第一篇：國有企業(yè)人力資源分析范文

國有企業(yè)人力資源分析

隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)立下了汗馬功勞的國企們走過了重要的兩個(gè)時(shí)代，一是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，二是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。這兩個(gè)時(shí)代有著完全不同的經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)，是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不然產(chǎn)物。

在中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，民營企業(yè)、私營企業(yè)也在我國快速的成長并飛速發(fā)展，并且在我國的經(jīng)濟(jì)地位也在不斷發(fā)生著變化，而原有的國有企業(yè)卻顯得漸漸跟不上發(fā)展的速度，具體原因也有很多，但是終歸起來還是因?yàn)閲衅髽I(yè)的觀念、管理機(jī)制、人力資源管理等方面沒有跟上發(fā)展的步伐。

一、國企人力資源管理的特點(diǎn)

中國加入ＷＴＯ后，進(jìn)入中國的外資企業(yè)正在迅速增加。這些企業(yè)要有效地開展經(jīng)營活動(dòng)，就會(huì)越來越多地實(shí)施員工的本土化策略，國有企業(yè)如果沒有積極有效的應(yīng)對(duì)措施，將會(huì)在人才競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位，企業(yè)若不能吸引和留住拔尖技術(shù)人才和高級(jí)管理人才，將影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

隨著經(jīng)濟(jì)的日益全球化，外部環(huán)境的不確定性已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展需要四大資源：人力資源、經(jīng)濟(jì)資源、物質(zhì)資源和信息資源。在這四大資源中，人力資源是最重要的資源。如果一個(gè)企業(yè)在人力資源方面具有優(yōu)勢(shì)，那么，沒有資金可以籌措、借貸，沒有廠房可以建造、添置，沒有信息可以收集、分析，企業(yè)要發(fā)揮其他三大資源的優(yōu)勢(shì)，歸根到底還是需要人來完成。

管理理念停留在傳統(tǒng)的人事管理的階段。傳統(tǒng)人事管理在心理上忽視人的主觀能動(dòng)性、歸屬感、成就感和自我實(shí)現(xiàn)的需求，在管理方法上采用命令式和簡(jiǎn)單粗暴的監(jiān)工式管理。目前，我國絕大部分國有企業(yè)管理觀念還沒有完全從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理。

二、國企人力資源存在的問題

從企業(yè)的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機(jī)構(gòu)與職能設(shè)置及制度建設(shè)等來看,目前我認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點(diǎn):

1.大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以“事”為中心,只見“事”,不見“人”,只見某一方面,而不見人與事的整體、系統(tǒng)性,強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人視為一種成本,當(dāng)做一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。

2.大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng),卻忽略了與顧客的聯(lián)系,沒有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。

3.人力資源管理的框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。

4.人力資源部門定位太低,無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如,人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合;受職權(quán)限制,人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難;人事部的實(shí)際工作停留在主管層以下,造成考核體系不完善,激勵(lì)機(jī)制不健全,繼任計(jì)劃不完整等問題;公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾,對(duì)人力資源重要性認(rèn)識(shí)不夠。

5.國內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過程中,并不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想,但是,卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。

6.員工工資若干年不變，市場(chǎng)環(huán)境的變遷與收入無關(guān)，員工普遍對(duì)薪酬福利現(xiàn)狀不滿,難以有效激勵(lì)員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系,“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。

三、國企績(jī)效及競(jìng)爭(zhēng)力

1.用人機(jī)制存在問題

人力資源管理的核心，是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財(cái)富進(jìn)行開發(fā)與保護(hù)，充分發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一種敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)去創(chuàng)新的文化氛圍，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。而多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過去管理水平上，大部分國企習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的行政級(jí)別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級(jí)晉升，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性，2.激勵(lì)措施不到位

在物質(zhì)激勵(lì)方面，沒有考慮各部門之間的差異和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，不同職能部門同級(jí)職位薪酬實(shí)行“一刀切”，不重視知識(shí)勞動(dòng)，存在嚴(yán)重的平均主義，導(dǎo)致員工的付出和回報(bào)不匹配，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的現(xiàn)狀。優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員不愿意安心的專攻技術(shù)難題，而是想辦法從事行政管理工作，因?yàn)樵诂F(xiàn)在的制度下，只有擁有了行政職務(wù)才能被社會(huì)認(rèn)可。由于行政職務(wù)崗位不可能無限多，這樣在互相競(jìng)爭(zhēng)的過程中，加速了企業(yè)核心員工的流失。

3.缺乏嚴(yán)格、科學(xué)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

很多人尤其是大學(xué)畢業(yè)生選擇去國企的真實(shí)想法是：“到國企工作壓力小、穩(wěn)定、混工齡、混經(jīng)驗(yàn)，真正的鐵飯碗”。有的員工總有干不完的工作，而有的人整天無所事事，人際關(guān)系復(fù)雜，考評(píng)方法不得當(dāng)，這些都致使國企出現(xiàn)人不少，活干的不多，效益不明顯，制約了國企的發(fā)展。

4.人力資源部門的作用發(fā)揮不夠

國企從事的仍然是檔案人事管理，仍是企業(yè)的權(quán)力部門。缺乏對(duì)人力資源的科學(xué)認(rèn)識(shí)，只顧資的開發(fā)，而沒有重視人的研究，沒有真正把人力資源提高到企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力的層次上。

培訓(xùn)效果較差，企業(yè)引進(jìn)人才是為了使用，并沒有實(shí)質(zhì)性的員工培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)目標(biāo)不明確，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃。有的培訓(xùn)就像是完成任務(wù)，有的培訓(xùn)就像是休假，效果極不明顯。這樣致使國企員工整體素質(zhì)技能與外資企業(yè)相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

四、人力資源及績(jī)效考核的分析及建議

1.建立動(dòng)態(tài)薪酬制度

對(duì)人力資源的管理，薪酬激勵(lì)占有非常重要的作用，是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。國企目前應(yīng)該建立起與企業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)機(jī)制相適應(yīng)的薪酬制度，做到使企業(yè)的薪酬水平既具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有具有動(dòng)態(tài)激勵(lì)作用。首先，報(bào)酬分配應(yīng)合理拉開距離，克服平均主義。施行不同職位不同薪酬，以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，業(yè)績(jī)薪酬和技能薪酬相結(jié)合的戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)出人才的價(jià)值，在公平的基礎(chǔ)上，向核心員工傾斜。對(duì)內(nèi)使員工感到公平，發(fā)揮出薪酬分配制度的激勵(lì)功能；對(duì)外具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到吸引留住人才的目的。

2.建立嚴(yán)格科學(xué)的考評(píng)體系

績(jī)效評(píng)估是個(gè)系統(tǒng)工程，是企業(yè)正確評(píng)價(jià)員工、制定薪酬計(jì)劃和決定員工升

遷的重要依據(jù)。國有企業(yè)要用好人才、留住人才，就一定要建立科學(xué)嚴(yán)格的績(jī)效考評(píng)體系。第一，在評(píng)估中要降低人為的主管因素，強(qiáng)調(diào)參與，進(jìn)行互動(dòng)式考評(píng)。第二，考核指標(biāo)盡可能做到量化，具有可操作性，增加評(píng)估的透明度。第三，要有側(cè)重，不考評(píng)無關(guān)內(nèi)容?？?jī)效考評(píng)是對(duì)員工的工作考評(píng)，對(duì)不影響工作的其他任何事情都不要進(jìn)行考評(píng)。

3.建立良好的用人制度

改變?nèi)肆Y源管理理念，樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要資源，因此開發(fā)人力資源，重新定位人力資源在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位，塑造適合于企業(yè)發(fā)展的人力資源管理環(huán)境是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工作。企業(yè)要搞活，就要將“人”視為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，重視人力資源的管理，人才的得失關(guān)系到企業(yè)的興衰，對(duì)待用人的問題上，國企首先應(yīng)該在思想上徹底清除論資排輩的觀念，重視人才，創(chuàng)立人才大觀。另外，要建立以“公平、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”為原則，做到制度規(guī)范，透明公正，運(yùn)行有序，廣開進(jìn)賢渠道，造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。同時(shí)，引入競(jìng)爭(zhēng)制度、監(jiān)督體制，使人才能上能下，盡量做到人盡其才。

4.建設(shè)有特色的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力，是導(dǎo)向力，也是約束力，是一個(gè)企業(yè)存在與發(fā)展的靈魂。所形成的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向，應(yīng)該能調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘出員工的潛能。而不是簡(jiǎn)單的“企業(yè)＋文化”。企業(yè)文化的目標(biāo)是建立一個(gè)良好的員工精神狀態(tài)，在企業(yè)中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現(xiàn)出本企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀。企業(yè)文化必須具有鮮明的個(gè)性特色，這是企業(yè)文化的生命所在。只有鮮明的個(gè)性，企業(yè)才能被顧客所認(rèn)識(shí)，才能有利于樹立企業(yè)的良好形象，才能保證企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中以特色取勝。因此，國有企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的需要，從企業(yè)的切身利益出發(fā)，量身訂作，形成具有全員認(rèn)同的有特色的企業(yè)文化。要盡量避免只流于形式，而起不到任何激勵(lì)作用的空頭文化。

企業(yè)作為一個(gè)功利組織，在企業(yè)外部，全體員工有價(jià)值的工作，表現(xiàn)為企業(yè)的效益，在企業(yè)內(nèi)部，全體員工有價(jià)值的工作表現(xiàn)為企業(yè)的效率。這就是說，人的工作價(jià)值構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。價(jià)值創(chuàng)造體系、價(jià)值評(píng)價(jià)體系

和價(jià)值分配體系的有機(jī)結(jié)合及其良性循環(huán)，是現(xiàn)代人力資源管理體系的重要特征，同時(shí)也是人力資源管理體系的基本框架。

第二篇：淺談國有企業(yè)人力資源問題研究

淺析國有企業(yè)人力資源管理問題研究

摘要：人力資源已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容，所以，人力資源管理的效率和效益在很大程度上影響著企業(yè)的運(yùn)行效率。本文指出了國有企業(yè)人力資源管理目前存在選人機(jī)制不科學(xué)、用人體制不透明、培訓(xùn)體系不健全、留人機(jī)制缺乏激勵(lì)性等問題，并在分析原因的基礎(chǔ)上從選人、用人、育人和留人等四個(gè)方面提出了相應(yīng)的對(duì)策和建議。

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在各個(gè)行業(yè)中均發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，成為行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要推動(dòng)力。管理理論認(rèn)為人、財(cái)、物是企業(yè)管理的三大經(jīng)典要素，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，國有企業(yè)人力資源管理的重要性越來越明顯，并不斷被人們所認(rèn)識(shí)，只有通過建立科學(xué)合理的人力資源機(jī)制和人力資源管理系統(tǒng)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能得以提高．在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中才能立于不敗之地，所以，人力資源管理已經(jīng)成為國有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。

1.國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

目前，雖然人力資源管理的重要性已經(jīng)被企業(yè)和理論界所認(rèn)識(shí)，并已經(jīng)發(fā)展成為一門學(xué)科，但由于國有企業(yè)多年來受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的束縛，其管理模式并未與理論發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)。在這樣的一個(gè)大背景下，盡管國有企業(yè)的人力資源管理工作在形式上發(fā)生了一些變化，如紛紛 1 設(shè)立人力資源部、引入人力資源測(cè)評(píng)系統(tǒng)等，但其在本質(zhì)和內(nèi)涵上還是沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制人事管理模式，總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等。在強(qiáng)調(diào)人才自由流動(dòng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，這種缺乏有效激勵(lì)和培訓(xùn)機(jī)制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。筆者基于多年來從事國有企業(yè)的人力資源管理工作的經(jīng)驗(yàn)和心得，總結(jié)出國有企業(yè)人力資源管理存在的問題主要有如下三點(diǎn)。

1.1選人機(jī)制不科學(xué)

在員工招聘方面，本應(yīng)當(dāng)遵循“知識(shí)支配一切”、“智力高于一切”的選人模式，但在國企，事實(shí)上選人時(shí)往往存在過多不正常因素的干擾，致使其選人的標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)有失公允，難以全面、準(zhǔn)確、客觀地評(píng)價(jià)每一個(gè)員工，而且容易產(chǎn)生任人唯親的弊端。招聘也缺乏計(jì)劃性和前瞻性，基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才鍺備，缺少對(duì)未來人力資源需求的規(guī)劃。另外國企選人出現(xiàn)一種傾向，即越來越片面強(qiáng)調(diào)高學(xué)歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。

1.2用人體制不透明

雖然國有企業(yè)在經(jīng)營機(jī)制上已經(jīng)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌，但由于其尚未脫離國家行政部門的編制，大部分均隸屬于國資委管理，致使其人員均具有行政級(jí)別，所以，其用人機(jī)制體現(xiàn)出較濃的官僚特征。主要表現(xiàn)為用人權(quán)力過分集中，缺乏公開民主機(jī)制，人員選聘和升遷很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態(tài)。這種權(quán)力高度集中的用人體制不 僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，而且也嚴(yán)重影響了管理效益和經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。

1.3育人體系不健全

在員工自我提升意識(shí)逐漸興起的今天，人力資源的培訓(xùn)工作已經(jīng)成為企業(yè)工作的重點(diǎn)和亮點(diǎn)，如果企業(yè)有較好的培訓(xùn)機(jī)制，有較多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，就會(huì)給員工更多的成長空間，這些將會(huì)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為員工的工作動(dòng)力。但遺憾的是，在國有企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中很難看到真正的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，即使有，由于種種原因，培訓(xùn)也基本流于形式，質(zhì)量很難保證。目前國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)的狀態(tài)體現(xiàn)為沒有對(duì)企業(yè)員工整體進(jìn)行培訓(xùn)、忽視培訓(xùn)效果評(píng)估和反饋、培訓(xùn)方式過于簡(jiǎn)單、四是培訓(xùn)內(nèi)容不完善，重視知識(shí)技能培訓(xùn)，忽視做人培訓(xùn)。例如國有企業(yè)對(duì)新招進(jìn)來的人員進(jìn)行短暫的崗前培訓(xùn)。時(shí)間一般為一個(gè)月，而在以后的工作中，國有企業(yè)的員工只能靠自學(xué)、實(shí)踐、請(qǐng)教別人來提高自己的業(yè)務(wù)水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧，如果同事出于競(jìng)爭(zhēng)需要而保守秘密，則新手業(yè)務(wù)水平的提高會(huì)更慢、更難；二是在職人員的自學(xué)成本太高，需要經(jīng)過長時(shí)間的實(shí)踐、摸索．增加自學(xué)的時(shí)間機(jī)會(huì)成本。

1.4留人機(jī)制缺乏激勵(lì)性

由于傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份對(duì)國有企業(yè)依然有著深遠(yuǎn)的影響，導(dǎo)致國有企業(yè)職工的身份界限決定了國有企業(yè)的身份等級(jí)，身份等級(jí)決定了等級(jí)工資制。盡管國有企業(yè)也進(jìn)行了分配制度改革，但從根本上來說，企業(yè)的績(jī)效考核仍是服務(wù)于等級(jí)工資制的依據(jù)。企業(yè)效 益好時(shí)，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績(jī)效考核模式不能將組織目標(biāo)與職工個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)在一起，難以發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)效應(yīng)。這種缺乏激勵(lì)性的留人機(jī)制基本處于無效狀態(tài)。

2.提高國有企業(yè)人力資源管理效率的對(duì)策

國有企業(yè)人力資源管理過程中出現(xiàn)的問題和弊端是由多方面的原因造成的，如長期以來對(duì)人力資源這種特殊的資本缺乏科學(xué)的研究，對(duì)其作用、影響及特性認(rèn)識(shí)不足，忽視甚至輕視人力資源的開發(fā)和利用，一直未建立起有效的人力資源開發(fā)的制度與保障體系等。針對(duì)以上問題，筆者提出如下對(duì)策。

2.1樹立科學(xué)的選人標(biāo)準(zhǔn)，開拓人力資源獲取渠道

人員招聘是企業(yè)人力資源管理的第一關(guān)，其招聘的質(zhì)量不僅決定著招聘工作的有效性，同時(shí)也影響著企業(yè)整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的效率，所以，選人標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)，公正，招聘渠道的多少都至關(guān)重要。作為國有企業(yè)應(yīng)該從招聘開始就擯棄其官僚作風(fēng)，依事設(shè)崗、依崗招人，絕不能依人設(shè)崗，堅(jiān)決杜絕用人為親。同時(shí)，在招聘過程中還需要借助科學(xué)的人力資源測(cè)評(píng)系統(tǒng)或軟件，對(duì)應(yīng)試人員進(jìn)行專業(yè)技能、溝通能力、道德素質(zhì)等方面進(jìn)行全方位測(cè)評(píng)。另外，企業(yè)要廣開招聘渠道，充分利用信息資源，使用網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、社會(huì)招聘的多種渠道，通過價(jià)值評(píng)價(jià)體系及評(píng)價(jià)機(jī)制的確定，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績(jī)，選拔任用人才的人力資源管理機(jī)制。

2.2用人機(jī)制透明規(guī)范

在人才任用上，企業(yè)要堅(jiān)持人本管理，要一切以人為中心，在企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，同時(shí)要積極為員工發(fā)展和成長成才創(chuàng)造良好的制度環(huán)境、工作環(huán)境和生活環(huán)境，努力將員工的個(gè)人價(jià)值與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，培養(yǎng)員工的歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力。所以，國有企業(yè)應(yīng)該徹底改變用人權(quán)力高度集中的弊端，廢止“暗箱操作”，促進(jìn)選人用人的公開化、民主化：一是實(shí)行民主集中制。實(shí)行這一制度有利于集思廣益，減少用人的失誤，有利于防止和克服用人的不正之風(fēng)；二是充分走群眾路線，變少數(shù)人選人為多數(shù)人選人，這洋，不僅能使優(yōu)秀人才脫穎而出，而且堵住了侄人唯親的門徑；三是建立新體制，變“大鍋飯”機(jī)制為優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，變“相馬制”為“賽馬制”，讓優(yōu)秀人才有用武之地。

2.3建立健全人力資源培訓(xùn)體系

現(xiàn)代人力資源管理不僅是對(duì)職工進(jìn)行的日常事務(wù)管理，更重要的是研究和探討如何結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)，更好地調(diào)動(dòng)職工的積極性，開發(fā)利用人力資源?？茖W(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)是開發(fā)職工潛能的重要途徑。員工培訓(xùn)是國有企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，也是國有企業(yè)培養(yǎng)人才的重要手段，已成為增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最有效方式。通過合理規(guī)劃，科學(xué)管理，為每位員工提供行之有效的培訓(xùn)。創(chuàng)造大量增進(jìn)個(gè)人成長成才的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是為國有企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。職工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)則使職工與企業(yè)成長緊密聯(lián)系，既可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展做出人才需求預(yù)測(cè)，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以保證企業(yè)未來發(fā)展需要，又可以使職工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。顯然，職工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，是產(chǎn)生 極大價(jià)值增值的現(xiàn)代人力資源管理的重要活動(dòng)。

人力資源培訓(xùn)體系可以分層次分階段地建立，例如可以根據(jù)企業(yè)人員類別開發(fā)出針對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人、中層干部和高層領(lǐng)導(dǎo)的不同的培訓(xùn)課程和科目；也可以根據(jù)員工進(jìn)入企業(yè)不同時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)，初期是企業(yè)認(rèn)知和崗位職能培訓(xùn)，中期進(jìn)行業(yè)務(wù)提高培訓(xùn)，對(duì)于在職超過一年的員工需要進(jìn)行歸屬感等方面的培訓(xùn)。

2.4建立有效的激勵(lì)機(jī)制以留人

國企要生存要發(fā)展就必須樹立人力資源是第一資源的思想。人本管理思想正是以人為中心的管理思想，主要體現(xiàn)為充分尊重知識(shí)，尊重人才，把人做為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價(jià)值。使員工的利益得以最充分的體現(xiàn)。企業(yè)有了這種方針，才能談得上運(yùn)用科學(xué)的管理方法，進(jìn)行全面的人力資源管理與開發(fā)。所以，在激勵(lì)機(jī)制方面國有企業(yè)應(yīng)建立“以能力決定晉升、以績(jī)效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績(jī)效考核體系，績(jī)效考核的科學(xué)合理性要建立在科學(xué)的員工績(jī)效考核、明確的崗位職責(zé)及崗位要求的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地對(duì)國有企業(yè)員工任職期間的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。

綜上所述，國有企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)積極建立科學(xué)的人才招聘機(jī)制，合理任用人才，重用人才，創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式，通過營造良好的企業(yè)文化氛圍來留住人才，為企業(yè)所用。同時(shí)，牢固樹立以人為本的管理理念，努力提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，充分發(fā)揮每位員工的潛能。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：國有企業(yè)人力資源激勵(lì)方式探討

國有企業(yè)人力資源激勵(lì)方式探討

一、國有企業(yè)人力資源開發(fā)中存在問題

1.與非國有企業(yè)不在一條起跑線上競(jìng)爭(zhēng)

國有企業(yè)的社會(huì)負(fù)擔(dān)過重。除負(fù)擔(dān)正常稅收外,還負(fù)擔(dān)退休職工的福利待遇。過去作為各種優(yōu)秀人才大本營的國有企業(yè)原有的令人難以舍棄的優(yōu)惠福利條件,或者說是能夠吸引人才的優(yōu)勢(shì),如住房、養(yǎng)老、公費(fèi)醫(yī)療等,隨著各種福利制度的改革已經(jīng)消失,或已被貨幣化福利所替代。

國有企業(yè)在用人機(jī)制、工資制度、激勵(lì)機(jī)制等條條框框較多,而非國有企業(yè)在上述方面的機(jī)制要靈活得多,人的價(jià)值能得到體現(xiàn)。

2.國有企業(yè)普遍無力進(jìn)行員工再培訓(xùn)、再教育

國有企業(yè)并沒有在本質(zhì)上得到提高,面臨的困境依然存在。員工無法得到系統(tǒng)培訓(xùn),外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡劣,特別是來自經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的珠江、長江三角洲的民營企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),使國有企業(yè)難走出困境。

3.人才市場(chǎng)發(fā)育滯后,人才市場(chǎng)機(jī)制尚未真正形成人才流動(dòng)滯后,制約其他生產(chǎn)要素的流動(dòng)。人力資源還處于粗放配置狀態(tài),價(jià)格機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、供求機(jī)制尚未健全,而且價(jià)值規(guī)律在人力資源的開發(fā)和流動(dòng)方面發(fā)揮作用還很小;而政府行為、計(jì)劃機(jī)制和行政手段起的作用依舊很大,這使得人才積壓和人才短缺的矛盾尚難以有效化解,嚴(yán)重影響了國有企業(yè)人力資源的整體性開發(fā)和經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。

4.人才進(jìn)入和退出市場(chǎng)壁壘高,流動(dòng)受限制

人才流動(dòng)成本太大,人才尚難得到有效配置。國有企業(yè)招不進(jìn)人才,留不住人才。

5.國有企業(yè)經(jīng)營者缺乏緊迫感,人力資源投資不足

內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)不合理,既人滿為患,又人才奇缺,并忽視企業(yè)員工的整體發(fā)展。

二、對(duì)人力資源認(rèn)識(shí)觀念轉(zhuǎn)變的重要性

當(dāng)今時(shí)代是開發(fā)人力資源經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,人力作為一種資源的生產(chǎn)要素地位空前提高,人力資源成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的制約瓶頸,知識(shí)成為人類實(shí)現(xiàn)一切預(yù)期目標(biāo)的前提和經(jīng)濟(jì)社會(huì)生活的中心。“知識(shí)資本”成為企業(yè)創(chuàng)造收益的推動(dòng)力;在某些產(chǎn)業(yè),智力成分業(yè)已取代市場(chǎng)份額成為衡量企業(yè)成功的重要標(biāo)準(zhǔn)。許多研究成果表明:國有企業(yè)今后能否成功,主要靠的是企業(yè)員工的知識(shí),企業(yè)人員所掌握知識(shí)能力的發(fā)揮,靠的是高素質(zhì)的人力資源。因此,提高政府和企業(yè)對(duì)人力資源重要性的認(rèn)識(shí)非常重要。中國已經(jīng)入世,國有企業(yè)改革和發(fā)展面臨更多方面的壓力———人才競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等不確定的市場(chǎng)情況。所以提倡人力資源激勵(lì)及其新的管理觀念乃是國有企業(yè)永葆生機(jī)的重中之重?！耙匀酥苿佟钡挠^念在競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)立于不敗之地。國有企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造良好環(huán)境吸引人、留住人,必須營造良好的內(nèi)外部人力運(yùn)行環(huán)境,特別是內(nèi)部軟環(huán)境建設(shè),塑造企業(yè)形象,強(qiáng)調(diào)尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人,倡導(dǎo)具有企業(yè)特色的企業(yè)文化以及職業(yè)道德規(guī)范,以此來統(tǒng)一員工思想、觀念、行為,激勵(lì)大家奮發(fā)向上;要為企業(yè)內(nèi)各層次間增加相互接觸機(jī)會(huì),加深相互了解,減少隔閡,緩和緊張的工作氣氛,協(xié)調(diào)一切力量為企業(yè)謀發(fā)展。

三、對(duì)人力資源科學(xué)務(wù)實(shí)的激勵(lì)方式

1.激勵(lì)應(yīng)以員工需要為中心

員工是企業(yè)主體,企業(yè)利潤的創(chuàng)造來自員工的努力。所以,要?jiǎng)?chuàng)造更多利潤就要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,從不同層次了解和滿足員工需求,避免單一化。現(xiàn)有的激勵(lì)理論中有很多實(shí)際的研究成果,激勵(lì)理論圍繞人的基本需要展開了研究,不同理論互相聯(lián)系、互為補(bǔ)充。作為管理者來說,要根據(jù)員工的基本需要實(shí)行激勵(lì),以多種報(bào)酬作為手段來滿足員工的基本需要,而不局限于以工資多少讓人才去留的絕對(duì)論。報(bào)酬有內(nèi)在的報(bào)酬和外在的報(bào)酬。內(nèi)在的報(bào)酬包括參與決策、更大的工作自由和權(quán)限、更多的責(zé)任、更有趣的工作、個(gè)人成長的機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多樣化等,員工在社會(huì)需要、尊重需要等層次得到滿足才可得到激勵(lì);外部的報(bào)酬有直接報(bào)酬、間接報(bào)酬、非金錢性報(bào)酬。直接報(bào)酬包括基本工資和薪水、加班費(fèi)、假期津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤分紅、股票購買權(quán)和分配等;間接報(bào)酬包括保險(xiǎn)、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等。非金錢性報(bào)酬包括滿意的午餐時(shí)間、滿意的辦公設(shè)備、滿意的工作分工、配有秘書、有魅力的頭銜等。就報(bào)酬方面實(shí)行薪酬制度,也可以實(shí)行靈活方式。例如,編制內(nèi)和編制外就業(yè),因?yàn)槿瞬帕鲃?dòng)的政策限制性使得編制內(nèi)就業(yè)實(shí)現(xiàn)較難,而且個(gè)人對(duì)人力報(bào)酬各有偏好。自由編制就業(yè)可實(shí)現(xiàn)企業(yè)和人員互利合作。員工需要與組織目標(biāo)常常不盡一致,這就需要通過激勵(lì)來使二者協(xié)調(diào)起來,首先要增加個(gè)人實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效的可能性,采取措施進(jìn)行強(qiáng)有力的控制,比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動(dòng)個(gè)人付出更多努力。個(gè)人需要與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)時(shí),還要考慮個(gè)人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)之后,組織對(duì)個(gè)人需要的滿足。管理者在獎(jiǎng)酬員工時(shí)既要以員工績(jī)效的大小為標(biāo)準(zhǔn),又要考慮員工想要的是什么報(bào)酬,考慮員工需要的差異性,盡可能地做到員工獎(jiǎng)酬的個(gè)性化與靈活性,但應(yīng)在客觀上盡力做到公平、公正。

2.從目標(biāo)、強(qiáng)制、競(jìng)爭(zhēng)和合作四個(gè)方面實(shí)施激勵(lì)

目標(biāo)管理是在實(shí)踐中直接倡導(dǎo)具體的目標(biāo)和績(jī)效反饋,作為有效激勵(lì)方法被人們當(dāng)作一種管理科學(xué)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織中群體、個(gè)人的具體目標(biāo)。所有的目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)互相聯(lián)系的整體,當(dāng)個(gè)人目標(biāo)、群體目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)時(shí),組織目標(biāo)就會(huì)實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)管理過程中,要注意目

標(biāo)要具體,盡可能量化,而且在目標(biāo)的制訂過程中強(qiáng)調(diào)參與性,即不是由上級(jí)制定好目標(biāo)后分派給下級(jí),而是下級(jí)也參與制定目標(biāo),上下級(jí)共同制定目標(biāo),達(dá)成一致意見。在目標(biāo)管理中,對(duì)每一個(gè)目標(biāo)都規(guī)定具體的時(shí)間階段,目標(biāo)必須要在這個(gè)時(shí)間階段內(nèi)完成,并在整個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中都伴隨著信息的反饋,使員工了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況,以便讓員工控制和修正自己的行為。

強(qiáng)制會(huì)給員工以巨大的推動(dòng)力,不論員工喜歡與否,迫于這種強(qiáng)有力的推動(dòng),員工會(huì)發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。在組織中,強(qiáng)有力的控制應(yīng)該是激勵(lì)的一個(gè)重要方面,從個(gè)體角度來說,自我實(shí)現(xiàn)需要占主導(dǎo)地位的人,成就需要為優(yōu)勢(shì)需要的人和自控能力非常強(qiáng)的人畢竟是少數(shù),從群體、組織角度來說,僅僅是出于對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)烈渴望而充分發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的人也是少數(shù),努力地提高水平在很大程度上是因?yàn)閺?qiáng)制的推動(dòng)作用?？刂瓢▊€(gè)體、群體、組織三個(gè)層次的控制,它們可以來源于環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的壓力,也可以來源于組織、群體、個(gè)體的自我要求。

競(jìng)爭(zhēng)是激勵(lì)的重要方面。在沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下,雖然員工可能發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性,但是當(dāng)存在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)其積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性會(huì)發(fā)揮得更充分。

合作也是激勵(lì)的必要方面。通過合作可以綜合運(yùn)用不同員工的技能、經(jīng)驗(yàn),使工作績(jī)效更高。員工的個(gè)性因素會(huì)影響合作的效果,進(jìn)行合作的成員之間要互相信任,這就要求員工要誠信、正直、可依賴、具有技術(shù)技能與人際技能、愿意與別人維護(hù)和保全面子、愿意與別人自由地分享觀點(diǎn)和信息、行為表現(xiàn)前后一致、處理問題時(shí)具有較強(qiáng)的判斷力等。激勵(lì)是管理的核心。

第四篇：人力資源分析

3.人力資源分析

人力資源分析-人員結(jié)構(gòu)及分析

1、期初（2010年6月1日），學(xué)校共有教師45人，期末（2010年10月15日）共有教師69人，截止至10月15日教師人數(shù)增長53.33%。10財(cái)年截止10月教師總數(shù)為43人，同比10財(cái)年增長60.47%。

2、期初（2010年6月1日），學(xué)校共有員工43人，期末（2010年10月15日）共有員工73人，截止至10月15日員工人數(shù)增長69.77。10財(cái)年截止10月員工總數(shù)為45人，同比10財(cái)年增長62.22%。

3、截止2010年10月15日，學(xué)校共有中層管理者15人；

4、Q2預(yù)計(jì)新增員工人數(shù)5人左右，教師10人左右，共計(jì)15人左右

5、截止2010年10月15日，學(xué)校共有教師和員工的人數(shù)142人，平均司齡11個(gè)月零5天（0.93年）。

人力資源分析-Q1人員流失情況分析（按部門分）

本財(cái)年6至10月人員流失情況：共計(jì)離職24人，其中六月6人、七月4人，八月4人，九月6人，十月4人

流失人員分析

部門：財(cái)務(wù)1人，校辦1人，少兒部7人，客服6人，ELITE7人，市場(chǎng)1人，國內(nèi)外1人 崗位：會(huì)計(jì)1人，后勤1人，少兒教師7人，課程咨詢9人，精英教師4人，市場(chǎng)1人，部門助理1人。

在流失的人員中，課程咨詢和前臺(tái)的員工占37.5%，少兒教師占29.2%，精英教師占17%，其余職能崗位占16.3%。

人力資源分析-平均薪酬分析

本財(cái)年6至9月，主管工資（不含預(yù)算獎(jiǎng)金）平均為4077.19元(不包含預(yù)算獎(jiǎng)金)；員工平均工資為1873.76元；教師底薪（不含課酬）平均為1600.18元，教師課酬平均為元。

人力資源分析-員工教師精神面貌分析

寧波新東方教職員工按入職時(shí)間長短分如下四種類型：

1）入職3個(gè)月以內(nèi)：適應(yīng)摸索階段新畢業(yè)生適應(yīng)性可能比較好，但不排除急于求成，或缺乏伯樂的情況，往往會(huì)因溝通較少，關(guān)心不夠，所學(xué)不多，薪酬不高等原因?qū)е滦聠T工適應(yīng)摸索階段未過即另想出路的情況，尤以客服部、課程顧問、少兒教師、市場(chǎng)專員等崗位明顯。

2）入職3個(gè)月-1年：成長階段 過了試用期，學(xué)校又輔以了合適的職位和薪水待遇，往往是干勁最足的階段，這個(gè)階段的員工工作任勞任怨、創(chuàng)新意思較強(qiáng)，這個(gè)階段的教師能做到努力備課，逐字稿完成迅速，市場(chǎng)活動(dòng)配合精神好。

3）1年-2年之間：成熟階段該階段員工經(jīng)驗(yàn)豐富，效率高，在各部門承擔(dān)大量工作。按5%-8%的薪資調(diào)整不足以穩(wěn)定這部分員工，應(yīng)該根據(jù)各人的工作績(jī)效實(shí)行差別調(diào)薪；1年到2年期間是介于剛穩(wěn)定即將有晉升需求的區(qū)間內(nèi)，可以考慮在這批人當(dāng)中選拔骨干人員；

4）2年以上：瓶頸階段寧波新東方員工平均年齡26歲左右，年輕的團(tuán)隊(duì)往往容易營造一

種朝氣蓬勃的氛圍，也容易產(chǎn)生一種心浮氣躁的心理環(huán)境，對(duì)于工作過兩年以上，且受到校長一定重視同事輔以合理的薪酬待遇的員工，容易客服職業(yè)倦怠期，繼續(xù)呈現(xiàn)穩(wěn)健的工作狀態(tài)，然而，管理崗位畢竟有限，年輕員工上升的途徑顯得不足，加上1年以上的員工自身優(yōu)勢(shì)不是特別突出，暫不適合委以重任，這樣這些員工往往會(huì)出現(xiàn)職業(yè)發(fā)展瓶頸之感。

人力資源分析-如何留住人才

1、人力資源部工作角度：

1）招聘方面

A.招聘渠道的開拓：將招聘的權(quán)限放在人力資源部，由人力資源部牽頭收集每個(gè)部門的招聘需求，統(tǒng)一開展招聘活動(dòng)，做到資源共享，統(tǒng)一配置。集團(tuán)會(huì)推廣一個(gè)招聘網(wǎng)上系統(tǒng)，可以做到簡(jiǎn)歷在全國范圍內(nèi)的共享。

B.建立崗位素質(zhì)模型，對(duì)于崗位進(jìn)行分類，人力進(jìn)行一面的素質(zhì)面試，部門進(jìn)行專業(yè)面試，完善面試流程，改善部門間面試官不明確，面試情況混亂的現(xiàn)象，力求用最少的時(shí)間找到最合適的人。

C.同市內(nèi)大學(xué)簽訂實(shí)習(xí)協(xié)議，可以讓他們把大學(xué)生的實(shí)踐基地放在學(xué)校，這樣可以固定往學(xué)校輸送一定的人才，減少學(xué)校招聘成本。

D.聯(lián)系不同城市的新動(dòng)員學(xué)校開展校園招聘，建立雇主品牌效應(yīng)，設(shè)計(jì)專門的LOGO和宣傳口號(hào)，講新東方的品牌意識(shí)植入到每個(gè)學(xué)生的腦子里，這樣他們?cè)谡夜ぷ鞯臅r(shí)候會(huì)及時(shí)想到來應(yīng)聘新東方。

E.把招聘廣告做到教室里，比如放到老師的PPT上，貼到課桌上和教室墻面上。這樣學(xué)生們看到了也會(huì)幫助宣傳，這樣可以降低招聘成本，而且通過這種渠道來面試的人，對(duì)新東方的企業(yè)認(rèn)同感是比較深的。

2)合同的簽訂

改革合同的簽訂情況，把勞務(wù)合同、勞動(dòng)合同、非全日制勞動(dòng)合同、完成一定工作量的勞動(dòng)合同都運(yùn)用起來，這個(gè)要問一下集團(tuán)和勞動(dòng)局的操作方式，盡可能的規(guī)避勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

3)離職面談

對(duì)每一位離職的員工由專人進(jìn)行訪談，對(duì)每一位離職員工的原因進(jìn)行分析，然后整理出來，對(duì)于留住老員工和篩選新應(yīng)聘的人員都有很大的幫助。

2、學(xué)校層面努力方向

1）員工晉升通道（即員工職業(yè)規(guī)劃）：

A.實(shí)行細(xì)致的崗位等級(jí)劃分，明確劃分崗位職責(zé)，明確部門界限，推行崗位測(cè)評(píng)和分析，把崗位的級(jí)別細(xì)化，這樣員工就可以通過績(jī)效考核升級(jí)，升級(jí)的話會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)薪，崗位劃分要清楚，但是當(dāng)一個(gè)部門不是很大的時(shí)候，可以兩個(gè)崗位并成一個(gè)崗位，但是工資可以相應(yīng)增加一下，實(shí)現(xiàn)“五個(gè)人干十個(gè)人的活拿八個(gè)人的工資”的愿景。

B.根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值匹配，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部?jī)r(jià)值和外部市場(chǎng)價(jià)基本平衡；拓寬和加深員工、教師晉升通道，讓新員工、年輕員工真正看到職業(yè)發(fā)展的方向和希望，從而產(chǎn)生動(dòng)力，有目標(biāo)的提升自我、實(shí)現(xiàn)自我。

2）薪酬激勵(lì)制度：

A.以績(jī)效為導(dǎo)向的崗位增加，如咨詢顧問，學(xué)管，市場(chǎng)，銷售，外部崗位薪酬較高，如何更加合理有效的制定薪酬體系，如何根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)制定有激勵(lì)效果的績(jī)效考核制度，既能達(dá)到外部競(jìng)爭(zhēng)水平，又能滿足內(nèi)部均衡將是寧波新東方人力資源部、校辦和各部門主管的工作重點(diǎn)。

B.崗位設(shè)置和測(cè)評(píng)時(shí)將等級(jí)放高，提高員工的自我定位，根據(jù)專業(yè)類、行政類、教學(xué)類崗位市場(chǎng)價(jià)，等于或略高于外部同行市場(chǎng)價(jià)，同時(shí)提高對(duì)員工的崗位職責(zé)要求，最大限度的激發(fā)員工的工作動(dòng)力和熱情，也將是學(xué)校的工作重心。例如: 允許部分崗位的薪資超過薪資曲線的20%，或者增加崗位補(bǔ)貼、項(xiàng)目補(bǔ)助等等。

C.對(duì)于新員工強(qiáng)調(diào)非現(xiàn)金收入，實(shí)行實(shí)習(xí)定位，增加收入中績(jī)效工資的比重，延后支付或者延長工資調(diào)整周期，增加工作職責(zé)和招聘量，準(zhǔn)確定位招聘方向和定位市場(chǎng)分位；把工資曲線圖的幅度變寬，增加同等職位內(nèi)的等級(jí)劃分。

D.對(duì)于老員工，層次不高，離職率低，被企業(yè)關(guān)注度不高，長時(shí)間被領(lǐng)導(dǎo)忽視，績(jī)效考核中處于B+或者B-的地位，這樣的員工一旦離開，對(duì)企業(yè)的損失是很大的。因此，學(xué)校老員工的穩(wěn)定性和工作狀態(tài)及情緒極大的影響著其他年輕員工的工作表現(xiàn)。根據(jù)績(jī)效考核，分檔調(diào)薪，提高老員工的工資水平，達(dá)到市場(chǎng)價(jià)，達(dá)到內(nèi)外部平衡，對(duì)于局部高效的老員工和部門大幅度調(diào)薪，可以起到部分鼓舞士氣的作用，以老員工的踏實(shí)努力工作狀態(tài)帶動(dòng)年輕員工的工作狀態(tài)和熱情至關(guān)重要！

3）員工培訓(xùn)體系:

完善系統(tǒng)的教職員工培訓(xùn)體系亟待建立。

實(shí)施步驟：

A.從上到下統(tǒng)一思想，成立專門的培訓(xùn)委員會(huì)，例如：由校長、部門主管組成，人力資源部負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)和督促。各個(gè)部門制定培訓(xùn)計(jì)劃，可以細(xì)分為周計(jì)劃、月計(jì)劃、季度計(jì)劃和年計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容從工作的方方面面到生活、學(xué)習(xí)的各個(gè)環(huán)節(jié)都可以涉及和設(shè)計(jì)。由人力資源部整合安排這些培訓(xùn)計(jì)劃，從全校的層面上同時(shí)又有針對(duì)性的進(jìn)行宣傳和落實(shí)，讓大家切實(shí)感覺到培訓(xùn)的力量和氣勢(shì)。

B.專業(yè)技能培訓(xùn)：定期培訓(xùn)，不僅僅培訓(xùn)英語，還應(yīng)該針對(duì)崗位和族群進(jìn)行培訓(xùn)，比如對(duì)客服進(jìn)行禮儀和說話方法之類的培訓(xùn)，對(duì)于老師組織拓展，因?yàn)槔蠋熢趥€(gè)體上相對(duì)獨(dú)立，多組織拓展，可以增強(qiáng)他們?cè)诠ぷ魃系呐浜暇?；員工每參加一個(gè)培訓(xùn)都可以積累分?jǐn)?shù)，可以在年終考核的時(shí)候占一定的比例，這樣參加培訓(xùn)的人也會(huì)提高積極性。

C、新員工培訓(xùn)以及部門主管與新人溝通時(shí)，強(qiáng)調(diào)增加非現(xiàn)金收入部分-各種福利，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)是員工的最大福利理念，強(qiáng)調(diào)上市集團(tuán)的穩(wěn)定和相對(duì)正規(guī)方面。對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的人，解釋?shí)徫粶y(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，收入（現(xiàn)金+非現(xiàn)金）、晉升通道等。

4）& 6）員工溝通和人文關(guān)懷：

從校長到主管再到員工都需要學(xué)習(xí)溝通的藝術(shù)，說話的技巧，摒棄不加思考即脫口而出的習(xí)氣，努力營造一種職業(yè)、得體、說話有度的的工作氛圍。

對(duì)于情緒自控能力差的的同事通過個(gè)別談心、善意提醒，有意識(shí)的加以引導(dǎo)；對(duì)于校長和主管說話行為有不得體的時(shí)候，要心懷責(zé)任感和正義感的予以提醒和指出。提倡一種自省、自律的職業(yè)風(fēng)格。

部門主管、校長多和員工談話，關(guān)心員工的生活、健康問題，遇到問題，不僅語言關(guān)懷及時(shí)送上，貼心的慰問和幫助行動(dòng)更要跟上。

5）團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)：

一如既往的定期搞，但要提醒主管們站在學(xué)校的高度組織活動(dòng)，提升每次活動(dòng)的質(zhì)量和意義。

學(xué)校會(huì)定期的以全校或部門形式進(jìn)行各種類型和層面的聚餐活動(dòng)。

B.《唐山大地震》、《杜拉拉升職記》、《開國大典》等大片；活動(dòng)地點(diǎn)不局限于電影院，有時(shí)是在學(xué)校教室或ELITE精英中心電影廳，形式不限，地點(diǎn)不限，關(guān)鍵是大家能有個(gè)地方坐在一起做一件有意義的事。

60周年慶典、元宵節(jié)、中秋節(jié)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，的確起到了溫暖人心的效果。

送水果、牛奶、補(bǔ)品；發(fā)短信問候生病員工，給對(duì)方以溫暖和鼓勵(lì)，拉近員工與上級(jí)及學(xué)校的關(guān)系，增進(jìn)彼此感情.：每逢員工生日，校長和部門主管比發(fā)短信及時(shí)問候和送上祝福，甚至?xí)r間精力允許的情況下，精心設(shè)計(jì)一下.每次組織必有精彩節(jié)目呈上，必有精美禮品分發(fā)，必有精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)送上。

G、團(tuán)建的成功例子不勝枚舉，當(dāng)然我們還需要不斷努力，悉心總結(jié)，爭(zhēng)取讓更多的團(tuán)建活動(dòng)發(fā)揮出更好的效果！

人力資源分析-控制人力成本

寧波新東方學(xué)校剛剛發(fā)展兩年，人力成本問題尚未凸顯，但凡事未雨綢繆，重要的成本控制意識(shí)還是要堅(jiān)決樹立。

1）招聘成本控制：目前除了到寧波以外各個(gè)高校招聘偶爾需要花費(fèi)攤位費(fèi)和路費(fèi)之外，大部分招聘工作都是成本較低的。面試時(shí)關(guān)注應(yīng)聘人員的求職動(dòng)機(jī)和目的，盡量不找功利性很強(qiáng)的人也是避免以后成本提升的有效方法之一。

2）培訓(xùn)成本控制：學(xué)校為了加大培訓(xùn)力度和效果定期需要聘請(qǐng)集團(tuán)高管和各校校長來校指導(dǎo)培訓(xùn)工作，需要支付一定的講座費(fèi)和路費(fèi)之外，其他主管級(jí)和校長的培訓(xùn)全是沒有成本的，控制較好，繼續(xù)努力。

3）薪酬福利成本控制：這塊因該是學(xué)校最大的一塊人力成本支出了，隨著學(xué)校教學(xué)區(qū)的不斷擴(kuò)建，必要的人員儲(chǔ)備是必須的；加上各個(gè)部門業(yè)績(jī)壓力和規(guī)模發(fā)展的需要也要求招聘更多的員工來填充各個(gè)已有的和新增設(shè)的崗位。但，人力資源部和校辦這塊有意識(shí)的也在干涉和控制招聘的進(jìn)度和數(shù)量，盡量做到招進(jìn)來的人職責(zé)明晰、才盡其用，尚未入職的準(zhǔn)員工多加考量和觀察。

4）離職成本控制：?jiǎn)T工一旦提出離職，即刻著手招聘，盡量縮短等待交接的時(shí)間；離職員工離職前核查一切合同、年假以及與404相關(guān)的文件，發(fā)現(xiàn)漏洞及時(shí)補(bǔ)，避免離職后的勞資糾紛；重要崗位提前儲(chǔ)備助理，以防突然請(qǐng)辭而導(dǎo)致重要崗位無人能接手的狀況出現(xiàn)。

第五篇：論國有企業(yè)人力資源的調(diào)配

論國有企業(yè)人力資源的調(diào)配

＃＃級(jí)＊＊班 ＊＊＊

內(nèi)容摘要：本文通過實(shí)例論證了人力資源調(diào)配在國有企業(yè)發(fā)展中所起的作用。詳細(xì)闡述了國有企業(yè)人力資源調(diào)配的概念、人力資源調(diào)配原則、人力資源調(diào)配方法，以及實(shí)施人力資源調(diào)配的保障措施等。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 人力資源 調(diào)配

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)中的第一資源，“企業(yè)要發(fā)展，人力資源管理必先行”。隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速增長，對(duì)于國有企業(yè)而言，迫切需要一套能夠適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的人力資源管理體系，而人力資源調(diào)配是人力資源管理體系的中心環(huán)節(jié)。

中國漣源鋼鐵集團(tuán)有限公司是擁有總資產(chǎn)151億元以上、年產(chǎn)鋼450萬噸以上規(guī)模的特大型國有企業(yè)，成為國家“863”高新技術(shù)研究發(fā)展計(jì)劃CIMS應(yīng)用工程示范單位、國家重點(diǎn)支持發(fā)展的300家工業(yè)企業(yè)之一。漣源鋼鐵集團(tuán)所取得的巨大成就，就是依靠一批高素質(zhì)、高效率的人才隊(duì)伍作為后盾和支持的，顯然，漣源鋼鐵集團(tuán)的成功得益于一套科學(xué)、合理的用人制度。對(duì)于一個(gè)國有企業(yè)來說，要想可持續(xù)發(fā)展并取得成功，必須要有一套科學(xué)的人力資源管理體系，而人力資源調(diào)配問題在人力資源管理體系中扮演了重要的角色。

一、企業(yè)人力資源調(diào)配的原則

首先應(yīng)該知道，什么是企業(yè)人力資源調(diào)配？

企業(yè)人力資源調(diào)配是指：經(jīng)企業(yè)人力資源主管部門決定而改變企業(yè)員工的工作崗位、職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動(dòng)。

企業(yè)人力資源調(diào)配的原則有：因崗設(shè)人、協(xié)商一致、科學(xué)合理、服務(wù)大局、照顧差異（性別、年齡、能力、氣質(zhì)、興趣等）等。

對(duì)于國有企業(yè)來說，進(jìn)行科學(xué)、合理的人力資源開發(fā)與規(guī)劃是企業(yè)完成戰(zhàn)略性發(fā)展部署的有力保障。做好人力資源管理的調(diào)配，必須按照“以人為本”的企業(yè)人力資源管理理念，以企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃為重要根據(jù)，明確人力資源調(diào)配原則和方向，制定企業(yè)《人力資源調(diào)配制度》和《人力資源調(diào)配計(jì)劃》，進(jìn)而優(yōu)化工作崗位，促進(jìn)企業(yè)的高效和可持續(xù)發(fā)展。

二、國有企業(yè)人力資源調(diào)配的方法

國有企業(yè)人力資源管理的調(diào)配方法大致有以下幾種：

1、按需用人、以崗配人

根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)營需要，聘用具有相關(guān)技能的員工；打破傳統(tǒng)“以人配崗”的用人原則，采取“以崗配人”的人力資源調(diào)配原則，落實(shí)“以人為本”的人力資源管理理念，確保企業(yè)員工能夠充分發(fā)揮個(gè)人才干，貢獻(xiàn)企業(yè)。

優(yōu)勢(shì)：能夠?qū)嵺`“以人為本”的人力資源管理理念，能夠?yàn)槠髽I(yè)員工提供施展個(gè)人才華的空間，以人力資源的科學(xué)管理為企業(yè)創(chuàng)造效益。

不足：難以完全落實(shí)根據(jù)經(jīng)營需要用人的機(jī)制；目前，仍然存在傳統(tǒng)“以人配崗”的現(xiàn)象。

2、輪崗、內(nèi)部退職、裁員

對(duì)于人才及勞動(dòng)力富余的國有企業(yè)來說，可采取輪崗、內(nèi)部退職、裁員等方式，實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)配的目的。

優(yōu)勢(shì)：解決了企業(yè)勞動(dòng)力富余的瓶頸問題，提高了全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低了企業(yè)成本，提高了效益。

不足：目前，人員退出機(jī)制仍不完善。

3、招聘

對(duì)于人才匱乏的國有企業(yè)來說，招聘是進(jìn)行人力資源調(diào)配的基礎(chǔ)性工作。

優(yōu)勢(shì)：已通過多種方式吸納海內(nèi)外高級(jí)人才，增強(qiáng)了綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

不足：目前，招聘工作仍普遍偏重文憑，對(duì)綜合素質(zhì)等缺乏有效的評(píng)估工具；

4、教育培訓(xùn)

國有企業(yè)教育培訓(xùn)以提高員工技能水平、文化素質(zhì)以及綜合素質(zhì)為目的，在提高企業(yè)整體效益的同時(shí)，能夠滿足企業(yè)員工提高自身技能、知識(shí)的需要，在人力資源調(diào)配中同樣起到非常重要的作用。

優(yōu)勢(shì)：能夠避免因招聘帶來的企業(yè)人才富余，從而降低企業(yè)資金成本，提高企業(yè)效益。

不足：國有企業(yè)教育培訓(xùn)體系缺乏系統(tǒng)的素質(zhì)開發(fā)和執(zhí)行力提升規(guī)劃；對(duì)頂尖人才缺乏個(gè)性化措施，非常被動(dòng)；實(shí)施教育培訓(xùn)時(shí)，過多地注重學(xué)歷、考試教育，缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃。

5、建立、健全員工崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

建立與健全國有企業(yè)員工崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是“以崗配人”、“優(yōu)化員工崗位”、“能者上、庸者下”等人力資源調(diào)配理念的具體體現(xiàn)。

優(yōu)勢(shì)：能夠激發(fā)國有企業(yè)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，使員工崗位得到優(yōu)化

配置，從而提高企業(yè)效益。

不足：?jiǎn)T工崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制在某種程度上，影響員工之間的團(tuán)結(jié)。

三、人力資源調(diào)配的保障措施

國有企業(yè)在在落實(shí)人力資源調(diào)配計(jì)劃的同時(shí)，應(yīng)注重保障措施的制定。實(shí)施人力資源調(diào)配的保障措施主要有：

（一）塑造和培養(yǎng)具有國有企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源

1、準(zhǔn)確界定具有專用性、不可替代性和戰(zhàn)略性人力資源范圍。

2、加大開發(fā)戰(zhàn)略性人力資源的主動(dòng)性和針對(duì)性。

3、對(duì)戰(zhàn)略性人力資源采取個(gè)性化的激勵(lì)策略。

（二）建立國有企業(yè)戰(zhàn)略性的人力資源管理結(jié)構(gòu)

1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，制定人力資源規(guī)劃，為其他模塊提供明確的方向。

2、根據(jù)人力資源規(guī)劃和企業(yè)經(jīng)營需求制定人員招聘計(jì)劃，依照崗位職責(zé)擬訂知識(shí)、技能和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，為其他模塊提供準(zhǔn)確的崗位和素質(zhì)信息。

3、根據(jù)績(jī)效管理辦法制定員工考核方案，分析考核結(jié)果，提出運(yùn)用結(jié)果的建議，為其他模塊提供績(jī)效綜合數(shù)據(jù)。

4、根據(jù)人力資源規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展需求，制定科學(xué)、合理的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，并組織實(shí)施。

5、根據(jù)人力資源規(guī)劃，結(jié)合勞動(dòng)政策，制定在內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性一體化基礎(chǔ)上的薪酬管理辦法。

6、建立有效渠道，監(jiān)控員工滿意度并采取相應(yīng)措施。

7、根據(jù)經(jīng)營需要和人力資源規(guī)劃，監(jiān)控并及時(shí)解決影響生產(chǎn)率的問

題。

（三）進(jìn)行崗位分析，建立素質(zhì)模型

1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃，界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

2、在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上，評(píng)估崗位的相對(duì)價(jià)值，形成崗位級(jí)別體系。

3、建立國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與職工的素質(zhì)模型。

（四）具體落實(shí)國有企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略意圖

1、建立戰(zhàn)略性招聘引進(jìn)模式

依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，提高招聘計(jì)劃的針對(duì)性；完善人才招聘測(cè)評(píng)體系；加大招聘投入，樹立國有企業(yè)品牌。

2、實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)

以“能力提升”為主線，突出培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性；加大高層次、國際化人才培養(yǎng)力度。

3、充分發(fā)揮人力資源效能

深入推行崗位競(jìng)爭(zhēng)；完善核心人才任用管理體系；完善內(nèi)部員工流動(dòng)制度；實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

4、塑造暢通的績(jī)效傳導(dǎo)和薪酬激勵(lì)機(jī)制

運(yùn)用平衡記分卡等模式，建立暢通的績(jī)效傳導(dǎo)機(jī)制；構(gòu)建市場(chǎng)領(lǐng)先、激勵(lì)充分、利益共享、一體化的戰(zhàn)略薪酬體系。

面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國有企業(yè)應(yīng)弘揚(yáng)“崇尚學(xué)習(xí)、勇于創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)拼搏、追求卓越”的企業(yè)精神，遵循“精誠、精業(yè)、精品”的經(jīng)營理念，信守“用戶滿意是質(zhì)量最高標(biāo)準(zhǔn)”的生產(chǎn)方針；以優(yōu)良的工作質(zhì)量和一流的產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)顧客，服務(wù)社會(huì)；以人力資源發(fā)展規(guī)劃服務(wù)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，重視“以人為本”的科學(xué)管理理念和人力資源調(diào)配，繼續(xù)探索和創(chuàng)新國有企業(yè)的人力資源管理模式，努力把企業(yè)建設(shè)成為結(jié)構(gòu)合理、效益

一流、環(huán)境優(yōu)美、平安和諧的現(xiàn)代化企業(yè)。王明哲

主要參考文獻(xiàn)：《人力資源管理》，李中斌、郭向前著，中國社會(huì)

科學(xué)出版社，2006年2月1日第一版。