第一篇：家族企業(yè)中皇親國(guó)戚的管理

家族企業(yè)中皇親國(guó)戚的管理

近幾年來(lái),我國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展方興未艾,在取得不俗成績(jī)的同時(shí),一個(gè)家族企業(yè)發(fā)展中很難避免的問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái):企業(yè)中的皇親國(guó)戚如何管理?

民營(yíng)企業(yè)的生存環(huán)境，盡管歷經(jīng)20余年的演變已有所改善，但在許多細(xì)節(jié)上仍然難以樂(lè)觀。而在另一方面，作為民營(yíng)企業(yè)的家族企業(yè)，有許多東西，卻也一直為人所詬病。

我無(wú)意在此搬弄家族企業(yè)的是非，因?yàn)榧易迤髽I(yè)有其自身的形成背景與運(yùn)營(yíng)、發(fā)展的相對(duì)好處，況且，它也并非是中國(guó)的“國(guó)粹”，在英、美、德、法、日等許多發(fā)達(dá)國(guó)家，許多聲名顯赫的企業(yè)都是家族企業(yè)，就是其中的最好明證。

但是我相信，作為家族企業(yè)的當(dāng)家人，作為和筆者一樣關(guān)注家族企業(yè)成長(zhǎng)的熱心人，都并非不知道家族式運(yùn)做的問(wèn)題。尤其是那些制肘正常經(jīng)營(yíng)管理，影響乃至左右企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。在本文，筆者對(duì)其中的一些問(wèn)題做了簡(jiǎn)要的總結(jié)，在此提出來(lái)與大家共商，以更好探究家族企業(yè)的管理突圍之路。

五大管理問(wèn)題

在和不少的家族企業(yè)打過(guò)交道之后，我們發(fā)現(xiàn)如下的五大問(wèn)題，對(duì)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理影響至深。

一、位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經(jīng)營(yíng)管理癥結(jié)似乎更難解開(kāi)

在非家族企業(yè)中，也存在中高層管理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業(yè)所有者與管理者的區(qū)別，所有者之間控股權(quán)的區(qū)別，為這種情況的解決創(chuàng)造了很好的條件。而在家族企業(yè)中呢，除了前述身份區(qū)別之外，大家還可能是長(zhǎng)輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關(guān)系。關(guān)系的相對(duì)復(fù)雜性，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理增加了更多的風(fēng)險(xiǎn)。

資產(chǎn)過(guò)億的天龍公司是由兩兄弟打拼起來(lái)的。其中，哥哥作為大股東是企業(yè)的法人代表和董事長(zhǎng)，弟弟是企業(yè)的常務(wù)副總，管著營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)著企業(yè)幾個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目的具體運(yùn)做。按理說(shuō)，兄弟齊心其利斷金，但實(shí)際上，哥哥有點(diǎn)類似于理論派，而具備技術(shù)背景的弟弟出身市場(chǎng)前沿，并常年接觸具體工作類似于實(shí)戰(zhàn)派，在很多時(shí)候，哥哥發(fā)現(xiàn)自己的決策弟弟不聽(tīng)不執(zhí)行，而弟弟則認(rèn)為哥哥的決策不但沒(méi)有可行性，還經(jīng)常自恃老大身份肆意損傷自己在企業(yè)中的權(quán)威。為此，兩兄弟的矛盾越來(lái)越大，厲害的時(shí)候，兩兄弟不論是在公司的走道上、辦公室，還是在會(huì)議中，互相都仿仇人般破口大罵，絲毫不顧員工感受和自身形象。

伴隨著這種情況的持續(xù)，企業(yè)員工中的派系勢(shì)力漸趨明顯，并引發(fā)出了決策、執(zhí)行、市場(chǎng)反應(yīng)等方面的一系列問(wèn)題，企業(yè)也日漸勢(shì)衰。

二、政令多出，當(dāng)事員工無(wú)所事從

家族成員，不論是否在企業(yè)中占有股份，無(wú)論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識(shí)，都可能更易形成這個(gè)企業(yè)也有自己一份或把企業(yè)看成自己（一家人）的認(rèn)識(shí)。這是好事，但有利也有弊，因?yàn)椋@可能更易造成家族成員“打小報(bào)告”、跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等企業(yè)管理難題。

金鑫食品公司行政部和市場(chǎng)監(jiān)管部的負(fù)責(zé)人都是老板的親戚。但就這兩個(gè)主兒，卻使企劃部的職員最近頗煩。因?yàn)?，這兩個(gè)主兒不但經(jīng)常擺出一副直接領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，詢問(wèn)企劃部員工手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時(shí)不時(shí)將一些所謂的通知、規(guī)定安排給企劃部的員工做，并不論輕重、先后通常都要求急件。面對(duì)這種情況，企劃部經(jīng)理也頗有些為難，說(shuō)了怕影響自己在這個(gè)公司的前途，不抗議卻又會(huì)影響部門(mén)的正常工作秩序和自己在下屬面前的權(quán)威。而企劃部普通職員呢？卻也經(jīng)常因此無(wú)所適從，搞不清自己到底應(yīng)該聽(tīng)哪個(gè)的好。

三、家族成員私心作怪，損公肥私等問(wèn)題更難處理

實(shí)際上，許多家族企業(yè)的老板都有一個(gè)心理誤區(qū)，那就是，認(rèn)為大家一家人不論對(duì)內(nèi)對(duì)外，更能擰成一股繩有難同當(dāng)、有富同享。真這么回事嗎？對(duì)外也許還行，對(duì)內(nèi)則難講了。因?yàn)椋S護(hù)與斂聚自己個(gè)人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因?yàn)槭且患胰耍浴叭?nèi)”的攀比性，就更有可能為這種事情的發(fā)生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業(yè)中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對(duì)好處理得多。

在昊豐裝飾中，采購(gòu)小王是老板林總的小舅子。在日常的采購(gòu)工作中，小王起初還能堅(jiān)持原則，后來(lái)在“枕邊風(fēng)”的教育與材料供應(yīng)商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購(gòu)價(jià)格越來(lái)越高就是材料質(zhì)量越來(lái)越次。

林總不知道嗎？他當(dāng)然知道，可他為什么仍讓小王做采購(gòu)呢？因?yàn)樗J(rèn)為：換得“外人”來(lái)做采購(gòu)，他也會(huì)吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過(guò)分就算了！可后來(lái)“過(guò)分”的事情就發(fā)生了---由于材料原因而出現(xiàn)了比較大的工程質(zhì)量問(wèn)題。林總將小舅子“正法”了嗎？他還是沒(méi)有。因?yàn)樗B想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺(jué)得心煩和難以應(yīng)付。

四、皇親國(guó)戚不論是否占據(jù)重要部門(mén)及核心崗位職位，都容易在事實(shí)上形成內(nèi)閉的家族圈子，難以形成開(kāi)放狀態(tài)與真誠(chéng)兼容、接受企業(yè)其他員工。

這種狀況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員難以自覺(jué)的對(duì)企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時(shí)不時(shí)展現(xiàn)出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利于使自己企業(yè)的其他員工產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的形成，也不利于調(diào)動(dòng)與發(fā)揮其他員工的主觀能動(dòng)性及其創(chuàng)造力。

在尤因經(jīng)貿(mào)公司中，財(cái)務(wù)部經(jīng)理是老板的愛(ài)人，行政部經(jīng)理是老板的岳父，人力資源部經(jīng)理是老板的妹妹，駐店經(jīng)理是老板的堂弟，管倉(cāng)庫(kù)的是老板的小姨子……總之，除了天天在外面跑的銷(xiāo)售部職員之外，幾乎所有重要部門(mén)的負(fù)責(zé)人與關(guān)鍵崗位的職員都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情經(jīng)常在這個(gè)企業(yè)發(fā)生：忙后閑暇的時(shí)候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”與“自己人”在工作中出現(xiàn)爭(zhēng)端的時(shí)候，許多“自己人”便站到一起指責(zé)“外人”?！白约喝恕钡箟驁F(tuán)結(jié)的了?？伞巴馊恕本筒皇瞧髽I(yè)的“自己人”嗎？這些，是尤因公司歷經(jīng)多年發(fā)展仍不能上新臺(tái)階和員工流動(dòng)頻繁的重要因素所在。

五、在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會(huì)對(duì)企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響。

事實(shí)上，不論家族成員是否在企業(yè)中位高權(quán)重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業(yè)中的一些職位與崗位上占到一定人數(shù)，就可能影響“外人”的正確、客觀的認(rèn)知能力，就可能使企業(yè)的其他員工產(chǎn)生“他是老板某某人”的感覺(jué)，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺(tái)上發(fā)揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘---得過(guò)且過(guò)”或者說(shuō)騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業(yè)形成合力得到更大發(fā)展的。

類似事例眾多，筆者在此不再贅舉。

六點(diǎn)管理突圍疑難

我和不少的家族企業(yè)老板就家族企業(yè)管理問(wèn)題做過(guò)比較深入的交流，發(fā)現(xiàn)：他們并不是不知道親緣、血緣對(duì)企業(yè)所可能造成的危害，也并不是沒(méi)有改的想法。但許多能使他們裹足的因素，卻令他們有些心有余而力不足，難以翻越家族企業(yè)管理難題突圍這座大山。

制肘家族企業(yè)管理變革及突圍的一些主要因素拈取如下：

其一，受中國(guó)傳統(tǒng)的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。

其二，親情不會(huì)按企業(yè)的運(yùn)做方式運(yùn)做，一旦拿企業(yè)中的某個(gè)或更大面積家族成員開(kāi)刀，難以承受住來(lái)自親情關(guān)系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，對(duì)許多家族企業(yè)而言，一些家族成員通常都是企業(yè)的開(kāi)朝元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過(guò)巨大的貢獻(xiàn)，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進(jìn)行管理突圍，需要付出的代價(jià)可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。

其四，總覺(jué)得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進(jìn)行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。其五，與人力資源的使用環(huán)境有關(guān)。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔(dān)的對(duì)應(yīng)工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業(yè)嗎？影響了家族企業(yè)所有者進(jìn)行管理突圍的決心及變革力度。

其六，企圖以建立健全相關(guān)制度來(lái)進(jìn)行家族企業(yè)管理突圍，可是在執(zhí)行上，卻由于前述相關(guān)因素，而使制度得不到有力貫徹與落實(shí)。

受企業(yè)前述諸多場(chǎng)外與場(chǎng)內(nèi)因素影響，難以進(jìn)行管理突圍就不突圍了嗎？顯然，這是不可取的，這也是不符合企業(yè)所有者將企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業(yè)所有者，首先就應(yīng)該狠下心來(lái)堅(jiān)定自己進(jìn)行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業(yè)管理突圍的下一步。

七點(diǎn)管理突圍建議

在家族企業(yè)進(jìn)行管理突圍的時(shí)候，需要企業(yè)所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點(diǎn)建議，供有志變革的家族企業(yè)決策人參考。

一、交心

在任何一次的變革中，如果和關(guān)聯(lián)利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業(yè)的管理突圍中亦是如此。

實(shí)際上，在你進(jìn)行管理突圍的全過(guò)程中，不論你是否召開(kāi)家庭民主會(huì)，還是進(jìn)行單獨(dú)交談，只要你把話攤開(kāi)，擺事實(shí)講道理，望過(guò)去談趨勢(shì)，舉例子言得失，家族成員又有多少會(huì)不明事理？反過(guò)來(lái)講，既然是一家人又有什么話不能講呢？

二、誠(chéng)心

在你的管理突圍中，或許會(huì)牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會(huì)是和你一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在你的企業(yè)里再呆下去了，可是能說(shuō)辭就辭嗎？這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來(lái)更多的場(chǎng)外阻力和場(chǎng)內(nèi)的不良影響。

為此，你不妨拿出一點(diǎn)看得見(jiàn)的誠(chéng)心出來(lái)，如論功發(fā)放“金色降落傘”遣散費(fèi)，支持家族成員單獨(dú)創(chuàng)業(yè)，上門(mén)“請(qǐng)罪”等等。

三、恒心

“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”，是我們常掛在嘴邊的八個(gè)字，可在落實(shí)它的時(shí)候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如，當(dāng)你為規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實(shí)上的不執(zhí)行；當(dāng)家族成員違反制度了，負(fù)責(zé)處理的另一個(gè)家族成員甚至是你自己卻難以做到及時(shí)反應(yīng)和“在法律面前人人平等”；等等。

在這個(gè)時(shí)候，你就要抵擋住來(lái)自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機(jī)制，親身督導(dǎo)和強(qiáng)化制度的執(zhí)行力，持之以恒的堅(jiān)持下去。挺過(guò)開(kāi)始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠(yuǎn)了。

四、使自己成為更有權(quán)威的企業(yè)家長(zhǎng)

在生活中，你可能“懼內(nèi)”，企業(yè)中的某些家族成員也可能是你的長(zhǎng)輩，但在企業(yè)中，你應(yīng)該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長(zhǎng)。但這并不是要你具有家長(zhǎng)作風(fēng)，而是講的是有關(guān)你一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導(dǎo)執(zhí)行的能力。只有作到這點(diǎn)了，你才能更好的約束、規(guī)范和激勵(lì)企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現(xiàn)。

要做到這點(diǎn)，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業(yè)中絕對(duì)控股等等，都可能是不可或缺的。

五、產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)利制衡

如果說(shuō)產(chǎn)權(quán)明晰，關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)、收益到底有誰(shuí)的份，該“分家”時(shí)就“分家”和是誰(shuí)說(shuō)了算的問(wèn)題；那權(quán)利制衡，主要講的則是有關(guān)企業(yè)著重制度上的“法治”。

在這一點(diǎn)上，你就需要檢討你的組織架構(gòu)、職位設(shè)置、管理體系、考核激勵(lì)體系是否形成了可以互相促進(jìn)、牽制和制衡的緊密聯(lián)系機(jī)制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了人治；企業(yè)中的家族成員是否出現(xiàn)過(guò)失控和無(wú)法制約的情況；

六、在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征，在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征

這里所說(shuō)的“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，是指在人員總數(shù)上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執(zhí)行中，盡量減少來(lái)自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說(shuō)其“內(nèi)部”指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)與管理。

“在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征”，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員，在企業(yè)外加強(qiáng)參與進(jìn)對(duì)企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處“外部”的重點(diǎn)是如何利用好非企業(yè)員工之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。

七、有意識(shí)強(qiáng)化“自己人”與“外人”的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競(jìng)爭(zhēng)性，不吝嗇對(duì)“外人”的升職加薪與其它激勵(lì)

這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強(qiáng)企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開(kāi)放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。

家族企業(yè)的管理突圍是個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡(jiǎn)單概化的一些事實(shí)。希望此文能有拋磚引玉之效，可以吸引更多的人參與進(jìn)來(lái)關(guān)注中國(guó)家族企業(yè)的成長(zhǎng)。

第二篇：家族企業(yè)的管理建議

家族企業(yè)的公司治理 對(duì)家族企業(yè)管理的一些思考

來(lái)源：中國(guó)中小企業(yè)駐馬店網(wǎng) 作者： 日期：2007-07-0

3家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)形式，從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個(gè)復(fù)雜的家族系列各種形式都有。

創(chuàng)業(yè)者個(gè)人或者創(chuàng)業(yè)者家族的理念不同可能導(dǎo)致家族企業(yè)在制度形式和組織發(fā)展上走上完全不同的路徑。在現(xiàn)代發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家也非常普遍，即使在美國(guó)家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)力量：75％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；家族企業(yè)占國(guó)民生產(chǎn)總值的40％。

世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)的，如強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉等。未來(lái)一個(gè)歷史時(shí)期，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)都會(huì)共存，上市公司隊(duì)伍中也會(huì)逐漸增加外資背景和民營(yíng)背景的企業(yè)。家族企業(yè)則會(huì)是一種成長(zhǎng)最快的力量。

從家庭、企業(yè)到國(guó)家，任何一種組織能夠合理地存在和有效地發(fā)展都依靠于其內(nèi)部成員間共享的一種文化和價(jià)值觀念，以及基于這種文化和價(jià)值觀念之上的相互信任關(guān)系。

家族企業(yè)中，家族成員間特有的信任關(guān)系和相對(duì)很低的溝通成本，是其取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)有力源泉。但是，如果處理得不好，讓家族政治進(jìn)入到企業(yè)之中，并且進(jìn)一步地讓企業(yè)外聘人員也卷入到了家族政治當(dāng)中，則會(huì)阻礙企業(yè)的組織發(fā)展進(jìn)程，上演一場(chǎng)幾敗俱傷的豪門(mén)恩怨。如何解決好家族企業(yè)的公司治理，是值得探討的一個(gè)問(wèn)題。

首先，必須建立完善家族企業(yè)治理委員會(huì)，代替股東會(huì)（適用于沒(méi)有真正企業(yè)化管理運(yùn)營(yíng)的家族企業(yè)）家族企業(yè)一定要有一個(gè)家族委員會(huì)，在這個(gè)委員會(huì)上把家族內(nèi)部有關(guān)企業(yè)發(fā)展計(jì)劃和家族發(fā)展計(jì)劃之間的一些矛盾以及家族成員內(nèi)部的一些分歧解決好。有股權(quán)又在公司工作、有股權(quán)但不在公司工作、沒(méi)有股權(quán)但在公司工作以及沒(méi)有股權(quán)也不在公司工作的四類家族成員之間，在有關(guān)分紅、投資決策等等方面會(huì)存在劇烈的矛盾。在家族委員會(huì)上，處理好家庭消費(fèi)和企業(yè)積累之間的矛盾，以及企業(yè)投資方向確定問(wèn)題，形成一個(gè)一致的意見(jiàn)，通過(guò)正式的渠道傳遞到企業(yè)中去，可以在一定程度上預(yù)防和化解家庭政治對(duì)企業(yè)運(yùn)作的影響。

第二，避免一言堂形態(tài)，打破獨(dú)裁主義框架

解決好公司治理問(wèn)題，既能有效地防止家族企業(yè)因內(nèi)部矛盾和內(nèi)部政治而垮臺(tái)，也能為家族企業(yè)建立和實(shí)施一個(gè)有效的戰(zhàn)略計(jì)劃、贏取長(zhǎng)期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)。引入一些專業(yè)咨詢公司，給家族企業(yè)進(jìn)行企業(yè)化管理運(yùn)營(yíng)建議和改造，完善企業(yè)的民主機(jī)制，打破一言堂，消除獨(dú)裁主義意識(shí)。建立一個(gè)家族成員、職業(yè)經(jīng)理人和獨(dú)立董事各占1／3比例的董事會(huì)，使董事會(huì)成為有關(guān)企業(yè)重大問(wèn)題的集體自由討論和決策場(chǎng)所，可以幫助家族企業(yè)的所有權(quán)人和經(jīng)理人之間建立和發(fā)展信任關(guān)系，并能在一定程度上保證家族企業(yè)所有權(quán)人和經(jīng)理人相互之間承諾的實(shí)現(xiàn)。董事會(huì)在提高家族企業(yè)戰(zhàn)略決策能力和提高管理決策質(zhì)量，以及家族企業(yè)接班人培養(yǎng)等等方面都能發(fā)揮有效的作用。董事會(huì)成員可以為家族企業(yè)的下一代提供家族企業(yè)之外的工作和生活經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，充當(dāng)下一代事業(yè)發(fā)展的導(dǎo)師等等。第三，全面實(shí)施制度管人，制度管企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制

企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)要壯大，必須依靠集體，依靠團(tuán)隊(duì)的凝聚力和集體智慧的充分發(fā)揮。一些家族企業(yè)往往逃脫不了短命夭折的命運(yùn)，就是沒(méi)有樹(shù)立企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略思想，而是停留在眼前利益的狹隘人本意識(shí)。

在家族企業(yè)創(chuàng)辦人員管理運(yùn)營(yíng)能力有限的前提下，借助咨詢公司的專業(yè)資源，建立完善企業(yè)各項(xiàng)管理制度和戰(zhàn)略規(guī)劃，并堅(jiān)強(qiáng)有力推行實(shí)施。第四，明確職能分工，確認(rèn)責(zé)權(quán)利關(guān)系

為了不必要的管理糾纏，家族企業(yè)必須在管理、職能權(quán)限上，進(jìn)行充分明確，以確定管理者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，避免職權(quán)模糊不清，權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致管理糾纏。

當(dāng)然，還有很多方面的因素，具體還要根據(jù)家族企業(yè)的一些實(shí)際進(jìn)行充分調(diào)研、問(wèn)卷、訪談、溝通，才能更好對(duì)企業(yè)進(jìn)行充分、現(xiàn)實(shí)的診斷。上蔡縣委常委統(tǒng)戰(zhàn)部長(zhǎng)張金濤:一是要擁有自己的研發(fā)隊(duì)伍。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉，企業(yè)的發(fā)展必須注重新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和研制。要加大資金投入力度，加大創(chuàng)新、研發(fā)人才的培養(yǎng)。使“三金”擁有自己的研發(fā)隊(duì)伍。要注重市場(chǎng)消費(fèi)趨向，以新技

術(shù)、新產(chǎn)品來(lái)滿足社會(huì)不斷變化的消費(fèi)需求。

二是要?jiǎng)?chuàng)新管理方法。企業(yè)要用現(xiàn)代企業(yè)管理制度來(lái)管理企業(yè)，堅(jiān)決杜絕家長(zhǎng)式的管理方；要利用制度、機(jī)制、體制強(qiáng)化管理。企業(yè)要緊跟時(shí)代步伐，加快企業(yè)改制，成為股份制；要聘請(qǐng)專門(mén)現(xiàn)代化的管理人才，來(lái)加強(qiáng)企業(yè)的管理，這樣董事長(zhǎng)才能從繁瑣的事務(wù)中擺脫出來(lái)，才有更多的時(shí)間謀化企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三是要提高企業(yè)員工的技能。員工的生產(chǎn)的技能和熟練程度是提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)力的重要途徑之一，作為一個(gè)企業(yè)，一定要加大對(duì)企業(yè)員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。同時(shí)要建立企業(yè)自己的特色的品牌、企業(yè)文化，為員工提供良好的工作和生產(chǎn)環(huán)境，既要能留得住，又要有干事創(chuàng)業(yè)激情，才能使企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展擁有后勁、充滿活力。

四是要發(fā)揮其聯(lián)系廣、客商多、信息靈的優(yōu)勢(shì)，多為上蔡縣介紹高附加值、高稅利的企業(yè)，給上蔡招商引資搭好平臺(tái)，為上蔡經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出新的更大貢獻(xiàn)。

第三篇：家族企業(yè)變革管理培訓(xùn)

家族企業(yè)變革管理培訓(xùn)

培訓(xùn)講師：譚小芳

培訓(xùn)時(shí)間：2天

培訓(xùn)地點(diǎn)：客戶自定

培訓(xùn)對(duì)象：

家族企業(yè)的創(chuàng)建者、領(lǐng)導(dǎo)者、家族管理成員和高級(jí)管理人員。

1、提升家族企業(yè)管理和績(jī)效；

2、解決沖突、凝聚團(tuán)隊(duì)、降低內(nèi)耗、提升業(yè)績(jī)；

3、透析家族企業(yè)的管理、接班和變革的核心問(wèn)題；

4、啟發(fā)客戶企業(yè)對(duì)中國(guó)式家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理進(jìn)行深入思考。

培訓(xùn)背景：

★如何解決家族式企業(yè)的接班問(wèn)題？

★如何解決家族式企業(yè)的用人問(wèn)題？

★如何解決家族式企業(yè)的傳承問(wèn)題？

★如何解決家族式企業(yè)管理規(guī)范問(wèn)題？

★如何解決家族式企業(yè)的市場(chǎng)行為問(wèn)題？

改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)的家族式企業(yè)發(fā)展速度十分迅猛，目前，我國(guó)約80％的企業(yè)是家族式企業(yè)。但是，我國(guó)家族式企業(yè)無(wú)論從規(guī)模、效益和企業(yè)壽命等角度來(lái)衡量，均遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)外。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)家族式企業(yè)平均壽命可達(dá)25－40年，而中國(guó)家族式企業(yè)24往遭遇接班人問(wèn)題困擾，因此，24年，也往往成為一些家族式企業(yè)的“鬼門(mén)關(guān)”！中國(guó)的改革開(kāi)放目前已經(jīng)經(jīng)歷了20多年，大部分家族式企業(yè)恰恰來(lái)到了這個(gè)“鬼門(mén)關(guān)”，如何順利度過(guò)這個(gè)難關(guān)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是擺在中國(guó)家族式企業(yè)面前的一大課題。你知道家族式企業(yè)需要什么要的文化？家族式企業(yè)在管理存在什么樣的弊端？家族式

企業(yè)如何尋找職業(yè)經(jīng)理人？如何躲過(guò)家族式企業(yè)的三代之癢？如何讓家族式企業(yè)“制造”財(cái)了國(guó)內(nèi)、外家族式企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)及失敗教訓(xùn)，并系統(tǒng)闡述了家族式企業(yè)的成功之道。歡迎進(jìn)入著名企管專家譚小芳老師的課程《家族企業(yè)變革管理培訓(xùn)》，尋找家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的全面解決方案！

一、家族企業(yè)的四大“內(nèi)傷”

1、家族企業(yè)內(nèi)傷之“螞蟻現(xiàn)象”

2、家族企業(yè)內(nèi)傷之“弱智現(xiàn)象”

3、家族企業(yè)內(nèi)傷之“游擊現(xiàn)象”

二、治理機(jī)制問(wèn)題

1、治理的困境

2、治理機(jī)制的兩大方面——契約治理與關(guān)系治理

3、家族企業(yè)治理的三環(huán)模式及其演變

5、家族企業(yè)特性與職業(yè)治理人的困境

三、變革管理問(wèn)題

1、變革管理的困境

3、變革的模型

4、實(shí)施變革的10條戒律

5、變革失敗的8個(gè)原因

6、幾項(xiàng)重要的管理變革

四、“結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略”大變革的解決對(duì)策

2、接班結(jié)構(gòu)：創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)和二代專業(yè)化團(tuán)隊(duì)

3、人才結(jié)構(gòu)：家族成員專業(yè)化和經(jīng)理人的職業(yè)化

4、組織結(jié)構(gòu)：?jiǎn)我唤Y(jié)構(gòu)扁平化和集團(tuán)管控模式

5、制度結(jié)構(gòu)：封閉的股權(quán)結(jié)構(gòu)和開(kāi)放的股權(quán)激勵(lì)制度

1、人力資源管理能力薄弱

2、組織能力與員工能力的關(guān)系

3、同行業(yè)及平部門(mén)的排斥

4、如何創(chuàng)新，如何有效管理？

1、如何實(shí)施科學(xué)的績(jī)效考核？

2、家族企業(yè)績(jī)效管理的困境

3、如何確保績(jī)效考核落地執(zhí)行？

4、如何讓績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)多方共贏？

5、“8+1”績(jī)效考核量化技術(shù)與案例

第二部分、家族企業(yè)法制管理篇

一、招聘管理制度

1、員工聘用制度

3、面試制度

4、勞動(dòng)合同管理制度

二、培訓(xùn)管理制度

1、新員工培訓(xùn)指導(dǎo)制度

3、崗前人員培訓(xùn)制度

4、管理人員培訓(xùn)制度

5、員工職業(yè)生涯管理制度

三、出勤管理制度

2、加班管理制度

3、員工請(qǐng)假管理辦法

四、人事變動(dòng)管理制度

1、人員晉升管理制度

3、員工退休管理規(guī)定

4、公司人員資遣管理辦法

5、員工離職管理制度

[案例]某大企業(yè)人員任免制度

1、員工綜合考評(píng)制度

2、自我管理評(píng)議制度

3、試用期員工考核辦法

[案例]某大企業(yè)員工考核規(guī)定

六、激勵(lì)管理制度

1、員工參與管理制度

2、提案管理制度

3、公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度

4、獎(jiǎng)懲制度

1、辦公室布置制度

2、計(jì)算機(jī)管理和使用制度

3、網(wǎng)絡(luò)使用管理制度

4、電子郵件使用管理制度

5、保險(xiǎn)庫(kù)管理制度

七、職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)與引進(jìn)

1、代理信托理論和信任機(jī)制安排

2、家族企業(yè)的用人困境和用人觀

3、職業(yè)經(jīng)理人的角色與心態(tài)（到底誰(shuí)造就了誰(shuí)）

5、職業(yè)經(jīng)理人要留“遺產(chǎn)”（責(zé)任、手藝、功夫）

6、財(cái)產(chǎn)所有權(quán)、管控所有權(quán)、心理所有權(quán)的制度設(shè)計(jì)

7、職業(yè)經(jīng)理人的信托使命和自省精神

案例：尹明善——八分人才九分使用十分待遇

1、決策權(quán)再造是件痛苦的事

2、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素

3、家族企業(yè)制度有利于做出最優(yōu)決策

4、董事會(huì)結(jié)構(gòu)和決策效果

九、人權(quán)再造：運(yùn)用優(yōu)秀人才，構(gòu)建專業(yè)化團(tuán)隊(duì)

1、接班是家族企業(yè)面臨最大問(wèn)題

2、創(chuàng)始人的心態(tài)和內(nèi)在修煉

3、創(chuàng)業(yè)元老平穩(wěn)退出的主要路徑

4、職業(yè)經(jīng)理人要敢“賭”老板

6、自家人、自己人、外人的轉(zhuǎn)換

7、家族成員的使命和職業(yè)化轉(zhuǎn)型

十、企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵

1、與世界接軌對(duì)標(biāo)的能力

（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)的他業(yè)借鑒

（3）企業(yè)能力的時(shí)空標(biāo)準(zhǔn)：與世界接軌，與時(shí)代同步

2、區(qū)別對(duì)手的獨(dú)特能力

（1）我們的第一宗旨、第一追求是什么

（2）我們的根本優(yōu)勢(shì)是什么，我們的優(yōu)勢(shì)來(lái)源于那里

33、整合系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力

（1）要素與系統(tǒng)的關(guān)系：防止短板效應(yīng)

（2）找到企業(yè)的核心劣勢(shì)：防止乘零效應(yīng)

（3）找到結(jié)合部問(wèn)題：防止磨擦效應(yīng)

4、持續(xù)的優(yōu)勢(shì)能力

1）價(jià)值觀共識(shí)

（2）制度的保證

（3）學(xué)習(xí)與適應(yīng)

第四篇：家族企業(yè)的管理之痛

從信息化看中國(guó)家族企業(yè)管理

家族企業(yè)是全球最普遍的一種企業(yè)形式，世界500強(qiáng)就有超過(guò)一半的比例是家族企業(yè)。中國(guó)幾千年的傳統(tǒng)文化是家文化，以家為單位逐漸延伸壯大的企業(yè)在中國(guó)企業(yè)當(dāng)中占有相當(dāng)?shù)囊?guī)模。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，中國(guó)企業(yè)以信息化提升管理的實(shí)踐日益普及，家族企業(yè)主素質(zhì)的提升，越來(lái)越多的家族企業(yè)加入了信息化建設(shè)的大潮。然而，家族企業(yè)的成長(zhǎng)屬性決定了其管理模式的個(gè)性，這也使得信息化這個(gè)管理工具在家族企業(yè)的建設(shè)和應(yīng)用需要有迎合其個(gè)性的思路和方法。

家族企業(yè)的管理之痛

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)早期依靠家族成員、朋友為團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，憑借吃苦耐勞，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的準(zhǔn)確把握迅速發(fā)展起來(lái)?；茧y見(jiàn)真情，在這種環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的家族企業(yè)更堅(jiān)信了創(chuàng)業(yè)者對(duì)家族成員的信任。在創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)有著一定的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)家族企業(yè)逐步做大以后，一些老板個(gè)人權(quán)力開(kāi)始膨脹，暴發(fā)戶和山大王心態(tài)出現(xiàn)，急功近利，聽(tīng)不進(jìn)不同意見(jiàn)，缺少對(duì)自身行為的約束。家族企業(yè)老板從草莽英雄到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變，對(duì)其思維格局、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等方面提出了新的要求，只有不斷學(xué)習(xí)，提升知識(shí)水平和個(gè)人修養(yǎng)，才能帶領(lǐng)企業(yè)向更高層次發(fā)展。另一方面，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張帶來(lái)對(duì)管理和技術(shù)人才的需求變得尤為迫切。老員工雖然忠誠(chéng)度高，但部分領(lǐng)導(dǎo)者的能力和崗位需求匹配度較低。職業(yè)經(jīng)理人由于擁有企業(yè)需要的某項(xiàng)專業(yè)技術(shù)或管理經(jīng)驗(yàn)，被招募進(jìn)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)某項(xiàng)階段性任務(wù)。職業(yè)經(jīng)理人一般都是有見(jiàn)識(shí)或被有見(jiàn)識(shí)的老板栽培過(guò)的優(yōu)秀人才，如果新老板沒(méi)有相當(dāng)?shù)男貞?、學(xué)識(shí)和人格魅力是難以駕馭的。民企常被稱為空降兵戴著枷鎖跳舞的地方，其濃厚的家族氛圍和管理模式，讓很多豪情滿懷的職業(yè)經(jīng)理人折戟沉沙，壯志難酬。民企希望通過(guò)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人推動(dòng)變革，但變革難免會(huì)與固有思想觀念及既得利益形成沖突。一方面外來(lái)力量怎么融入企業(yè)，另一方面固有的利益和思維如何接受外來(lái)力量以及適應(yīng)變革，實(shí)際上任何一種沖突都可能引發(fā)激烈的碰撞。

私營(yíng)企業(yè)家長(zhǎng)制管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的模糊化、急躁化。研究表明，家族企業(yè)的老板一般有“四隨”的特征，即隨意、隨性、隨機(jī)、隨時(shí)。隨意體現(xiàn)為老板決策和處理事情隨意；隨性是指企業(yè)處理問(wèn)題的方法不是流程化，而是隨老板的性情，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)格明顯打上了老板的個(gè)人性格特征；隨機(jī)是指企業(yè)決策和工作大多沒(méi)有計(jì)劃，隨機(jī)處理；隨時(shí)是指老板隨時(shí)可以改變決策和計(jì)劃，企業(yè)運(yùn)作毫無(wú)章法和定性。四隨往往導(dǎo)致對(duì)外來(lái)經(jīng)理缺乏足夠的信任，授權(quán)大打折扣，激勵(lì)明顯不足。作為家族成員的企業(yè)主由于對(duì)企業(yè)事務(wù)的關(guān)心，有時(shí)會(huì)越級(jí)管理，一竿子插到底，外來(lái)經(jīng)理的管理思路就難以實(shí)現(xiàn)。更有甚者，有的企業(yè)主為了約束和制衡外來(lái)經(jīng)理，安插親信，有意制造矛盾。外來(lái)經(jīng)理在推新的過(guò)程中，通常要面對(duì)種種阻力和壓力。而在家族企業(yè)老板的內(nèi)心深處，忠誠(chéng)永遠(yuǎn)比能力更重要，不可能為一棵樹(shù)砍掉一片森林。手里有錢(qián)不怕人走，家族企業(yè)能把人招進(jìn)來(lái)，卻在用和留的問(wèn)題上力不從心。另外，中國(guó)家族企業(yè)老板的劣根性決定了老板與部屬往往能患難卻不能同富貴，老板往往在危難之際向部屬承諾，之后卻不愿兌現(xiàn)或兌現(xiàn)打折扣。當(dāng)支持和信任沒(méi)有時(shí)，一切也就沒(méi)有了。外來(lái)經(jīng)理要么消極地對(duì)待工作，得過(guò)且過(guò)，做一天和尚撞一天鐘，要么在時(shí)機(jī)成熟時(shí)就跳槽。家族企業(yè)往往在“深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長(zhǎng)不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境”的矛盾中徘徊。

每個(gè)企業(yè)的情況都不一樣，每個(gè)老板的風(fēng)格也不同。外來(lái)經(jīng)理能遇到一個(gè)素質(zhì)高、肯授權(quán)、懂分享、爽朗開(kāi)明的老板是種幸運(yùn)，但這可遇不可求。說(shuō)到底，職業(yè)經(jīng)理人到家族企業(yè)工作最重要是選對(duì)老板，選擇比努力更重要。一個(gè)好的老板第一條是人品好，講誠(chéng)信，說(shuō)話算數(shù)。其實(shí)，在任何單位里，只靠工作做的好是沒(méi)用的，只有把各種關(guān)系協(xié)調(diào)好，那才是真正的職場(chǎng)處事法則。家族企業(yè)老板沒(méi)有信任感，他抱著懷疑一切的態(tài)度來(lái)看待周邊的人和事

情，所以會(huì)盡可能的使用家族成員，或者沒(méi)血緣關(guān)系的親信。其實(shí)在家族企業(yè)里生存，只有一點(diǎn)需要注意，那就是圈子。任何家族企業(yè)，老板都有一個(gè)圈子，在這個(gè)圈子內(nèi)的，包括家人、親屬、親信，都是圈內(nèi)人，是可以信任的，這些人就算做不好事，甚至貪小便宜，老板都是可以容忍的。而圈外人，就算是事情做的再好，老板也不會(huì)信任你，不會(huì)把真正的核心業(yè)務(wù)交給你。弄明白原理后，外來(lái)經(jīng)理就可以知道，在家族企業(yè)中，最要緊的并非做事，而是進(jìn)入老板的圈子，成為老板信任的人。這是一切的基礎(chǔ)，沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，老板說(shuō)變就變，職業(yè)經(jīng)理人就算拯救整個(gè)企業(yè)，最后還是沒(méi)好處的。職業(yè)經(jīng)理人要能夠抓住公司的主要矛盾，短期內(nèi)整合資源，做出成績(jī)，更要想辦法和老板搞好關(guān)系，和老板的親信搞好關(guān)系，讓自己變成老板的圈內(nèi)人，獲得老板及其親信的廣泛支持，如若不成，那唯有離開(kāi)或者混日子了。中國(guó)企業(yè)往往先有業(yè)務(wù)再有管理，而不是先有管理再有業(yè)務(wù)，重業(yè)務(wù)輕管理是普遍現(xiàn)象。企業(yè)從成長(zhǎng)期到規(guī)范期的過(guò)渡中，最根本的是要用簡(jiǎn)單、實(shí)用的體系機(jī)制來(lái)保障運(yùn)作，而不是依賴于某個(gè)人，同時(shí)注重企業(yè)文化建設(shè)，凝聚人心，鼓舞士氣。啟明公司老板忙業(yè)務(wù)而無(wú)暇顧及ERP項(xiàng)目，是因?yàn)樵诋?dāng)前傳統(tǒng)的管理下，老板為把控風(fēng)險(xiǎn)做了很多不增值的工作，他的時(shí)間被下屬所支配。信息平臺(tái)能夠使領(lǐng)導(dǎo)從日常事務(wù)中解放出來(lái)，只處理例外事件，有更多的時(shí)間考慮戰(zhàn)略和規(guī)劃，做老板應(yīng)該做的事。目前，啟明公司生意不錯(cuò)，很大程度上掩蓋了管理上的問(wèn)題，信息化需求重要但不緊急，老板的精力沒(méi)有真正放到信息化上，一是因?yàn)檫@項(xiàng)工作的優(yōu)先級(jí)不高，還不到不做不行的地步，二是老板本身沒(méi)有理清思路，還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到信息化的價(jià)值。信息化手段可以幫助啟明公司解決目前的管理問(wèn)題。信息平臺(tái)使企業(yè)流程和知識(shí)得以固化、沉淀，使各項(xiàng)職能和責(zé)任分得更清、更細(xì)，較好地減少救火事件的發(fā)生。從這個(gè)角度上講，信息化不能避免某個(gè)人離職，但有了信息平臺(tái)不再擔(dān)心某個(gè)人離職，信息化不能杜絕推諉扯皮的發(fā)生，但至少能夠讓推諉扯皮等問(wèn)題暴露出來(lái)。

家族企業(yè)管理模式引發(fā)的信息化建設(shè)難題

啟明公司（化名）是一個(gè)典型的家族企業(yè)，和大多數(shù)家族企業(yè)一樣，幾個(gè)老板是家族成員，業(yè)務(wù)出身，按“貿(mào)工技”的路子發(fā)展起來(lái)，現(xiàn)已成為員工千余人、產(chǎn)值三億元的中型制造企業(yè)，擬向集團(tuán)化、多元化上市企業(yè)方向發(fā)展。其產(chǎn)品主要是塑料和金屬機(jī)加工類零部件，生產(chǎn)模式具有多品種、小批量、客戶化、交期短的特點(diǎn)。以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主，客戶都是供應(yīng)鏈上的鏈主，非常強(qiáng)勢(shì)。因此，市場(chǎng)主導(dǎo)，產(chǎn)品項(xiàng)目化運(yùn)作是該公司突出的運(yùn)營(yíng)方式。老板年輕，進(jìn)取心很強(qiáng)，為了業(yè)務(wù)擴(kuò)張，在新廠房基建、設(shè)備購(gòu)置上投資巨大，而對(duì)企業(yè)文化、管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)乏心乏力，管理方式簡(jiǎn)單、粗放。公司重要部門(mén)和核心崗位基本以老板的親戚、同學(xué)、老鄉(xiāng)等親信掌控，盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，企業(yè)文化沉悶，推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，員工流失率高。各部門(mén)工作用EXCEL包打天下，大老板對(duì)信息化建設(shè)決心很大，并于去年招聘職業(yè)經(jīng)理人從事ERP選型，終因雙方思路差異太大、新老團(tuán)隊(duì)矛盾、年終獎(jiǎng)未兌現(xiàn)等原因不歡而散，公司信息化建設(shè)一度進(jìn)退維谷。

啟明的信息化建設(shè)出現(xiàn)的這種尷尬境地，在諸多家族企業(yè)信息化建設(shè)中均有不同程度的涉及，歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：

1、公司接受的信息化培訓(xùn)不少，但管理人員領(lǐng)會(huì)不深，懂行的人少，需求模糊，目標(biāo)不明。大家普遍認(rèn)為公司基礎(chǔ)差、流程亂，對(duì)上ERP信心不足，既想又怕。

2、職業(yè)經(jīng)理人來(lái)后，ERP選型采取公開(kāi)招標(biāo)方式，并按初步面談、需求調(diào)研、產(chǎn)品演示、典型客戶參觀、實(shí)施服務(wù)介紹、高層訪談等步驟進(jìn)行，但在接下來(lái)的商務(wù)談判之際，老板以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)每個(gè)模塊了解不夠詳細(xì)，團(tuán)隊(duì)提升效果不大為由，決定推倒重來(lái)，讓軟件廠商再來(lái)培訓(xùn)。軟件廠商有種被忽悠的感覺(jué)，業(yè)內(nèi)相傳該公司是借選型讓他們來(lái)免費(fèi)培訓(xùn)，因此配合熱情大減。

3、選型工作以IT部門(mén)為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門(mén)漠不關(guān)心，老板忙于日常事務(wù)，對(duì)ERP項(xiàng)目缺乏實(shí)際的關(guān)心和參與。有關(guān)項(xiàng)目的會(huì)議請(qǐng)不到，提交的報(bào)告他不看，你催他煩，你不催他

說(shuō)你工作不力，如果哪天他想起來(lái)過(guò)問(wèn)項(xiàng)目，他不合意則前期工作往往要推倒重來(lái)。再加上項(xiàng)目管理松散，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)老板的親信與職業(yè)經(jīng)理人意見(jiàn)不合，導(dǎo)致選型過(guò)程走走停停，難以決策。

4、重業(yè)務(wù)輕管理。老板在攬生意拉業(yè)務(wù)方面自有一套，搶單時(shí)給客戶拍胸脯、下保證，單子下來(lái)拍腦袋、趕工期，項(xiàng)目完了拍大腿，不少新項(xiàng)目虧損。目前公司是單就接，接了再說(shuō)，由于新項(xiàng)目多，而資源有限，導(dǎo)致出錯(cuò)多，客戶評(píng)審整改多，越來(lái)越忙，越忙越亂，惡性循環(huán)。管理層每天都是在處理問(wèn)題，四處救火，制度很多但形同虛設(shè)，執(zhí)行不到位或不執(zhí)行，或不忙的時(shí)候執(zhí)行，忙的時(shí)候則全然不顧什么制度和流程。

5、老板多，多頭領(lǐng)導(dǎo)，且時(shí)常意見(jiàn)不一，缺乏整體規(guī)劃，看到哪兒抓哪兒，戰(zhàn)略模糊，決策隨意性大，導(dǎo)致了不少工作反復(fù)無(wú)常，下屬無(wú)所適從。老板管的太細(xì)，對(duì)家族外干部不信任、不授權(quán)，有罰無(wú)獎(jiǎng)或罰多獎(jiǎng)少，士氣低落，內(nèi)耗大、效率低。

6、部門(mén)之間員工在工作中缺乏溝通，各自行事，相互牽制，所以會(huì)議特別多，會(huì)上相互找錯(cuò)，推諉扯皮。公司大多安排在八小時(shí)之外召開(kāi)會(huì)議，且無(wú)加班補(bǔ)貼，干部被折磨的筋疲力盡，雖有怨言，卻無(wú)力改變。

家族企業(yè)信息化建設(shè)之道分析

面對(duì)家族企業(yè)自然屬性引發(fā)的信息化建設(shè)難題，唯有剖繭剝絲，深入了解其管理模式之后，方可著手牽動(dòng)信息化建設(shè)的引線，逐一破解建設(shè)過(guò)程中的難題。

作為外來(lái)經(jīng)理要弄清企業(yè)信息化的需求動(dòng)機(jī)，以及老板的目標(biāo)和要求，同時(shí)學(xué)會(huì)設(shè)定并管理老板的期望，避免吃力不討好。一些家族企業(yè)上ERP的真正目的不是為了提升管理水平，而是迫于客戶的壓力，或是為了申報(bào)政府項(xiàng)目資助或避稅。企業(yè)上信息化的動(dòng)機(jī)不同，企業(yè)各階層對(duì)信息化的期望也各異。企業(yè)高層關(guān)心在信息化環(huán)境下自己應(yīng)知應(yīng)會(huì)是什么，系統(tǒng)數(shù)據(jù)是否真實(shí)可信，如何更好地監(jiān)控？企業(yè)中層擔(dān)心工作習(xí)慣和既得利益的改變，系統(tǒng)會(huì)不會(huì)取代自己的地位？企業(yè)基層關(guān)心系統(tǒng)能否解決實(shí)際問(wèn)題，簡(jiǎn)單易用，讓工作更輕松。啟明公司信息化培訓(xùn)效果不佳，干部暗自抵觸，多源于其思想認(rèn)識(shí)不到位，認(rèn)為信息化就是IT部門(mén)的事，沒(méi)有用心學(xué)習(xí)。建議老板帶頭參加培訓(xùn)，培訓(xùn)后進(jìn)行考試，考試結(jié)果與干部績(jī)效掛鉤，并配合ERP知識(shí)競(jìng)賽等形式讓信息化工作形成氛圍，真正入腦入心。只有老板重視，而不僅僅是口頭上重視，其他人才會(huì)用心對(duì)待，下面的工作才好推動(dòng)。

啟明公司老板認(rèn)為只有多些培訓(xùn)，多看看產(chǎn)品，大家知道ERP是怎么回事，才知道如何提煉需求。軟件廠商認(rèn)為不反對(duì)看產(chǎn)品，但看產(chǎn)品前把需求和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)界定清楚，否則再看一遍大家還是迷茫，最終大家七嘴八舌，老板還是做不了決策。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，建議軟件廠商可以再去調(diào)研和培訓(xùn)，但之前雙方要簽訂協(xié)議，如果最終選擇了本軟件，則無(wú)需支付前期的培訓(xùn)費(fèi)用，如果沒(méi)有選擇本軟件，則需支付一定補(bǔ)償費(fèi)用，這對(duì)雙方都比較公平。軟件廠商在調(diào)研后把關(guān)鍵需求列出來(lái)與企業(yè)老板討論，并請(qǐng)企業(yè)老板簽字。選型要認(rèn)真，但不要較真。根據(jù)二八原則，只要把握核心需求即可。有的企業(yè)吹毛求疵，糾纏于細(xì)枝末節(jié)，把簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化，越選越復(fù)雜，最后無(wú)所適從，哪個(gè)都不滿意，致使選型久拖不決，貽誤了發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。另外，軟件廠商產(chǎn)品演示時(shí)只演示需求列表中的內(nèi)容，而且演示時(shí)老板要在場(chǎng)，不在場(chǎng)寧肯不做，滿足哪條需求當(dāng)場(chǎng)就在表格相應(yīng)欄后打勾，從而可以較好地規(guī)避選型中的混亂和隨意。如果這一次啟明公司仍舊無(wú)法決策，證明該公司沒(méi)有誠(chéng)意去做信息化，軟件廠商投入再多資源都是徒勞，趁早放棄為上。

家族企業(yè)老板的作風(fēng)對(duì)公司的文化和風(fēng)氣起到絕對(duì)的影響，要真正解決家族企業(yè)的管理問(wèn)題，需要老板自身的轉(zhuǎn)變，做到身體力行，率先垂范。老板與外來(lái)經(jīng)理以誠(chéng)相待是雙方合作雙贏的根本。突破家長(zhǎng)權(quán)威，為職業(yè)經(jīng)理人提供寬松的環(huán)境，既然請(qǐng)專業(yè)人士來(lái)，最大程度地尊重專業(yè)人士的思路，讓他放手去做，不要干預(yù)太多，同時(shí)做好監(jiān)督和引導(dǎo)。加速知識(shí)的積累和更新，企業(yè)主的知識(shí)存量是成功設(shè)計(jì)和實(shí)施家族企業(yè)變革的先決條件。塑造自我誠(chéng)

信，因?yàn)槠髽I(yè)主的誠(chéng)信是培養(yǎng)經(jīng)理人職業(yè)操守的前提，是塑造個(gè)人魅力，建立高效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

以上幾個(gè)方面可以歸納為以下幾點(diǎn)：

①外來(lái)經(jīng)理要積極與老板溝通，提高與老板溝通的技巧和耐性，在一些觀點(diǎn)上既要堅(jiān)持，又要根據(jù)實(shí)際情況靈活變通，盡快適應(yīng)老板風(fēng)格及融入企業(yè)。老板都喜歡做選擇題而不喜歡做問(wèn)答題，外來(lái)經(jīng)理不但要能提出問(wèn)題，而且要能提出不同的解決方案以供老板選擇，用自己的專家形象影響老板，使其從行動(dòng)上重視和支持項(xiàng)目開(kāi)展，并建立匯報(bào)和例會(huì)制度，讓老板解項(xiàng)目工作中的難度，了解自己的專業(yè)能力和積極態(tài)度，以此逐漸獲得老板的關(guān)注和信任。②從項(xiàng)目管理的觀點(diǎn)來(lái)看，外來(lái)經(jīng)理與老板和項(xiàng)目成員一同做規(guī)劃，讓大家有參與感，更能獲得廣泛支持。同時(shí)把大目標(biāo)劃分成若干小計(jì)劃，分步實(shí)施，迅速見(jiàn)到效益，從而獲得老板的信心和支持。

③對(duì)空降兵和老員工的矛盾，請(qǐng)老板出面調(diào)解，化解前嫌，促成合作。實(shí)在協(xié)調(diào)不成則分槽喂馬，明確分工，減少雙方工作重疊和沖突的機(jī)會(huì)。

④有所為有所不為，避免盲目、過(guò)度的投資，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。啟明公司要從前些年單純追求發(fā)展的速度向追求發(fā)展的效益和質(zhì)量上轉(zhuǎn)變，靜下心把基礎(chǔ)打牢，整頓管理，規(guī)范流程，為下一輪的發(fā)展積蓄力量。同時(shí)要認(rèn)識(shí)到不是每個(gè)客戶都是上帝，市場(chǎng)接單要經(jīng)過(guò)評(píng)審，集中資源在那些優(yōu)質(zhì)客戶和高利潤(rùn)的項(xiàng)目上，精耕細(xì)作，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，不要貪多求全，急躁冒進(jìn)。充分利用外協(xié)工廠，減少固定資產(chǎn)投資，加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，提高資金利用效率。

⑤會(huì)議多，時(shí)間長(zhǎng)，效率低的問(wèn)題，建議制定會(huì)議制度，會(huì)前確定會(huì)議議題、議程、參會(huì)人員、地點(diǎn)、起止時(shí)間，提前交流信息，準(zhǔn)備會(huì)議資料和方案，提前將會(huì)議資料發(fā)給參會(huì)人員，參會(huì)人員提前消化資料。會(huì)中圍繞會(huì)議主題，控制發(fā)言時(shí)間。會(huì)后關(guān)閉電源、還原桌椅、清潔白板，跟蹤會(huì)議所定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，未能按時(shí)完成的任務(wù)要公示出來(lái)再確定新的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。扭轉(zhuǎn)開(kāi)會(huì)遲到、拖拉的不良風(fēng)氣，需要從老板做起，老板到會(huì)準(zhǔn)時(shí)，別人就不敢遲到。嚴(yán)格控制會(huì)議發(fā)起人的權(quán)限，能不開(kāi)的會(huì)不開(kāi)，能開(kāi)短會(huì)不開(kāi)長(zhǎng)會(huì)，能上班做完的不要下班再來(lái)開(kāi)會(huì)。公司管理更人性化一點(diǎn)，注重工作和生活的平衡，反而更能激發(fā)干部工作積極性。

第五篇：淺談家族企業(yè)的現(xiàn)代管理理念

淺談家族企業(yè)的現(xiàn)代管理理念

[內(nèi)容摘要]：作為中國(guó)血緣文化和西方企業(yè)制度相結(jié)合的產(chǎn)物，家族企業(yè)在我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)中舉足輕重。家族企業(yè)促進(jìn)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在一定程度上舒緩了我國(guó)緊張的就業(yè)壓力。然而，隨著時(shí)間的推移，家族企業(yè)發(fā)展中的“瓶頸”現(xiàn)象逐步顯現(xiàn)出來(lái)---家族企業(yè)“做不大”。本文在分析家族企業(yè)“瓶頸”弊端并結(jié)合實(shí)際簡(jiǎn)要地為家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展提出了幾個(gè)現(xiàn)代管理理念。

[關(guān)鍵詞]：家族企業(yè)瓶頸弊端現(xiàn)代管理

所謂家族企業(yè)，按美國(guó)哈佛大學(xué)教授、著名企業(yè)發(fā)展史專家錢(qián)德勒(A。Chandle)在其管理學(xué)名著《看得見(jiàn)的手》中下的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者極其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是有關(guān)財(cái)務(wù)政策，資源分配和高階人員的選拔方面。”

據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球領(lǐng)域內(nèi)約80%的企業(yè)歸屬于家族企業(yè)，其中不乏世界聞名的企業(yè)，如沃爾瑪、松下電器、正大等。在我國(guó)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)里面90%是中小企業(yè)，這里面80%是家族企業(yè)，家族企業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，相當(dāng)一部分的企業(yè)已經(jīng)具備了一定的實(shí)力，如希望集團(tuán)、用友軟件、太太藥業(yè)。但是不容忽視的是，許多家族企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于一個(gè)停滯不前的階段，有的甚至出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)以致影響企業(yè)的生存，如巨人、三株。如何避免“富不過(guò)三代”的悲劇，保持家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，本文重點(diǎn)從家族企業(yè)現(xiàn)代管理理念進(jìn)行分析探討。

一、家族式企業(yè)面臨“瓶頸”的三大弊端 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)日益全球化，純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范圍內(nèi)有著有限的生存與成長(zhǎng)空間，不能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的真正主角。當(dāng)市場(chǎng)變革速度越來(lái)越快、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈時(shí)，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來(lái)了。弊端之1：組織機(jī)制障礙

隨著家族企業(yè)的成長(zhǎng)，其內(nèi)部會(huì)形成各類利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。

家族企業(yè)還有一個(gè)很普遍的特點(diǎn)就是，可以共苦但不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長(zhǎng)造成了阻礙。當(dāng)對(duì)待榮譽(yù)、金錢(qián)和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時(shí)，親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。

弊端之2：人力資源的限制

家族企業(yè)似乎對(duì)外來(lái)的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族企業(yè)中，一般外

1來(lái)人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說(shuō)：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來(lái)。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來(lái)，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒(méi)有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。

弊端之3：不科學(xué)的決策程序?qū)е率д`

決策的獨(dú)斷性是許多民營(yíng)企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長(zhǎng)過(guò)程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來(lái)。這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

二、家族企業(yè)打破“瓶頸”的現(xiàn)代管理理念

如今，我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在逐步規(guī)范，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，使家族式經(jīng)營(yíng)方式面臨許多新的挑戰(zhàn)，各種“瓶頸”也制約了它的進(jìn)一步發(fā)展。為了在新的環(huán)境中突破“瓶頸”獲得快速發(fā)展，本文認(rèn)為我國(guó)家族企業(yè)應(yīng)在以下幾個(gè)方面進(jìn)行新的探索:

1、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)社會(huì)化和多元化

在創(chuàng)業(yè)的初期，在企業(yè)領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)下整個(gè)家族團(tuán)結(jié)一致，不計(jì)得失，努力創(chuàng)業(yè)，使家族企業(yè)得到了快速的發(fā)展。但是，當(dāng)企業(yè)具有一定規(guī)模以后，企業(yè)就要明確組織結(jié)構(gòu)，注重管理的制度化和科學(xué)化，而這些都需要以產(chǎn)權(quán)明晰為基礎(chǔ)。此外，我國(guó)家族企業(yè)的成長(zhǎng)歷程決定創(chuàng)業(yè)者或者家族占有很高的股權(quán)比例，“一股獨(dú)大”給企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)了許多問(wèn)題，產(chǎn)權(quán)社會(huì)化也就成了家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。如:溫州正泰集團(tuán)是我國(guó)著名的民營(yíng)企業(yè)也是家族企業(yè)，1991年正泰公司成立時(shí)，南存輝兄弟及其他家族親友占有企業(yè)全部股權(quán)，其中南存輝占有60%的股權(quán)，1998年，南存輝個(gè)人股份降至28%，通過(guò)稀釋股權(quán)，使正泰集團(tuán)走上了健康的發(fā)展道路。

2、明確企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略

在創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)在“什么產(chǎn)品掙錢(qián)就做什么產(chǎn)品”的指導(dǎo)下涉足了許多個(gè)領(lǐng)域和行業(yè)，但是這種方式需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者擁有極高的商業(yè)素質(zhì)及敏銳的市場(chǎng)眼光，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中具有很高的管理駕馭能力。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略和方向就成了制約企業(yè)發(fā)展的重要問(wèn)題。如:巨人集團(tuán)在保健品市場(chǎng)上取得了成功，就匆忙的把這一經(jīng)驗(yàn)迅速拷貝到了其他行業(yè)，在其他領(lǐng)域沉淀了大量的資金給企業(yè)帶來(lái)了災(zāi)難性的打擊。因此，家族企業(yè)在進(jìn)入成長(zhǎng)期時(shí)，必須明確企業(yè)的任務(wù)是什么，企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么。明確與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和不足，以及為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)企業(yè)應(yīng)采取的措施和對(duì)策。

3、實(shí)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化

公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是指在公司運(yùn)作的過(guò)程中重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，實(shí)現(xiàn)“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，注重發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的作用。有學(xué)者從公司治理角度提出建立家族成員、職業(yè)經(jīng)理人和獨(dú)立董事各占1/3比例的董事會(huì)，使董事會(huì)成為企業(yè)重大問(wèn)題集體自由討論和決策的場(chǎng)所，促使家族企業(yè)在所有權(quán)人和經(jīng)理人之間建立和發(fā)展良好的

2信任關(guān)系，并在一定程度上保證家族企業(yè)所有權(quán)人和經(jīng)理人相互承諾的實(shí)現(xiàn)。在科學(xué)的組建董事會(huì)的同時(shí)，還要充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的作用，以確保各項(xiàng)戰(zhàn)略決策能夠得到正確的實(shí)施。

4、逐步實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化

管理專業(yè)化就是要由具有豐富管理知識(shí)的人員來(lái)管理企業(yè)，改變過(guò)去所有者與經(jīng)營(yíng)者合二為一的管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)從所有者管理向職業(yè)經(jīng)理人管理的轉(zhuǎn)變。這個(gè)過(guò)程是困難和痛苦的，困難是由于這是對(duì)企業(yè)管理權(quán)力的重新配置，要讓部分企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的元老讓出自己的位置和權(quán)力，交由專業(yè)人士進(jìn)行管理；痛苦是由于部分企業(yè)核心人物能否超越自我，能否自覺(jué)地從企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā)，合理地確定自己的位置，將管理權(quán)切實(shí)交給更能勝任的人員掌握。由家族式管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變，最重要的是要任人唯賢，嚴(yán)格按照制度來(lái)選拔優(yōu)秀人才。著名的萬(wàn)向集團(tuán)、通天股份已經(jīng)成功的實(shí)現(xiàn)了兩權(quán)分離和管理專業(yè)化，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。但是，家族企業(yè)在實(shí)施管理專業(yè)化的過(guò)程中要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，循序漸進(jìn)的推進(jìn)管理專業(yè)化，防止出現(xiàn)企業(yè)失控的局面。

5、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的透明化

家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)透明化是解決內(nèi)部矛盾沖突，增加投資者信心的重要策略與方法，也是家族企業(yè)上市后必須要解決的問(wèn)題。正是管理過(guò)程的不透明或者是暗箱操作使家族企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)“利益中心”互相扯皮，同時(shí)這種不透明也增加了大眾投資的風(fēng)險(xiǎn)。上市是家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)股權(quán)社會(huì)化的重要方法，上市后家族企業(yè)就成為了公眾公司，更需要經(jīng)營(yíng)管理透明化。

三、結(jié)語(yǔ)

總而言之，根據(jù)中國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)發(fā)展形態(tài)，民營(yíng)企業(yè)大規(guī)模的脫離家族式經(jīng)營(yíng)的時(shí)機(jī)還不成熟，強(qiáng)制轉(zhuǎn)型有百弊而無(wú)一利。但這并不阻止由家族式控制轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)制度管理的趨向，在將來(lái)市場(chǎng)條件改善后，民營(yíng)企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)型將是不可避免的。要想家族企業(yè)持續(xù)性發(fā)展，現(xiàn)代管理理念是社會(huì)化和專業(yè)化的必然要求。

［參考文獻(xiàn)］：

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2、張之光,李中義。當(dāng)代中國(guó)家族企業(yè)及其存在的相對(duì)合理性。當(dāng)代經(jīng)濟(jì)研究3、2005年中國(guó)私營(yíng)企業(yè)調(diào)查報(bào)告。