第一篇：中國(guó)家族企業(yè)的管理與傳承

中國(guó)家族企業(yè)的管理與傳承

滕斌圣：我們進(jìn)一步討論一下家族企業(yè)管理和傳承的問(wèn)題。

這個(gè)題目雖然很受關(guān)注，大家意識(shí)到談家族企業(yè)管理，在中國(guó)并不容易，因?yàn)椴⒉皇敲總€(gè)企業(yè)家都愿意自己企業(yè)叫做家族企業(yè)的。我先講幾個(gè)數(shù)字，請(qǐng)大家考慮一下這些數(shù)字到底意味著什么？然后把時(shí)間交給我們的嘉賓。

在全球范圍內(nèi)，65%和80%企業(yè)可以稱之為家族企業(yè)，中國(guó)50%企業(yè)都是家族企業(yè)。2003年中國(guó)家族企業(yè)在制造業(yè)占了38%，商業(yè)、餐飲占了21%，這是兩個(gè)最大的行業(yè)，這個(gè)跟美國(guó)的比例是非常相似的。接下來(lái)在中國(guó)做了一個(gè)大規(guī)模家族企業(yè)的調(diào)研，然后企業(yè)的擁有者有67%認(rèn)為，他們對(duì)職業(yè)經(jīng)理人不能完全信任或者不很信任，在美國(guó)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人滿意程度則達(dá)到71%，在中國(guó)是67%不能信任，在美國(guó)71%的家族企業(yè)擁有者是覺(jué)得他們對(duì)企業(yè)經(jīng)理人還是很滿意的。美國(guó)有40%家族企業(yè)，在未來(lái)五年內(nèi)面臨領(lǐng)導(dǎo)權(quán)更替的過(guò)程。而在中國(guó)家族企業(yè)平均年齡是43歲，所以很多人認(rèn)為他們接班問(wèn)題還沒(méi)有全面臨近，但是我們已經(jīng)看到像萬(wàn)象、紅豆等一些企業(yè)，事實(shí)上已經(jīng)把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給了第二代。這組數(shù)字我想先拋給大家做一個(gè)思考，我想第一個(gè)問(wèn)題給四位企業(yè)家回答一下，因?yàn)槲覀兦懊嬉仓v到了，家族企業(yè)這幾個(gè)字，在中國(guó)未必每一個(gè)企業(yè)家都愿意跟自己企業(yè)聯(lián)系在一起，所以想讓幾位企業(yè)家用簡(jiǎn)短幾句話說(shuō)一下在你心目中你的企業(yè)算不算家族企業(yè)。我們請(qǐng)張總先開(kāi)始。

張祥青：我最早創(chuàng)建企業(yè)是要實(shí)現(xiàn)一個(gè)理想，和我太太每年賺五萬(wàn)塊錢。當(dāng)時(shí)我們?cè)诼愤吪粋€(gè)補(bǔ)棚，在冰雪天也要出攤，我們賺夠五萬(wàn)塊錢就不要這么辛苦，可以找一份工作，過(guò)正常的生活。我們用三年的努力賺一萬(wàn)塊錢，我打工，我去北京倒賣廢鋼，三年一不小心虧了，后來(lái)找到竅門又去干，我賺到五萬(wàn)，速度很快了。每天賺幾千塊幾萬(wàn)塊，一直從小企業(yè)然后雇傭幾個(gè)幫手，最后建立一百多人小作坊企業(yè)，利用廢棄物生產(chǎn)鋼鐵的原材料，到1998年租賃第一個(gè)鋼鐵廠，2001年買斷了天津鋼鐵公司這樣過(guò)來(lái)的。我們起步的時(shí)候是1991年的事情，我們1995年第一個(gè)企業(yè)，1998年是第二個(gè)企業(yè)，我們每個(gè)階段都要有不同模式不同心態(tài)來(lái)管理，因?yàn)殡S著社會(huì)的進(jìn)步，隨著企業(yè)變化我們?nèi)藛T也要不斷的變化?，F(xiàn)在來(lái)講這個(gè)企業(yè)還是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企業(yè)，我是董事長(zhǎng)，我太太是總經(jīng)理，之前我是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。另外也有很多風(fēng)險(xiǎn)，我既當(dāng)法人又當(dāng)總經(jīng)理，我們不怕風(fēng)險(xiǎn)，只要企業(yè)能夠生存發(fā)展下去，當(dāng)然這個(gè)前提一定遵守道德。但是我太太很擔(dān)心，我說(shuō)沒(méi)關(guān)系大不了交公，交公不怕，我怕你被綁走，因?yàn)楦母镩_(kāi)放這么多年，我都很小心。所以她才當(dāng)法人，我太太是總經(jīng)理我是董事長(zhǎng)，我的企業(yè)是我們的股份。另外，我們企業(yè)管理模式也在不斷提升，請(qǐng)外面管理公司幫助我們提升，然后我們管理者也不斷的優(yōu)勝劣汰，否則我們隊(duì)伍也要被淘汰的。

錢金波：從紅蜻蜓創(chuàng)業(yè)十三年來(lái)，剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候還是我，我們創(chuàng)業(yè)五六年之后已經(jīng)成為了我們，一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)100%，最后70到76%，現(xiàn)在70到49%，事實(shí)上已經(jīng)進(jìn)入我和我們這個(gè)階段。但是我們始終想到家族整個(gè)資本還在絕對(duì)控股權(quán)這樣的前提之下，怎么樣考慮企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)，這個(gè)持續(xù)根據(jù)自己的能力，根據(jù)自己年齡，根據(jù)自己興趣來(lái)決定我們對(duì)自己股權(quán)怎么創(chuàng)新，所以我們接下來(lái)仍然在想怎么樣引進(jìn)他們。所以我認(rèn)為紅蜻蜓這個(gè)板塊，從我到我們這個(gè)階段還是比較有特點(diǎn)。謝謝！

陳南：我是三全食品的，在國(guó)內(nèi)做速凍食品的一家上市公司。剛才家族企業(yè)定位問(wèn)題，從股權(quán)構(gòu)筑來(lái)講，我們絕對(duì)是家族企業(yè)，因?yàn)槲覀兗易灏职謰寢尩艿?，我們四個(gè)人直接間接控制上市公司32%的股權(quán)，應(yīng)該說(shuō)是純粹的家族企業(yè)。但是另外在我們經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)我們有八個(gè)總裁副總裁，我們高管團(tuán)隊(duì)只有兩個(gè)，如果加上大區(qū)老總算起來(lái)比例更多了，如果是助理經(jīng)理以上大概二百多個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。家族企業(yè)定位，很難去理解什么叫做家族企業(yè)，股權(quán)上的控制還是經(jīng)營(yíng)上的參與度，中國(guó)企業(yè)可能現(xiàn)在需要重新定義家族企業(yè)的概念。昨天我們聊起來(lái)張總也認(rèn)同我這個(gè)觀點(diǎn)，現(xiàn)在我們很多家族企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到。我補(bǔ)充一點(diǎn)，我在所有幾個(gè)企業(yè)里我是第二代，但是很慚愧我們公司成立只有15、16年，按年頭算2009年已經(jīng)16年，16

年做兩代人傳承，傳承速度很快的一個(gè)情況。這種傳承對(duì)于我們企業(yè)來(lái)講，到我們這一代其實(shí)更多想的，昨天跟一個(gè)教授談，是個(gè)人靠創(chuàng)業(yè)精神，靠對(duì)市場(chǎng)敏感度，靠對(duì)商業(yè)的影響，下面如果一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期發(fā)展更多靠一個(gè)組織力量，靠一個(gè)體系力量。我覺(jué)得前面嘉賓和今天很多話題，很難界定哪個(gè)話題有直接關(guān)聯(lián)，很多人也強(qiáng)調(diào)了，特別在一個(gè)企業(yè)逐漸走向規(guī)范以后，更加強(qiáng)調(diào)這種體系的作用，這是我的一個(gè)感覺(jué)。

滕斌圣：從股權(quán)是家族企業(yè)，但是經(jīng)營(yíng)角度來(lái)說(shuō)不那么明晰了。

張?zhí)m：我認(rèn)為家族企業(yè)可能是經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)沒(méi)有分開(kāi)的時(shí)候，可以說(shuō)是家族企業(yè)。外國(guó)有些預(yù)言家預(yù)言，21世紀(jì)是中國(guó)家族企業(yè)最旺盛的時(shí)期，中國(guó)家族企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到家族企業(yè)的問(wèn)題，家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有用批判這種手段，沒(méi)有用發(fā)揚(yáng)家族企業(yè)這種優(yōu)勢(shì)思想去經(jīng)營(yíng)家族企業(yè)也是一個(gè)虛假的預(yù)言，說(shuō)明什么呢？說(shuō)明家族企業(yè)其實(shí)是一個(gè)國(guó)家在發(fā)展過(guò)程中，起到?jīng)Q定性作用的企業(yè)，具有責(zé)任感的企業(yè)。很多人，因?yàn)槲矣幸粋€(gè)比較優(yōu)秀的兒子，大家都比較了解，所以很多人包括媒體也把我列為比較典型的家族企業(yè)。其實(shí)是這樣的，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)者在創(chuàng)業(yè)初期，你在用你創(chuàng)業(yè)所經(jīng)營(yíng)這種權(quán)利，所經(jīng)營(yíng)資本不斷擴(kuò)張企業(yè)的時(shí)候，你的經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)沒(méi)有分開(kāi)的時(shí)候，都是家族企業(yè)。包括比如說(shuō)江南村今天沒(méi)有賣給新浪也是家族企業(yè)，并不是第二代第三代才是家族企業(yè)，家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)區(qū)分，這是需要一個(gè)過(guò)程，這是需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者不斷提升和完善自己，把自己經(jīng)營(yíng)權(quán)在你的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷經(jīng)營(yíng)，包括你的管理提升，包括你的流程提升，包括你制度的建設(shè)這是需要一個(gè)過(guò)程的。在這個(gè)過(guò)程中，我是帶著我的團(tuán)隊(duì)和我的兒子一起完善的，之所以未來(lái)是變成兒子接班還是職業(yè)經(jīng)理人接班，我覺(jué)得這是由市場(chǎng)所決定的。所以我認(rèn)為家族企業(yè)是未來(lái)中國(guó)企業(yè)，家族企業(yè)是更有責(zé)任的企業(yè)，因?yàn)樗獋鞒衅髽I(yè)文化，而且具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目光而不是短期的利益，所以家族企業(yè)決定一個(gè)國(guó)家的發(fā)展。比如說(shuō)在國(guó)外很多咱們耳熟能詳?shù)募易迤髽I(yè)，寶馬、福特等等家族企業(yè)，并不是我們今天媒體把家族企業(yè)定為很多關(guān)鍵崗位，很多的財(cái)權(quán)掌握在自己的家人手里這就是家族企業(yè)，我不這樣認(rèn)為，我認(rèn)為家族企業(yè)是有責(zé)任感的企業(yè)。

滕斌圣：我們講家族企業(yè)，家族企業(yè)也是家庭企業(yè)，江南講到一個(gè)人算不算家庭，一個(gè)人可以說(shuō)一個(gè)家庭，算不算我們家族企業(yè)，這個(gè)問(wèn)題我們想請(qǐng)忻榕教授根據(jù)四位發(fā)言評(píng)論一下剛才對(duì)四位家族企業(yè)的定位。2人分享此文

一個(gè)印度家族企業(yè)的全球化——專訪馬恒達(dá)集團(tuán)CEO阿南德?馬欣德拉

馬恒達(dá)集團(tuán)是印度歷史最悠久的家族企業(yè)之一，而阿南德?馬欣德拉則是該集團(tuán)的第三代繼承人。馬欣德拉從1991年開(kāi)始執(zhí)掌馬恒達(dá)集團(tuán)，逐漸將這家寂寂無(wú)名的工程公司變成了一個(gè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的集團(tuán)。《哈佛商業(yè)評(píng)論》的托馬斯?斯圖爾特（前任主編）和阿南德?拉曼用了一周的時(shí)間，在馬恒達(dá)集團(tuán)內(nèi)部采訪，并與馬欣德拉進(jìn)行了兩次訪談，以了解他所秉持的“集團(tuán)價(jià)值大于各公司價(jià)值之和”的理念，以及集團(tuán)在創(chuàng)新和全球化方面的成就。

馬欣德拉在1991年作為副首席執(zhí)行官開(kāi)始掌管馬恒達(dá)集團(tuán)時(shí)，恰逢印度政府突然宣布對(duì)外開(kāi)放，引發(fā)了空前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在馬欣德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)于1994年進(jìn)行了結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)自由化和全球化的需要，從一家職能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)樵诙鄠€(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)盟。在這一階段，集團(tuán)建立了六個(gè)部門——汽車、汽車配件、農(nóng)用設(shè)備、金融服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施開(kāi)發(fā)，以及軟件業(yè)務(wù)，并退出了其他行業(yè)。

在馬恒達(dá)集團(tuán)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，創(chuàng)新一直是集團(tuán)的工作重點(diǎn)，而馬欣德拉在2007年12月份又把創(chuàng)新重新提到了首要位置。這是因?yàn)椋麑?duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的了解越深入，就越是深刻地感覺(jué)到創(chuàng)新的重要性。在2007年的集團(tuán)年度會(huì)議上，馬欣德拉提出了有助于培育集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)新精神的五個(gè)要素：第一，創(chuàng)新必須

始于對(duì)客戶的深入洞察；第二，卓越的產(chǎn)品都需有卓越的設(shè)計(jì)；第三，必須鼓勵(lì)試驗(yàn)，為員工提供一個(gè)“試驗(yàn)場(chǎng)”；第四，創(chuàng)新必須為公司的利潤(rùn)增值；第五，要有推銷計(jì)劃。所以，創(chuàng)新需要洞察（insight）、設(shè)計(jì)（design）、試驗(yàn)（experimentation）、增值（added value）和推銷計(jì)劃（sales plans）。這五個(gè)要素的英文首字母縮寫就是IDEAS，體現(xiàn)了馬恒達(dá)集團(tuán)建設(shè)創(chuàng)新文化的精要所在。

全球化對(duì)馬恒達(dá)集團(tuán)來(lái)說(shuō)也是勢(shì)在必行。但馬欣德拉并不強(qiáng)制集團(tuán)內(nèi)所有的公司都要快速進(jìn)行全球化或按同樣的方式全球化。他認(rèn)為，每個(gè)公司都有自己的全球化運(yùn)營(yíng)思路。比如，公司是應(yīng)該在成為本土領(lǐng)先企業(yè)之后進(jìn)行全球化呢？還是之前就進(jìn)行？馬欣德拉很樂(lè)意參與每個(gè)公司就全球化時(shí)機(jī)所進(jìn)行的討論，但決不會(huì)命令它們?nèi)蚧?。另外，馬欣德拉還認(rèn)為，國(guó)際化不是靠一筆大投資就可以實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)轳R恒達(dá)是一個(gè)涉及許多業(yè)務(wù)和行業(yè)的集團(tuán)公司，并購(gòu)戰(zhàn)略要綜合考慮集團(tuán)與行業(yè)、國(guó)家、價(jià)格和文化的契合度。

在集團(tuán)的管理方面，馬欣德拉主要根據(jù)幾個(gè)機(jī)制來(lái)監(jiān)控各個(gè)公司，而自己在某種程度上來(lái)說(shuō)已經(jīng)“退居二線”。第一個(gè)機(jī)制是年度計(jì)劃周期，這一流程包括11個(gè)要素，每個(gè)公司都必須實(shí)行。他們定期召開(kāi)為期一天的“作戰(zhàn)室”會(huì)議，會(huì)上馬欣德拉將審核各公司的績(jī)效，主要的績(jī)效評(píng)估工具是平衡計(jì)分卡。另外的管理機(jī)制包括設(shè)立戰(zhàn)略管理辦公室，負(fù)責(zé)在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)推廣各種計(jì)劃并監(jiān)督計(jì)劃進(jìn)程；此外，他們還有一個(gè)集團(tuán)管理委員會(huì)，成員是各大業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人，大家定期召開(kāi)會(huì)議。

對(duì)于總部在集團(tuán)中的作用，馬欣德拉也有著深刻的認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為，第一，公司總部必須是集團(tuán)價(jià)值觀的監(jiān)護(hù)者，必須確保整個(gè)企業(yè)聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)其最大的潛在效益，并促進(jìn)各公司間的協(xié)同效應(yīng)，這樣才能讓集團(tuán)價(jià)值大于各公司價(jià)值之和。第二，總部要培養(yǎng)各個(gè)公司成為學(xué)習(xí)型組織的能力。第三，總部必須評(píng)估旗下各公司對(duì)總部服務(wù)的需求情況——如果有需求，則說(shuō)明總部在為各公司增加價(jià)值。凡是不符合上述標(biāo)準(zhǔn)的行為或流程應(yīng)予以擯棄，以確?？偛烤?jiǎn)高效。

家族企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力

近年來(lái)，我十分關(guān)注印度家族企業(yè)的發(fā)展。印度家族企業(yè)所具有的強(qiáng)大財(cái)富創(chuàng)造能力，及其在全球市場(chǎng)已形成的資源整合能力，給我留下了深刻印象。

首先，印度家族企業(yè)具有很強(qiáng)的財(cái)富創(chuàng)造能力。

在印度最大的500家公司中超過(guò)75%都由家族掌控。在信息技術(shù)、電信、電力、石油化工、鋼鐵、水泥、化纖、汽車、鋁、制藥等幾乎每一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，幾乎均由家族企業(yè)掌控。印度最大家族企業(yè)信實(shí)工業(yè)集團(tuán)（Reliance Industries），2006年收入達(dá)到251.6億美元，位列“全球500強(qiáng)”第269位。信實(shí)集團(tuán)股票占孟買股市SENSEX指數(shù)權(quán)重的12%，1/4的印度股民持有其股票。目前，公司董事長(zhǎng)穆克什?安巴尼的個(gè)人資產(chǎn)已達(dá)到500億美元左右，但印度媒體普遍認(rèn)為，安巴尼距離全球首富已為時(shí)不遠(yuǎn)。相比較而言，按照《福布斯》雜志2007年最新統(tǒng)計(jì)，排名前400位的中國(guó)富豪共擁有2800億美元財(cái)富，占GDP比重不足13%（2.229萬(wàn)億美元）。

其次，印度家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化及強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈控制力。

最具代表性的是安巴尼家族和塔塔家族。前者經(jīng)營(yíng)觸角遍及石油、石化、通訊以及電力事業(yè)。位于印度西北部的巨大煉油廠第二階段擴(kuò)建計(jì)劃完成后將成為全球最大煉油廠。目前，信實(shí)工業(yè)集團(tuán)的收入已從過(guò)去全部來(lái)自商品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹑诜?wù)這樣的新興產(chǎn)業(yè)。我們從信實(shí)工業(yè)集團(tuán)的收入結(jié)構(gòu)變化中可以了解到，許多老牌印度家族企業(yè)在很長(zhǎng)時(shí)間里能作為印度經(jīng)濟(jì)的龍頭屹立不倒的原因——精于洞察經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)，積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不斷向新興產(chǎn)業(yè)靠攏。近些年來(lái)，印度家族企業(yè)依托印度特有的人才結(jié)構(gòu)，積極向服務(wù)業(yè)拓展。在信息技術(shù)、金融、文化、教育和醫(yī)療等服務(wù)快速增長(zhǎng)下，服務(wù)業(yè)已成為印度經(jīng)濟(jì)的增

長(zhǎng)點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)力，占GDP比重已升至56.1%（我國(guó)服務(wù)業(yè)在2006年貢獻(xiàn)了41%的GDP）。從全球市場(chǎng)來(lái)看，印度家族企業(yè)普遍采用的是多元化發(fā)展模式并已經(jīng)成為一種具有代表性的印度企業(yè)集團(tuán)特征。

第三，以我為主的全球資源整合策略。

家族企業(yè)是印度經(jīng)濟(jì)融入全球化競(jìng)爭(zhēng)的主力軍。印度家族企業(yè)往往采取“以我為主”式的全球資源整合策略，從自身特點(diǎn)和業(yè)務(wù)拓展需要的角度出發(fā)，在全球范圍內(nèi)積極尋找可供整合的資源。特別注重從產(chǎn)業(yè)鏈的角度收購(gòu)那些有助于提升公司全球競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)。在鋼鐵、汽車、金融、電子、制藥、化工、礦產(chǎn)等競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的主流行業(yè)，表現(xiàn)得更為積極。例如，米塔爾鋼鐵在短短的十幾年時(shí)間內(nèi)迅速完成對(duì)全球鋼鐵行業(yè)的并購(gòu)整合，把自己打造成為一個(gè)年產(chǎn)鋼鐵1.16億噸的龐然大物，2007年以588.7億美元的營(yíng)業(yè)收入排名全球第99位。此外，米塔爾鋼鐵還掌控了自己所需的60%鐵礦石，產(chǎn)業(yè)鏈整體控制能力十分明顯。來(lái)自印度的另一家鋼鐵巨頭塔塔集團(tuán)同樣以海外并購(gòu)的方式完成全球擴(kuò)張。2006年10月，塔塔鋼鐵以44億英鎊收購(gòu)了英國(guó)Corus鋼鐵集團(tuán)，創(chuàng)下印度企業(yè)最大一筆海外收購(gòu)。這一交易締造出全球第五大鋼鐵制造商，年銷售額總計(jì)將達(dá)到244億美元。

迄今為止，印度企業(yè)的“以我為主”的整合整體是非常成功的。

第四，注重教育與人才培養(yǎng)，以全球視野實(shí)現(xiàn)與世界的無(wú)縫對(duì)接。

印度家族企業(yè)之所以能夠具備較強(qiáng)的全球視野，與家族企業(yè)內(nèi)部注重人才培養(yǎng)有關(guān)。一方面，幾代人以來(lái)，印度大家族習(xí)慣于將子女送到歐美名校讀書。例如，50歲信實(shí)工業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)穆克什?安巴尼畢業(yè)于斯坦福大學(xué)商學(xué)院。在海外讀書經(jīng)歷有助于提升印度家族企業(yè)家群體的全球視野。另一方面，印度人對(duì)英語(yǔ)的熟練使用保證他們可以與歐美人很好地交流，保證企業(yè)間實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。

第五，強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。

近些年，一些印度籍企業(yè)在全球500強(qiáng)企業(yè)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中嶄露頭角，成為印度職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)整體崛起的一個(gè)標(biāo)志。例如，美國(guó)百事公司的女CEO英德拉?努伊就是其中最杰出代表。全球知名人力資源管理咨詢公司Hay（合益）集團(tuán)對(duì)印度30多位卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了研究，確立了4個(gè)使印度的CEO們有別于其他國(guó)家卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵因素：執(zhí)著地專注于成長(zhǎng)和創(chuàng)新、高度利他主義的經(jīng)商哲學(xué)、高度的堅(jiān)韌力和誠(chéng)信度、更為正式和職業(yè)化的人際關(guān)系取向。

比較而言，中國(guó)私營(yíng)企業(yè)在規(guī)模、產(chǎn)業(yè)分布、對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響力等方面都不及印度家族企業(yè)。而在全球競(jìng)爭(zhēng)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、全球視野等方面，更是遜于印度家族企業(yè)。在全球化的今天，在諸多行業(yè)，全球資源的整合能力是企業(yè)生存的一個(gè)必要條件。而以國(guó)企作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)整合全球資源來(lái)應(yīng)對(duì)全球化挑戰(zhàn)是非常困難的，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)參與全球競(jìng)爭(zhēng)的主體力量。從中印民營(yíng)企業(yè)目前的發(fā)展情況來(lái)看，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在許多方面需要更為積極地向印度家族企業(yè)學(xué)習(xí)，特別是在以全球視野參與全球競(jìng)爭(zhēng)方面。

第二篇：家族企業(yè)管理

家族企業(yè)如何管理

無(wú)論是內(nèi)地近年成長(zhǎng)起來(lái)的私人企業(yè)，還是港、澳、臺(tái)及在東南亞久負(fù)盛名的華人企業(yè)，無(wú)一不是從家族式企業(yè)起家，他們的管理理念和經(jīng)營(yíng)成功的文化底蘊(yùn)就是中國(guó)傳統(tǒng)文化。同時(shí)，華人在海外的創(chuàng)業(yè)環(huán)境使他們必須以自我?jiàn)^斗、依靠家庭成員協(xié)作、依靠同族、同鄉(xiāng)幫助才能獲得成功，所以家族成員、同鄉(xiāng)之間自然產(chǎn)生了一種信賴、親情，管理中也就形成了寬容、仁愛(ài)、平均為準(zhǔn)則的倫理型管理模式。

盡管許多家族企業(yè)管理平庸、技術(shù)低下，但仍有很強(qiáng)的生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，這就是家族式管理模式特有的優(yōu)點(diǎn)，集中表現(xiàn)在：

一是企業(yè)的員工多實(shí)行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動(dòng)，因而人力資源開(kāi)發(fā)投資少，員工培訓(xùn)成本低，且能確保員工的整體素質(zhì)高。

二是職工對(duì)企業(yè)的依賴性強(qiáng)，企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力。終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開(kāi)企業(yè)，一旦跳槽到新的企業(yè)，工資福利就重新從零開(kāi)始。因而將員工的利益和命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)在了一起，能提高企業(yè)的耐久力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。三是內(nèi)部人際關(guān)系和諧。家族式管理講求以情動(dòng)人、以行感人、以德服人，管理者用職位權(quán)力較少，用個(gè)人權(quán)威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產(chǎn)生西方企業(yè)那種勞資對(duì)抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。

四是對(duì)新技術(shù)、新工藝有較強(qiáng)的吸收消化能力，能有效地防止企業(yè)機(jī)密和技術(shù)專利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)用性。

五是家族式企業(yè)中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報(bào)”的思想。員工有視管理者為衣食父母的報(bào)恩心理，非親緣員工也會(huì)有知遇之情、賞識(shí)之親、重用之恩，他們會(huì)以加倍的努力去報(bào)答。

然而，若管理者憑優(yōu)越感而濫用權(quán)力，親疏分明，就會(huì)造成大多數(shù)員工有怨言。因而這類企業(yè)當(dāng)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后，其弱點(diǎn)非常明顯，常導(dǎo)致企業(yè)不攻自破。家族式管理過(guò)分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。這種管理模式使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來(lái)和諧的利益，但企業(yè)不是家庭而是一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，其成員的個(gè)人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒(méi)有血緣關(guān)系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個(gè)客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來(lái)約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。

家族企業(yè)管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，起到了奉公敬業(yè)的表率作用，業(yè)務(wù)素質(zhì)上也要求有一技之長(zhǎng)，他們?cè)S多是復(fù)合型人才，不僅是某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的專家，而且也是精明的商人，還是公關(guān)能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮，壓制人才的成長(zhǎng)，形成個(gè)人絕對(duì)權(quán)威。因此這類企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”的現(xiàn)象。同時(shí)，當(dāng)此人不在或退位，組織會(huì)出現(xiàn)人才斷檔、權(quán)力真空現(xiàn)象，造成企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)處于無(wú)組織狀態(tài)。家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。他們?cè)谔幚砣穗H關(guān)系時(shí)按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上

陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢(shì)，拉幫結(jié)派，形成“你群”和“我群”的派系。有時(shí)為保護(hù)“外人”的利益他們會(huì)團(tuán)結(jié)起來(lái)與管理者或“自己人”抗?fàn)?，造成企業(yè)內(nèi)訌。因此家族式管理要么凝聚力很強(qiáng)、人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂、派系紛爭(zhēng)。

家族企業(yè)很不好管，因?yàn)樗y以脫離不了家長(zhǎng)式管理。不管企業(yè)大小或還是家族企業(yè)，只要形成一定的規(guī)模，生產(chǎn)和日常工作都需要管理。要想管理就要從兩方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科學(xué)的用人機(jī)制，只要把這兩條抓住就可以了，但是，家族企業(yè)管理人員的構(gòu)成很復(fù)雜，如：大部分是老板的親戚朋友，還有和老板一起創(chuàng)業(yè)的，這兩種人的習(xí)慣性做法和隨意性的工作態(tài)度，以及特權(quán)很難改變。

為了管理老板又請(qǐng)來(lái)管理人才，這些人很想發(fā)揮他們的專長(zhǎng)，但他們的號(hào)召力和權(quán)力又很有限。權(quán)利集中在幾個(gè)人身上,使管理者難以開(kāi)口說(shuō)話。所以，靠管理人員或部門管理人員的能力根本不能改變這種現(xiàn)象，要想管理，必須得到老板的支持和給管理人絕對(duì)權(quán)利。否則，制度制訂的再好，執(zhí)行不下去。再好的用人機(jī)制，說(shuō)了算的還是那幾個(gè)人。

當(dāng)然，要得到老板的支持，也很困難。他不想讓企業(yè)有太大的動(dòng)作，怕企業(yè)格不住折騰。不想得罪親戚朋友，不想讓和他一起創(chuàng)業(yè)的人對(duì)他說(shuō)三道四。但，他又想改變企業(yè)現(xiàn)狀，提高企業(yè)效益。又想增強(qiáng)企業(yè)管理水平，提高企業(yè)形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企業(yè)，最關(guān)鍵的是要看看老板的決心了。

家族式企業(yè)管理重點(diǎn)首先是管理好家族成員；其次是要有科學(xué)開(kāi)明的世界觀?，F(xiàn)就家族式企業(yè)成功和失敗各舉一案例：

成功案例：格蘭仕要“做名牌企業(yè)，不做名人企業(yè)”，格蘭仕創(chuàng)業(yè)之初是個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到了1993年底改制時(shí)，才開(kāi)始向家族控股企業(yè)轉(zhuǎn)變。正是在這種變革中，格蘭仕的創(chuàng)始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東。當(dāng)初，公司第一次改制、鎮(zhèn)政府準(zhǔn)備退出格蘭仕時(shí)，格蘭仕的主業(yè)還不集中，還看不到賺錢的方向，當(dāng)時(shí)一些副總包括總工程師都認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大，不愿意出錢購(gòu)買格蘭仕的股份，而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承擔(dān)了最大的風(fēng)險(xiǎn)，貸款買下其他員工不愿意買的股份。

但是，當(dāng)格蘭仕呈現(xiàn)出良好的盈利能力時(shí)，梁慶德又將當(dāng)時(shí)自己買的股份拿出一部分來(lái)分給大家。有風(fēng)險(xiǎn)自己扛著，有利益大家共享，這就是為什么大家都愿意為老梁“賣命”的原因。現(xiàn)在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份達(dá)20%多。雖然梁慶德將兒子梁昭賢定為自己的接班人，但是，他強(qiáng)調(diào)，只要有更好的人選，他的班也可以由別人來(lái)接。在盛行讓資本說(shuō)話的時(shí)代，格蘭仕卻反其道而行之，讓經(jīng)理們放手去做。這便是梁氏父子的高明之處。

失敗案例：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)典型失敗案例——苦澀的太子奶

對(duì)于太子奶難以阻擋的一路下滑趨勢(shì)，曾經(jīng)為之奮頭三年的陳燕波同樣感覺(jué)到心焦。2005年太子奶乳品銷售收入約18億元，根據(jù)中國(guó)乳業(yè)年鑒的公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2006年其銷售收入只有11.757億元，下降約34%?！耙酝际敲磕?0%-100%的增速。今年最好的表現(xiàn)也就能與去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其實(shí)

現(xiàn)在的狀況，陳燕波早在兩年前就預(yù)測(cè)到了，那時(shí)他說(shuō)太子奶將在兩年后遭遇下滑的拐點(diǎn)?！?/p>

2005年初秋，太子奶集團(tuán)總經(jīng)理陳燕波決定離開(kāi)他奮斗了三年的太子奶，其間他創(chuàng)造了年銷售額由1億元上升至16億元，北方市場(chǎng)銷售額由200萬(wàn)元做到5個(gè)億的出色業(yè)績(jī)。這個(gè)痛苦的抉擇深深刺痛了陳燕波和李途純兩個(gè)人。李途純極力挽留這名干將，甚至一度淚水在他眼眶里打轉(zhuǎn)，但陳燕波去意已決。在離開(kāi)之前，陳燕波與李途純進(jìn)行了一次長(zhǎng)談，當(dāng)陳燕波把所有對(duì)太子奶和李途純本人的看法一吐而盡時(shí)，李途純沉默良久，說(shuō)了一句：“我真該好好反思一下！” “陳燕波最遺憾的是，一直沒(méi)能在太子奶建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和體系化的經(jīng)營(yíng)模式，直到現(xiàn)在，決策體系、執(zhí)行體系、監(jiān)督體系都很粗糙。這主要因?yàn)樘幽淌且粋€(gè)非常家族化的企業(yè)，任人唯親的情況很嚴(yán)重。”一位在太子奶就任重要管理崗位的人向《中國(guó)企業(yè)家》透露，太子奶的員工大多是湖南人，關(guān)系復(fù)雜，李途純的一些親友分別被安排在會(huì)計(jì)、出納、采購(gòu)等重要環(huán)節(jié)?！芭c外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人相比，他更愿意相信那些親友?！币晃皇煜だ钔炯兊娜耸恐赋觥Ｓ捎谶^(guò)往曾遭遇諸多傷害，李途純對(duì)外界缺乏信任，性格比較多疑、善變。

隨著太子奶的發(fā)展，太子奶的企業(yè)文化和家族模式的弊端日益顯現(xiàn)。首當(dāng)其沖的是難以引進(jìn)優(yōu)秀的人才?！肮饨o錢沒(méi)用，關(guān)鍵是制度難留人、文化難留人?！币晃粌?nèi)部人士透露，陳燕波最終離開(kāi)即根源于此，“陳燕波是軍人出身，從不給那些李家親友開(kāi)綠燈，要求還更嚴(yán)格，得罪了不少人。對(duì)于陳燕波，李途純私下曾評(píng)論說(shuō)，”人品挺好，能力也強(qiáng)，但性子太直，脾氣比較火爆。”

第三篇：中國(guó)家族企業(yè)管理問(wèn)題研究

中國(guó)家族企業(yè)管理問(wèn)題研究

摘要:家族管理已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)生活中的一個(gè)重要經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。隨著資本積累的增加,企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,家族企業(yè)的管理創(chuàng)新是必然的。通過(guò)論述中國(guó)家族企業(yè)的特點(diǎn)以及家族管理存在的問(wèn)題提出一些針對(duì)管理模式的建議,希望能對(duì)家族企業(yè)發(fā)展有促進(jìn)作用。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè)管理;管理模式;家族利益文章編號(hào):1674-1145(2009)35-0032-0

2家族企業(yè)指在穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)條件下,資本的來(lái)源與積累均建立在家屬與血緣的背景上,有家族背景、家族控制的企業(yè)比比皆是,絕大多數(shù)的中小企業(yè)都屬于家族企業(yè)。

在企業(yè)的管理層當(dāng)中,家族勢(shì)力占據(jù)了上風(fēng),成為一股不容忽視的力量;在企業(yè)的管理運(yùn)作過(guò)程中明顯地帶有家族利益和家族意志的印記;生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的利潤(rùn)大部分被家族勢(shì)力所占有。家族企業(yè)的管理不是以科學(xué)的管理為準(zhǔn),而是以家族利益為出發(fā)點(diǎn)。

一、中國(guó)家族管理現(xiàn)狀

家族管理在變革進(jìn)程中是一項(xiàng)極具影響的制度變遷。在市場(chǎng)秩序和法制建設(shè)尚待完善情況下,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,由于資源極為有限,家長(zhǎng)式管理模式是民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和資本原始積累這一特殊階段,較為有效和實(shí)用的管理模式。八十年代初期,隨著國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和管理模式的出現(xiàn),而現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式尚未確立,中國(guó)民營(yíng)企業(yè)采用家族式管理機(jī)制自然而然承載起整合社會(huì)資源的職能,傳統(tǒng)意義上的家族制度優(yōu)勢(shì)在企業(yè)管理過(guò)程中得到充分發(fā)揮。但是隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,中國(guó)企業(yè)家族管理暴露出了很多不足,限制了企業(yè)的發(fā)展。雖然現(xiàn)在當(dāng)?shù)赜行┢髽I(yè)采用了現(xiàn)代管理制度,但是實(shí)質(zhì)上并未超越家族企業(yè)和家族管理的模式。

通過(guò)調(diào)查,可以將中國(guó)家族企業(yè)家族管理狀況概括為以下三點(diǎn):

1.在當(dāng)?shù)丶易逯乒芾砥髽I(yè)中,家族的概念得到了延伸,由血緣關(guān)系擴(kuò)展到親緣關(guān)系,形成以血緣關(guān)系為基礎(chǔ),涉及直系、旁系的親戚關(guān)系,并以父子關(guān)系為基線進(jìn)行傳承延展,表達(dá)為一個(gè)家庭,或基于同宗同祖的多個(gè)家庭的親緣性的族。家族成員不僅是企業(yè)的所有者,而且是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作體系通過(guò)血緣紐帶維系。

2.當(dāng)?shù)丶易逯乒芾砥髽I(yè)中重要的管理職位由家族成員擔(dān)任。這里說(shuō)的管理資源,是指從事企業(yè)管理工作,尤其是處于關(guān)鍵崗位的人力資源,如總經(jīng)理、副總經(jīng)理,以及財(cái)務(wù)、采購(gòu)等部門的主管。企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)成員的挑選往往首先來(lái)自于業(yè)主的家族、同鄉(xiāng)、同學(xué)等,在企業(yè)發(fā)展初期能減少因財(cái)產(chǎn)、權(quán)力、利益分配等方面發(fā)生的紛爭(zhēng)。企業(yè)試圖用這種血緣、親緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系,以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性,保證企業(yè)控制權(quán)不流失。

3.中國(guó)多數(shù)中小企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理通常是一家之主,家族成員位居要職,整個(gè)企業(yè)被視為一個(gè)大家庭。業(yè)主依靠倫理道德等“人治”手段來(lái)管理企業(yè),而不是依靠制度規(guī)范等“法治”手段來(lái)管理企業(yè)。創(chuàng)業(yè)家長(zhǎng)往往處于主宰地位,實(shí)行家長(zhǎng)萬(wàn)能式的管理,并以他為核心根據(jù)家族親緣關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近組成管理體系。

二、中國(guó)家族企業(yè)家族管理存在的問(wèn)題

通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn),中國(guó)家族企業(yè)家族管理存在的問(wèn)題,是家族管理的共性問(wèn)題,不過(guò)因?yàn)橹袊?guó)家族企業(yè)處于管理轉(zhuǎn)型期間,這方面的問(wèn)題表現(xiàn)的更為明顯。

1.家族制管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否,直接決定企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。家族制企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)很有關(guān)系,文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營(yíng)管理水平的低下必然容易導(dǎo)致其判斷錯(cuò)誤。而關(guān)鍵原因在于企業(yè)采取家族制管理模式,凡事一個(gè)人說(shuō)了算,缺乏來(lái)自內(nèi)外有效的監(jiān)控、反饋和制約,使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。家族制管理的局限性、隨意性,造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的浪漫化、模糊化,企業(yè)決策不計(jì)算成本,不追求效益,決策過(guò)程只是憑著非理性判斷進(jìn)行。

2.企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制。企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來(lái)管理人,而是憑經(jīng)營(yíng)者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí),靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人,看似事必躬親,管得嚴(yán),抓得細(xì),實(shí)際既辛苦,效果也不一定好,而且容易出問(wèn)題。以人情代替制度,其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。

3.企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨(dú)裁或集權(quán)化傾向嚴(yán)重。一些家族制企業(yè)在賺到一點(diǎn)錢后,族長(zhǎng)們就開(kāi)始飄飄然,以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家,盲目自信,時(shí)時(shí)以元老自居,把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物,刻意去樹(shù)立絕對(duì)權(quán)威。甚至搞個(gè)人崇拜,聽(tīng)不得反對(duì)意見(jiàn),導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降,活力減弱,效率降低,組織僵化,上下溝通受阻,市場(chǎng)應(yīng)變緩慢,員工凝聚力和歸屬感下降,內(nèi)部腐敗分化,爭(zhēng)權(quán)奪利,搞派系斗爭(zhēng),企業(yè)迅速走向衰敗。

4.家族制企業(yè)規(guī)范性低。決策靈活但不依科學(xué)理性程序,以經(jīng)驗(yàn)直覺(jué)為基礎(chǔ),信息收集、處理、利用無(wú)規(guī)則,信息溝通方式主要為非正式的偶遇式,信息成果準(zhǔn)確度及操作性均較差,對(duì)于市場(chǎng)研究、政策分析和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務(wù)非常陌生。憑借膽識(shí)和特殊機(jī)緣,粗糙的決策往往不影響他們發(fā)跡,但在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展中這種決策會(huì)帶來(lái)無(wú)窮后患。

三、中國(guó)家族企業(yè)家族管理的對(duì)策

如何改革家族管理制度,這方面研究成果很多,我們結(jié)合中國(guó)家族企業(yè)家族管理特點(diǎn),提出針對(duì)中國(guó)家族企業(yè)家族管理的對(duì)策:

1.改革產(chǎn)權(quán)。就是要把企業(yè)和家庭財(cái)產(chǎn)分離開(kāi)來(lái),建立法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán),同時(shí)要把單一所有權(quán)改造為多元所有權(quán)結(jié)構(gòu)。首先是盡早對(duì)家族成員進(jìn)行股份劃分,在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就把各成員的貢獻(xiàn)明確下來(lái),再根據(jù)貢獻(xiàn)大小確立股份多少,以便為日后家族成員退出企業(yè)打下基礎(chǔ)。其次是讓其他的管理人員和員工都持有股份,尤其是對(duì)中層管理人員,要用持股的方式來(lái)激勵(lì)其積極性。有條件的企業(yè),還可以采取股份有限公司的辦法,通過(guò)股票上市讓產(chǎn)權(quán)流動(dòng)起來(lái)。這樣是改善家族管理模式,建立合理管理制度的基礎(chǔ)。

2.建立現(xiàn)代的公司治理結(jié)構(gòu)。其根本目的在于試圖通過(guò)這種制度安排,以達(dá)到利益主體之間的權(quán)力、責(zé)任和利益的相互制衡,實(shí)現(xiàn)效率和公平的合理統(tǒng)一。公司治理從內(nèi)部來(lái)說(shuō)就是要建立一套股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間相互制約、相互制衡的科學(xué)制度。

對(duì)于中國(guó)家族企業(yè),開(kāi)始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人從是部門經(jīng)理開(kāi)始,等公司發(fā)展到一定規(guī)模,管理成熟到一定程度后,再引進(jìn)總經(jīng)理,從而使董事長(zhǎng)與總經(jīng)理相分離。引入職業(yè)經(jīng)理人后,同時(shí)建立

良好的經(jīng)理激勵(lì)機(jī)制,即企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與經(jīng)理的個(gè)人收益掛鉤。這樣能解決中小企業(yè)家族化的問(wèn)題和裙帶關(guān)系帶來(lái)的問(wèn)題。

3.提高經(jīng)營(yíng)者素質(zhì),建立一套合理的人才聘用系統(tǒng)和激勵(lì)系統(tǒng)。用制度化的形式來(lái)錄用人才;選拔到合適的人才,還必須配合適當(dāng)?shù)恼_的激勵(lì)手段,激勵(lì)手段分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)即為確立與收入有關(guān)的各項(xiàng)制度,包括合理的工資制度、合理的獎(jiǎng)金制度、合理的分紅制度和合理的持有股份。精神激勵(lì),包括創(chuàng)造良好的工作氛圍,改善工作環(huán)境,關(guān)心職工生活,貢獻(xiàn)突出的給予升遷獎(jiǎng)勵(lì),而最主要的還是量才適用,把每個(gè)員工放在適合的崗位上,充分挖掘其潛能,讓每個(gè)員工有一種成就感和創(chuàng)造欲。

第四篇：家族企業(yè)管理問(wèn)題范文

家族企業(yè)管理問(wèn)題

五大管理問(wèn)題

在和不少的家族企業(yè)打過(guò)交道之后，我們發(fā)現(xiàn)如下的五大問(wèn)題，對(duì)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理影響至深。

一、位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經(jīng)營(yíng)管理癥結(jié)似乎更難解開(kāi)

在非家族企業(yè)中，也存在中高層管理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業(yè)所有者與管理者的區(qū)別，所有者之間控股權(quán)的區(qū)別，為這種情況的解決創(chuàng)造了很好的條件。而在家族企業(yè)中呢，除了前述身份區(qū)別之外，大家還可能是長(zhǎng)輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關(guān)系。關(guān)系的相對(duì)復(fù)雜性，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理增加了更多的風(fēng)險(xiǎn)。

資產(chǎn)過(guò)億的天龍公司是由兩兄弟打拼起來(lái)的。其中，哥哥作為大股東是企業(yè)的法人代表和董事長(zhǎng)，弟弟是企業(yè)的常務(wù)副總，管著營(yíng)銷負(fù)責(zé)著企業(yè)幾個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目的具體運(yùn)做。按理說(shuō)，兄弟齊心其利斷金，但實(shí)際上，哥哥有點(diǎn)類似于理論派，而具備技術(shù)背景的弟弟出身市場(chǎng)前沿，并常年接觸具體工作類似于實(shí)戰(zhàn)派，在很多時(shí)候，哥哥發(fā)現(xiàn)自己的決策弟弟不聽(tīng)不執(zhí)行，而弟弟則認(rèn)為哥哥的決策不但沒(méi)有可行性，還經(jīng)常自恃老大身份肆意損傷自己在企業(yè)中的權(quán)威。為此，兩兄弟的矛盾越來(lái)越大，厲害的時(shí)候，兩兄弟不論是在公司的走道上、辦公室，還是在會(huì)議中，互相都仿仇人般破口大罵，絲毫不顧員工感受和自身形象。

伴隨著這種情況的持續(xù)，企業(yè)員工中的派系勢(shì)力漸趨明顯，并引發(fā)出了決策、執(zhí)行、市場(chǎng)反應(yīng)等方面的一系列問(wèn)題，企業(yè)也日漸勢(shì)衰。

二、政令多出，當(dāng)事員工無(wú)所事從

家族成員，不論是否在企業(yè)中占有股份，無(wú)論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識(shí)，都可能更易形成這個(gè)企業(yè)也有自己一份或把企業(yè)看成自己（一家人）的認(rèn)識(shí)。這是好事，但有利也有弊，因?yàn)?，這可能更易造成家族成員“打小報(bào)告”、跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等企業(yè)管理難題。

金鑫食品公司行政部和市場(chǎng)監(jiān)管部的負(fù)責(zé)人都是老板的親戚。但就這兩個(gè)主兒，卻使企劃部的職員最近頗煩。因?yàn)?，這兩個(gè)主兒不但經(jīng)常擺出一副直接領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，詢問(wèn)企劃部員工手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時(shí)不時(shí)將一些所謂的通知、規(guī)定安排給企劃部的員工做，并不論輕重、先后通常都要求急件。面對(duì)這種情況，企劃部經(jīng)理也頗有些為難，說(shuō)了怕影響自己在這個(gè)公司的前途，不抗議卻又會(huì)影響部門的正常工作秩序和自己在下屬面前的權(quán)威。而企劃部普通職員呢？卻也經(jīng)常因此無(wú)所適從，搞不清自己到底應(yīng)該聽(tīng)哪個(gè)的好。

三、家族成員私心作怪，損公肥私等問(wèn)題更難處理

實(shí)際上，許多家族企業(yè)的老板都有一個(gè)心理誤區(qū)，那就是，認(rèn)為大家一家人不論對(duì)內(nèi)對(duì)外，更能擰成一股繩有難同當(dāng)、有富同享。真這么回事嗎？對(duì)外也許還行，對(duì)內(nèi)則難講了。因?yàn)椋S護(hù)與斂聚自己個(gè)人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因?yàn)槭且患胰耍浴叭?nèi)”的攀比性，就更有可能為這種事情的發(fā)生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業(yè)中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對(duì)好處理得多。

在昊豐裝飾中，采購(gòu)小王是老板林總的小舅子。在日常的采購(gòu)工作中，小王起初還能堅(jiān)持原則，后來(lái)在“枕邊風(fēng)”的教育與材料供應(yīng)商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購(gòu)價(jià)格越來(lái)越高就是材料質(zhì)量越來(lái)越次。

林總不知道嗎？他當(dāng)然知道，可他為什么仍讓小王做采購(gòu)呢？因?yàn)樗J(rèn)為：換得“外人”來(lái)做采購(gòu)，他也會(huì)吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過(guò)分就算了！可后來(lái)“過(guò)分”的事情就發(fā)生了---由于材料原因而出現(xiàn)了比較大的工程質(zhì)量問(wèn)題。林總將小舅子“正法”了嗎？他還是沒(méi)有。因?yàn)樗B想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺(jué)得心煩和難以應(yīng)付。

四、皇親國(guó)戚不論是否占據(jù)重要部門及核心崗位職位，都容易在事實(shí)上形成內(nèi)閉的家族圈子，難以形成開(kāi)放狀態(tài)與真誠(chéng)兼容、接受企業(yè)其他員工。

這種狀況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員難以自覺(jué)的對(duì)企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時(shí)不時(shí)展現(xiàn)出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利于使自己企業(yè)的其他員工產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的形成，也不利于調(diào)動(dòng)與發(fā)揮其他員工的主觀能動(dòng)性及其創(chuàng)造力。

在尤因經(jīng)貿(mào)公司中，財(cái)務(wù)部經(jīng)理是老板的愛(ài)人，行政部經(jīng)理是老板的岳父，人力資源部經(jīng)理是老板的妹妹，駐店經(jīng)理是老板的堂弟，管倉(cāng)庫(kù)的是老板的小姨子……總之，除了天天在外面跑的銷售部職員之外，幾乎所有重要部門的負(fù)責(zé)人與關(guān)鍵崗位的職員都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情經(jīng)常在這個(gè)企業(yè)發(fā)生：忙后閑暇的時(shí)候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”與“自己人”在工作中出現(xiàn)爭(zhēng)端的時(shí)候，許多“自己人”便站到一起指責(zé)“外人”。“自己人”倒夠團(tuán)結(jié)的了。可“外人”就不是企業(yè)的“自己人”嗎？這些，是尤因公司歷經(jīng)多年發(fā)展仍不能上新臺(tái)階和員工流動(dòng)頻繁的重要因素所在。

五、在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會(huì)對(duì)企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響。

事實(shí)上，不論家族成員是否在企業(yè)中位高權(quán)重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業(yè)中的一些職位與崗位上占到一定人數(shù)，就可能影響“外人”的正確、客觀的認(rèn)知能力，就可能使企業(yè)的其他員工產(chǎn)生“他是老板某某人”的感覺(jué)，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺(tái)上發(fā)揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘---得過(guò)且過(guò)”或者說(shuō)騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業(yè)形成合力得到更大發(fā)展的。

類似事例眾多，筆者在此不再贅舉。

六點(diǎn)管理突圍疑難

我和不少的家族企業(yè)老板就家族企業(yè)管理問(wèn)題做過(guò)比較深入的交流，發(fā)現(xiàn)：他們并不是不知道親緣、血緣對(duì)企業(yè)所可能造成的危害，也并不是沒(méi)有改的想法。但許多能使他們裹足的因素，卻令他們有些心有余而力不足，難以翻越家族企業(yè)管理難題突圍這座大山。

制肘家族企業(yè)管理變革及突圍的一些主要因素拈取如下：

其一，受中國(guó)傳統(tǒng)的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。

其二，親情不會(huì)按企業(yè)的運(yùn)做方式運(yùn)做，一旦拿企業(yè)中的某個(gè)或更大面積家族成員開(kāi)刀，難以承受住來(lái)自親情關(guān)系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，對(duì)許多家族企業(yè)而言，一些家族成員通常都是企業(yè)的開(kāi)朝元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過(guò)巨大的貢獻(xiàn)，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進(jìn)行管理突圍，需要付出的代價(jià)可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。

其四，總覺(jué)得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進(jìn)行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。

其五，與人力資源的使用環(huán)境有關(guān)。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔(dān)的對(duì)應(yīng)工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業(yè)嗎？影響了家族企業(yè)所有者進(jìn)行管理突圍的決心及變革力度。

其六，企圖以建立健全相關(guān)制度來(lái)進(jìn)行家族企業(yè)管理突圍，可是在執(zhí)行上，卻由于前述相關(guān)因素，而使制度得不到有力貫徹與落實(shí)。

受企業(yè)前述諸多場(chǎng)外與場(chǎng)內(nèi)因素影響，難以進(jìn)行管理突圍就不突圍了嗎？顯然，這是不可取的，這也是不符合企業(yè)所有者將企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業(yè)所有者，首先就應(yīng)該狠下心來(lái)堅(jiān)定自己進(jìn)行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業(yè)管理突圍的下一步。

七點(diǎn)管理突圍建議

在家族企業(yè)進(jìn)行管理突圍的時(shí)候，需要企業(yè)所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點(diǎn)建議，供有志變革的家族企業(yè)決策人參考。

一、交心

在任何一次的變革中，如果和關(guān)聯(lián)利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業(yè)的管理突圍中亦是如此。

實(shí)際上，在你進(jìn)行管理突圍的全過(guò)程中，不論你是否召開(kāi)家庭民主會(huì)，還是進(jìn)行單獨(dú)交談，只要你把話攤開(kāi)，擺事實(shí)講道理，望過(guò)去談趨勢(shì)，舉例子言得失，家族成員又有多少會(huì)不明事理？反過(guò)來(lái)講，既然是一家人又有什么話不能講呢？

二、誠(chéng)心

在你的管理突圍中，或許會(huì)牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會(huì)是和你一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在你的企業(yè)里再呆下去了，可是能說(shuō)辭就辭嗎？這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來(lái)更多的場(chǎng)外阻力和場(chǎng)內(nèi)的不良影響。

為此，你不妨拿出一點(diǎn)看得見(jiàn)的誠(chéng)心出來(lái)，如論功發(fā)放“金色降落傘”遣散費(fèi)，支持家族成員單獨(dú)創(chuàng)業(yè)，上門“請(qǐng)罪”等等。

三、恒心

“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”，是我們常掛在嘴邊的八個(gè)字，可在落實(shí)它的時(shí)候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如，當(dāng)你為規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實(shí)上的不執(zhí)行；當(dāng)家族成員違反制度了，負(fù)責(zé)處理的另一個(gè)家族成員甚至是你自己卻難以做到及時(shí)反應(yīng)和“在法律面前人人平等”；等等。

在這個(gè)時(shí)候，你就要抵擋住來(lái)自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機(jī)制，親身督導(dǎo)和強(qiáng)化制度的執(zhí)行力，持之以恒的堅(jiān)持下去。挺過(guò)開(kāi)始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠(yuǎn)了。

四、使自己成為更有權(quán)威的企業(yè)家長(zhǎng)

在生活中，你可能“懼內(nèi)”，企業(yè)中的某些家族成員也可能是你的長(zhǎng)輩，但在企業(yè)中，你應(yīng)該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長(zhǎng)。但這并不是要你具有家長(zhǎng)作風(fēng)，而是講的是有關(guān)你一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導(dǎo)執(zhí)行的能力。只有作到這點(diǎn)了，你才能更好的約束、規(guī)范和激勵(lì)企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現(xiàn)。

要做到這點(diǎn)，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業(yè)中絕對(duì)控股等等，都可能是不可或缺的。

五、產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)利制衡

如果說(shuō)產(chǎn)權(quán)明晰，關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)、收益到底有誰(shuí)的份，該“分家”時(shí)就“分家”和是誰(shuí)說(shuō)了算的問(wèn)題；那權(quán)利制衡，主要講的則是有關(guān)企業(yè)著重制度上的“法治”。

在這一點(diǎn)上，你就需要檢討你的組織架構(gòu)、職位設(shè)置、管理體系、考核激勵(lì)體系是否形成了可以互相促進(jìn)、牽制和制衡的緊密聯(lián)系機(jī)制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了

人治；企業(yè)中的家族成員是否出現(xiàn)過(guò)失控和無(wú)法制約的情況；

六、在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征，在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征

這里所說(shuō)的“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，是指在人員總數(shù)上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執(zhí)行中，盡量減少來(lái)自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說(shuō)其“內(nèi)部”指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)與管理。

“在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征”，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員，在企業(yè)外加強(qiáng)參與進(jìn)對(duì)企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處“外部”的重點(diǎn)是如何利用好非企業(yè)員工之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。

七、有意識(shí)強(qiáng)化“自己人”與“外人”的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競(jìng)爭(zhēng)性，不吝嗇對(duì)“外人”的升職加薪與其它激勵(lì)

這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強(qiáng)企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開(kāi)放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。

家族企業(yè)的管理突圍是個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡(jiǎn)單概化的一些事實(shí)。希望此文能有拋磚引玉之效，可以吸引更多的人參與進(jìn)來(lái)關(guān)注中國(guó)家族企業(yè)的成長(zhǎng)。

第五篇：如何做好家族企業(yè)管理

中國(guó)第一管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)----中商國(guó)際管理研究院（始于1985）.cn

如何做好家族企業(yè)的管理

摘自中國(guó)第一管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)—中商國(guó)際管理研究院 始于198

5中國(guó)有句俗話：富不過(guò)三代，對(duì)于很多家族企業(yè)的掌門人來(lái)說(shuō)，這個(gè)咒語(yǔ)就像一塊大石頭壓在心里，非常沉重。改革開(kāi)放30年過(guò)去了，許多家族企業(yè)都迎來(lái)了傳班接代的關(guān)鍵時(shí)刻，一步不慎就有可能滿盤皆輸。那么家族企業(yè)到底該如何管理呢？管理大師德魯克老先生歷經(jīng)60年的研究與洞察，最終發(fā)現(xiàn)了其中的要訣。

第一條規(guī)則是，除非家族成員和任何一個(gè)非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)工作。

我曾目睹多家已上市公司的董事長(zhǎng)，他們積極把自己認(rèn)識(shí)的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結(jié)果沒(méi)多久，高管一個(gè)接一個(gè)離開(kāi)了公司，最終，這樣的家族企業(yè)性質(zhì)的上市公司關(guān)門大吉了。也許有人會(huì)說(shuō)，我只不過(guò)安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經(jīng)理，有什么不對(duì)呢？有什么問(wèn)題呢？但是，實(shí)際上，在一個(gè)家族企業(yè)中，不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么，他們?cè)趩T工的眼里都是屬于高層管理層。因?yàn)?，一到周日，?dāng)和董事長(zhǎng)一起坐在餐桌前時(shí)，他們可以直接與董事長(zhǎng)交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠(chéng)實(shí)、正直，當(dāng)然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢(shì)凌人，必然會(huì)引起多數(shù)員工的不滿，這對(duì)員工而言，是一種侮辱，也會(huì)使得員工無(wú)法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開(kāi)了公司，留下來(lái)的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。

像中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)具有影響力的雜志《天下》剛開(kāi)始創(chuàng)立的時(shí)候，就明確規(guī)定，凡股東的家族成員不得加入本公司工作，當(dāng)然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來(lái)的接班人。這種做法十分獨(dú)特，因?yàn)檫@樣也可能將有才干、有作為的下一代隔絕于公司之外。這當(dāng)然是個(gè)特例。

有些家族企業(yè)的老板為了保持股東之間的平衡，只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員，將其安排在公司內(nèi)掛個(gè)營(yíng)銷部經(jīng)理的頭銜，但是另外高薪聘任一位十分能干的專業(yè)人士擔(dān)任營(yíng)銷部副經(jīng)理。老總對(duì)那位副經(jīng)理說(shuō)：我堂兄的頭銜只是個(gè)形式，目的是讓他的母親不要再煩我，畢竟她是公司的大股東。當(dāng)然，公司都知道你才是真正負(fù)責(zé)這個(gè)部門的人，以后你只要向我負(fù)責(zé)，不必理會(huì)他。事情有這么單純嗎？真的就像老板說(shuō)得那般輕松，從此就可以過(guò)上幸?？鞓?lè)的日子了嗎？事實(shí)告訴我們，如果這樣處理，只會(huì)讓情況變得更糟，甚至?xí)讲豢墒帐暗木车?。因?yàn)椋灰眯衷诠纠锒啻惶?，就?huì)多一天的麻煩。如果他既沒(méi)有能力，又沒(méi)有好的工作態(tài)度，企業(yè)留用這樣的人，會(huì)激起同事的不滿和嫉妒，最終，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)會(huì)走上不歸路，這樣，受害的自然是公司。因此，用錢打發(fā)一個(gè)懶惰而平庸的堂兄所花費(fèi)的成本，遠(yuǎn)比留他在公司里就職所耗用的成本要低得多。

第二條規(guī)則是，不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創(chuàng)始人的后代，但他們的總裁兼總經(jīng)理卻是一位非家族成員的頂尖專業(yè)人士。

德魯克舉了一個(gè)具有啟發(fā)性的例子。他認(rèn)識(shí)的第一位公司內(nèi)部的外人是一位60年前在英國(guó)一家非常大的家族公司中任職的副財(cái)務(wù)總監(jiān)。雖然，他和公司家族成員有著親密的友誼，但他卻從不參加他們家族的聚會(huì)或婚禮，他甚至不在他們家族成員出席的鄉(xiāng)村俱樂(lè)部中打高爾夫。他曾對(duì)德魯克說(shuō)：我所參與的唯一的他們家族的聚會(huì)就是他們家的葬禮。

第三條規(guī)則是，除了極小型的家族企業(yè)之外，家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補(bǔ)充公司的重要位置。企業(yè)聘用的非家族成員的專業(yè)人士都應(yīng)該受到同等的對(duì)待，必須讓他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)享有完全的平等權(quán)，而不應(yīng)該受到差別待遇，否則他們就不會(huì)留在公司。

第四條規(guī)則是，將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個(gè)既非家族成員又與公司毫無(wú)關(guān)聯(lián)的人士。即使忠實(shí)地履行上述三條規(guī)則的家族企業(yè)，仍然會(huì)由于企業(yè)的繼任者問(wèn)題而引起矛盾，甚至面臨企業(yè)解體的風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)槠髽I(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。

針對(duì)此類問(wèn)題，德魯克提出了精辟而有效的見(jiàn)解：通常，家族企業(yè)會(huì)一直等到關(guān)于繼任問(wèn)題的矛盾變得尖銳時(shí)，再請(qǐng)外人協(xié)助解決，這樣做的話，如果錯(cuò)過(guò)了應(yīng)該決策的時(shí)機(jī)，就為時(shí)已晚了。接班人計(jì)劃應(yīng)該與財(cái)務(wù)、人事等計(jì)劃相結(jié)合，這些計(jì)劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來(lái)越多的家族企業(yè)，在接班人決定之前，就已經(jīng)預(yù)先找好了合適的仲裁者。

我們常聽(tīng)到老一輩說(shuō)富不過(guò)三代，的確是如此。如果沒(méi)有建立接班人制度的話，縱然有仲裁者，恐怕也不足以解決紛爭(zhēng)的問(wèn)題，最終，企業(yè)有可能會(huì)付出巨大的代價(jià)。

中國(guó)有很多的百年老店，卻沒(méi)有過(guò)百年的企業(yè)，更沒(méi)有百年的跨國(guó)企業(yè)、百年的世界級(jí)企業(yè)，但是我堅(jiān)信，只要做好家族企業(yè)管理，出現(xiàn)百年的世界級(jí)大企業(yè)是指日可待的。

家族企業(yè)其實(shí)依賴的是一種創(chuàng)業(yè)的精神，因?yàn)榧易鍎?chuàng)業(yè)對(duì)企業(yè)的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因?yàn)橹袊?guó)人的韌性十足，因此在創(chuàng)業(yè)之初，成功率較高。但一旦企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大之后，問(wèn)題就來(lái)了。為此，家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，必須忠實(shí)地遵循德魯克的四條法則。

德魯克大師生前曾這樣忠告家族企業(yè)：對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能同時(shí)生存并得到發(fā)展，否則將兩敗俱傷。所以家族企業(yè)的管理者們應(yīng)明白，在家族企業(yè)這個(gè)詞中，重要的字眼不是家族，而應(yīng)該是企業(yè)，二者決不可顛倒，握住了這個(gè)核心，也就握住了家族企業(yè)健康延續(xù)的未來(lái)。

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