第一篇：家族式企業(yè)管理模式的優(yōu)劣分析及制度選擇

家族式企業(yè)管理模式的優(yōu)劣分析及制度選擇

[摘要]本文認(rèn)為，家族制企業(yè)具有節(jié)省創(chuàng)業(yè)成本、提高決策效率、規(guī)避代理風(fēng)險(xiǎn)、降低交易費(fèi)用、增強(qiáng)凝聚力 等功能或一般合理性，這是家族制企業(yè)具有頑強(qiáng)生命力的內(nèi)在根源，但另一方面也存在著股權(quán)結(jié)構(gòu)一元化、產(chǎn)權(quán) 制度缺陷、人力資源管理體系落后與繼承人選擇等諸多問題。文章提出，家族制企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)，應(yīng)建立 現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，向現(xiàn)代公司制度轉(zhuǎn)換，而轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵是建立家族成員退出機(jī)制。第一，通過(guò)產(chǎn)權(quán)稀釋實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元 化；第二，明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)，避免內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)：第三，推行流量股份，提高要素效益；第四，通過(guò)產(chǎn)權(quán)開放建立公眾企業(yè)： 第五，開展資本運(yùn)營(yíng)，促進(jìn)產(chǎn)權(quán)流動(dòng)。

（中經(jīng)評(píng)論·北京）我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)多為中小企業(yè)且普遍采用家族制管理模式，即所謂的家族制企業(yè)?！缎∑髽I(yè)管理》一書中這樣定義家族制企業(yè)：在企業(yè)的生命期和職責(zé)中，同一家族的兩個(gè)或兩個(gè)以上的成員擁有所有權(quán)或其他參與管理的職能。無(wú)論過(guò)去還是現(xiàn)在，家族制企業(yè)都是廣泛存在的企業(yè)類型。就是在可預(yù)見的未來(lái)，它也是不可能完全消失的。美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選出的全球500強(qiáng)企業(yè)中約有1/3是家族制企業(yè)，意大利最大的100家公司中有43家家族制企業(yè)，法國(guó)則有26家，德國(guó)為7家。工業(yè)化國(guó)家的家族制企業(yè)雇用了50%－60%的勞動(dòng)力。

一、家族制企業(yè)的長(zhǎng)處

面對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退和打擊恐怖主義的戰(zhàn)爭(zhēng)，工業(yè)化國(guó)家中規(guī)模最大的公司匆忙調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而家族制企業(yè)似乎能經(jīng)受住考驗(yàn)。美國(guó)伊利諾伊州凱洛格管理學(xué)院研究生院研究家族制企業(yè)的專家約翰·沃德說(shuō)：“家族制企業(yè)天生就能在危機(jī)中頑強(qiáng)地生存，因?yàn)樗鼈兊谋拘允怪梢赃m應(yīng)外部環(huán)境?！本唧w而言，家族制企業(yè)的長(zhǎng)處主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.家族制企業(yè)有著作出最優(yōu)決策的產(chǎn)權(quán)制度

要使決策者減少?zèng)Q策失誤和作出最優(yōu)的決策，一個(gè)重要的保證來(lái)自產(chǎn)權(quán)制度對(duì)決策者的約束，這就是決策者必須對(duì)決策的后果負(fù)責(zé)任。家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的特征是家族成員擁有企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)，企業(yè)的所有者就是決策者，這迫使家族制企業(yè)的決策者謹(jǐn)慎決策，不存在經(jīng)理制公司常見的偷懶、疏忽和作弊等行為，因此，這種有著切身利益關(guān)系的產(chǎn)權(quán)制度是家族制企業(yè)作出最優(yōu)決策的重要保證。不僅如此，家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度還可能對(duì)企業(yè)的決策帶來(lái)其他好處：一是有利于決策者更重視公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而不被眼前利益所左右；二是面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)能夠當(dāng)機(jī)立斷，迅速作出反應(yīng)；三是減少?zèng)Q策中不同利益者的矛盾和摩擦。

2.家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度有利于降低代理成本

當(dāng)家族制企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)都集中于創(chuàng)業(yè)者一人時(shí)，就不存在代理成本的問題：當(dāng)企業(yè)家族成員擁有更多股份而把經(jīng)營(yíng)管理的一般職能交給非所有者或者非家族成員時(shí)，代理成本也是很低的。因?yàn)檫@些經(jīng)營(yíng)管理者不擁有重要的決策權(quán)，同時(shí)家族的控股者可以直接通過(guò)董事會(huì)決定這些經(jīng)營(yíng)管理者的去留。

3.家族制企業(yè)的血緣關(guān)系造就的利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的共同奮斗精神使企業(yè)具有強(qiáng)大的生命力

家族制企業(yè)的特征是其主要成員有著血緣關(guān)系，企業(yè)的存在與發(fā)展與他們的家庭利益緊密相連，他們視企業(yè)為自己的生命，為了家族共同的利益而不惜自我犧牲，這種精神或者說(shuō)這種企業(yè)文化所產(chǎn)生的生命力是一般的非家族制企業(yè)難以具備的。

同一家族成員組成的企業(yè)，彼此間有高度的認(rèn)同感和一體感，繼而產(chǎn)生一種神圣的道德責(zé)任，愿意誠(chéng)心誠(chéng)意地服從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了向心力。企業(yè)員工相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)很少有人力資源開發(fā)投資會(huì)遭受損失的顧慮，容易建立比較正常的勞資關(guān)系與和諧的內(nèi)部人際關(guān)系，減少了人事上的糾紛，有效地防止了企業(yè)機(jī)密和技術(shù)情報(bào)的外泄。管理者與被管理者的距離比較近，企業(yè)內(nèi)部員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)比較容易達(dá)成一致。因此，以家庭管理為特點(diǎn)的中小企業(yè)在初創(chuàng)或處于危難之時(shí)，家族成員之間具有無(wú)可比擬的凝聚力和信任度，從而使企業(yè)具有快速應(yīng)變能力。

二、家族制企業(yè)的缺陷

事物總有兩面性，家族制企業(yè)管理模式的優(yōu)點(diǎn)，在某種程度上也成為其進(jìn)一步發(fā)展的羈絆。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.產(chǎn)權(quán)制度的缺陷

（1）內(nèi)部產(chǎn)權(quán)邊界混沌不清。家族制企業(yè)很少對(duì)家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行界定，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)邊界模糊，這就為日后家族成員之間的產(chǎn)權(quán)糾紛埋下了隱患，增大了企業(yè)做大做強(qiáng)的困難。

（2）流量產(chǎn)權(quán)虛設(shè)。在由兩個(gè)以上出資人所組成的家族制企業(yè)中，其原有資本是清晰的，但由于這些出資人同時(shí)也是經(jīng)營(yíng)者，其職位、能力、貢獻(xiàn)均有所不同，而在企業(yè)增量收入的分割上只考慮原有資本金的比例，很少考慮人力資本的作用，不利于企業(yè)成長(zhǎng)壯大。

（3）產(chǎn)權(quán)的封閉性。在家族制企業(yè)內(nèi)部，忠誠(chéng)意識(shí)和集團(tuán)意識(shí)占據(jù)主流，企業(yè)的群體價(jià)值趨于增大，企業(yè)成員能自覺地維護(hù)企業(yè)的和諧，因而其整體構(gòu)成了一個(gè)相對(duì)封閉的集團(tuán)，呈現(xiàn)明顯的封閉性特征。反映在企業(yè)的活動(dòng)中，易使企業(yè)對(duì)外部群體采取敵視或排斥的態(tài)度，而這種對(duì)外部邊界的“不合作”態(tài)度是不利于企業(yè)自身成長(zhǎng)的。

2.所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)嚴(yán)重重疊從而形成集權(quán)化的決策體系

在企業(yè)組織簡(jiǎn)單時(shí)，集權(quán)化的領(lǐng)導(dǎo)能對(duì)外部環(huán)境變化靈敏地作出反應(yīng)，使企業(yè)迅速?zèng)Q策并加以貫徹落實(shí)。但隨著企業(yè)管理鏈條的拉長(zhǎng)，業(yè)主的知識(shí)折舊速度加快，單純依靠感性經(jīng)驗(yàn)作出的決策帶有很大的主觀性，作出錯(cuò)誤決策的風(fēng)險(xiǎn)很大。更嚴(yán)重的是，由于業(yè)主的絕對(duì)權(quán)威和一元化股權(quán)結(jié)構(gòu)使企業(yè)缺乏有效的內(nèi)外監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，難以建立有效的權(quán)力制衡機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)主的權(quán)力不受限制，由此造成的決策失誤是一種制度安排上的錯(cuò)誤。

3.股權(quán)結(jié)構(gòu)一元化、封閉化

家族制企業(yè)以消極的態(tài)度對(duì)待開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，為保證控股比例，它們排斥社會(huì)資本的參與。股權(quán)結(jié)構(gòu)的一元化和封閉化，使得企業(yè)在當(dāng)今資本社會(huì)化、利益多元化的時(shí)代難以建立公眾的價(jià)值認(rèn)同，外界也難以有效監(jiān)督和約束企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，影響企業(yè)的資信等級(jí)，限制了企業(yè)的融資及其資本運(yùn)營(yíng)。就單一的家族來(lái)講，資金的積累與借貸能力畢竟是有限的。況且一個(gè)家族的分家往往是兄弟平分財(cái)產(chǎn)，這種“細(xì)胞分裂”的模式代代相傳，整個(gè)家族制企業(yè)越分越細(xì)，資金積累就難上加難，這對(duì)家族制企業(yè)的生存和發(fā)展構(gòu)成了直接威脅。

4.家族制企業(yè)在人力資源的使用上存在著很大的局限性

由于家族成員幾乎占據(jù)了企業(yè)所有重要的職位，加之業(yè)主對(duì)家族成員以外的員工缺乏基本信任，阻礙了優(yōu)秀的社會(huì)人才進(jìn)入企業(yè)。同時(shí)，業(yè)主按關(guān)系、忠誠(chéng)度、才能等標(biāo)準(zhǔn)將員工分為親疏不等的類別，采取內(nèi)外有別的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，這使企業(yè)難以得到非家族成員及社會(huì)的認(rèn)同，導(dǎo)致家族制企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了嚴(yán)重的對(duì)外封閉性，無(wú)法形成動(dòng)態(tài)的人才代謝機(jī)制。具體而言：

（1）當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，需要從社會(huì)上招聘一批高水平的專業(yè)化人員進(jìn)行管理，這些人很難與原來(lái)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者平等相處，在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，他們之間的磨合需要花費(fèi)大量成本。

（2）在家族式管理的企業(yè)中，企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)和約束機(jī)制受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于家族成員與非家族成員的差異，在企業(yè)內(nèi)部的管理制度中出現(xiàn)了大量的雙軌形式和雙重標(biāo)準(zhǔn)。

（3）家族式的管理體制使企業(yè)的用人科學(xué)性得不到保證，造成大量?jī)?yōu)秀人才流失。

5.軟約束的傳統(tǒng)家族倫理組織原則

家族制企業(yè)通過(guò)非正式的傳統(tǒng)家族倫理道德的自發(fā)作用來(lái)規(guī)范、配置資源和協(xié)調(diào)各種關(guān)系，企業(yè)缺乏有效的規(guī)章制度，即使存在也難以嚴(yán)格執(zhí)行。

6.選擇繼承人問題

如何選擇繼承人及如何處理好諸多繼承人之間的關(guān)系，對(duì)于家族制企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一直是個(gè)非常棘手卻又無(wú)法回避的問題。在任何情況下，不平均分配股權(quán)都將引起相互嫉妒，從而導(dǎo)致彼此作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的后代發(fā)生爭(zhēng)權(quán)奪利、骨肉相殘的現(xiàn)象。而家族制企業(yè)一旦丟掉了和睦、協(xié)作、凝聚力等制勝的法寶，其成功就無(wú)從談起。

三、家族制企業(yè)健康發(fā)展的制度選擇

從以上分析可以看出，家族制企業(yè)管理模式中有著自身的歷史背景及其優(yōu)越性，也創(chuàng)造了企業(yè)的輝煌。同樣，由于家族制企業(yè)管理模式所固有的弊端，這種模式在一定程度上也制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。現(xiàn)在我們需要考慮的是：在企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，家族制企業(yè)如何選擇適宜企業(yè)發(fā)展的管理制度呢?是繼續(xù)保持家族式管理還是向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)換?如果向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)換，那么又該如何操作呢?

1.家族制企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度的比較

家族制企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度在某些方面可以互為補(bǔ)充。在兩者的比較過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)從以下四個(gè)方面考慮采用何種制度：

（1）企業(yè)規(guī)模。如果企業(yè)的規(guī)模不是很大，憑家族的能力和經(jīng)驗(yàn)完全可以駕馭，就沒有必要實(shí)行兩權(quán)分離，否則會(huì)增加代理成本。

（2）產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)。如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中，就完全可以采用家族式管理。

（3）產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。如果企業(yè)的科技含量較低，從生產(chǎn)到銷售的可控性比較強(qiáng)，就可以采用家族式管理。

（4）外部環(huán)境。如果一個(gè)地區(qū)（如鄉(xiāng)鎮(zhèn)）幾百家企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)一種產(chǎn)晶，且分工很細(xì)，這樣的外部環(huán)境使每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都很單純，管理起來(lái)相當(dāng)簡(jiǎn)單，則家族式管理模式足矣。

2.家族制企業(yè)向現(xiàn)代公司制度轉(zhuǎn)換的路徑－－建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度

（1）通過(guò)產(chǎn)權(quán)稀釋，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是多元而不是一元的?？茖W(xué)而合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和層級(jí)將把企業(yè)引向良性發(fā)展之路，消除對(duì)個(gè)人和家族的依賴性，降低企業(yè)決策和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)成為公眾型企業(yè)。

（2）明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)，避免內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。只有企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)明晰，家族制企業(yè)成員才能成為直接的、人格化的股東，其權(quán)益才有明確的人格化代表加以保障，才會(huì)減少內(nèi)部摩擦，降低內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)效率。

（3）推行流量股份，提高要素效益。在一些已具規(guī)模的家族制企業(yè)中，要推行流量股份，采取生產(chǎn)要素股份化方式，通過(guò)技術(shù)入股、年功入股、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)投資入股、經(jīng)營(yíng)管理者股權(quán)期權(quán)等多種形式，形成利益共同體。

（4）通過(guò)產(chǎn)權(quán)開放，建立公眾企業(yè)。具有一定規(guī)模的家族制企業(yè)可按照《公司法》及有關(guān)法律法規(guī)和政策的要求進(jìn)行運(yùn)作，通過(guò)向社會(huì)募股、向企業(yè)員工轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)以及企業(yè)兼并、聯(lián)合、互相參股等形式，向建立有限責(zé)任公司、股份有限公司的現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展。

（5）開展資本運(yùn)營(yíng)，促進(jìn)產(chǎn)權(quán)流動(dòng)。家族制企業(yè)要利用合作、合并、控股等形式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，有條件的可以通過(guò)資產(chǎn)重組方式積極爭(zhēng)取上市，充分利用資本市場(chǎng)進(jìn)行融資和投資。

3.家族制企業(yè)由業(yè)主制向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵是建立家族成員退出機(jī)制

（1）家族制企業(yè)的業(yè)主應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)家素質(zhì)。退出機(jī)制能否成功建立和運(yùn)行，關(guān)鍵取決于家族制企業(yè)的業(yè)主。能夠以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，能夠清楚地認(rèn)識(shí)到家族成員的積極作用和局限性，能夠明了現(xiàn)代企業(yè)制度與傳統(tǒng)企業(yè)制度之間的異同，能夠正確把握和處理核心競(jìng)爭(zhēng)力與優(yōu)化資源配置之問的關(guān)系，是一個(gè)有遠(yuǎn)見的企業(yè)家必須具備的基本素質(zhì)。

（2）建立科學(xué)的資格評(píng)價(jià)體系。家族成員在家族制企業(yè)中所發(fā)揮的作用必須與企業(yè)所處的發(fā)展階段與經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)合起來(lái)分析。對(duì)家族成員的資格評(píng)價(jià)不能簡(jiǎn)單地以能力作為考核指標(biāo)，因?yàn)榫植孔罴汛蝺?yōu)于總體最優(yōu)，因此應(yīng)該以家族成員的內(nèi)在特質(zhì)作為重點(diǎn)。

（3）盡早對(duì)家族成員進(jìn)行股權(quán)劃分。

（4）辯證看待家族成員的退出。從現(xiàn)代企業(yè)理論來(lái)看，家族成員作為企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者，如果能完全勝任工作是現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為的最佳狀態(tài)，所以，建立家族成員的退出機(jī)制應(yīng)把握的基本原則是，當(dāng)家族成員的積極作用大于消極作用時(shí)，應(yīng)堅(jiān)決選擇家族成員，而不是選擇退出，畢竟家族成員較非家族成員天然地能夠減少監(jiān)督和協(xié)調(diào)成本。

第二篇：家族式企業(yè)信任危機(jī)問題分析

家族式企業(yè)信任危機(jī)問題分析

摘要：家族式企業(yè)基于自身固有特征在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中一般會(huì)將企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)出讓，這種所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離催化出所有者與管理者及員工之間的信任危機(jī)。本文以家族式企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式為出發(fā)點(diǎn)，分析產(chǎn)生信任危機(jī)的原因，并結(jié)合激勵(lì)策略、需求分析、員工持股等相關(guān)理論對(duì)其進(jìn)行辨癥分析的同時(shí)提出了切實(shí)可行有針對(duì)性建議，希望本文能對(duì)我國(guó)家族式企業(yè)的健康發(fā)展具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；信任危機(jī)；生產(chǎn)效率

一、家族式企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式

家族企業(yè)歷來(lái)秉承以重用親信為主的運(yùn)營(yíng)管理模式，僅憑血緣關(guān)系建立職位差序格局，但與此同時(shí)，隨著企業(yè)壯大，原有內(nèi)部人力資源已無(wú)法滿足企業(yè)人力資源需求，迫于此種狀態(tài)，企業(yè)秉承以重用親信為主的同時(shí)，輔以委托代理管理運(yùn)營(yíng)模式，以確保企業(yè)人力資源充足。企業(yè)初衷本無(wú)可厚非，但由于家族企業(yè)長(zhǎng)期深受血緣關(guān)系影響，重內(nèi)輕外，因此委托代理運(yùn)營(yíng)管理模式于貫徹落實(shí)方面不盡人意，收效甚微。其主要表現(xiàn)在，企業(yè)以血緣關(guān)系劃分職位等級(jí)，居于核心地位者大多屬于親信，即便是無(wú)比有才能之人，但若無(wú)關(guān)系，則職位趨于邊緣化，對(duì)于委托代理人，則展現(xiàn)出高度不信任，放權(quán)程度低且時(shí)常隨意干涉其正常工作，對(duì)代理人的建議置若罔聞，缺乏對(duì)代理人所應(yīng)有的尊重及肯定，代理人對(duì)這種任人唯親、重內(nèi)輕外、輕視人才的不公現(xiàn)象產(chǎn)生抵觸情緒，致使代理人缺乏積極性、主動(dòng)性，對(duì)工作完全處于一種走形式主義，企業(yè)不信任因素激增，并迅速蔓延至外聘員工主體，員工大流量流失，企業(yè)人力資源大幅波動(dòng)，企業(yè)嚴(yán)重匱乏互相信任的人文環(huán)境，極不利于企業(yè)發(fā)展。鑒于此，家族企業(yè)必須有效加強(qiáng)家族企業(yè)信任危機(jī)問題處理，努力創(chuàng)建信任體系，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

二、家族式企業(yè)產(chǎn)生信任危機(jī)的原因

1.企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)完全分離

企業(yè)所有權(quán)與企業(yè)管理權(quán)完全分割，員工則認(rèn)為，無(wú)論自己干多或干少，自己所得并不會(huì)有太大改變，人均有一定惰性存在，員工感到自己即使無(wú)論如何為企業(yè)盡力，始終僅僅只是一名小小基層員工，難有出頭之日，周圍同事工作較為渙散，自己極力工作，卻未得到應(yīng)有回報(bào)，不公之感油然而生，致使企業(yè)員工長(zhǎng)期處于消極狀態(tài)，缺乏工作熱情，日漸對(duì)工作產(chǎn)生心理疏遠(yuǎn)情緒，便生成更換新工作環(huán)境的欲望，無(wú)論是資深員工還是初職員工均存在此類問題。員工流動(dòng)性過(guò)強(qiáng)，不利于企業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)上崗適應(yīng)成本嚴(yán)重超出財(cái)務(wù)規(guī)劃比例，企業(yè)生產(chǎn)效率明顯下滑，對(duì)企業(yè)發(fā)展極其不利。

2.所有者猜疑管理者

企業(yè)所有者是企業(yè)創(chuàng)始人，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，所有者便會(huì)產(chǎn)生權(quán)威意識(shí)且愈發(fā)強(qiáng)烈，權(quán)力欲望高度膨脹，極力彰顯個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力，時(shí)常出現(xiàn)“一言堂”現(xiàn)象，不顧眾人意見，其決定帶有較強(qiáng)主觀隨意性，該決定時(shí)常有失科學(xué)合理性，所有者加強(qiáng)集權(quán)，不愿分權(quán)于經(jīng)理人，對(duì)經(jīng)理人時(shí)刻提防，質(zhì)疑其工作能力，所有者堅(jiān)信經(jīng)理人僅可用作自己在時(shí)間及精力方面補(bǔ)足之用，并無(wú)其他用處；加之一般情況下，雙方文化層次相差懸殊且思維方式迥異，缺乏有效溝通，致使二者隔核諸多，不信任因素激增，所有者深信差序格局理論，以關(guān)系、忠誠(chéng)、能力劃分職位級(jí)別，感性遠(yuǎn)重于理性，主觀隨意性強(qiáng)，任人唯親，對(duì)經(jīng)理人的建議置若罔聞，全然不顧其感受。經(jīng)理人未得到重用，且被嚴(yán)重壓抑，以致產(chǎn)生抵觸情緒，對(duì)所有者交代的事務(wù)陽(yáng)奉陰違，極容易成為被獵頭的對(duì)象，或倒戈相向成為企業(yè)內(nèi)鬼，更有甚者做出嚴(yán)重違反職業(yè)道德的事情，使企業(yè)蒙受巨大損失。

3.內(nèi)部員工待遇優(yōu)于外聘員工

企業(yè)成立初期，基于血緣關(guān)系組成企業(yè)創(chuàng)始團(tuán)體，在共同利益驅(qū)動(dòng)下，歷經(jīng)多年打拼方見企業(yè)壯大，成就感、優(yōu)越感油然而生，畢競(jìng)屬于創(chuàng)業(yè)功臣，企業(yè)在平時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)方面難免有所傾斜，這無(wú)疑使外聘人員倍感不公，企業(yè)輕視、不信任外聘員工，外聘員工工作任務(wù)與薪酬比例嚴(yán)重不協(xié)調(diào)，常常事倍功半，而內(nèi)部員工則事半功倍，此種差異化不公待遇，輕視外聘員工，重關(guān)系、輕才能、重感情、輕理性、重面子、輕事實(shí)，重視內(nèi)部員工輕視外聘員工差異化不公待遇，使外聘員工深感不滿，員工信任蕩然無(wú)存，嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展。

4.企業(yè)管理人治重于法治

在企業(yè)管理過(guò)程中，以人治為核心，處理各種事情帶有較大個(gè)人主觀感情色彩，主觀隨意性強(qiáng)，時(shí)常有失公允，用人觀狹隘，任人唯親，依據(jù)關(guān)系程度劃分職位等級(jí)，內(nèi)外員工之間不均等待遇，未做到高效放權(quán)，漠視人才，存在用人偏見，缺乏對(duì)人才的尊重及肯定，互相猜疑，不信任氛圍濃厚，血緣關(guān)系占據(jù)主體地位，價(jià)值觀分歧嚴(yán)重，人治程度遠(yuǎn)大于法治程度，缺乏必要的信任管理機(jī)制，致使企業(yè)成員間信任危機(jī)加劇，企業(yè)管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

三、解決對(duì)策

1.員工持股

家族企業(yè)一般不具對(duì)外上市規(guī)模（不含個(gè)例），加之擔(dān)憂上市對(duì)企業(yè)管理決策造成威脅，企業(yè)所有者可將企業(yè)資產(chǎn)劃分出適當(dāng)?shù)囊徊糠?，該部分依?jù)一定股價(jià)劃分出相應(yīng)股數(shù)，該股作為僅對(duì)內(nèi)部全體員工開放的對(duì)內(nèi)上市股。適用范圍廣，企業(yè)內(nèi)部員工合乎規(guī)定且有購(gòu)股資格者均可購(gòu)股，所購(gòu)股數(shù)須與其相應(yīng)資質(zhì)配股區(qū)間匹配，對(duì)不同資質(zhì)員工購(gòu)股上界有明確規(guī)定，員工所持股數(shù)與其所享有權(quán)利呈正相關(guān)，股東憑借股權(quán)分得相應(yīng)股利，若員工需要轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí)，必須嚴(yán)格符合企業(yè)相關(guān)規(guī)定，同等條件下內(nèi)部員工享有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)，股東可通過(guò)相應(yīng)機(jī)構(gòu)于一定程度行使管理員工和決策權(quán)等權(quán)利。提高員工工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，激發(fā)潛能，強(qiáng)化主人翁意識(shí)，提升參與感及使命感，形成利益共同體，強(qiáng)化企業(yè)融資能力，提升企業(yè)效率。

2.確保暢通所有者與經(jīng)理人間信任高速通道

所有者與經(jīng)理人間的信任隔閡，須在雙方共同努力下才會(huì)實(shí)現(xiàn)信任通道暢行無(wú)阻。所有者應(yīng)該提高對(duì)經(jīng)理人授權(quán)程度，減少對(duì)其合理工作干涉做到簡(jiǎn)政放權(quán)，以便經(jīng)理人為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)發(fā)揮自己最大才能。解放傳統(tǒng)高度集權(quán)思想，認(rèn)真聽取經(jīng)理人建議，避免一言堂事件發(fā)生，不斷提升自我境界，加強(qiáng)相關(guān)知識(shí)學(xué)習(xí)和深造，注重經(jīng)理人感受，改變以創(chuàng)始人自居的思維，對(duì)經(jīng)理人能力堅(jiān)信不疑，消除防范心理，切忌感情用事，時(shí)刻保持客觀理性，企業(yè)所有者應(yīng)經(jīng)常與經(jīng)理人進(jìn)行有效溝通，以及時(shí)消除雙方間的誤解，增加雙方互信程度。與此同時(shí)，經(jīng)理人亦應(yīng)時(shí)常與所有者溝通，及時(shí)就有關(guān)問題進(jìn)行探析，并奠定融洽深厚的感情基礎(chǔ)，深化彼此間信任程度，充分發(fā)揮自己所持有權(quán)限，為企業(yè)竭盡自己最大才能，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，不辜負(fù)所有者高度授權(quán)信任，確保所有者與經(jīng)理人間彼此心照不宣。

3.實(shí)現(xiàn)內(nèi)外員工同一化

企業(yè)加強(qiáng)員工管理工作，大力提倡外聘基層員工走向管理層，堅(jiān)持崇尚能力至上的用人原則，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)常與外聘員工進(jìn)行有效交流，了解其最新狀態(tài)，傾聽心聲，對(duì)于相關(guān)問題及時(shí)提上議程，加快解決進(jìn)程，在重大決策時(shí)更應(yīng)傾聽外聘員工心聲，基于所有員工利益同時(shí)更應(yīng)注重外聘員工利益，充分調(diào)動(dòng)外聘員工工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，力培員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)感和歸屬感，企業(yè)必須使內(nèi)外員工處于同等待遇條件，并應(yīng)著重對(duì)外聘員工予以支持，有效拓寬信任范圍，由家族信任晉至社會(huì)信任，為企業(yè)持續(xù)注入鮮活動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)突破家族企業(yè)規(guī)模一般化、壽命短暫化的家族遺傳病瓶頸。

4.建立科學(xué)信任管理機(jī)制

管理機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展必不可少，公正客觀科學(xué)的管理機(jī)制可有效避免隨意曲解事件發(fā)生，強(qiáng)化制度意識(shí)，加強(qiáng)科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)正規(guī)化。企業(yè)堅(jiān)持員工人人平等理念，以能力至上為用人標(biāo)準(zhǔn)，拓寬狹義用人觀，任人唯賢、德才兼?zhèn)?、尊重肯定人才、用人不疑、祛除用人偏見，積極簡(jiǎn)政下放權(quán)力，相信受權(quán)者能力，并賦予其相應(yīng)權(quán)力自由，不隨意干涉，盡力支持其工作為其創(chuàng)造自由環(huán)境氛圍，形成基于共同利益前提下統(tǒng)一價(jià)值觀，由家族信任晉級(jí)至社會(huì)信任，有效拓寬信任范圍，減少分歧，增進(jìn)信任程度，動(dòng)員全員進(jìn)行不斷學(xué)習(xí)提升自身修養(yǎng)，企業(yè)決策民主化、科學(xué)化、合理化、透明化、公開化、公平化、公正化，最大程度反映員工意愿，淡化親情份額，增強(qiáng)各成員間互相信任，制定并深入貫徹落實(shí)科學(xué)信任管理機(jī)制，在嚴(yán)格科學(xué)機(jī)制保障下，規(guī)范企業(yè)行為，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

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第三篇：企業(yè)跨文化管理模式選擇

企業(yè)跨文化管理模式選擇

我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中要根據(jù)不同的投資地區(qū)，因地制宜結(jié)合自身的實(shí)際情況選擇適當(dāng)?shù)目缥幕芾砟Ｊ?。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)進(jìn)行跨文化管理可以選擇的模式如下：

本我模式—以我為主，唯我獨(dú)尊。在這種模式下，母公司財(cái)大氣粗，自恃技高一籌，照搬照套母公司既成模式，實(shí)行總部集權(quán)制，由“欽差大臣”對(duì)域外分公司進(jìn)行控制，并以總部既成考評(píng)體系來(lái)衡量分公司及其經(jīng)營(yíng)管理人員和普通雇員的職效表現(xiàn)和薪酬。這種模式的好處是可以高度集權(quán)，按“既定方針”辦，可以雷厲風(fēng)行付諸實(shí)施。缺點(diǎn)是把本我文化生搬硬套于東道國(guó)，難以化解外派管理人員與當(dāng)?shù)貑T工之間的文化、心理和行為沖突，往往很難真正實(shí)現(xiàn)富有成效的全球化跨文化經(jīng)營(yíng)。

客國(guó)模式—本土化管理。在這種模式中，企業(yè)海外總部的權(quán)力有限，分公司基本上是自主經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立公司，企業(yè)管理人員往往是本地人，公司有一套適合本土化和國(guó)情的管理體系。這是其優(yōu)點(diǎn)也是其缺點(diǎn)：這種模式往往過(guò)于遷就東道國(guó)的傳統(tǒng)文化和落后現(xiàn)狀，削弱母公司或出資國(guó)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，“入鄉(xiāng)隨俗”把自己也庸俗化了，效率也降低了。一些東道國(guó)股本占優(yōu)勢(shì)的合資企業(yè)多采用這種模式。區(qū)域模式—確立基本準(zhǔn)則，分區(qū)而治。實(shí)行這種模式的往往是一些大型的區(qū)域性跨國(guó)公司。這些公司在全球不同區(qū)域設(shè)有相對(duì)獨(dú)立的區(qū)域性集團(tuán)，集團(tuán)總部確立一些管理的基本準(zhǔn)則，所屬分公司分區(qū)而治。同一區(qū)域集團(tuán)內(nèi)各東道國(guó)分公司之間形成一種相互協(xié)調(diào)和包容的企業(yè)文化體系，企業(yè)管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展基本實(shí)現(xiàn)區(qū)域本土化。

全球模式—全球化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。這種模式應(yīng)該是全球化背景下跨國(guó)公司跨文化管理的大趨勢(shì)和理想境界，采用這種模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。其管理理念具有很強(qiáng)的全球視野，各民族之間的文化差異在這種模式中被最大限度的融合，分公司職位完全根據(jù)全球化、標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)需要來(lái)設(shè)計(jì)，人員招聘主要以多元化的適應(yīng)能力大小為基本判斷標(biāo)準(zhǔn)，人力資本投資形成和整合管理真正實(shí)現(xiàn)全球化。全球模式的特征是組織機(jī)構(gòu)體系復(fù)雜，信息交流量大，具有完善的標(biāo)準(zhǔn)化管理制度系統(tǒng)和高超的溝通技術(shù)網(wǎng)絡(luò)。

綜上所述，無(wú)論選擇何種模式，企業(yè)都必須認(rèn)真做好跨文化管理的基礎(chǔ)工作。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨文化管理問題實(shí)質(zhì)上就是研究如何將跨文化沖突轉(zhuǎn)化為跨文化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程，尤其是要考慮如何克

服自身國(guó)家文化的相對(duì)弱勢(shì)，培育具有中國(guó)特色的企業(yè)管理理念。

第四篇：家族式企業(yè)如何管理

家族式企業(yè)如何管理?

目前在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)中，仍然存在著家族式管理的模式，而在家族式管理企業(yè)任職的管理人員，往往存在著“三難”

1、老板意識(shí)融合難

很多的家族式經(jīng)營(yíng)企業(yè)的老板，仍處于用人疑時(shí)疑也用的狀態(tài)下，很難做到放權(quán)，甚至有些企業(yè)小至贈(zèng)送客戶一只鈕扣、一件次品退倉(cāng)，都要老板簽字才能得到執(zhí)行。而很多私人企業(yè)的老板都是自由回公司視察，其行程沒有固定的安排，要簽個(gè)字，往往也得等半天。

2、員工管理難

在家族式企業(yè)里，由于皇親國(guó)戚比較多，平時(shí)眾皇親們的一些狐假虎威、處事拖拉等等不良作風(fēng)也影響到了員工，特別是一些在任時(shí)間較長(zhǎng)的老員工，由于接觸到老板的機(jī)會(huì)相當(dāng)多，往往也恃寵生嬌，剛愎自用。而管理嚴(yán)格了，帶著情緒做事，甚至是搗亂，管理松懈了，出了問題，就全是管理的錯(cuò)，皇親們犯錯(cuò)就更不用說(shuō)了，往往都不了了之，以至于員工們也紛紛效法。

3、客戶管理難

由于內(nèi)部管理的不良影響，導(dǎo)致了內(nèi)部的不團(tuán)結(jié)，也就給了一些熟悉公司內(nèi)部情況的老客戶可趁之機(jī)。往往親自聯(lián)系老板，申請(qǐng)?zhí)厥庑詢?yōu)惠，給其它的客戶造成了不良的榜樣。很大層度上架空了管理者的權(quán)力。

那么，管理人員在這樣的企業(yè)中如何才能發(fā)揮自已的實(shí)力，處理好這“三難”呢？

1、對(duì)老板要耐心解釋，處理任何事情都要把數(shù)據(jù)書面化及明確化，實(shí)行透明化管理，提前預(yù)約他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。

2、對(duì)于員工——要溝通，要教導(dǎo)、以身作則，但要是非分明，有功必獎(jiǎng)有過(guò)必罰才可以保證執(zhí)行力。也有人提倡“沒有教不好的兵，只有不會(huì)教的將”“下屬的錯(cuò)就是上司的錯(cuò)”，主張感化、幫助。不錯(cuò)，這種方法對(duì)大部分的人仍然是很有用的，但對(duì)于頑固不化，企圖顛倒是非逃避罪責(zé)的人，是秀才遇著兵，有理說(shuō)不清。曾跟一個(gè)具有“下屬管不好全是自已的錯(cuò)的”同事討論過(guò)一個(gè)現(xiàn)象：如果你的下屬貪污受賄，損害公司利益，那么是管理的錯(cuò)還是下屬的錯(cuò)？

3、對(duì)待客戶，要以“雙贏”為原則，同時(shí)也應(yīng)多鼓勵(lì)、多交流、溝通，保持其積極性，讓他心甘情愿的信任與服從你的管理，并通過(guò)你的管理為他與公司都帶來(lái)效益。不做交易，做朋友嘛！

4、完善企業(yè)文化建設(shè)！這也是重中之重！企業(yè)文化是企業(yè)的精神，提高全企業(yè)的綜合素質(zhì)，就是提高企業(yè)形象，就是提高生產(chǎn)力！也就提高企業(yè)的效益。

第五篇：關(guān)于人力資源管理模式及其選擇因素分析

關(guān)于人力資源管理模式及其選擇因素分析

摘要：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國(guó)的市場(chǎng)制度愈發(fā)完善，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈。企業(yè)的發(fā)展要依靠一套好的企業(yè)管理，一套有效的人力資源管理模式不僅可以幫助企業(yè)快速地應(yīng)用人才還能使企業(yè)提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文就人力資源管理模式的基本概念、常見問題、及其選擇因素等問題進(jìn)行了分析探討，并提出了淺顯的看法。

關(guān)鍵詞：人力資源；管理；模式；選擇因素

人力資源管理是企業(yè)充分利用人類資源來(lái)維護(hù)企業(yè)人力資源穩(wěn)定已達(dá)到企業(yè)管理平穩(wěn)發(fā)展的一種重要方式。人力資源在管理過(guò)程中由于實(shí)際情況的不同，資金、員工等采用的管理方法也會(huì)根據(jù)實(shí)際情況有一定量的不同，因此，企業(yè)在借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)必須以實(shí)事求是與改革創(chuàng)新相結(jié)合為工作原則來(lái)確保人力資源管理的實(shí)用性，并在長(zhǎng)期的實(shí)踐中，構(gòu)建出一種模式既能符合企業(yè)自身發(fā)展需要，又能與企業(yè)發(fā)展相契合。

一、人力資源管理模式概述

人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)，是基于不同的組織在人力資源管理模式的差異上的一種模式分類。企業(yè)的各種活動(dòng)都是基于這一得到多數(shù)人認(rèn)可的模型所開展的，該模型的內(nèi)容體現(xiàn)了企業(yè)目前的人力資源管理理念。

人類通過(guò)參考大量的資料，進(jìn)行不同程度的科學(xué)研究。普遍認(rèn)為西方的人力資源管理模式有三種，而三種又可以分為多個(gè)部分。通常我們可以分別從人力資源管理的目的、人力資源管理的過(guò)程、內(nèi)容以及方法四個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行劃分，這四種人力資源管理模式是在歷史的不同時(shí)期、不同的發(fā)展階段跟隨企業(yè)現(xiàn)代化的進(jìn)程逐漸的發(fā)展并逐步得到完善，企業(yè)的管理模式也會(huì)隨著企業(yè)自身發(fā)展的需求以及對(duì)不同人才的需要使用不同的模式。

二、人力資源管理模式常見的問題

（一）人力資源規(guī)劃缺乏整體性和科學(xué)性

與現(xiàn)代企業(yè)不斷更新經(jīng)營(yíng)模式、科技與器械設(shè)備的情況相比較下，我國(guó)仍有大部分企業(yè)采用傳統(tǒng)的人力資源管理方式，現(xiàn)代人力資源管理理念未能完全建立，實(shí)行“領(lǐng)導(dǎo)至上”的職務(wù)管理模式，許多工作都落實(shí)不到位。隨著科技經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，只看成績(jī)的人才引進(jìn)機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)多元綜合的發(fā)展趨勢(shì)。過(guò)于陳舊的管理經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致企業(yè)管理過(guò)程中，企業(yè)的員工中有才能的人落不到實(shí)處，不能發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，做著自己不擅長(zhǎng)的工作，長(zhǎng)此以往員工失去積極性與主動(dòng)性，只會(huì)被動(dòng)的等著公司對(duì)自己進(jìn)行安排分工。企業(yè)的業(yè)績(jī)也會(huì)不斷下滑。企業(yè)對(duì)于員工需要掌握的哪些技能、專業(yè)知識(shí)等了解不到位，不能及時(shí)的對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的鍛煉，這樣一來(lái)企業(yè)人員不會(huì)運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。對(duì)于當(dāng)前的社會(huì)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是企業(yè)或是國(guó)家都需要大量的人才來(lái)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。如果想讓人才能夠?yàn)樽约核?，這就需要為企業(yè)管理的核心人才資源制定出一套完善的管理模式。但是很多建筑企業(yè)只是把人力資源作為一項(xiàng)市場(chǎng)管理工作沒有制定出完善的管理措施。

（二）績(jī)效考核制度不完善

在企業(yè)管理過(guò)程中，很多企業(yè)在評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)，并不具備完善的績(jī)效考核制度，管理人員的個(gè)人主觀意見會(huì)激勵(lì)效果造成了直接的影響，員工需要絕對(duì)服從和堅(jiān)決執(zhí)行上級(jí)的命令。依據(jù)完成既定目標(biāo)工作的完成情況來(lái)進(jìn)行評(píng)判，評(píng)價(jià)結(jié)果不能做到科學(xué)性、完善性，員工的工作積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)，而企業(yè)為了達(dá)到預(yù)期制定的管理效果，就會(huì)用資金等形式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，收效卻甚微。

三、分析中小企業(yè)常見的人力資源管理模式

在對(duì)適用于企業(yè)本身的人力資源管理模式進(jìn)行篩選時(shí)，要充分考慮到企業(yè)的管理理念、管理方法還要對(duì)已選擇的人力資源管理模式進(jìn)行一段時(shí)間的使用，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)這套管理模式在使用的時(shí)候，有哪些是不適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展概況的，或者與企業(yè)本身的發(fā)展理念相違背。不同學(xué)者在根據(jù)自己所查詢、歸納或發(fā)現(xiàn)的資料里歸納人力資源管理模式的類型時(shí)，由于不同學(xué)者得到的資料不同導(dǎo)致所歸納的類型也有所不同，在這里我們將中小企業(yè)的人力資源管理模式從管理目標(biāo)的角度劃分，暫且分為三種類型。

承諾型人力資源管理模式適用于中小型企業(yè)時(shí)，企業(yè)比較看中的是企業(yè)與員工之間的承諾，簽訂正式的經(jīng)過(guò)專業(yè)人士計(jì)劃出來(lái)的條款等，做到不偏不倚，公平公正。企業(yè)可以扶持員工，員工也可以信賴企業(yè)。對(duì)員工做出的承諾做到說(shuō)到做到。這樣不僅會(huì)為企業(yè)提高一定量的生產(chǎn)效率，而且會(huì)為企業(yè)吸引來(lái)大批有激情、對(duì)工作充滿斗志的向上員工。而大企業(yè)已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，在人力資源管理模式方面早已制定出屬于企業(yè)本身的最佳模式。在這一點(diǎn)上，中小企業(yè)是無(wú)法比擬的。而中小企業(yè)由于規(guī)模小，不成氣候。因此在招聘時(shí)，對(duì)員工的專業(yè)素質(zhì)和應(yīng)用能力就要有高要求，并且在招聘到的員工正式步入工作崗位之后，制定出完善的獎(jiǎng)懲制度，使員工感受到企業(yè)不僅是在招聘員工，還會(huì)為他們的未來(lái)著想。而中小企業(yè)在采用控制性管理模式時(shí)，處理企業(yè)與員工間的關(guān)系保持著一種獨(dú)立的態(tài)度，將企業(yè)與員工中間的關(guān)系劃分的十分明確。二者之間明確地保持著各取所需，互不妨礙的關(guān)系。此種關(guān)系多是暫時(shí)的。采用這種模式的中小企業(yè)，通常不對(duì)員工進(jìn)行任何形式的培訓(xùn)，員工完全依靠自身的能力服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)給予員工報(bào)酬時(shí)，看重的是員工在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)的成果，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而混合型人力資源管理模式是處于二者之間的，是一種綜合的管理模式。

四、人力資源管理模式的選擇因素

雖然我們根據(jù)各方面因素，劃分出多種人力資源管理模式。但一種人力資源管理模式也不可能適用于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展始終，企業(yè)必須要從實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合能力和可操作性多方面的因素，隨時(shí)選擇出適合自身發(fā)展的人力資源管理模式。并不時(shí)地進(jìn)行自我檢測(cè)。當(dāng)然企業(yè)在對(duì)人力資源管理模式進(jìn)行選擇時(shí)，及時(shí)的根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)以及經(jīng)營(yíng)環(huán)境來(lái)作出相應(yīng)的調(diào)整，做出最適合自己的選擇

（一）企業(yè)戰(zhàn)略因素

一個(gè)企業(yè)在制定屬于自己的人力資源管理模式時(shí)，首要考慮地問題便是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)將來(lái)的發(fā)展為制定目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)要對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展做出最科學(xué)的、最普遍的分析。在制定好戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，調(diào)整好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，對(duì)企業(yè)各方面的資源加以調(diào)整，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況達(dá)到一致。相一致的不僅是人力資源管理方式與內(nèi)容的選擇和企業(yè)實(shí)際情況；而且要有人力資源目標(biāo)的確定和企業(yè)各個(gè)部門的實(shí)際需求。為保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)健康平穩(wěn)的發(fā)展，人力資源管理要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致，要隨時(shí)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行的程度做出相應(yīng)的整合，保證人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能始終保持你進(jìn)我追，相互推進(jìn)，相互進(jìn)步，共同發(fā)展的關(guān)系，因此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在影響企業(yè)對(duì)管理模式的選擇的同時(shí)同樣也可以促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

（二）企業(yè)規(guī)模及文化因素

企業(yè)的規(guī)模同樣是影響人力管理模式的重要因素之一，只有適合的模式才能發(fā)揮出其最大的效果。企業(yè)的資金，人員和企業(yè)的未來(lái)規(guī)劃都是影響企業(yè)規(guī)模的重要因素。中小企業(yè)的專業(yè)人才較少，企業(yè)的結(jié)構(gòu)層次性不強(qiáng)，常常有員工身兼數(shù)職的情況出現(xiàn)，員工不能專心致志地做自己的事情，導(dǎo)致事情的完成率不高，完成的情況也不能盡如人意。這種情況下，人力資源管理模式的選擇就應(yīng)該具有更好的流動(dòng)空間和伸縮性，再結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行符合現(xiàn)況的改革與創(chuàng)新，從而使企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)入一個(gè)良陛循環(huán)，越來(lái)越好；而大規(guī)模的企業(yè)在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中員工數(shù)量足夠，人人各司其職，有充分的時(shí)間進(jìn)行本職工作，工作效率自然而然的就越來(lái)越好。這是大型企業(yè)需要的就是系統(tǒng)的、科學(xué)的人力資源管理制度完整的管理整個(gè)企業(yè)。

無(wú)論是剛起來(lái)的企業(yè)還是已經(jīng)發(fā)展壯大的企業(yè)，都需要有企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化能夠展現(xiàn)出這個(gè)企業(yè)的整體風(fēng)貌。企業(yè)的選擇也會(huì)根據(jù)企業(yè)文化背景的不同而不同。中國(guó)的傳統(tǒng)文化發(fā)展千年，許多中國(guó)企業(yè)在人力資源的管理上更注重儒家或道家的思想觀念；而像美國(guó)這樣的一些西方國(guó)家，開放性的社會(huì)環(huán)境導(dǎo)致了國(guó)家內(nèi)的企業(yè)同樣擁有更多地個(gè)體性、自由行，所以美國(guó)的人力資源管理工作更多地是一種充滿個(gè)性化的管理模式。

（三）企業(yè)外部因素

近年來(lái)的就業(yè)情況看來(lái)，很明顯的一個(gè)問題就是大多數(shù)人的工作并非所擅長(zhǎng)的，導(dǎo)致人才不能在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱，企業(yè)雖然增加了員工的數(shù)量，卻無(wú)法達(dá)到人均數(shù)量該有的效益。有了人才市場(chǎng)這一招聘環(huán)境，企業(yè)可以通過(guò)人才市場(chǎng)對(duì)人員進(jìn)行分析考核，從而找到符合企業(yè)要求的人才。人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度較低時(shí)，即使企業(yè)有較多的要求與規(guī)矩，也能很快的找到高素質(zhì)的人才，還不需要投入太多的精力與經(jīng)費(fèi)。而當(dāng)人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度高時(shí)，即使是大企業(yè)也要花費(fèi)大量的精力與金錢這樣的招聘途徑才能獲得“三高”的優(yōu)秀人才。同時(shí)還要有一定的優(yōu)待政策，才能夠留住人才為企業(yè)更好地工作。

（四）企業(yè)發(fā)展因素

一個(gè)企業(yè)慢慢的有一個(gè)不成規(guī)模的小公司走向日益完善的大企業(yè)的過(guò)程中，會(huì)經(jīng)歷許多淘汰、翻新、更替。企業(yè)要想始終保持住自身的優(yōu)勢(shì)，不被相似的對(duì)手打壓擊垮，除了要有明確的企業(yè)定位外還要有新動(dòng)力，注入新鮮的血液，使企業(yè)中始終保持著積極向上的拼搏精神。這就需要企業(yè)制定出吸引人才加入的政策，設(shè)計(jì)出人才培養(yǎng)計(jì)劃等。企業(yè)在員工數(shù)達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，要更加注重員工的工作規(guī)范，讓企業(yè)有一個(gè)健康蓬勃的未來(lái)。這時(shí)企業(yè)的人力資源管理模式就顯得格外重要，它可以為企業(yè)的發(fā)展提供保障，為促進(jìn)企業(yè)的健康良好發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)，協(xié)調(diào)好企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與人力資源管理的目標(biāo)。

五、結(jié)語(yǔ)

人力資源管理對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是必不可少并且處于核心位置的。它對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)有著深遠(yuǎn)的影響，因此要想支撐起企業(yè)這棵大樹，對(duì)于打好人力資源管理模式這一樹樁是必須要盡心盡力并且不可延誤的。不僅是對(duì)于人力資源管理這一塊，只有各個(gè)部位通力配合，把別人的事當(dāng)做大家的事來(lái)辦，企業(yè)才能蓬勃茁壯的生長(zhǎng)下去。（作者單位：北京市首都公路發(fā)展集團(tuán)有限公司京開高速公路管理分公司）

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