族企業(yè)中，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)為一體，集決策者和執(zhí)行者于一身，全部或主要管理崗位都由家族人員把持，最終決策權(quán)掌握在?家長?手中，采用集權(quán)化的專斷領(lǐng)導方式，企業(yè)行為以倫理道德規(guī)范來替代經(jīng)濟行為規(guī)范的管理模式”。

二、問題的提出與分析

(一)家族式管理的弊端

1.缺乏人才培訓計劃

很多民營企業(yè)的老板認為對員工培訓投入大量資金不劃算，這些企業(yè)便實施：現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招的功利措施。結(jié)果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去，新招的又大多不適應(yīng)、力不從心等。當今市場經(jīng)濟的發(fā)展日新月異，對人的思維、素質(zhì)、技能等方面提出了比較高的要求，從人才的角度來說，必須要不斷地學習和實踐才能適應(yīng)市場的發(fā)展。但家族企業(yè)由于自身的局限，對員工隊伍的建設(shè)滯后于現(xiàn)代化管理企業(yè)，對未來的發(fā)展缺少正確的預(yù)測，加之價值觀念、思想的陳舊，不能組織員工進行有效而又有針對性的學習和培訓，從而導致員工的素質(zhì)和技能普遍不高，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。

2.家族式管理制約了用人機制

企業(yè)內(nèi)部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業(yè)素質(zhì)的提高。企業(yè)內(nèi)部的家族式管理把選人、用人正好限制在了家庭、近親這個小圈子里，往往出現(xiàn)人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個良好的組織架構(gòu)。因此，在解決問題時，難免因孤陋寡聞而導致決策質(zhì)量低下。所以當企業(yè)需要上檔次、上規(guī)模、上水平，產(chǎn)品向“精、特、優(yōu)”方向發(fā)展時，就明顯暴露出家族式管理的弊端。

3.家長獨裁造成企業(yè)決策失誤

一些民營企業(yè)在打拼創(chuàng)業(yè)成功后,“家長”們盲目自信,刻意樹立絕對權(quán)威,聽不進意見建議,還僅是憑著自己前些年打拼的經(jīng)驗,在決策上個人獨裁。由于個人能力素質(zhì)的局限,尤其是早期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主多數(shù)文化水平不高,主要靠個人感性認識和有限的經(jīng)驗來管理,而企業(yè)發(fā)展后,這些曾取得成功的經(jīng)驗可能不是財富而是包袱。這種獨裁決策有著較強的隨意性和不規(guī)范性,決策權(quán)、行政權(quán)甚至監(jiān)督權(quán)都掌握在一個人手里,沒有權(quán)力制衡與監(jiān)督,決策風險增大,一旦在重大決策上造成戰(zhàn)略失誤,企業(yè)就可能衰落。

4.缺乏高級知識分子和高技術(shù)人員

民營企業(yè)中的工作人員基本上是本科以下的學歷，高科技人員嚴重缺乏。基本上，技術(shù)人員不具備高層次的理論知識，而是自學徒開始作起，從老的技術(shù)人員學習各種經(jīng)驗，積累了一定的經(jīng)驗后就成為技術(shù)人員，這些技術(shù)人員缺乏完整的理論體系，在小的方面可能勝任有余，但一遇到重要的技術(shù)難題就很可能束手無策。

5.制度形同虛設(shè)使得獎懲制度難以執(zhí)行

制度的形同虛設(shè)是相當一部分民營企業(yè)的一大弊端。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，我國約有10%的民企沒有任何文字章程。有相當一部分民企有章程也有令不行，執(zhí)法不嚴，獎懲制度不執(zhí)行，規(guī)章制度流于形式。

6.企業(yè)文化缺失造成企業(yè)凝聚力不強

由于歷史原因及條件所限，改革開放初期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主，大多文化素質(zhì)較低，很多都是農(nóng)民出身，沒有受過良好的文化教育，家族企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)文化的認識模糊膚淺。經(jīng)歷了成功創(chuàng)業(yè)的“家長們”往往也是大權(quán)獨攬，因為“家長們”在昔日的創(chuàng)業(yè)過程中已經(jīng)形成了難以

撼動的權(quán)威，而且成功的經(jīng)歷也使其陷入對以往管理方式的依賴，在眾多追隨者的贊譽聲中，企業(yè)主們在經(jīng)營管理中必然會表現(xiàn)出很強的家長作風和個人主義色彩，實行的是老板長期自發(fā)形成的價值理念，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠；多數(shù)家族企業(yè)文化具有血緣性、情緣性的特征，企業(yè)缺乏凝聚力的文化氛圍和強有力的文化支撐。

(二)家族式管理的優(yōu)勢

1.決策迅捷，執(zhí)行能力強

集權(quán)式?jīng)Q策是迅速、快捷的，適合于快速變化的市場。面對快速多變的市場，這種獨斷專行的行為能迅速做出反應(yīng)，管理決策迅捷，這對于創(chuàng)業(yè)初期資金和管理能力都較缺乏的家族企業(yè)是至關(guān)重要的。另外，企業(yè)的發(fā)展不僅僅是迅速作出正確性的決策，更重要的是迅速地執(zhí)行決策。執(zhí)行力是企業(yè)生存、發(fā)展的重要保證。家族內(nèi)部成員之間長期共同生活形成了深厚情感，有著高度的認同感和一體感，有著不可言傳的默契關(guān)系。因此，能夠在決策執(zhí)行中較有效地去實踐決策者的思想。在民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理的決策迅捷，并有很強的執(zhí)行能力，是很多企業(yè)做不到的，這也是民營企業(yè)能夠成功的秘訣。

2.利益高度相關(guān)，有利于產(chǎn)生較佳的激勵效果

在家族式企業(yè)發(fā)展的早期，大多數(shù)企業(yè)缺乏資金，企業(yè)的盛衰同家族的利益是緊密相聯(lián)的。企業(yè)內(nèi)的主要經(jīng)營管理人員一般都由家族成員擔任，有著共同的家族整體利益，會視企業(yè)為自己的生命，為了企業(yè)，家族成員可以不惜自我犧牲、義務(wù)工作，這種精神所產(chǎn)生的動力是一般非家族式企業(yè)難以做到的。利益的一致性降低了心理契約成本和監(jiān)控成本，使企業(yè)不必花高價從外部聘請經(jīng)營管理人員，有利于降低企業(yè)內(nèi)部管理成本，符合管理學最小代理成本原則，也使家族制企業(yè)能夠在很短的時間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本積累。

3.信任程度高，能有效降低企業(yè)組織費用

中國傳統(tǒng)的信任關(guān)系主要源自于血緣信任、親緣信任以及在此基礎(chǔ)上的地緣、學緣信任等，血緣越近，信任程度越高。因此，中國社會現(xiàn)實中表現(xiàn)為對自己的家人、親戚、朋友以及熟人信任程度較高，對一般人不信任。由于家庭和家族成員長期共處，彼此熟悉，家族內(nèi)部成員之間出現(xiàn)目標選擇不一致的可能性要小得多。因此，建立在血緣關(guān)系、親緣關(guān)系等基礎(chǔ)之上的家族企業(yè)這種組織形式，從現(xiàn)實的角度來看，也是對我國目前缺乏市場環(huán)境信任機制的反映。

4.所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一，有利于降低代理成本

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的家族式管理模式，作為所有者，他自己必須謹慎決策；一旦失誤，他和家族其他成員所擁有的資本將付諸東流。這種特殊的產(chǎn)權(quán)制度是減少企業(yè)決策失誤的重要保證。憑借著所有者、經(jīng)營者二位一體的高度責任心，對市場機遇的準確把握，靈活多變的經(jīng)營策略，可以減少經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。

三、對策與建議

(一)制度創(chuàng)新上求突破。

民營企業(yè)進行制度創(chuàng)新的關(guān)鍵是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)，建立自我約束機制：企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，產(chǎn)生一種行之有效的監(jiān)督機制；建立決策層、管理層和經(jīng)營層三權(quán)分立的集體決策機制，以集體智慧彌補個人素質(zhì)不足。

1.進行股份制改造，合理確定股權(quán)結(jié)構(gòu)。在避免股權(quán)過于分散，難以決策的基礎(chǔ)上，使企

業(yè)能夠著眼于長遠發(fā)展。

2.重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部法人治理機構(gòu)。家族制企業(yè)應(yīng)把主要精力放在內(nèi)部法人治理機構(gòu)的建立和完善上，通過建立以“三會''為核心的經(jīng)營管理層組織，形成一個功能健全、行為規(guī)范、協(xié)調(diào)一致又能相互制衡的權(quán)利機制和經(jīng)營決策監(jiān)督系統(tǒng)。

3.是確立”三個中心“，形成集團經(jīng)營管理模式。即確立集團企業(yè)以資本經(jīng)營為中心，中

層以利潤為中心，車間班組以成本核算為中心的管理模式。圍繞這一模式，展開三級目標管理。

(二)建立科學的企業(yè)管理機制上求突破。

企業(yè)組織形式要受行業(yè)特點、專業(yè)化分工、市場需求變化、企業(yè)發(fā)展水平、生產(chǎn)規(guī)模等因素的影響，不同的企業(yè)應(yīng)采取不同的組織形式。家族制企業(yè)應(yīng)放棄家長制的管理，把目光放在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃上，使各部門各司其職，人盡其用。

(三)激勵機制上求突破。

”以人為本“應(yīng)該成為民營企 業(yè)家的新思維。一是吸引，充實企業(yè)未來發(fā)展所需人力資源。二是企業(yè)主管要重視用人之道，其核心就是建立一套合理有效的人事管理制度，采取物質(zhì)激勵手段和精神激勵手段并重的方式來鼓勵員工創(chuàng)新，為人才發(fā)揮專長創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。同時，家族制企業(yè)主應(yīng)加強自身素質(zhì) 的培養(yǎng)與提高，充實相關(guān)的技術(shù)知識、管理知識、法律知識以滿足知識經(jīng)濟的需要，在激烈的市場競爭中不斷獲得新的活力。

(四)推行現(xiàn)代企業(yè)制度上求突破。

在東亞經(jīng)濟發(fā)展史上，家族企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：第一階段是企業(yè)家族化，即企業(yè)在組織管理和利益分配上都服從于家族的利益；第二階段是家庭企業(yè)化，即家庭服從和服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)進一步制度化，家庭中人服從于企業(yè)規(guī)章制度，由人治走向法治：第三階段是管理現(xiàn)代化，即家族除了掌握企業(yè)的股份外，已基本上從經(jīng)營管理領(lǐng)域退出，已經(jīng)不屬于典型的家族企業(yè)，或者說已經(jīng)超越了家族企業(yè)而邁向現(xiàn)代管理階段。

(五)”兩權(quán)“分離上求突破。

聘用職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)由”以人管理企業(yè)“向”以制度管理企業(yè)"過渡的本質(zhì)體現(xiàn)。在家族企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模特別是在競爭激烈、企業(yè)規(guī)模日益擴大時，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營能力、管理能力的創(chuàng)業(yè)者和家庭成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者；如果創(chuàng)業(yè)者不具備勝任經(jīng)營者條件，不能再駕馭指揮整個企業(yè)持續(xù)發(fā)展時，其最優(yōu)選擇就是為企業(yè)從經(jīng)營者市場中選擇最有能力的經(jīng)營者--職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，完成家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換，通過制度管理企業(yè)。

四、結(jié)語

家族企業(yè)是民營經(jīng)濟的主要表現(xiàn)形式，是國民經(jīng)濟的重要組成部分。由于歷史原因，以及區(qū)域文化影響，家族企業(yè)注重血緣和親緣的聯(lián)系，雖然在一定時段里有自身的優(yōu)勢，但隨著社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境的不斷完善，其存在的弊端不斷地顯露出來，特別是制度和管理方面，與國外優(yōu)秀家族企業(yè)相比，我國的家族企業(yè)在制度建設(shè)等方面還有一段距離。新世紀新經(jīng)濟，競爭在為斷加劇，家族企業(yè)只有在立足于我國國情的基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整戰(zhàn)略模式，汲取國外先進的管理理念，才能更好地持續(xù)發(fā)展，做家族企業(yè)的引領(lǐng)者。

第二篇：家族式企業(yè)如何管理

家族式企業(yè)如何管理?

目前在很多國內(nèi)企業(yè)中，仍然存在著家族式管理的模式，而在家族式管理企業(yè)任職的管理人員，往往存在著“三難”

1、老板意識融合難

很多的家族式經(jīng)營企業(yè)的老板，仍處于用人疑時疑也用的狀態(tài)下，很難做到放權(quán)，甚至有些企業(yè)小至贈送客戶一只鈕扣、一件次品退倉，都要老板簽字才能得到執(zhí)行。而很多私人企業(yè)的老板都是自由回公司視察，其行程沒有固定的安排，要簽個字，往往也得等半天。

2、員工管理難

在家族式企業(yè)里，由于皇親國戚比較多，平時眾皇親們的一些狐假虎威、處事拖拉等等不良作風也影響到了員工，特別是一些在任時間較長的老員工，由于接觸到老板的機會相當多，往往也恃寵生嬌，剛愎自用。而管理嚴格了，帶著情緒做事，甚至是搗亂，管理松懈了，出了問題，就全是管理的錯，皇親們犯錯就更不用說了，往往都不了了之，以至于員工們也紛紛效法。

3、客戶管理難

由于內(nèi)部管理的不良影響，導致了內(nèi)部的不團結(jié)，也就給了一些熟悉公司內(nèi)部情況的老客戶可趁之機。往往親自聯(lián)系老板，申請?zhí)厥庑詢?yōu)惠，給其它的客戶造成了不良的榜樣。很大層度上架空了管理者的權(quán)力。

那么，管理人員在這樣的企業(yè)中如何才能發(fā)揮自已的實力，處理好這“三難”呢？

1、對老板要耐心解釋，處理任何事情都要把數(shù)據(jù)書面化及明確化，實行透明化管理，提前預(yù)約他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。

2、對于員工——要溝通，要教導、以身作則，但要是非分明，有功必獎有過必罰才可以保證執(zhí)行力。也有人提倡“沒有教不好的兵，只有不會教的將”“下屬的錯就是上司的錯”，主張感化、幫助。不錯，這種方法對大部分的人仍然是很有用的，但對于頑固不化，企圖顛倒是非逃避罪責的人，是秀才遇著兵，有理說不清。曾跟一個具有“下屬管不好全是自已的錯的”同事討論過一個現(xiàn)象：如果你的下屬貪污受賄，損害公司利益，那么是管理的錯還是下屬的錯？

3、對待客戶，要以“雙贏”為原則，同時也應(yīng)多鼓勵、多交流、溝通，保持其積極性，讓他心甘情愿的信任與服從你的管理，并通過你的管理為他與公司都帶來效益。不做交易，做朋友嘛！

4、完善企業(yè)文化建設(shè)！這也是重中之重！企業(yè)文化是企業(yè)的精神，提高全企業(yè)的綜合素質(zhì)，就是提高企業(yè)形象，就是提高生產(chǎn)力！也就提高企業(yè)的效益。

第三篇：家族式企業(yè)人力資源管理案例

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一個家族式HR管理者的來信：

“從你的言論來看，我想你可能仍然是停留在理想的習慣思維中，據(jù)我了解現(xiàn)在幾乎所有的大型企業(yè)，對人員的招聘程序是初選由HR部篩選，復選則由用人部門的經(jīng)理或主管去確定。

現(xiàn)在我們舉個例子說，如果是生產(chǎn)部提出申請要招聘二名拉料的工人，這時HR部根據(jù)生產(chǎn)部要求及拉料這個體崗位說明書上的要求篩選出二名符合條件的工人甲與乙(在HR部的面試是認為工人乙各方面的條件比工人甲要稍微好點)，這時由生產(chǎn)部主管復試確定下來，也是同意錄用這二名工人，但是其中一名工人甲卻正好與生產(chǎn)部主持面試的這名主管是老鄉(xiāng)，在經(jīng)HR部培訓之后，甲、乙這兩名新工人就開始在拉料這個崗位上工作了，試用期是三個月，在試用期當中，HR部會為新員工安排一系列培訓或者跟新員工為做定期的訪談，在培訓過程中發(fā)現(xiàn)了工人甲很明顯地存在一些問題，比如說培訓老遲到或是直接缺勤，或者在培訓過程中老講話，影響他人聽課，當然針對這個現(xiàn)象，我們HR部會與之進行溝通，尋找原因。但是讓HR部始料不及的是工人甲給出的答案卻是直接了當?shù)囊痪湓挘也幌雲(yún)⒓优嘤?，當然這時我們HR部會將公司培訓對于員工的種種益處一一向其再次的說明，然后工人甲聽后無動于衷，而且還擺出了一付愛理不理的態(tài)度，與當初他來面試時的態(tài)度簡直是判若二人。之后HR部首先有找來與工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的幾個工人來溝通，大家對于工人甲都給出同樣的看法：就是工作愛斤斤計較，較為懶散，而且有時態(tài)度也極其惡劣;對于工人乙卻給予一致的好評，認為工作較為主動，而且也很會樂于助人，較為靈活。接著HR部找來了生產(chǎn)主管和所屬車間的組長進行溝通，然而主管、組長與工人們的說法卻是不相徑同，主管、組長給予工人甲很高的評價，什么工作主動強，積極，靈活，配合的態(tài)度也很好，而對于工人乙的評價卻是很一般，是屬于不算好也不算壞的那一種!這個主管就是當時面試的主管，也是工人甲的老鄉(xiāng)，組長則是主管的鐵哥們。新工人在試用期滿后HR部做一個試用期員工是否繼續(xù)留用的估計，組長及主管在試用期評估表給了工人甲的分數(shù)是90的高分，而給工人乙卻是74的分數(shù)。HR部就只能把工人甲培訓過程、訪談中的種種的表現(xiàn)以及工人對工人甲、乙兩人的評價與組長、主管進行溝通，然而得出來一句：“工人甲真是表現(xiàn)很好，并沒有象工人們所說的那樣，至于說培訓過程的表現(xiàn)令你們HR部不滿，你們要就這點解雇他，那就隨你們的便，反正我們是覺得這人好用!”這樣的一來HR部只能向生產(chǎn)經(jīng)理了解，因生產(chǎn)主管是生產(chǎn)經(jīng)理的得意門生啊!所以自然而然生產(chǎn)經(jīng)理那兒得出的結(jié)論也是工人甲表現(xiàn)不錯，要繼續(xù)錄用!在這種用人部門一再要求要繼續(xù)錄用工人甲的情況下，HR部也只能無話可說，接下來再做一個崗位的考核，工人甲考出71分的成績，這樣一來，HR部只好再繼續(xù)錄用工人甲為正式員工。接下來讓HR部更出乎意料的是車間來了新機器，緊接著面臨的是機器操作員的培訓，按照公司的規(guī)定只有工作表現(xiàn)優(yōu)秀的人才能接受新機器的培訓，這時工人甲的問題又來了，車間的主管、組長一致推選其去培訓，這時HR部只得以新機器操作人員需具備的知識、經(jīng)驗以及性格特點，重新推選了更為合適的人選!最后工人甲是沒有得到新機器的培訓，但是HR部與生產(chǎn)部是鬧了彼此都很不開心!

象這樣的例子，請你就你的非典型的習慣思維模式告訴HR部面對這樣的生產(chǎn)部經(jīng)理、主管、組長應(yīng)如何去處理?你別告訴我們從上到下?lián)Q人，我告訴那是不可能的事，因生產(chǎn)部經(jīng)理是老總的堂哥又是開國員老，去跟老總說換生產(chǎn)經(jīng)理那簡直是自討沒趣，說不定被換的那個人會是你!所以如果遇到這樣的企業(yè)想要真

正地做好HR部的工作只是HR部的管理者跳槽，如果你下一個企業(yè)管理的模式還是這樣，那你也只能是一跳再一跳！象這樣的模式的企業(yè)，員工的穩(wěn)定性也很差，因為有發(fā)展?jié)摿Φ膷徫?俗話說吃香的崗位)永遠是屬于那些跟主管有關(guān)系的員工。而那些真正表現(xiàn)好的員工卻也能是永遠干著體力活，默默無聞地工作，他們當中想要發(fā)展的人就會選擇離開!

[Modified By *繁星點點* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨詢的咨詢師林先生的答復：

首先要感謝 *繁星點點* 用如此詳盡的篇幅對精華老帖提出討論，也感謝你關(guān)注我的發(fā)言。這個問題很簡單，也很常見，現(xiàn)在就你提到的問題談一談我的看法，以及對HR管理者在選人、用人、育人、留人的一些建議。當然，像我之前說過的，我們在論壇上是“網(wǎng)上談兵”，有幾句話可以對你有所觸動已經(jīng)非常不錯了，真正要解決問題的方案是需要實地考察和深入溝通的，這里的探討自然會受許多因素和環(huán)境的局限而產(chǎn)生誤差，這一點希望大家理解。

【選 人】

讓我們時光倒流，回到你的招聘現(xiàn)場。作為一個HR經(jīng)理，首先你要有戰(zhàn)略思維和全局觀，應(yīng)該在招聘時考慮用人環(huán)境，要懂得控制員工的拉幫結(jié)派行為，要杜絕一大批老鄉(xiāng)同在一個屋檐下工作，這非常重要，可以避免許多不必要的麻煩，甚至是團伙犯罪行為。就算是因為工人難招，也應(yīng)該把關(guān)系員工分開部門來管理。如果把上面的HR主角換成我，則甲候選人會在初選時就被槍斃，重新招聘并選出與乙條件差不多的人來填補職位空缺。因為，家族式企業(yè)本來就存在著許多復雜的裙帶關(guān)系，如果這時候再添油加醋地增加關(guān)系，那么簡直是自討苦吃。我們來假設(shè)另外一個情況，如果你事先并不知道甲和主管是老鄉(xiāng)，并已經(jīng)把甲招進來了，怎么辦?接著看下面：[/p]

【用 人】

既然由于自己的失誤導致生米已成熟飯，那么你就要準備好開始啃這種“劣質(zhì)米飯”了。出現(xiàn)以上問題，說明你提到的這個企業(yè)績效考核體系非常不完善，根本沒有數(shù)據(jù)化管理，基本上是靠情感管理，對于家族式企業(yè)來說，情感管理是制造“企業(yè)黑洞”的罪魁禍首，即是你最后說到的：“吃香的崗位永遠是屬于那些跟主管有關(guān)系的員工，而真正表現(xiàn)好的員工只能是永遠默默無聞地干著體力活，想要發(fā)展的人就會選擇離開”。試用期評估的依據(jù)是什么?是用人部門的評價嗎?當然不止這個，我們需要有數(shù)據(jù)化的業(yè)績體現(xiàn)，既然同事們都反映甲員工工作愛斤斤計較、較為懶散，甚至有時態(tài)度也極其惡劣，那么他有可能取得好的業(yè)績么?試想想，一個懶散的、態(tài)度不好的員工可以取得高業(yè)績和高評估，是不是績效考核體系有問題呢?弄到這個境地，對員工甲進行崗位考核是沒用的，應(yīng)該盡快建立完善的數(shù)據(jù)化考核體系，或者，以培養(yǎng)“有潛力員工”的名義把甲調(diào)到另外一個無裙帶關(guān)系的部門。

【育 人】

如果上述企業(yè)的考核體系可以把員工發(fā)展和薪酬福利結(jié)合在一起的話，那么我想員工甲不會拒絕即可學習又可能升工資的號召。培訓是人力資源開發(fā)的一部分，決定到企業(yè)整體素質(zhì)的提升，有的員工為什么不喜歡參加培訓?很簡單，沒有足夠的激勵。筆者與很多企業(yè)有裙帶關(guān)系的營銷經(jīng)理聊過，他們有的連老總要求的每周例會都不參加，對下屬也基本上沒有管理和督導，從某種意義上說就是一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員罷了，用他們的話解釋不開會的原因是：“開什么鳥會，我的生意不用做了?這個月獎金還不夠生活呢?！彼裕嘤柡凸芾砟転閱T工帶來的好

處必須是顯性的，在潮汕地區(qū)急功近利的思維里，很多人是不會考慮通過培訓自己的職業(yè)生涯會有什么樣的升遷可能的，HR管理者應(yīng)該有機地結(jié)合考核和薪酬體系，從而有效激勵員工的工作和學習熱情。

【留 人】

你說得對，“大換血”對于已經(jīng)形成很大慣性的家族式企業(yè)來說是不足取的，一來會影響到日常的企業(yè)運營，二來會傷家族感情，因為大多數(shù)家族成員在企業(yè)里都把握了某些核心信息，比如作為生產(chǎn)部經(jīng)理的堂哥擁有生產(chǎn)技術(shù)或產(chǎn)品配方，當財務(wù)經(jīng)理的表姐知道企業(yè)的運營情況和投資方向，所以替代他們需要一個漫長的過程，能夠順利過渡并開始靠數(shù)據(jù)化管理的企業(yè)才能真正生存下來，那些家族成員“掌權(quán)不放”的企業(yè)是活不長久的，我們知道，人都有老的時候，代代相傳的世襲企業(yè)是不現(xiàn)實的。如此說來，培養(yǎng)并留住有潛力的人才是非常重要的，那些全球百歲企業(yè)的典范是不是值得我們學習借鑒呢。

希望以上能給你的工作帶來一些幫助。另外，我建議你以后發(fā)表新文章不要用這樣的題目，太具有針對性不好，因為這里有很多朋友和精英都可以參與探討，眾人拾柴火焰高，集思廣益、博采眾長不是更好嗎。再次感謝你的發(fā)言。

一個傢族式HR管理者的來信：

“從你的言論來看，我想你可能仍然是停留在理想的習慣思維中，據(jù)我瞭解現(xiàn)在幾乎所有的大型企業(yè)，對人員的招聘程序是初選由HR部篩選，復選則由用人部門的經(jīng)理或主管去確定。

現(xiàn)在我們舉個例子說，如果是生產(chǎn)部提出申請要招聘二名拉料的工人，這時HR部根據(jù)生產(chǎn)部要求及拉料這個體崗位說明書上的要求篩選出二名符合條件的工人甲與乙(在HR部的面試是認為工人乙各方面的條件比工人甲要稍微好點)，這時由生產(chǎn)部主管復試確定下來，也是同意錄用這二名工人，但是其中一名工人甲卻正好與生產(chǎn)部主持面試的這名主管是老鄉(xiāng)，在經(jīng)HR部培訓之後，甲、乙這兩名新工人就開始在拉料這個崗位上工作瞭，試用期是三個月，在試用期當中，HR部會為新員工安排一系列培訓或者跟新員工為做定期的訪談，在培訓過程中發(fā)現(xiàn)瞭工人甲很明顯地存在一些問題，比如說培訓老遲到或是直接缺勤，或者在培訓過程中老講話，影響他人聽課，當然針對這個現(xiàn)象，我們HR部會與之進行溝通，尋找原因。但是讓HR部始料不及的是工人甲給出的答案卻是直接瞭當?shù)囊痪湓?，我不想?yún)⒓优嘤枺斎贿@時我們HR部會將公司培訓對於員工的種種益處一一向其再次的說明，然後工人甲聽後無動於衷，而且還擺出瞭一付愛理不理的態(tài)度，與當初他來面試時的態(tài)度簡直是判若二人。之後HR部首先有找來與工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的幾個工人來溝通，大傢對於工人甲都給出同樣的看法：就是工作愛斤斤計較，較為懶散，而且有時態(tài)度也極其惡劣;對於工人乙卻給予一致的好評，認為工作較為主動，而且也很會樂於助人，較為靈活。接著HR部找來瞭生產(chǎn)主管和所屬車間的組長進行溝通，然而主管、組長與工人們的說法卻是不相徑同，主管、組長給予工人甲很高的評價，什麼工作主動強，積極，靈活，配合的態(tài)度也很好，而對於工人乙的評價卻是很一般，是屬於不算好也不算壞的那一種!這個主管就是當時面試的主管，也是工人甲的老鄉(xiāng)，組長則是主管的鐵哥們。新工人在試用期滿後HR部做一個試用期員工是否繼續(xù)留用的估計，組長及主管在試用期評估表給瞭工人甲的分數(shù)是90的高分，而給工人乙卻是74的分數(shù)。HR部就隻能把工人甲培訓過程、訪談中的種種的表現(xiàn)以

及工人對工人甲、乙兩人的評價與組長、主管進行溝通，然而得出來一句：“工人甲真是表現(xiàn)很好，並沒有象工人們所說的那樣，至於說培訓過程的表現(xiàn)令你們HR部不滿，你們要就這點解雇他，那就隨你們的便，反正我們是覺得這人好用!”這樣的一來HR部隻能向生產(chǎn)經(jīng)理瞭解，因生產(chǎn)主管是生產(chǎn)經(jīng)理的得意門生啊!所以自然而然生產(chǎn)經(jīng)理那兒得出的結(jié)論也是工人甲表現(xiàn)不錯，要繼續(xù)錄用!在這種用人部門一再要求要繼續(xù)錄用工人甲的情況下，HR部也隻能無話可說，接下來再做一個崗位的考核，工人甲考出71分的成績，這樣一來，HR部隻好再繼續(xù)錄用工人甲為正式員工。接下來讓HR部更出乎意料的是車間來瞭新機器，緊接著面臨的是機器操作員的培訓，按照公司的規(guī)定隻有工作表現(xiàn)優(yōu)秀的人才能接受新機器的培訓，這時工人甲的問題又來瞭，車間的主管、組長一致推選其去培訓，這時HR部隻得以新機器操作人員需具備的知識、經(jīng)驗以及性格特點，重新推選瞭更為合適的人選!最後工人甲是沒有得到新機器的培訓，但是HR部與生產(chǎn)部是鬧瞭彼此都很不開心!

象這樣的例子，請你就你的非典型的習慣思維模式告訴HR部面對這樣的生產(chǎn)部經(jīng)理、主管、組長應(yīng)如何去處理?你別告訴我們從上到下?lián)Q人，我告訴那是不可能的事，因生產(chǎn)部經(jīng)理是老總的堂哥又是開國員老，去跟老總說換生產(chǎn)經(jīng)理那簡直是自討沒趣，說不定被換的那個人會是你!所以如果遇到這樣的企業(yè)想要真正地做好HR部的工作隻是HR部的管理者跳槽，如果你下一個企業(yè)管理的模式還是這樣，那你也隻能是一跳再一跳！象這樣的模式的企業(yè)，員工的穩(wěn)定性也很差，因為有發(fā)展?jié)摿Φ膷徫?俗話說吃香的崗位)永遠是屬於那些跟主管有關(guān)系的員工。而那些真正表現(xiàn)好的員工卻也能是永遠幹著體力活，默默無聞地工作，他們當中想要發(fā)展的人就會選擇離開!

[Modified By *繁星點點* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨詢的咨詢師林先生的答復：

首先要感謝 *繁星點點* 用如此詳盡的篇幅對精華老帖提出討論，也感謝你關(guān)註我的發(fā)言。這個問題很簡單，也很常見，現(xiàn)在就你提到的問題談一談我的看法，以及對HR管理者在選人、用人、育人、留人的一些建議。當然，像我之前說過的，我們在論壇上是“網(wǎng)上談兵”，有幾句話可以對你有所觸動已經(jīng)非常不錯瞭，真正要解決問題的方案是需要實地考察和深入溝通的，這裡的探討自然會受許多因素和環(huán)境的局限而產(chǎn)生誤差，這一點希望大傢理解。

【選 人】

讓我們時光倒流，回到你的招聘現(xiàn)場。作為一個HR經(jīng)理，首先你要有戰(zhàn)略思維和全局觀，應(yīng)該在招聘時考慮用人環(huán)境，要懂得控制員工的拉幫結(jié)派行為，要杜絕一大批老鄉(xiāng)同在一個屋簷下工作，這非常重要，可以避免許多不必要的麻煩，甚至是團夥犯罪行為。就算是因為工人難招，也應(yīng)該把關(guān)系員工分開部門來管理。如果把上面的HR主角換成我，則甲候選人會在初選時就被槍斃，重新招聘並選出與乙條件差不多的人來填補職位空缺。因為，傢族式企業(yè)本來就存在著許多復雜的裙帶關(guān)系，如果這時候再添油加醋地增加關(guān)系，那麼簡直是自討苦吃。我們來假設(shè)另外一個情況，如果你事先並不知道甲和主管是老鄉(xiāng)，並已經(jīng)把甲招進來瞭，怎麼辦?接著看下面：[/p]

【用 人】

既然由於自己的失誤導致生米已成熟飯，那麼你就要準備好開始啃這種“劣質(zhì)米飯”瞭。出現(xiàn)以上問題，說明你提到的這個企業(yè)績效考核體系非常不完善，根本沒有數(shù)據(jù)化管理，基本上是靠情感管理，對於傢族式企業(yè)來說，情感管理是制

造“企業(yè)黑洞”的罪魁禍首，即是你最後說到的：“吃香的崗位永遠是屬於那些跟主管有關(guān)系的員工，而真正表現(xiàn)好的員工隻能是永遠默默無聞地幹著體力活，想要發(fā)展的人就會選擇離開”。試用期評估的依據(jù)是什麼?是用人部門的評價嗎?當然不止這個，我們需要有數(shù)據(jù)化的業(yè)績體現(xiàn)，既然同事們都反映甲員工工作愛斤斤計較、較為懶散，甚至有時態(tài)度也極其惡劣，那麼他有可能取得好的業(yè)績麼?試想想，一個懶散的、態(tài)度不好的員工可以取得高業(yè)績和高評估，是不是績效考核體系有問題呢?弄到這個境地，對員工甲進行崗位考核是沒用的，應(yīng)該盡快建立完善的數(shù)據(jù)化考核體系，或者，以培養(yǎng)“有潛力員工”的名義把甲調(diào)到另外一個無裙帶關(guān)系的部門。

【育 人】

如果上述企業(yè)的考核體系可以把員工發(fā)展和薪酬福利結(jié)合在一起的話，那麼我想員工甲不會拒絕即可學習又可能升工資的號召。培訓是人力資源開發(fā)的一部分，決定到企業(yè)整體素質(zhì)的提升，有的員工為什麼不喜歡參加培訓?很簡單，沒有足夠的激勵。筆者與很多企業(yè)有裙帶關(guān)系的營銷經(jīng)理聊過，他們有的連老總要求的每周例會都不參加，對下屬也基本上沒有管理和督導，從某種意義上說就是一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員罷瞭，用他們的話解釋不開會的原因是：“開什麼鳥會，我的生意不用做瞭?這個月獎金還不夠生活呢。”所以，培訓和管理能為員工帶來的好處必須是顯性的，在潮汕地區(qū)急功近利的思維裡，很多人是不會考慮通過培訓自己的職業(yè)生涯會有什麼樣的升遷可能的，HR管理者應(yīng)該有機地結(jié)合考核和薪酬體系，從而有效激勵員工的工作和學習熱情。

【留 人】

你說得對，“大換血”對於已經(jīng)形成很大慣性的傢族式企業(yè)來說是不足取的，一來會影響到日常的企業(yè)運營，二來會傷傢族感情，因為大多數(shù)傢族成員在企業(yè)裡都把握瞭某些核心信息，比如作為生產(chǎn)部經(jīng)理的堂哥擁有生產(chǎn)技術(shù)或產(chǎn)品配方，當財務(wù)經(jīng)理的表姐知道企業(yè)的運營情況和投資方向，所以替代他們需要一個漫長的過程，能夠順利過渡並開始靠數(shù)據(jù)化管理的企業(yè)才能真正生存下來，那些傢族成員“掌權(quán)不放”的企業(yè)是活不長久的，我們知道，人都有老的時候，代代相傳的世襲企業(yè)是不現(xiàn)實的。如此說來，培養(yǎng)並留住有潛力的人才是非常重要的，那些全球百歲企業(yè)的典范是不是值得我們學習借鑒呢。

希望以上能給你的工作帶來一些幫助。另外，我建議你以後發(fā)表新文章不要用這樣的題目，太具有針對性不好，因為這裡有很多朋友和精英都可以參與探討，眾人拾柴火焰高，集思廣益、博采眾長不是更好嗎。再次感謝你的發(fā)言。

第四篇：家族式企業(yè)信任危機問題分析

家族式企業(yè)信任危機問題分析

摘要：家族式企業(yè)基于自身固有特征在經(jīng)營管理過程中一般會將企業(yè)經(jīng)營權(quán)出讓，這種所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離催化出所有者與管理者及員工之間的信任危機。本文以家族式企業(yè)經(jīng)營管理模式為出發(fā)點，分析產(chǎn)生信任危機的原因，并結(jié)合激勵策略、需求分析、員工持股等相關(guān)理論對其進行辨癥分析的同時提出了切實可行有針對性建議，希望本文能對我國家族式企業(yè)的健康發(fā)展具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；信任危機；生產(chǎn)效率

一、家族式企業(yè)的經(jīng)營管理模式

家族企業(yè)歷來秉承以重用親信為主的運營管理模式，僅憑血緣關(guān)系建立職位差序格局，但與此同時，隨著企業(yè)壯大，原有內(nèi)部人力資源已無法滿足企業(yè)人力資源需求，迫于此種狀態(tài)，企業(yè)秉承以重用親信為主的同時，輔以委托代理管理運營模式，以確保企業(yè)人力資源充足。企業(yè)初衷本無可厚非，但由于家族企業(yè)長期深受血緣關(guān)系影響，重內(nèi)輕外，因此委托代理運營管理模式于貫徹落實方面不盡人意，收效甚微。其主要表現(xiàn)在，企業(yè)以血緣關(guān)系劃分職位等級，居于核心地位者大多屬于親信，即便是無比有才能之人，但若無關(guān)系，則職位趨于邊緣化，對于委托代理人，則展現(xiàn)出高度不信任，放權(quán)程度低且時常隨意干涉其正常工作，對代理人的建議置若罔聞，缺乏對代理人所應(yīng)有的尊重及肯定，代理人對這種任人唯親、重內(nèi)輕外、輕視人才的不公現(xiàn)象產(chǎn)生抵觸情緒，致使代理人缺乏積極性、主動性，對工作完全處于一種走形式主義，企業(yè)不信任因素激增，并迅速蔓延至外聘員工主體，員工大流量流失，企業(yè)人力資源大幅波動，企業(yè)嚴重匱乏互相信任的人文環(huán)境，極不利于企業(yè)發(fā)展。鑒于此，家族企業(yè)必須有效加強家族企業(yè)信任危機問題處理，努力創(chuàng)建信任體系，促進企業(yè)發(fā)展。

二、家族式企業(yè)產(chǎn)生信任危機的原因

1.企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)完全分離

企業(yè)所有權(quán)與企業(yè)管理權(quán)完全分割，員工則認為，無論自己干多或干少，自己所得并不會有太大改變，人均有一定惰性存在，員工感到自己即使無論如何為企業(yè)盡力，始終僅僅只是一名小小基層員工，難有出頭之日，周圍同事工作較為渙散，自己極力工作，卻未得到應(yīng)有回報，不公之感油然而生，致使企業(yè)員工長期處于消極狀態(tài)，缺乏工作熱情，日漸對工作產(chǎn)生心理疏遠情緒，便生成更換新工作環(huán)境的欲望，無論是資深員工還是初職員工均存在此類問題。員工流動性過強，不利于企業(yè)團隊穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)對員工培訓上崗適應(yīng)成本嚴重超出財務(wù)規(guī)劃比例，企業(yè)生產(chǎn)效率明顯下滑，對企業(yè)發(fā)展極其不利。

2.所有者猜疑管理者

企業(yè)所有者是企業(yè)創(chuàng)始人，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，所有者便會產(chǎn)生權(quán)威意識且愈發(fā)強烈，權(quán)力欲望高度膨脹，極力彰顯個人領(lǐng)導魅力，時常出現(xiàn)“一言堂”現(xiàn)象，不顧眾人意見，其決定帶有較強主觀隨意性，該決定時常有失科學合理性，所有者加強集權(quán)，不愿分權(quán)于經(jīng)理人，對經(jīng)理人時刻提防，質(zhì)疑其工作能力，所有者堅信經(jīng)理人僅可用作自己在時間及精力方面補足之用，并無其他用處；加之一般情況下，雙方文化層次相差懸殊且思維方式迥異，缺乏有效溝通，致使二者隔核諸多，不信任因素激增，所有者深信差序格局理論，以關(guān)系、忠誠、能力劃分職位級別，感性遠重于理性，主觀隨意性強，任人唯親，對經(jīng)理人的建議置若罔聞，全然不顧其感受。經(jīng)理人未得到重用，且被嚴重壓抑，以致產(chǎn)生抵觸情緒，對所有者交代的事務(wù)陽奉陰違，極容易成為被獵頭的對象，或倒戈相向成為企業(yè)內(nèi)鬼，更有甚者做出嚴重違反職業(yè)道德的事情，使企業(yè)蒙受巨大損失。

3.內(nèi)部員工待遇優(yōu)于外聘員工

企業(yè)成立初期，基于血緣關(guān)系組成企業(yè)創(chuàng)始團體，在共同利益驅(qū)動下，歷經(jīng)多年打拼方見企業(yè)壯大，成就感、優(yōu)越感油然而生，畢競屬于創(chuàng)業(yè)功臣，企業(yè)在平時獎勵方面難免有所傾斜，這無疑使外聘人員倍感不公，企業(yè)輕視、不信任外聘員工，外聘員工工作任務(wù)與薪酬比例嚴重不協(xié)調(diào)，常常事倍功半，而內(nèi)部員工則事半功倍，此種差異化不公待遇，輕視外聘員工，重關(guān)系、輕才能、重感情、輕理性、重面子、輕事實，重視內(nèi)部員工輕視外聘員工差異化不公待遇，使外聘員工深感不滿，員工信任蕩然無存，嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展。

4.企業(yè)管理人治重于法治

在企業(yè)管理過程中，以人治為核心，處理各種事情帶有較大個人主觀感情色彩，主觀隨意性強，時常有失公允，用人觀狹隘，任人唯親，依據(jù)關(guān)系程度劃分職位等級，內(nèi)外員工之間不均等待遇，未做到高效放權(quán)，漠視人才，存在用人偏見，缺乏對人才的尊重及肯定，互相猜疑，不信任氛圍濃厚，血緣關(guān)系占據(jù)主體地位，價值觀分歧嚴重，人治程度遠大于法治程度，缺乏必要的信任管理機制，致使企業(yè)成員間信任危機加劇，企業(yè)管理面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

三、解決對策

1.員工持股

家族企業(yè)一般不具對外上市規(guī)模（不含個例），加之擔憂上市對企業(yè)管理決策造成威脅，企業(yè)所有者可將企業(yè)資產(chǎn)劃分出適當?shù)囊徊糠?，該部分依?jù)一定股價劃分出相應(yīng)股數(shù)，該股作為僅對內(nèi)部全體員工開放的對內(nèi)上市股。適用范圍廣，企業(yè)內(nèi)部員工合乎規(guī)定且有購股資格者均可購股，所購股數(shù)須與其相應(yīng)資質(zhì)配股區(qū)間匹配，對不同資質(zhì)員工購股上界有明確規(guī)定，員工所持股數(shù)與其所享有權(quán)利呈正相關(guān)，股東憑借股權(quán)分得相應(yīng)股利，若員工需要轉(zhuǎn)讓股權(quán)時，必須嚴格符合企業(yè)相關(guān)規(guī)定，同等條件下內(nèi)部員工享有優(yōu)先購買權(quán)，股東可通過相應(yīng)機構(gòu)于一定程度行使管理員工和決策權(quán)等權(quán)利。提高員工工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，激發(fā)潛能，強化主人翁意識，提升參與感及使命感，形成利益共同體，強化企業(yè)融資能力，提升企業(yè)效率。

2.確保暢通所有者與經(jīng)理人間信任高速通道

所有者與經(jīng)理人間的信任隔閡，須在雙方共同努力下才會實現(xiàn)信任通道暢行無阻。所有者應(yīng)該提高對經(jīng)理人授權(quán)程度，減少對其合理工作干涉做到簡政放權(quán)，以便經(jīng)理人為實現(xiàn)企業(yè)目標發(fā)揮自己最大才能。解放傳統(tǒng)高度集權(quán)思想，認真聽取經(jīng)理人建議，避免一言堂事件發(fā)生，不斷提升自我境界，加強相關(guān)知識學習和深造，注重經(jīng)理人感受，改變以創(chuàng)始人自居的思維，對經(jīng)理人能力堅信不疑，消除防范心理，切忌感情用事，時刻保持客觀理性，企業(yè)所有者應(yīng)經(jīng)常與經(jīng)理人進行有效溝通，以及時消除雙方間的誤解，增加雙方互信程度。與此同時，經(jīng)理人亦應(yīng)時常與所有者溝通，及時就有關(guān)問題進行探析，并奠定融洽深厚的感情基礎(chǔ)，深化彼此間信任程度，充分發(fā)揮自己所持有權(quán)限，為企業(yè)竭盡自己最大才能，力爭實現(xiàn)企業(yè)總體目標，不辜負所有者高度授權(quán)信任，確保所有者與經(jīng)理人間彼此心照不宣。

3.實現(xiàn)內(nèi)外員工同一化

企業(yè)加強員工管理工作，大力提倡外聘基層員工走向管理層，堅持崇尚能力至上的用人原則，企業(yè)領(lǐng)導時常與外聘員工進行有效交流，了解其最新狀態(tài)，傾聽心聲，對于相關(guān)問題及時提上議程，加快解決進程，在重大決策時更應(yīng)傾聽外聘員工心聲，基于所有員工利益同時更應(yīng)注重外聘員工利益，充分調(diào)動外聘員工工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，力培員工對企業(yè)忠誠感和歸屬感，企業(yè)必須使內(nèi)外員工處于同等待遇條件，并應(yīng)著重對外聘員工予以支持，有效拓寬信任范圍，由家族信任晉至社會信任，為企業(yè)持續(xù)注入鮮活動力，促進企業(yè)突破家族企業(yè)規(guī)模一般化、壽命短暫化的家族遺傳病瓶頸。

4.建立科學信任管理機制

管理機制對企業(yè)發(fā)展必不可少，公正客觀科學的管理機制可有效避免隨意曲解事件發(fā)生，強化制度意識，加強科學標準化管理機制，實現(xiàn)企業(yè)正規(guī)化。企業(yè)堅持員工人人平等理念，以能力至上為用人標準，拓寬狹義用人觀，任人唯賢、德才兼?zhèn)?、尊重肯定人才、用人不疑、祛除用人偏見，積極簡政下放權(quán)力，相信受權(quán)者能力，并賦予其相應(yīng)權(quán)力自由，不隨意干涉，盡力支持其工作為其創(chuàng)造自由環(huán)境氛圍，形成基于共同利益前提下統(tǒng)一價值觀，由家族信任晉級至社會信任，有效拓寬信任范圍，減少分歧，增進信任程度，動員全員進行不斷學習提升自身修養(yǎng)，企業(yè)決策民主化、科學化、合理化、透明化、公開化、公平化、公正化，最大程度反映員工意愿，淡化親情份額，增強各成員間互相信任，制定并深入貫徹落實科學信任管理機制，在嚴格科學機制保障下，規(guī)范企業(yè)行為，進一步促進企業(yè)發(fā)展。

參考文獻：

[1]何志毅.民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人激勵要素的調(diào)查與研究[J].經(jīng)濟管理，2010（09）.[2]李前兵.家族企業(yè)成長中的契約變遷：理論與實證研究[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2007.[3]儲小平，李懷祖.信任與家族企業(yè)的成長[J].管理世界，2003（6）.

第五篇：家族式企業(yè)文化管理的重塑

家族式企業(yè)文化管理的重塑

[摘要] 家族式企業(yè)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的新的亮點，但由于家族式企業(yè)自身發(fā)展的局限性，特別是在企業(yè)文化管理上暴露出深刻的問題，本文以此為切入點，同時提出重塑家族式企業(yè)文化管理的諸多建議，對發(fā)展中的家族式企業(yè)具有重要參考價值。

[關(guān)鍵詞] 家族式企業(yè) 企業(yè)文化 管理

近年來，家族式企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)加速趨勢，已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的新的增長點和重要組成部分。盡管家族式企業(yè)取得了令人矚目的成就，但是并不意味著家族式企業(yè)的整體狀態(tài)已高枕無憂，無論從自身素質(zhì)、企業(yè)形象和人才等方面與國有企業(yè)、外資企業(yè)相比都有一定的距離，加之市場競爭的日趨激烈，家族式企業(yè)自身恢復和發(fā)展的歷史較短，很多家族式企業(yè)都出現(xiàn)了“第一次發(fā)展成功的多，第二次發(fā)展失敗的多”的現(xiàn)象。如何解決目前家族式企業(yè)自身存在的各種問題，提高自身競爭力，其中最為關(guān)鍵的因素就是重塑先進的企業(yè)文化管理來引導家族式企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、家族式企業(yè)文化管理的現(xiàn)狀分析

家族式企業(yè)文化管理的落后性具體表現(xiàn)在：

1.家族式經(jīng)營模式表現(xiàn)出個人權(quán)威和英雄主義，企業(yè)家文化代替企業(yè)文化。所有者與經(jīng)營者的統(tǒng)一往往是家族式企業(yè)的文化管理表現(xiàn)出個人主義的特色，即員工被視為企業(yè)經(jīng)營的一個環(huán)節(jié)，而承擔主要角色的是企業(yè)的所有者，員工缺乏對本企業(yè)的歸屬感。對那些白手起家的家族式企業(yè)家來說，往往還表現(xiàn)出強烈的英雄主義，把自己打扮成企業(yè)的英雄，以犧牲員工的正常發(fā)展來滿足英雄主義的心理。當市場競爭要求家族企業(yè)突破自身界限，要求家族企業(yè)主放棄家族控制，與社會財務(wù)資本和人力資本融合，但家族式企業(yè)家依然在家族這一封閉圈子內(nèi)運作時，這時的家族式企業(yè)必然是低效率的。不能否認，企業(yè)家在企業(yè)文化管理中的作用是巨大的，但如果將企業(yè)家文化代替企業(yè)文化，勢必表現(xiàn)在管理制度上的某些專制和對員工文化的輕視。隨著我國經(jīng)濟日益的國際化，家族式企業(yè)的不斷壯大和發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營思想和理念都應(yīng)該隨之調(diào)整。否則，落后的經(jīng)營思想和理念、與環(huán)境相悖的企業(yè)文化，將成為家族式企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

2.文化管理上流于形式，形式主義嚴重。有些家族式企業(yè)開始注意到文化管理的重要性，但是往往由于多種原因，產(chǎn)生了東施效顰的現(xiàn)象，更有甚者盲目追求與國際接軌。有的企業(yè)也花高價聘請廣告公司做形象設(shè)計，或在企業(yè)內(nèi)部組織一些文娛活動，或掛幾幅標語，在墻壁上四處可見形形色色，措辭鮮明的口號，以為這樣就可以塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。其實，企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長期的經(jīng)營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。形式固然重要，但是如果不去挖掘深層次的內(nèi)涵，一味模仿外在的表象就會使企業(yè)文化失去個性，只重視形式，不重視內(nèi)容，這種企業(yè)文化是毫無疑義的，文化管理自然也就失效。

3.偏重短期利益的企業(yè)文化。家族式企業(yè)大多奉行金錢至上和重利輕義的經(jīng)營理念，使企業(yè)要么成了生產(chǎn)和銷售偽劣假冒產(chǎn)品的基地，要么以損害環(huán)境為代價一味降低自己的生產(chǎn)成本。一是體制的原因。過去國家在所有制上的歧視導致其注重短期效益。二是急于抓住機遇求發(fā)展。也會使其采用偏重于短期效益的企業(yè)文化，甚至采取與經(jīng)營理念和社會道德規(guī)范相違背的企業(yè)文化。家族式企業(yè)這種價值取向無疑是損害顧客，談何長遠發(fā)展和發(fā)展壯大？

4.企業(yè)制度中更多充斥著環(huán)境文化。我國家族式企業(yè)必須依賴環(huán)境文化而得以生存，這是毫無疑問的。環(huán)境文化的多維性，促使家族式企業(yè)家不得不考慮對環(huán)境文化要素的吸取。但是，過多夸大某個要素在企業(yè)管理中的作用，會使企業(yè)陷入文化管理企業(yè)的怪現(xiàn)象；又由

于環(huán)境文化中不乏有落后要素，一旦將這些要素覆蓋或者代替整個企業(yè)制度，將會抑制企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。如我國環(huán)境文化比較注重人際關(guān)系，許多企業(yè)家長期依賴于有人情交往所編制的社會關(guān)系網(wǎng)，同樣會阻止企業(yè)自身的創(chuàng)新和發(fā)展。

二、家族式企業(yè)重塑企業(yè)文化管理的重要性

家族式企業(yè)由于受到傳統(tǒng)管理思想的影響，企業(yè)文化建設(shè)方面還是沒有引起足夠重視。其實先進的企業(yè)文化管理具有傳統(tǒng)管理不可替代的作用，通過這些作用的發(fā)揮，能夠直接或間接地提高家族式企業(yè)的競爭力，促進家族式企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

1.凝聚作用。先進的企業(yè)文化比企業(yè)外在的硬性管理方法本能地具有一種內(nèi)在凝聚力和感召力，使員工產(chǎn)生濃厚的歸屬感、榮譽感和目標服從感。企業(yè)文化的這種凝聚作用尤其在企業(yè)的危難之際更顯示出其巨大的力量。

2.導向作用。主要表現(xiàn)在企業(yè)價值觀對企業(yè)主體行為的引導上。由于企業(yè)價值觀是企業(yè)多數(shù)人的共識，因此，這種導向作用對多數(shù)人來講是建立在自覺的基礎(chǔ)之上的。他們能夠自覺地把自己的一言一行經(jīng)常對照企業(yè)價值觀進行檢查，改正缺點，使自己的行為基本符合企業(yè)目標的要求。

3.激勵作用。先進的企業(yè)文化能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造精神，使他們以主人翁的姿態(tài)，關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，貢獻自己的聰明才智。在企業(yè)文化的激勵下，員工積極工作，將自己的勞動融化到集體事業(yè)中去，共同創(chuàng)造、分享企業(yè)的榮譽和成果，本身又會得到自我實現(xiàn)及其他高層次精神需要的滿足，從中受到激勵4.約束作用。企業(yè)文化對員工行為具有無形的約束力，它以潛移默化的方式把以尊重個人感情為基礎(chǔ)的無形的外部控制和以群體目標為己任的內(nèi)在自我控制有機融合在一起，實現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一。

三、家族式企業(yè)文化管理重塑的建議

基于目前家族式企業(yè)文化管理的現(xiàn)狀分析，筆者認為有必要重塑先進的企業(yè)文化來引導家族式企業(yè)的健康成長。

1.企業(yè)經(jīng)營者要把系統(tǒng)化的觀點應(yīng)用于企業(yè)理念之中。家族式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，投放于資金積累、市場銷售等方面精力過多，因此，家族式企業(yè)自發(fā)形成了零碎的、沒有系統(tǒng)性的文化現(xiàn)象。隨著家族式企業(yè)不斷發(fā)展，企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配就日益重要，就應(yīng)注重系統(tǒng)的文化構(gòu)建。企業(yè)文化的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，核心是企業(yè)理念，企業(yè)經(jīng)營者要善于提煉具有自身特色的企業(yè)理念，來規(guī)范和引導企業(yè)員工的行為，使其產(chǎn)生強烈的責任心和積極性。企業(yè)理念的形成，對完善企業(yè)制度和塑造良好的企業(yè)形象作用重大。同時，企業(yè)制度和企業(yè)形象的規(guī)范化，又能促使企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展企業(yè)理念。由此可見，只有真正把系統(tǒng)化的觀點貫穿于企業(yè)理念之中，才能顧全大局，增強企業(yè)的向心力和凝聚力。

2.構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的理性文化。眾所周知，企業(yè)員工的行為和價值觀是企業(yè)經(jīng)營者的一面鏡子，能映射出企業(yè)經(jīng)營者的行為和價值觀念。家族式企業(yè)的文化取決于企業(yè)經(jīng)營者的文化素養(yǎng)和思維方式，而由于家族式企業(yè)經(jīng)營者以物質(zhì)利益為導向的價值觀，導致企業(yè)的文化處于低層次的級別，這樣很難適應(yīng)高度理性的市場經(jīng)濟。高度理性的市場經(jīng)濟要求企業(yè)重視事業(yè)的文化理念，而非強調(diào)家族文化、血緣文化、金錢文化。家族式企業(yè)要按照市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度進行運作，就必須跨越低層次的小農(nóng)經(jīng)濟意識，與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌，與國際慣例接軌，勇敢地構(gòu)建適應(yīng)市場經(jīng)濟的事業(yè)文化，按市場經(jīng)濟理性來經(jīng)營管理企業(yè)。

3.倡導企業(yè)文化的創(chuàng)新。對于家族式企業(yè)來說，由于傳統(tǒng)文化意識較強，因此在激烈競爭的市場環(huán)境中，常使企業(yè)處于被動地位。其實，規(guī)模小并不能證明無優(yōu)勢可言、事事都被動地接受，如果家族式企業(yè)要發(fā)揮優(yōu)勢，就必須倡導創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能占據(jù)主動。在這個知識經(jīng)濟的時代，家族式企業(yè)必須培養(yǎng)一種創(chuàng)新精神，樹立一種尊重知識、尊重人才的科學理性和良好文化氛圍。在企業(yè)理念上要創(chuàng)新，企業(yè)制度上要創(chuàng)新，企業(yè)形象上也要創(chuàng)新，這樣在企業(yè)內(nèi)部真正形成一種創(chuàng)新的潮流，把尊重知識、尊重人才的觀念貫穿于理念的層面，激發(fā)員工的進取心和創(chuàng)新欲，這樣家族式企業(yè)就有了更大的活力，為企業(yè)的健康發(fā)展增添了動力。

4.構(gòu)建學習型文化。面對外部環(huán)境的不斷變化，家族式企業(yè)要生存與發(fā)展就必須構(gòu)建防止企業(yè)組織行為僵化的學習型文化。學習將成為企業(yè)經(jīng)常性的功課，企業(yè)每個人都要學習，而且個人學習變?yōu)閳F隊學習。學習型文化倡導把人作為發(fā)展中心的理念，要求員工不斷學習，更新技能，用新思路和新方法開展富有成效的工作，充分發(fā)揮智力資源的作用，增強企業(yè)的市場競爭力。筆者曾經(jīng)走訪過一個家族式企業(yè)，沒有想到該企業(yè)竟然為員工建設(shè)了一個企業(yè)內(nèi)部圖書館，積極為員工創(chuàng)造學習的機會，其他企業(yè)也可以如此，因為學習型文化是企業(yè)提高內(nèi)部聚集力和外部擴張力的源泉。

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