第一篇：淺談家族企業(yè)的優(yōu)缺點及正確管理

淺談家族企業(yè)的優(yōu)缺點及正確管理

（臨武縣2008屆“一村一大”鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理班盧艷波的畢業(yè)論文）

(一)家族企業(yè)概述

何為家族企業(yè)?從本意上講,就是由一個家族的某個人或者一個家族的成員共同投資成立，且主要的經(jīng)營、管理是由該家族成員來執(zhí)行的企業(yè)。在中國約80%的中小企業(yè)是家族企業(yè)。

在中國的國情下，要想找?guī)讉€不是家族的人，志同道合謀一翻大事業(yè)很難。主要是因為每個人的排外心理，小算盤心理，擔(dān)心利益分配不均等問題，而不能呈現(xiàn)太多的非家族合資、股份制企業(yè)，或者說很多的非家族合資企業(yè)、股份制企業(yè)，也很難長期的生存下去。即使現(xiàn)在很多企業(yè)對外掛名股份，其實內(nèi)在也是家族企業(yè)。家族企業(yè)的大量存在是客觀的必然。

我現(xiàn)在所工作的“臨武縣盛達(dá)超市”就是一個家族企業(yè)。本文將以我在這工作的親身體驗，來探討、分析有關(guān)家族企業(yè)的優(yōu)缺點及如何正確管理等問題。

（二）家族企業(yè)的優(yōu)點

1、員工更加的忠誠、敬業(yè)、自信、凝聚力強。

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，其主要的員工，都是本家族的成員。他們一般都有著“主人翁”的精神，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極性高，責(zé)任心強，跟著老板一心一意的朝著共同的目標(biāo)努力。

我所工作的“盛達(dá)超市”，現(xiàn)是我縣一家較大的綜合性超市，占地3000多平米，擁有員工140多人，年營業(yè)額幾千萬元。但超市最初只是一家不到30平米的小商店。創(chuàng)業(yè)時連老板在內(nèi)只有6名員工，且都是老板的親戚。短短的5年時間，就發(fā)展成現(xiàn)在的規(guī)模。我想這跟他們這些家族成員的共同努力是分不開的。

2、股東層與管理層合一，提高企業(yè)的運營效率，使決策及時、果斷。

就拿我們超市來講，老板就是直接的最高管理者，有什么重大決策，直接就做出決定，不用像很多股份制企業(yè)，需要召開股東大會來商議，再做出決定。現(xiàn)在的市場機(jī)遇稍縱即逝。這就避免了因決策不及時，造成市場機(jī)遇流失，同時也節(jié)約了時間、成本，提高了效率。

3、老板充分信任下屬，可使得下屬放開束縛，自由發(fā)揮，老板也可以騰出更多的時間與精力，去思考其它更重要的工作。

俗話說“用人不疑，疑人不用”，但一般的老板很難做到，除非是自己的親屬。家族親信有了老板的信任，便可根據(jù)實際情況的變化，主動的做出相應(yīng)調(diào)整，提高工作效率和成功率。老板自己也可以留出更多的時間去處理重要的事、決策上的事。

4、降低經(jīng)營成本。

家族親信大都會主動替老板著想，而且可以靈活機(jī)動的隨時調(diào)整工作崗位，或者加班加點，不計報酬的主動完成工作。對于一些偷盜、浪費的現(xiàn)象會及時的匯報、制止。這樣就導(dǎo)致經(jīng)營成本的有效的降低。

就拿我們超市舉例，老板的姐姐白天負(fù)責(zé)超市兌換零錢、收銀員營業(yè)款的收取等工作，晚上在超市守夜，平時又外出聯(lián)系單位的團(tuán)購業(yè)務(wù)。一人做了三份工作，且比一般的人做的更加細(xì)致、認(rèn)真。這就大大節(jié)約了超市成本，老板也信任，不會造成不必要的浪費和流失。

5、機(jī)制靈活，更能適應(yīng)市場環(huán)境的變化，更能贏得客戶的信任。

“船小好調(diào)頭”，家族企業(yè)起步階段，一般從事成批生產(chǎn)或單件小批生產(chǎn)，能夠適應(yīng)市場的變化，對顧客新的需要能迅速地作出敏捷的反映，合理地調(diào)配資金和勞動力資源，及時開發(fā)和生產(chǎn)出市場急需的產(chǎn)品。當(dāng)某些經(jīng)營領(lǐng)域需求下降，能較快地轉(zhuǎn)向需求上升地領(lǐng)域。

機(jī)制靈活，能發(fā)揮“小而?！?，“小而活”的優(yōu)勢，家族企業(yè)能實現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)，同時企業(yè)利用靈活的機(jī)制，開發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營各種小，巧，輕，廉，富有本企業(yè)特色的具有競爭力的產(chǎn)品．而且對用戶能有求必應(yīng)，重視服務(wù)．力求周到，贏得顧客的信任．。

我們超市奶粉區(qū)的主管就是家族成員之一。她比其他部門的管理人員更知道自己的上帝是誰?，F(xiàn)在的市場情形是“顧客是爺爺，我們是孫子”。從生產(chǎn)與運作管理角度上看就是產(chǎn)品包括兩大類，一類是有形產(chǎn)品，就是產(chǎn)品本身，另一類是無形產(chǎn)品，即服務(wù)。她能將兩者結(jié)合在一起的。在賣奶粉時，她要求工作人員將顧客的地址，電話，孩子的生日等一一記錄下來。無論你是哪里的顧客。只要你曾經(jīng)來我們超市購買過奶粉。都能享受到定期的家訪、打電話了解情況、小孩生日時送禮物上門等售后服務(wù)。從而大大提高了服務(wù)質(zhì)量，贏得了顧客的普遍贊譽，提高了銷售業(yè)績。

6、家族企業(yè)建設(shè)周期短，回報快。

家族企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模大都是中小企業(yè)，因而投資較省、建設(shè)周期短、收效快。從而在最小的時間內(nèi)，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)的壯大顛定了基礎(chǔ)。我們超市在創(chuàng)業(yè)前期，用5年的時間使產(chǎn)值、規(guī)模幾百倍的增長就是很好的例證。

7、家族企業(yè)容易使利潤最大化。

比起其他類型的企業(yè)，家族企業(yè)對利潤最大化更為追求，盡管企業(yè)的目標(biāo)就是實現(xiàn)利潤最大化，但是家族企業(yè)在這一點顯的更突出。因為，家族企業(yè)靠的是自己的自力更生，艱苦創(chuàng)業(yè)，自謀發(fā)展，而一些國有企業(yè)，在這方面顯的比較被動，因為無論怎么樣，天塌不下來，就算塌了，也有國家替他們頂著，所以整天躺在國家的保護(hù)傘下求生存，失去了追求利潤最大化的斗志。

大家都知道青島啤酒吧，它是創(chuàng)于清末的一個品牌，是中國最早的啤酒之一。前幾年青島啤酒，競爭不過國外的品牌，如百威，藍(lán)帶，三得力等啤酒，市場極度萎縮，瀕臨倒閉。最后青島啤酒到國務(wù)院求救，最后國家財政撥款，在全國范圍內(nèi)找４６家酒廠，從新整合成青島啤酒。最后青島啤酒生存下來了。這一案例從中暴露了國有企業(yè)的弱點，而這恰恰是家族企業(yè)的長處?，F(xiàn)在中國已經(jīng)加入了ＷＴＯ，我們企業(yè)必須參與市場競爭，國家已經(jīng)不能再這樣保護(hù)我們企業(yè)，所以推行國有企業(yè)改革，讓國有控股權(quán)下降，提高私營或家族控股權(quán)，最后讓家族或私營達(dá)到控股權(quán)，從而使企業(yè)更加的靈活，參與市場競爭。企業(yè)在失去國家這柄保護(hù)傘后，隨時充滿危機(jī)感，促使企業(yè)發(fā)展。

通過以上對家族企業(yè)的分析和國有企業(yè)的改革路線，我們更加明確了家族企業(yè)容易使利潤最大化的優(yōu)勢是毋容質(zhì)疑的。

8、家族企業(yè)更容易實現(xiàn)較大發(fā)展目標(biāo)、方向。

家族企業(yè)在大的企業(yè)發(fā)展方向上更容易做到，想到做到，有機(jī)會就奪取，不用像合資或股份制企業(yè)要商量，要開會爭求眾人的意見，這樣有時意見的分歧將是對企業(yè)發(fā)展最大的制約。家族企業(yè)則不一定，如果老板看準(zhǔn)的一個發(fā)展方向，他可以就像戰(zhàn)場上的將軍，馬上付諸行動。抓住機(jī)會，有時就是抓住財富，贏得勝利。而且一旦明確目標(biāo)，家族企業(yè)的成員都能同心協(xié)力，共同去完成工作。

（三）家族企業(yè)的缺點

1、家族企業(yè)抵御風(fēng)險的能里較小。

“船小易翻”。家族企業(yè)一般都是中小企業(yè)，由于規(guī)模小，實力弱，因此抵御經(jīng)營風(fēng)險的能力小。在市場競爭的狂風(fēng)暴雨中，容易被大企業(yè)所卷起的巨浪傾覆。家族企業(yè)經(jīng)營范圍和市場的狹小，決定了一旦這些領(lǐng)域市場需求下降，容易造成企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的大起大落。

2、家族企業(yè)以親情化管理為主，權(quán)責(zé)不分，管理機(jī)制混亂。

家族式管理過分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。使特殊人物把持關(guān)鍵管理崗位，導(dǎo)致規(guī)章制度不起作用，關(guān)系代替制度，使制度如一張廢紙。同時家族企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)選擇上往往以血緣親疏為標(biāo)準(zhǔn)，采取子承父業(yè)和親戚總比外人可靠的家族繼承制，忽視個人的才干和品行，從而導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)發(fā)展受阻。

3、家族企業(yè)用人任人唯親，用人不當(dāng)。

家族企業(yè)在用人方面存在巨大的弊端，家族企業(yè)往往任人唯親，不是任人唯賢，企業(yè)的高層管理人員通常是企業(yè)主的子女或親戚，這樣就會發(fā)生不懂企業(yè)管理的人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，降低企業(yè)的管理水平；同時也產(chǎn)生不公平的內(nèi)部競爭環(huán)境，企業(yè)留不住有本事的人才。況且家族親信中的人，能力與素質(zhì)是很受限制的。人才資源的不足將有礙家族企業(yè)的發(fā)展。

4、家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)不分。

家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有分開，這是家族企業(yè)最大的弊端。因為家族企業(yè)家長式管理，受個人經(jīng)歷所限，不能將企業(yè)很好的帶到另一個高度。所以有遠(yuǎn)見和魄力的家族企業(yè)就會請專業(yè)的企業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，這是一個很好的想法，但是由于家族企業(yè)對所請的人并不是很信任，因而并沒有將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，這樣使得經(jīng)理人在下命令和決策的時候，畏首畏尾，影響決策的時效性。

在這個所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開問題上，我們不煩看看日本的三菱公司。日本三菱是除了棺材不生產(chǎn)以外什么都干的大公司，早在７０年代，它就用了不是姓三菱的人來管理企業(yè)，也就是說早在那時它就將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。正是由此，才成就了今天的三菱帝國。

5、家族企業(yè)容易造成財務(wù)管理混亂。

2008年，我們超市出現(xiàn)了一起較大的貪污事件。老板安排他一個親戚，負(fù)責(zé)管理超市的倉庫。由于老板的信任，長時間的放任不管。財務(wù)制度要求不嚴(yán)。經(jīng)一次偶然的事情，發(fā)現(xiàn)他所管的倉庫，120件油不翼而飛。經(jīng)過調(diào)查，油已經(jīng)出庫賣掉。但貨款被其在兩年內(nèi)，通過做假帳的方式侵吞。給超市造成了巨大的損失。這說明了很多家族企業(yè)的財務(wù)管理很混亂，缺乏有效的監(jiān)督與管理。如果企業(yè)規(guī)范管理，嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度，完全可以防患于未然。

6、家族企業(yè)員工的福利待遇過重，拖累公司的發(fā)展。由于家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時有親朋幫助，兄弟打天下才獲成功，從道德上講不能忘了患難弟兄，因而為他們謀福利義不容辭。同時為兼顧公平，對全體員工也會一視同仁，企業(yè)包攬了員工的住房、醫(yī)療、保險、子女就業(yè)乃至全家的生老病死等。很容易將企業(yè)辦成福利組織。

家族企業(yè)在成長期，企業(yè)內(nèi)部夾帶著復(fù)雜的感情和親屬關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在利益關(guān)系上很難處理，權(quán)利和金錢的分賞很容易出問題。造成內(nèi)部矛盾，從而影響企業(yè)健康發(fā)展。

7、家族企業(yè)的派系紛爭比較突出。

家族企業(yè)的決策者們在處理人際關(guān)系時，按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結(jié)派。有時為保護(hù)“外人”的利益，他們會團(tuán)結(jié)起來與老板或“自已人”抗?fàn)帲斐善髽I(yè)內(nèi)訌。因此家族式管理要么凝聚力很強，人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂，派系紛爭嚴(yán)重。

8、家族企業(yè)的普通員工沒有歸屬感。

家族企業(yè)的能人不能及時、公平地提拔重用，挫傷他們的積極性，不能形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制。若老板及其管理者憑優(yōu)越感而濫用權(quán)力，親疏分明，就會造成大多數(shù)員工有怨言。家族企業(yè)位高權(quán)重的職位往往是家族內(nèi)部人員，外來工作人員很難融入其中，并且使得打工者沒有歸屬感，降低工作效率。

9、家族企業(yè)的上層決策比較武斷，容易造成較大的決策偏差。

家族企業(yè)的老板們的道德、行為端正，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，奉公敬業(yè)，業(yè)務(wù)素質(zhì)上也要求有一技之長，他們許多是復(fù)合型人才，不僅是某個技術(shù)領(lǐng)域的專家，而且也是精明的商人，還是公關(guān)能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權(quán)威。因此這類企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)“成也蕭何，敗地蕭何”的現(xiàn)象，即能人經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。當(dāng)個人決策正確時，不僅決策迅速，貫徹有力，還會提高個人的權(quán)威。但當(dāng)決策失誤時，也得不到他人的及時提醒，會給企業(yè)造成巨大的損失。同時，當(dāng)此人不在或退位，組織就會出現(xiàn)人才斷檔，權(quán)力真空現(xiàn)象，造成企業(yè)一時期內(nèi)混亂或無組織狀態(tài)。且在發(fā)展的策略、方針上容易出現(xiàn)左傾思想，因為家族企業(yè)中老板的思想就是圣旨，不會廣納賢言，及時避免決策上的失誤。

10、家族企業(yè)比較封閉，對于企業(yè)外部環(huán)境的把握不及時。

家族企業(yè)受諸多因素的影響，對市場環(huán)境的發(fā)展變化、對新經(jīng)驗新模式、對產(chǎn)品的更新?lián)Q代等，缺少了解，使企業(yè)不能及時的做出調(diào)整，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。

盛達(dá)超市在成立初期，只有一層樓，超市不經(jīng)營水果、蔬菜等生鮮業(yè)務(wù)。盡管擴(kuò)大經(jīng)營、豐富商品結(jié)構(gòu)、提高服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)是零售業(yè)一種新的潮流。但老板對市場動態(tài)把握不及時，使得超市沒有做出相應(yīng)的調(diào)整。在2008年的時候，我縣“588超市”、“匯豐超市”“家惠多超市”等其他的三家超市，率先擴(kuò)大經(jīng)營，增加了生鮮業(yè)務(wù)。導(dǎo)致超市自2008年后營業(yè)額直線下滑。直到2009年，老板才意識到事情的嚴(yán)重性。在2009年5月終于做出了擴(kuò)大經(jīng)營的決定。但已經(jīng)落后于競爭對手，喪失了最佳的市場機(jī)會。

11、家族企業(yè)目光比較短淺，發(fā)展成大公司的可能性不大。

不能說所有的家族企業(yè)都是如此，但就中國的現(xiàn)狀而言，大部份的家族企業(yè)主們，沒有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不明確，沒有把企業(yè)做成超級大公司的雄心壯志。

盛達(dá)超市是我縣第二家超市。早在2005年的時候，國家推行“萬村千鄉(xiāng)市場工程”，并指定盛達(dá)超市為臨武縣唯一的實施單位。國家鼓勵超市開分店，并撥取?？罱o予補助。但超市卻沒有抓住機(jī)遇，真的使超市的分店遍布“萬村千鄉(xiāng)”。喪失了一個企業(yè)發(fā)展壯大的大好機(jī)會。

12、家族企業(yè)決策者的能力、學(xué)歷普遍偏低。制約了家族企業(yè)的發(fā)展。

很多家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人沒有足夠的魄力。在中國很多家族企業(yè)的創(chuàng)始人，大多都沒有很高的學(xué)歷，有的是高中，初中，小學(xué)，甚至是沒有讀過書的。他們靠超常的市場洞察力和敢第一個吃螃蟹的精神摸著石頭過河。這些企業(yè)家對自己的未來，企業(yè)走向、目標(biāo)、宗旨等根本沒有考慮。所以我個人認(rèn)為，在現(xiàn)在的市場體制下，市場秩序越來越完善，再像原來一樣白手起家，已經(jīng)不大可能，必須懂得市場的規(guī)律和秩序，懂得企業(yè)的管理，才能生存、壯大。正是這樣的形勢導(dǎo)致家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，受自己的教育和生活環(huán)境所束縛，沒有可持續(xù)發(fā)展，集約化發(fā)展，國際化發(fā)展的眼光。

（四）家族企業(yè)的正確管理。

1、吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人。

當(dāng)企業(yè)度過嬰兒期處于成長期時，如果還是依靠老板一人當(dāng)家，那他的個人能力、精力有限，往往是顧此失彼。當(dāng)公司發(fā)展到一定程度時，他已經(jīng)不能勝任決策者這一角色。這時就必須引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。

當(dāng)然，家族企業(yè)引進(jìn)外部人才時不能過于冒進(jìn)。出于企業(yè)安全經(jīng)營的現(xiàn)實考慮，從外部吸引來的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機(jī)密程度逐步任命?！坝萌瞬灰伞币膊⒎请S便對誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位，按資源和信息的機(jī)密程度進(jìn)行排序，可以先在機(jī)密程度較低的崗位上安排外來的經(jīng)理，對其進(jìn)行觀察、考核，培養(yǎng)，合適的再予以進(jìn)一步重用。

2、建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。

家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，就必須考慮建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的問題了。“聯(lián)想公司”的經(jīng)驗叫做“建班子，走戰(zhàn)略，帶隊伍”，其中“建班子”居于首位。對于家族企業(yè)來說，要搭建一個合適的領(lǐng)導(dǎo)班子，就必須注意吸收外部管理人員。一個合格的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須有合理的成員構(gòu)成。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員至少應(yīng)該有一名是家族以外的人。這個人不會把生意和家族攪和在一起。另外，如果沒有外部優(yōu)秀人員，家族中最優(yōu)秀、最有才華的成員可能不會很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強、沒有自己獨特見解的人。

3、給予外聘經(jīng)理人員必要的引導(dǎo)與支持。

外聘經(jīng)理一般來說素質(zhì)較高，但他需要時間去適應(yīng)新的企業(yè)組織，去處理好與家族內(nèi)經(jīng)理人員之間的關(guān)系，處理好與創(chuàng)業(yè)元老之間的關(guān)系。所以，對于家族企業(yè)的老板來說，不僅要慎重選擇外部經(jīng)理人，更需要在外部經(jīng)理人上任初期給予支持和引導(dǎo)。尤其是新經(jīng)理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，和企業(yè)原有文化或工作習(xí)慣有所抵觸，甚至?xí)|動原有的利益和權(quán)力的分配。處理不當(dāng)，就會有各種流言蜚語，各色人物就會把小報告打到老板那里。這時候就要求老板有明智的判斷力，辨別誰是誰非。

4、建立內(nèi)部人才競爭機(jī)制。

現(xiàn)在的市場競爭，說到底就是人才的競爭，家族企業(yè)也是如此。企業(yè)主吸納外部經(jīng)理，會帶來新的思想和新的管理風(fēng)格。但是，同大多數(shù)組織一樣，“空降兵”的到來往往會妨礙原來的管理梯隊中的某些人的職務(wù)晉升，成長受阻就會對企業(yè)產(chǎn)生不滿，正常的工作就可能受到影響。因此，企業(yè)主要盡可能在企業(yè)內(nèi)部形成人才競賽的格局，給內(nèi)部人才提供公平的發(fā)展機(jī)會。很多成功的企業(yè)都注重從內(nèi)部提拔人才，并使之成為一種企業(yè)文化，形成公平的競爭晉升的規(guī)則，人人憑能力按規(guī)則競爭。

盛達(dá)超市現(xiàn)在的用人機(jī)制就是“能者上，平者讓，庸者下，劣者汰，發(fā)揮人長，用人之短，寧缺勿濫”。這樣很好的處理了員工之間的競爭，同時也成功為企業(yè)發(fā)掘了人才、留住了人才。

5、激勵外聘經(jīng)理人員及員工。

家族企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展，人才是關(guān)鍵。家族企業(yè)在物質(zhì)上的激勵是比較容易的，比如說工資、待遇、紅包，但更重要的是精神激勵。通過企業(yè)對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機(jī)會和舞臺，使他始終努力向上。企業(yè)不能做大，真正的人才就沒有發(fā)展的機(jī)會。“就像茶杯里的水，沒有滿的時候能加進(jìn)水，水滿之后加水，就會溢出來，這樣你必須把水倒進(jìn)水桶，水桶的水滿出來后，就要倒進(jìn)水缸”。家族企業(yè)激勵機(jī)制中，最能夠產(chǎn)生效率的還是不斷地給管理人員提供發(fā)展機(jī)會，同時兼顧精神和物質(zhì)激勵。

6、推行制度管理，樹立企業(yè)文化。

家族企業(yè)往往是一人辦公司，七姑八姨的親戚都會涌過來。在企業(yè)創(chuàng)辦初期，親戚朋友的加盟也許是件好事，但隨著企業(yè)的發(fā)展，家族制的弊端可能就會慢慢顯現(xiàn)。家族企業(yè)的“家長式”管理，雖然能使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益，但企業(yè)不是家庭而是一個社會經(jīng)濟(jì)組織，其成員的個人目標(biāo)和利益，與企業(yè)目標(biāo)和利益存在一定的差異和沖突。特別是沒有血緣關(guān)系的員工之間，以及員工與老板及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來約束全體成員的行為，才能形成客觀、公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。

家族企業(yè)不是錯，管理規(guī)范是關(guān)鍵。如何規(guī)范管理？以制度約束人是最好的辦法。制定全面合理的管理制度、獎懲制度，并一視同仁，嚴(yán)格執(zhí)行，堅持執(zhí)行。同時樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化，為員工設(shè)立好的愿景，讓員工與企業(yè)一起進(jìn)步，共同發(fā)展。

7、妥善安置家族成員和創(chuàng)業(yè)元老。

要擺脫家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問題是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。首先要想辦法避免不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè)。如果平庸懶惰的家族成員在企業(yè)里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業(yè)的尊敬，能干的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。

具體做法是：（1）對于那些在知識和能力，跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老，要做到妥善分流；（2）對于個人發(fā)展后繼乏力的創(chuàng)業(yè)元老，可以考慮讓他們擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)工作，給他們較高的待遇；（3）年紀(jì)輕的家族成員，鼓勵他們進(jìn)一步學(xué)習(xí)深造，或是安排他們?nèi)e的公司工作，以提高個人素質(zhì)和實際工作能力；（4）對于能力較強、有創(chuàng)業(yè)沖動的家族成員也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營，自己發(fā)展。這樣既能取得較好的效果，同時可以避免來自家族和輿論的壓力。

8、對“自家人”與“外人”一視同仁。

眾所周知，“內(nèi)外有別”是家族企業(yè)的典型特征。家族成員得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束。外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以得到家族的真正認(rèn)同；外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設(shè)防。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退。如果家族企業(yè)的老板們在管理中能做到讓外部管理人員覺得老板沒把我當(dāng)外人看，在規(guī)范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁。那么，這個家族企業(yè)的效率和業(yè)績就會大大提高。

9、建立授權(quán)體系。

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初并不需要授權(quán)。因為一方面創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)需要集權(quán)的靈活性，另一方面，這一階段企業(yè)絕大多數(shù)決策都是非程序化的。只有當(dāng)企業(yè)行政系統(tǒng)初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時候，授權(quán)才是可行的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過明確的授權(quán)，和管理團(tuán)隊成員彼此之間的分工合作來實行規(guī)范化管理，讓各部門、各崗位能各盡其職。這樣不僅能提高工作效率，而且使企業(yè)井井有條。

10、推行層次管理。

層次管理指的是一級對一級負(fù)責(zé)，一般情況下，上級不能越級指揮，下級不能越級匯報。上級可以越級檢查工作，下級可以越級申述，但不能隨便發(fā)表議論。

在推行層級管理的過程中，最容易犯的錯誤是企業(yè)主自身的越級管理。企業(yè)是老板的，自己肯定是最上心，最著急。他們雖然身居“二線”，但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。凡是只要老板一過問，外聘經(jīng)理就只得退居二線。經(jīng)理人員的權(quán)威難以樹立，下面就會對管理層持懷疑態(tài)度。這樣一來，政策的執(zhí)行就不堅決，組織整體運作的效率就大打折扣。對于這種后果，家族企業(yè)的老板需要有清醒的認(rèn)識，培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略的眼光，避免不合理的越級指揮的發(fā)生。

11、家族企業(yè)的老板需提高認(rèn)識，培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略眼光。

俗話說“打鐵還須自身硬”。老板是家族企業(yè)的舵手，是市場的領(lǐng)航員。只有不斷的學(xué)習(xí)知識，開拓視野，培養(yǎng)能力，才能保證企業(yè)這艘大船，駛向成功的彼岸。

12、一定要做到財務(wù)管理的規(guī)范化。

銷售為先、市場第一，財務(wù)為銷售服務(wù)，這個道理沒錯。但我們一定要保證銷售的后院安全。如果財務(wù)管理混亂，那業(yè)績再高，也等于甚至小于零。只有保證了財務(wù)的規(guī)范，我們才能實現(xiàn)贏利，才能實現(xiàn)企業(yè)的壯大發(fā)展。

13、建立靈活的、特色的、集中的、補缺的經(jīng)營思想。

家族企業(yè)須根據(jù)自己的特點，發(fā)揮經(jīng)營機(jī)制靈活的優(yōu)勢，充分利用對市場變化適應(yīng)性強的特點，樹立靈活經(jīng)營的觀念，適時調(diào)整經(jīng)營方向，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；開發(fā)與大型企業(yè)有差別又具有自己特色的產(chǎn)品，滿足顧客需要，提供獨特服務(wù)，以“特”取勝；干一些大型企業(yè)，不屑干的，干不了的而且又具有市場能力的產(chǎn)品，拾市場之遺，補市場之缺；把有限的資源配置到重點的經(jīng)營領(lǐng)域，集中力量打殲滅戰(zhàn)，在主要的目標(biāo)市場尋求突破，提高企業(yè)自身的知名度，提高市場占有率。

14、尋找好戰(zhàn)略合作伙伴，聯(lián)合應(yīng)對市場風(fēng)險。

獨木難成林，滴水匯海洋。家族企業(yè)應(yīng)該要有聯(lián)合經(jīng)營的思想。小船靠大船，小船變大船，小船扎成排。尋找好戰(zhàn)略合作伙伴，聯(lián)合有實力的企業(yè)，共同抵御市場風(fēng)險。

總之，家族企業(yè)有自己發(fā)展的優(yōu)勢，也存在客觀的劣勢。我們并不完全否定它在市場經(jīng)濟(jì)中的地位和作用。家族企業(yè)要在經(jīng)營過程中，揚長避短，敢于用人，善于用人，建立健全制度，樹立宏偉目標(biāo)，創(chuàng)造一條適合自己發(fā)展的道路。我們堅信，家族企業(yè)一樣能基業(yè)常青、飄洋過海、獨領(lǐng)風(fēng)騷！

第二篇：家族企業(yè)優(yōu)缺點的事例

1.對于太子奶難以阻擋的一路下滑趨勢，曾經(jīng)為之奮頭三年的陳燕波同樣感覺到心焦。2005年太子奶乳品銷售收入約18億元，根據(jù)中國乳業(yè)年鑒的公開數(shù)據(jù)顯示，2006年其銷售收入只有11.757億元，下降約34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表現(xiàn)也就能與去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其實現(xiàn)在的狀況，陳燕波早在兩年前就預(yù)測到了，那時他說太子奶將在兩年后遭遇下滑的拐點。”

2005年初秋，太子奶集團(tuán)總經(jīng)理陳燕波決定離開他奮斗了三年的太子奶，其間他創(chuàng)造了年銷售額由1億元上升至16億元，北方市場銷售額由200萬元做到5個億的出色業(yè)績。這個痛苦的抉擇深深刺痛了陳燕波和李途純兩個人。李途純極力挽留這名干將，甚至一度淚水在他眼眶里打轉(zhuǎn)，但陳燕波去意已決。在離開之前，陳燕波與李途純進(jìn)行了一次長談，當(dāng)陳燕波把所有對太子奶和李途純本人的看法一吐而盡時，李途純沉默良久，說了一句：“我真該好好反思一下！” “陳燕波最遺憾的是，一直沒能在太子奶建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和體系化的經(jīng)營模式，直到現(xiàn)在，決策體系、執(zhí)行體系、監(jiān)督體系都很粗糙。這主要因為太子奶是一個非常家族化的企業(yè)，任人唯親的情況很嚴(yán)重。”一位在太子奶就任重要管理崗位的人向《中國企業(yè)家》透露，太子奶的員工大多是湖南人，關(guān)系復(fù)雜，李途純的一些親友分別被安排在會計、出納、采購等重要環(huán)節(jié)。“與外來的職業(yè)經(jīng)理人相比，他更愿意相信那些親友。”一位熟悉李途純的人士指出。由于過往曾遭遇諸多傷害，李途純對外界缺乏信任，性格比較多疑、善變。

隨著太子奶的發(fā)展，太子奶的企業(yè)文化和家族模式的弊端日益顯現(xiàn)。首當(dāng)其沖的是難以引進(jìn)優(yōu)秀的人才?！肮饨o錢沒用，關(guān)鍵是制度難留人、文化難留人?！币晃粌?nèi)部人士透露，陳燕波最終離開即根源于此，“陳燕波是軍人出身，從不給那些李家親友開綠燈，要求還更嚴(yán)格，得罪了不少人。對于陳燕波，李途純私下曾評論說，”人品挺好，能力也強，但性子太直，脾氣比較火爆?！?/p>

2.輝煌一時的百信鞋業(yè)，5年間曾在全國發(fā)展了100多家連鎖百信鞋城，號稱擁有30多億資產(chǎn)。如今僅存幾家門店，也已經(jīng)賣給了別人，但仍然難抵“巨額債務(wù)”。據(jù)了解百信內(nèi)幕的經(jīng)理人介紹，“嚴(yán)重的家族管理”是導(dǎo)致百信倒閉的重要原因?！皠?chuàng)始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權(quán)力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡?！崩纾傩排湄浿行挠蓭孜弧坝H戚”負(fù)責(zé)，有人大吃回扣。李忠文失敗了，但他的許多親戚朋友卻成了百萬富翁?！?/p>

3.溫州家庭企業(yè)出于對家族成員的信任，決策非?？?，承擔(dān)風(fēng)險能力很強。他們做生意完全是有利就做，不看國家計劃與規(guī)劃，所謂“腳踩西瓜皮滑到哪算哪”。鏍絲大王劉大源原先是賣煤油燈的，他從中發(fā)現(xiàn)煤油燈當(dāng)中的鉚釘利潤更高，就專門做起了鉚釘生意。金鄉(xiāng)一開始做的是學(xué)校飯菜票印刷，后來才發(fā)現(xiàn)?；绽麧櫢撸蔀椤盎照轮l(xiāng)”。

家族企業(yè)的短期逐利性使其每選擇一個產(chǎn)品都先在本地試銷，有前景再做大，這也使溫州選擇了老百姓用得最多的東西，如皮鞋、衣服、眼鏡等，并使其價格最接近中國廣大城鎮(zhèn)與農(nóng)村的心理價位。這是溫州小商品做出大事業(yè)的原因。

4.李嘉誠在兒子李澤鉅、李澤楷很小的時候，就在開董事會時為他們倆設(shè)了專門的小座位，讓兩個兒子從小就接受訓(xùn)練。

無獨有偶，2001年6月初，以CEO頭銜接過格蘭仕經(jīng)營權(quán)杖的“小梁總”梁昭賢，就是早在格蘭仕還遠(yuǎn)未成氣候時，“老梁總”梁慶德就刻意培養(yǎng)的“太子”了。小梁總上任后，很快就為格蘭仕贏得了“價格屠夫”的“美譽”。時年39歲、畢 業(yè)于華南理工大學(xué)管理系的梁昭賢，在外貌上與其父頗為相像，由于跟隨父親打了十幾年天下，在個性上小梁秉承了父親嚴(yán)謹(jǐn)踏實的作風(fēng)?！芭c其它‘名牌’企業(yè)相比，格蘭仕一直強調(diào)的是一個集體、一個團(tuán)隊，因此即使是高層變動，也不會對企業(yè)的發(fā)展造成太大的影響?！?/p>

對自己身份的變化，重任在肩的“小梁總”這樣輕描淡寫道。老梁總很早就提出格蘭仕要“做名牌企業(yè)，不做名人企業(yè)”，并身體力行。他自己從來很低調(diào)，他的兒子小梁總此前已經(jīng)事實上主政8年了。格蘭仕創(chuàng)業(yè)之初是個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到了1993年底改制時，才開始向家族控股企業(yè)轉(zhuǎn)變。正是在這種變革中，格蘭仕的創(chuàng)始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東。當(dāng)初，公司第一次改制、鎮(zhèn)政府準(zhǔn)備退出格蘭仕時，格蘭仕的主業(yè)還不集中，還看不到賺錢的方向，當(dāng)時一些副總包括總工程師都認(rèn)為風(fēng)險太大，不愿意出錢購買格蘭仕的股份，而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承擔(dān)了最大的風(fēng)險，貸款買下其他員工不愿意買的股份。

但是，當(dāng)格蘭仕呈現(xiàn)出良好的盈利能力時，梁慶德又將當(dāng)時自己買的股份拿出一部分來分給大家。有風(fēng)險自己扛著，有利益大家共享，這就是為什么大家都愿意為老梁“賣命”的原因?，F(xiàn)在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份達(dá)20%多。雖然梁慶德將兒子梁昭賢定為自己的接班人，但是，他強調(diào)，只要有更好的人選，他的班也可以由別人來接。在盛行讓資本說話的時代，格蘭仕卻反其道而行之，讓經(jīng)理們放手去做。這便是梁氏父子的高明之處。“企業(yè)家世襲的做法不利于職業(yè)經(jīng)理人階層的形成。”這是通常的看法。事實果真如此嗎？格蘭仕掌舵人梁氏父子與職業(yè)經(jīng)理人其樂融融的氣氛，足以抹殺這種觀點。

6.王安是一位偉大的人物。他曾經(jīng)被評選為全美最杰出的12位移民之一，并被列為愛迪生之后的第69位偉大發(fā)明家。王安曾以20億美圓的身價位列美國華人首富，而且是與杜邦、福特、洛克菲勒等齊名的全美十大富豪之一。王安電腦公司鼎盛時期的1986年，其員工人數(shù)超過3萬，營業(yè)額高達(dá)30億美圓，實力堪與電腦巨頭IBM分庭抗禮。王安的權(quán)謀哲學(xué)，還體現(xiàn)在晚年的故步自封上。晚年的王安失去了進(jìn)取精神，判斷力趨向遲鈍，做出“不與IBM的PC機(jī)兼容”的錯誤決定，是導(dǎo)致其公司衰落的重要原因之一。然而王安卻未能激流勇退，而是牢牢握住公司的大權(quán)不放。

在選擇公司接班人一事上，王安不僅未能采取現(xiàn)代企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度，反而秉持“傳男不傳女”的狹隘的傳統(tǒng)觀念，不顧眾多董事和部屬的反對，將公司大權(quán)交給并不擅長經(jīng)營的大兒子王烈，結(jié)果導(dǎo)致公司財務(wù)狀況急劇惡化，從1986年底王烈上任到1988年，在短短一年時間內(nèi)就虧損4億多美圓。

7.維護(hù)家族團(tuán)結(jié)和財富的共同愿望是家族企業(yè)能“同仇敵愾”、齊心協(xié)力的推動力。這種共同愿望是一般企業(yè)沒有的東西。事實證明，在那些家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現(xiàn)嚴(yán)重分歧也能迅速達(dá)成共識。沃爾瑪董事會成員約翰·沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負(fù)責(zé)的遺產(chǎn)”。這種使命感和責(zé)任心是保證家族企業(yè)歷久彌堅的內(nèi)在因素之一。

因為多數(shù)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是企業(yè)名副其實的“主人”，且希望將企業(yè)交給子女繼承，因此他們會集中精力推動長期戰(zhàn)略，而不是像職業(yè)經(jīng)理人那樣更關(guān)注下一個季度的業(yè)績。有人曾描述家族企業(yè)是“小氣鬼”，因為在短期內(nèi)他們很少會向股民派發(fā)紅利，也很少向其他產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。但事實是，家族企業(yè)把資金的大部分都投入到企業(yè)主流業(yè)務(wù)的發(fā)展，這方面的數(shù)字往往比那些非家族企業(yè)高出很多。例如控制德國寶馬汽車公司的匡特家族，在上世紀(jì)90年代，始終堅持在企業(yè)行業(yè)的主流方向發(fā)展，而與此同時，另一家公司戴姆勒克萊斯勒則進(jìn)入了國防和航空領(lǐng)域。最后的結(jié)果就是寶馬公司十幾年來依然是高檔轎車的龍頭企業(yè)，而戴姆勒克萊斯勒卻幾次陷入了被收購的命運。

9.就像《胡潤百富》榜所顯示的那樣，日本家族企業(yè)可以說是亞洲的“異類”，很少因傳承問題被詬病，壽命也長得多。美籍日裔學(xué)者福山認(rèn)為，這是因為日本家族成員的聯(lián)系相對脆弱，責(zé)任和義務(wù)并不強，家庭中的各個角色并不一定要由有血緣關(guān)系的人來擔(dān)當(dāng)。“寧愿把繼承權(quán)傳給外人，也不傳給能力低的親生兒子”，這在日本很普遍。當(dāng)然，這里所說的“外人”并不算絕對的“外人”，因為家族掌權(quán)者通常會將這個人收為“養(yǎng)子”。所以在日本，經(jīng)?？梢钥吹揭粋€家族企業(yè)中“養(yǎng)父”比“養(yǎng)子”的年齡還小得多。此外，與中國的“諸子均分”相比，日本實行的是“長子繼承制”，這也最大程度地避免了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者過世后被兒女瓜分的命運，保證了企業(yè)規(guī)模的持續(xù)增長。

第三篇：家族企業(yè)的管理建議

家族企業(yè)的公司治理 對家族企業(yè)管理的一些思考

來源：中國中小企業(yè)駐馬店網(wǎng) 作者： 日期：2007-07-0

3家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)形式，從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個復(fù)雜的家族系列各種形式都有。

創(chuàng)業(yè)者個人或者創(chuàng)業(yè)者家族的理念不同可能導(dǎo)致家族企業(yè)在制度形式和組織發(fā)展上走上完全不同的路徑。在現(xiàn)代發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家也非常普遍，即使在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)力量：75％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40％。

世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉等。未來一個歷史時期，中國的國有企業(yè)、外資企業(yè)和民營企業(yè)都會共存，上市公司隊伍中也會逐漸增加外資背景和民營背景的企業(yè)。家族企業(yè)則會是一種成長最快的力量。

從家庭、企業(yè)到國家，任何一種組織能夠合理地存在和有效地發(fā)展都依靠于其內(nèi)部成員間共享的一種文化和價值觀念，以及基于這種文化和價值觀念之上的相互信任關(guān)系。

家族企業(yè)中，家族成員間特有的信任關(guān)系和相對很低的溝通成本，是其取得競爭優(yōu)勢的一個有力源泉。但是，如果處理得不好，讓家族政治進(jìn)入到企業(yè)之中，并且進(jìn)一步地讓企業(yè)外聘人員也卷入到了家族政治當(dāng)中，則會阻礙企業(yè)的組織發(fā)展進(jìn)程，上演一場幾敗俱傷的豪門恩怨。如何解決好家族企業(yè)的公司治理，是值得探討的一個問題。

首先，必須建立完善家族企業(yè)治理委員會，代替股東會（適用于沒有真正企業(yè)化管理運營的家族企業(yè)）家族企業(yè)一定要有一個家族委員會，在這個委員會上把家族內(nèi)部有關(guān)企業(yè)發(fā)展計劃和家族發(fā)展計劃之間的一些矛盾以及家族成員內(nèi)部的一些分歧解決好。有股權(quán)又在公司工作、有股權(quán)但不在公司工作、沒有股權(quán)但在公司工作以及沒有股權(quán)也不在公司工作的四類家族成員之間，在有關(guān)分紅、投資決策等等方面會存在劇烈的矛盾。在家族委員會上，處理好家庭消費和企業(yè)積累之間的矛盾，以及企業(yè)投資方向確定問題，形成一個一致的意見，通過正式的渠道傳遞到企業(yè)中去，可以在一定程度上預(yù)防和化解家庭政治對企業(yè)運作的影響。

第二，避免一言堂形態(tài)，打破獨裁主義框架

解決好公司治理問題，既能有效地防止家族企業(yè)因內(nèi)部矛盾和內(nèi)部政治而垮臺，也能為家族企業(yè)建立和實施一個有效的戰(zhàn)略計劃、贏取長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢做出貢獻(xiàn)。引入一些專業(yè)咨詢公司，給家族企業(yè)進(jìn)行企業(yè)化管理運營建議和改造，完善企業(yè)的民主機(jī)制，打破一言堂，消除獨裁主義意識。建立一個家族成員、職業(yè)經(jīng)理人和獨立董事各占1／3比例的董事會，使董事會成為有關(guān)企業(yè)重大問題的集體自由討論和決策場所，可以幫助家族企業(yè)的所有權(quán)人和經(jīng)理人之間建立和發(fā)展信任關(guān)系，并能在一定程度上保證家族企業(yè)所有權(quán)人和經(jīng)理人相互之間承諾的實現(xiàn)。董事會在提高家族企業(yè)戰(zhàn)略決策能力和提高管理決策質(zhì)量，以及家族企業(yè)接班人培養(yǎng)等等方面都能發(fā)揮有效的作用。董事會成員可以為家族企業(yè)的下一代提供家族企業(yè)之外的工作和生活經(jīng)驗、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，充當(dāng)下一代事業(yè)發(fā)展的導(dǎo)師等等。第三，全面實施制度管人，制度管企業(yè)的運營機(jī)制

企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)要壯大，必須依靠集體，依靠團(tuán)隊的凝聚力和集體智慧的充分發(fā)揮。一些家族企業(yè)往往逃脫不了短命夭折的命運，就是沒有樹立企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略思想，而是停留在眼前利益的狹隘人本意識。

在家族企業(yè)創(chuàng)辦人員管理運營能力有限的前提下，借助咨詢公司的專業(yè)資源，建立完善企業(yè)各項管理制度和戰(zhàn)略規(guī)劃，并堅強有力推行實施。第四，明確職能分工，確認(rèn)責(zé)權(quán)利關(guān)系

為了不必要的管理糾纏，家族企業(yè)必須在管理、職能權(quán)限上，進(jìn)行充分明確，以確定管理者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，避免職權(quán)模糊不清，權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致管理糾纏。

當(dāng)然，還有很多方面的因素，具體還要根據(jù)家族企業(yè)的一些實際進(jìn)行充分調(diào)研、問卷、訪談、溝通，才能更好對企業(yè)進(jìn)行充分、現(xiàn)實的診斷。上蔡縣委常委統(tǒng)戰(zhàn)部長張金濤:一是要擁有自己的研發(fā)隊伍。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力和源泉，企業(yè)的發(fā)展必須注重新產(chǎn)品的開發(fā)和研制。要加大資金投入力度，加大創(chuàng)新、研發(fā)人才的培養(yǎng)。使“三金”擁有自己的研發(fā)隊伍。要注重市場消費趨向，以新技

術(shù)、新產(chǎn)品來滿足社會不斷變化的消費需求。

二是要創(chuàng)新管理方法。企業(yè)要用現(xiàn)代企業(yè)管理制度來管理企業(yè)，堅決杜絕家長式的管理方；要利用制度、機(jī)制、體制強化管理。企業(yè)要緊跟時代步伐，加快企業(yè)改制，成為股份制；要聘請專門現(xiàn)代化的管理人才，來加強企業(yè)的管理，這樣董事長才能從繁瑣的事務(wù)中擺脫出來，才有更多的時間謀化企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三是要提高企業(yè)員工的技能。員工的生產(chǎn)的技能和熟練程度是提高企業(yè)勞動生產(chǎn)力的重要途徑之一，作為一個企業(yè)，一定要加大對企業(yè)員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高勞動生產(chǎn)力。同時要建立企業(yè)自己的特色的品牌、企業(yè)文化，為員工提供良好的工作和生產(chǎn)環(huán)境，既要能留得住，又要有干事創(chuàng)業(yè)激情，才能使企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展擁有后勁、充滿活力。

四是要發(fā)揮其聯(lián)系廣、客商多、信息靈的優(yōu)勢，多為上蔡縣介紹高附加值、高稅利的企業(yè)，給上蔡招商引資搭好平臺，為上蔡經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出新的更大貢獻(xiàn)。

第四篇：家族企業(yè)變革管理培訓(xùn)

家族企業(yè)變革管理培訓(xùn)

培訓(xùn)講師：譚小芳

培訓(xùn)時間：2天

培訓(xùn)地點：客戶自定

培訓(xùn)對象：

家族企業(yè)的創(chuàng)建者、領(lǐng)導(dǎo)者、家族管理成員和高級管理人員。

1、提升家族企業(yè)管理和績效；

2、解決沖突、凝聚團(tuán)隊、降低內(nèi)耗、提升業(yè)績；

3、透析家族企業(yè)的管理、接班和變革的核心問題；

4、啟發(fā)客戶企業(yè)對中國式家族企業(yè)的經(jīng)營、管理進(jìn)行深入思考。

培訓(xùn)背景：

★如何解決家族式企業(yè)的接班問題？

★如何解決家族式企業(yè)的用人問題？

★如何解決家族式企業(yè)的傳承問題？

★如何解決家族式企業(yè)管理規(guī)范問題？

★如何解決家族式企業(yè)的市場行為問題？

改革開放以來，中國的家族式企業(yè)發(fā)展速度十分迅猛，目前，我國約80％的企業(yè)是家族式企業(yè)。但是，我國家族式企業(yè)無論從規(guī)模、效益和企業(yè)壽命等角度來衡量，均遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國外。

據(jù)統(tǒng)計，國外發(fā)達(dá)國家和地區(qū)家族式企業(yè)平均壽命可達(dá)25－40年，而中國家族式企業(yè)24往遭遇接班人問題困擾，因此，24年，也往往成為一些家族式企業(yè)的“鬼門關(guān)”！中國的改革開放目前已經(jīng)經(jīng)歷了20多年，大部分家族式企業(yè)恰恰來到了這個“鬼門關(guān)”，如何順利度過這個難關(guān)，真正實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是擺在中國家族式企業(yè)面前的一大課題。你知道家族式企業(yè)需要什么要的文化？家族式企業(yè)在管理存在什么樣的弊端？家族式

企業(yè)如何尋找職業(yè)經(jīng)理人？如何躲過家族式企業(yè)的三代之癢？如何讓家族式企業(yè)“制造”財了國內(nèi)、外家族式企業(yè)的成功經(jīng)驗及失敗教訓(xùn)，并系統(tǒng)闡述了家族式企業(yè)的成功之道。歡迎進(jìn)入著名企管專家譚小芳老師的課程《家族企業(yè)變革管理培訓(xùn)》，尋找家族企業(yè)經(jīng)營、管理的全面解決方案！

一、家族企業(yè)的四大“內(nèi)傷”

1、家族企業(yè)內(nèi)傷之“螞蟻現(xiàn)象”

2、家族企業(yè)內(nèi)傷之“弱智現(xiàn)象”

3、家族企業(yè)內(nèi)傷之“游擊現(xiàn)象”

二、治理機(jī)制問題

1、治理的困境

2、治理機(jī)制的兩大方面——契約治理與關(guān)系治理

3、家族企業(yè)治理的三環(huán)模式及其演變

5、家族企業(yè)特性與職業(yè)治理人的困境

三、變革管理問題

1、變革管理的困境

3、變革的模型

4、實施變革的10條戒律

5、變革失敗的8個原因

6、幾項重要的管理變革

四、“結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略”大變革的解決對策

2、接班結(jié)構(gòu)：創(chuàng)始人團(tuán)隊和二代專業(yè)化團(tuán)隊

3、人才結(jié)構(gòu)：家族成員專業(yè)化和經(jīng)理人的職業(yè)化

4、組織結(jié)構(gòu)：單一結(jié)構(gòu)扁平化和集團(tuán)管控模式

5、制度結(jié)構(gòu)：封閉的股權(quán)結(jié)構(gòu)和開放的股權(quán)激勵制度

1、人力資源管理能力薄弱

2、組織能力與員工能力的關(guān)系

3、同行業(yè)及平部門的排斥

4、如何創(chuàng)新，如何有效管理？

1、如何實施科學(xué)的績效考核？

2、家族企業(yè)績效管理的困境

3、如何確保績效考核落地執(zhí)行？

4、如何讓績效考核實現(xiàn)多方共贏？

5、“8+1”績效考核量化技術(shù)與案例

第二部分、家族企業(yè)法制管理篇

一、招聘管理制度

1、員工聘用制度

3、面試制度

4、勞動合同管理制度

二、培訓(xùn)管理制度

1、新員工培訓(xùn)指導(dǎo)制度

3、崗前人員培訓(xùn)制度

4、管理人員培訓(xùn)制度

5、員工職業(yè)生涯管理制度

三、出勤管理制度

2、加班管理制度

3、員工請假管理辦法

四、人事變動管理制度

1、人員晉升管理制度

3、員工退休管理規(guī)定

4、公司人員資遣管理辦法

5、員工離職管理制度

[案例]某大企業(yè)人員任免制度

1、員工綜合考評制度

2、自我管理評議制度

3、試用期員工考核辦法

[案例]某大企業(yè)員工考核規(guī)定

六、激勵管理制度

1、員工參與管理制度

2、提案管理制度

3、公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度

4、獎懲制度

1、辦公室布置制度

2、計算機(jī)管理和使用制度

3、網(wǎng)絡(luò)使用管理制度

4、電子郵件使用管理制度

5、保險庫管理制度

七、職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)與引進(jìn)

1、代理信托理論和信任機(jī)制安排

2、家族企業(yè)的用人困境和用人觀

3、職業(yè)經(jīng)理人的角色與心態(tài)（到底誰造就了誰）

5、職業(yè)經(jīng)理人要留“遺產(chǎn)”（責(zé)任、手藝、功夫）

6、財產(chǎn)所有權(quán)、管控所有權(quán)、心理所有權(quán)的制度設(shè)計

7、職業(yè)經(jīng)理人的信托使命和自省精神

案例：尹明善——八分人才九分使用十分待遇

1、決策權(quán)再造是件痛苦的事

2、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素

3、家族企業(yè)制度有利于做出最優(yōu)決策

4、董事會結(jié)構(gòu)和決策效果

九、人權(quán)再造：運用優(yōu)秀人才，構(gòu)建專業(yè)化團(tuán)隊

1、接班是家族企業(yè)面臨最大問題

2、創(chuàng)始人的心態(tài)和內(nèi)在修煉

3、創(chuàng)業(yè)元老平穩(wěn)退出的主要路徑

4、職業(yè)經(jīng)理人要敢“賭”老板

6、自家人、自己人、外人的轉(zhuǎn)換

7、家族成員的使命和職業(yè)化轉(zhuǎn)型

十、企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵

1、與世界接軌對標(biāo)的能力

（2）企業(yè)經(jīng)營的他業(yè)借鑒

（3）企業(yè)能力的時空標(biāo)準(zhǔn)：與世界接軌，與時代同步

2、區(qū)別對手的獨特能力

（1）我們的第一宗旨、第一追求是什么

（2）我們的根本優(yōu)勢是什么，我們的優(yōu)勢來源于那里

33、整合系統(tǒng)的競爭力

（1）要素與系統(tǒng)的關(guān)系：防止短板效應(yīng)

（2）找到企業(yè)的核心劣勢：防止乘零效應(yīng)

（3）找到結(jié)合部問題：防止磨擦效應(yīng)

4、持續(xù)的優(yōu)勢能力

1）價值觀共識

（2）制度的保證

（3）學(xué)習(xí)與適應(yīng)

第五篇：管理學(xué)派優(yōu)缺點

管理學(xué)派優(yōu)缺點

請分析泰羅、梅奧、西蒙等為代表的管理學(xué)派的優(yōu)缺點。

泰羅管理學(xué)的理念將管理從經(jīng)驗上升為科學(xué)。

優(yōu)點在于（1）泰勒所提倡的在管理中運用科學(xué)方法和他本人的科學(xué)

實踐精神。泰勒科學(xué)管理的精髓是用精確的調(diào)查研究和科學(xué)知識來代

替?zhèn)€人的判斷、意見和經(jīng)驗。（2）講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法。泰勒理論的核心是尋求最佳工作方法，追求最高生產(chǎn)效率。

泰勒創(chuàng)造和發(fā)展了一系列有助于提高生產(chǎn)效率的技術(shù)和方法。

缺點在于（1）泰勒對工人的看法是錯誤的。他認(rèn)為工人的主要動機(jī)

是經(jīng)濟(jì)的，工人最關(guān)心的是提高自己的金錢收入，即堅持“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)。他還認(rèn)為工人只有單獨勞動才能好好干，集體的鼓勵通常是

無效的。（2）“泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而

沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。

梅奧行為管理理論形成于20世紀(jì)20年代,早期被稱為人際關(guān)系學(xué)說,后來發(fā)展為行為科學(xué),也稱組織行為理論。

相較于泰勒的管理學(xué)理念，梅奧的理念有了進(jìn)一步的發(fā)展，優(yōu)點在于

（1）認(rèn)為工人是社會人,而非是經(jīng)濟(jì)人,金錢不是工人們工作的唯一

積極性,社會和心理因素對工人工作的積極性也有一定的影響。（2）

認(rèn)為企業(yè)中存在著非正式的組織,它以它獨特的感情,規(guī)范和傾向,左

右著成員們的行為,它以正式組織相互依存,對生產(chǎn)率有著重大的影

響。（3）提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度,除了社會因素,在人際關(guān)系上也要有一定的滿足度。

缺點在于過于強調(diào)人在企業(yè)中的作用，忽略了企業(yè)管理層面的作用。

西蒙決策管理學(xué)認(rèn)為，管理的實質(zhì)是決策，組織是由作為決策者的個

人所組成的系統(tǒng)，組織的決策是組織成員及其群體參與的結(jié)果。其優(yōu)

點在于（1）突出了決策在管理中的作用。（2）系統(tǒng)闡述了決策原理。

（3）強調(diào)了決策者的作用。

但缺點在于忽略了管理動態(tài)過程中的其它幾個方面，如計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、激勵等，將決策視為管理的第一，并不十分妥當(dāng)。