第一篇：試論企業(yè)人才流失的原因及應(yīng)對策略

試論企業(yè)人才流失的原因及應(yīng)對策略

摘要：當今時代，隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，人才爭奪的局面愈演愈烈?？梢哉f，在２１世紀的知識經(jīng)濟時代，決定一個國家、地區(qū)經(jīng)濟和社會發(fā)展速度的，不單是物質(zhì)資本和資源，更重要的是起關(guān)鍵作用的人才資源，未來人才的競爭將變得越來越激烈。很多企業(yè)意識到了人才是一個企業(yè)最為寶貴的資源，而越來越重視人才的各項需求，不惜成本留住人才。卻也有只重眼前利益的企業(yè)，一方面認為“離職沒什么大不了，只要發(fā)一個招聘廣告，就可以招到大批的人”，另一方面卻抱怨剛招到的人沒幾個月又走了，卻不坐下來想想，這樣頻繁的人員流動不但影響了工作的連續(xù)性，還會增加企業(yè)的重置成本和管理成本，也使企業(yè)內(nèi)部人員缺乏安全感、歸屬感，企業(yè)聲譽下降。外流的人才離開企業(yè)后大多流向同行企業(yè)，或者成為自己的競爭對手，他們帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。更嚴重的是核心人才流失將大大影響企業(yè)的競爭力，究竟如何應(yīng)對企業(yè)人才的流失，對增強企業(yè)的競爭力具有至關(guān)重要的意義。

正文：

一、企業(yè)人才流失的原因分析

新時期造成企業(yè)人才流失原因是多方面的，歸納起來，主要原因有如下幾點：

（一）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題。企業(yè)應(yīng)該有一個清晰明確的發(fā)展目標。因為經(jīng)營的短期性會使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏安全感。而即使企業(yè)有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠景的關(guān)系，自己在企業(yè)實現(xiàn)這遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。同時，企業(yè)缺乏創(chuàng)新，創(chuàng)新能力差也是人才高流失的原因之一。因為創(chuàng)新能力直接影響企業(yè)核心競爭力，影響企業(yè)的發(fā)展，這勢必造成人才流失。

(二)人才的選拔與配置問題。首先在進行人才招聘的時候，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權(quán)威者”的優(yōu)越感，不能意識到自己的公司現(xiàn)狀遠未具備與同行進行人才競爭的能力，使人才得不到被尊重的感覺。其次是不管招聘什么崗位，一概要求本科學(xué)歷和幾年以上工作經(jīng)驗，似乎優(yōu)秀人才就是學(xué)歷加一段工作經(jīng)歷，要知道人的才能不一定與時間和所讀的學(xué)歷成正比，實際上有的時候也是把一大批優(yōu)秀人才

讓給了競爭對手?；蛘?，企業(yè)沒有形成一套完整的人才機制，對人才的配置與選拔上存在隨意性，沒有達到人才的優(yōu)化組合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他們的位置，絕不能任意濫用。特別是在中小企業(yè)，大多違背了這個原則，沒有明確的職責分工，模糊地人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環(huán)境，導(dǎo)致人才流失。

（三）員工自身事業(yè)的發(fā)展問題。任何人都希望在職業(yè)上有所發(fā)展，無論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長期在職業(yè)上停步不前，企業(yè)沒有良好的用人機制，不能提供與自身能力對等的職務(wù)，長期從事一成不變的工作，任何人都會失去工作的動力和熱情。尤其是優(yōu)秀人才，經(jīng)濟收入已不是他們重點考慮的因素，個人發(fā)展需求和成就感是他們的主導(dǎo)需求。如果企業(yè)沒有好的發(fā)展前景，或者他們意識到個人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會尋找可以充分施展自己才能的機會。

(四)員工的薪金與福利保障方面的問題。在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。追求一定程度的物質(zhì)需求是每個人的愿望，有的企業(yè)利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優(yōu)秀人才的流動提供了機會。前不久，中國金融對外資全面開放，外資銀行就展開了激烈的人才爭奪戰(zhàn)，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而還是有很多企業(yè)在人才使用上持功利態(tài)度，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才視為管理和使用的對象，而沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。因此當一個人覺得自己收入不能體現(xiàn)自身價值時，選擇高薪企業(yè)是自然而然的。

(五)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力與風格方面的問題。上司領(lǐng)導(dǎo)能力差，工作中不懂得授權(quán)，愛指手劃腳強加干涉，對下屬的意見和建議不能正確對待，嚴重挫傷下屬的工作積極性；對下屬不公正、不尊重，決策反復(fù)無常，又不能以身做責勇于承擔，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿；另外上司的性格特點、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。

（六）企業(yè)文化方面問題。企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說紛紜。企業(yè)文化不是虛的東西，不是口號和標語，它包含了一個企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀，經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認同，最終轉(zhuǎn)化

整個企業(yè)的行為方式。良好的企業(yè)文化產(chǎn)生凝聚力和向心力，在整個企業(yè)形成導(dǎo)向功能、示范效應(yīng)，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。很多人離開一個企業(yè)，是感覺自己難以融入這個企業(yè)。主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。以致員工到企業(yè)后不能接受公司的企業(yè)文化而無法適從，最終選擇離開。由此，開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要；科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長久工作的一個重要原因。

(七)其他方面的因素。員工的流動與其自身所追求的生活方式有關(guān)。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，有些人不喜歡單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動。另外員工流動還可能是因為家庭因素，例如，由于照顧父母的生活、子女的學(xué)習(xí)或配偶的工作而造成的流動等等。

二、企業(yè)應(yīng)對人才流失的對策

面對頻繁的人才流動，企業(yè)要做的是不斷的完善內(nèi)部各個方面的管理。離職的原因各有千秋，但是應(yīng)對的策略卻不是孤立的一個方面，人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，相得益彰。在此將面對人才流失時可實施的對策歸納為以下四個大點：

(一)建立人才流失預(yù)警機制和危機處理機制，把好招聘關(guān)

這里所說的預(yù)警機制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進行調(diào)查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對企業(yè)人才狀況進行調(diào)查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應(yīng)機制。企業(yè)在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業(yè)要有快速做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。

嚴格把好招聘關(guān)。所謂“請神容易，送神難”。謹慎對待招聘，分析招聘需求，明確招聘要求，除考查應(yīng)聘者應(yīng)具備的知識、技能和能力還不夠，還應(yīng)該考查其是否具備企業(yè)組織文化所要求的一些工作風格，能否認同組織的使命，與組織的核心價值觀能否保持一致，還應(yīng)該讓應(yīng)聘者充分

了解他可能要從事的工作以及公司的企業(yè)文化，在雙方充分的互相了解的情況下，才不會出現(xiàn)員工到企業(yè)后覺得實際和預(yù)期的不一致導(dǎo)致心理落差而離職。

（二）建立學(xué)習(xí)型組織，提供寬松的職業(yè)發(fā)展空間，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留人

首先，建立與組織目標和員工職業(yè)發(fā)展目標相適應(yīng)的培訓(xùn)機制，給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機會，提升人才的層次和人才質(zhì)量，增強人才的就業(yè)競爭能力，促進人才自身的可持續(xù)發(fā)展。當然企業(yè)同時也要為人才提供發(fā)展規(guī)劃，如果只是能力提高了，卻沒有與之能力匹配的崗位，那么其結(jié)果只能是給對手培訓(xùn)人才。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。

同時要十分注意對組織戰(zhàn)略同時，保證內(nèi)部公平競爭，能者上、庸者下的用人機制。組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關(guān)系，借此發(fā)展人才和激勵人才目標進行清晰地審視和定位，創(chuàng)造共同的愿景。因為一個組織的發(fā)展空間一定程度上決定了組織成員的發(fā)展空間，對一個組織來說，要使員工努力工作并取得高的工作績效以實現(xiàn)組織目標，在實現(xiàn)組織目標的同時滿足員工個人的發(fā)展需要，達到企業(yè)和員工共贏的目的。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰(zhàn)略目標和愿景無法實現(xiàn)，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結(jié)果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

（三）建立以績效考核和薪酬福利為核心的激勵機制，保持內(nèi)部公平正確的評估人才的價值和能力及對企業(yè)的貢獻，制定在行業(yè)內(nèi)有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。避免出現(xiàn)明顯的能位和薪酬不對等的現(xiàn)象。拉開薪酬差距，保證薪酬有提升的空間。根據(jù)不同人員的需要，采用多種福利形式。如商業(yè)保險、補充醫(yī)療、股票期權(quán)等方式獎勵對企業(yè)有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在此過程中，注意績效的及時反饋和溝通，建立績效評審和申訴系統(tǒng)，避免績效考核流于形式，不能真正反映員工的實際成績，而導(dǎo)致內(nèi)部人員心理失衡。

（四）建立崗位輪換機制，為個人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能

一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。特別是對于一個剛走上工作崗位的畢業(yè)生來說，他所從事的第一份工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。這樣HR部經(jīng)理“足不出戶”就可以從內(nèi)部招聘到合適的人才。

鑒于此，企業(yè)應(yīng)該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化。企業(yè)文化是塑造人的行為方式的軟性工具，企業(yè)文化的核心問題是價值觀問題?！皢T工第一”的文化倡導(dǎo)的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企業(yè)文化通過培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，一旦形成良性循環(huán)，就可以持續(xù)推動員工和企業(yè)的雙贏發(fā)展。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層貫徹“員工第一”的思想，企業(yè)才能從根本上抓住人才流動的脈搏，才能把握未來，引領(lǐng)未來。

綜上所述，員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業(yè)問題行為的折射?？傊?，人才是未來市場角逐成敗的關(guān)鍵，企業(yè)要在未來市場競爭中處于不敗之地，企業(yè)必須要有人才危機的意識，作好人才流失的應(yīng)對策略，通過全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，從而獲取更大市場競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)不斷發(fā)展。

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第二篇：企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對策略

企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對策略

點擊次數(shù) 858次作者：陳飛亞來源：中人網(wǎng)發(fā)布時間：2006-09-08

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為重要的資源。人才作為科學(xué)的管理理念、先進的營銷模式和技術(shù)的載體，是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展不可或缺的。市場經(jīng)濟條件下，人力資源也是商品，正常的人才流動對于企業(yè)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營觀念都是有益的。但是，如果人才的流動過于頻繁，流動面過大，影響到企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性和連續(xù)性時，特別是在企業(yè)負有一定職責、掌握企業(yè)的核心技術(shù)及核心機密的的管理骨干、營銷骨干或技術(shù)骨干頻繁離職時，企業(yè)就不能再僅僅停留在對人才流動個案的分析和處理上面，而是要認真的檢討企業(yè)的制度和戰(zhàn)略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業(yè)人才流失的危機管理制度。寫作本文的初衷和目的，就是在企業(yè)人才流失的原因和對策方面，做一些有益的探討和研究。

一.人才的重要作用和人才管理在企業(yè)管理中的重要地位。

商品經(jīng)濟發(fā)展到成熟的市場經(jīng)濟階段，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營日趨規(guī)?；蛯I(yè)化，競爭已經(jīng)成為一種常態(tài)。企業(yè)不再可能非常簡單的管理自己的生產(chǎn)和營銷，于是專注于企業(yè)管理、營銷管理和技術(shù)研發(fā)等某一方面的專業(yè)化人才應(yīng)運而生。在企業(yè)中，人才作為科學(xué)管理制?、先进峪峪樱誓z涂蒲Ъ際醯腦靨澹瞧笠敵緯珊誦木赫Φ墓丶蛩?。很多的人力自嚧管来~葉既銜瞬攀竅執(zhí)笠檔牡諞蛔時盡?lt;/P>

人才的重要性直接決定了企業(yè)人才管理的重要性。現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理和物流、信息流、資金流的管理一樣，是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個重要模塊。在國外企業(yè)，以前最受重視的是財務(wù)總監(jiān)（首席財務(wù)官，或CFO），但近幾年，職業(yè)地位和薪酬提升最快的是人力資源總監(jiān)（首席人才官，或CHO）。

二.現(xiàn)代企業(yè)人才流失的基本特征和人才流失的危害性。

在現(xiàn)代企業(yè)中，流動性最強的是具有一定學(xué)歷和專業(yè)技能的管理人員、營銷精英和技術(shù)骨干。這部分人才，因為掌握管理知識、掌握企業(yè)核心機密、掌握銷售渠道或掌握行業(yè)內(nèi)較為先進的技術(shù)而有更大的選擇范圍和發(fā)展空間，其就業(yè)選擇空間更為廣泛。衡量企業(yè)人才流失總體狀況的一個指標是總流失率，即一個特定的時期內(nèi)(一般為一年),企業(yè)的總?cè)瞬帕鲃勇逝c行業(yè)或其他同類組織平均人才流動率的比較?？梢杂眠@個公式計算：總流失率=企業(yè)的人才流動率/行業(yè)或其他同類企業(yè)平均流動率。但是，在上述企業(yè)核心成員流失時，總流失率就不能很好的反映出企業(yè)的人力資源狀況。因為核心成員是形成企業(yè)組織競爭力的關(guān)鍵，如果不能保留這一部分員工，總流失率的數(shù)值再低，對企業(yè)也是沒有價值的。

企業(yè)人才流失的另外一個特征是，外流人才的去向主要是同行業(yè)企業(yè)甚至是競爭對

手。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間。以國內(nèi)著名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例，陸強華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產(chǎn)企業(yè)高路華公司。TCL通訊的總經(jīng)理、“手機狂人”萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成為長虹進軍通訊產(chǎn)品制造業(yè)的一面旗幟。諸如此類的例子尚有很多。

企業(yè)核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對企業(yè)的打擊是致命的，即有可能致使企業(yè)經(jīng)營得全面癱瘓。最為典型的是2002年創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華跳槽案。陸在此次從創(chuàng)維公司的出走中，帶走了150多名企業(yè)精英，其中包括創(chuàng)維24個片區(qū)經(jīng)理中的11個，更包括20多名管理方面的核心成員。

人才流失帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負的責任相對應(yīng)的。管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷、團隊不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。技術(shù)人員的流失其實就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術(shù)和商業(yè)機密盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。

對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業(yè)的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。

企業(yè)經(jīng)濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓(xùn)費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業(yè)必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。

三.引起企業(yè)人才流失的常見原因。

企業(yè)的績效考核制度不合理或者不完善，企業(yè)不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的“對價”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。當員工感覺到企業(yè)支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價值時，或者是不能正確評估其對企業(yè)的貢獻時，就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業(yè)中去。企業(yè)家和高層管理人員的管理水平較低；企業(yè)家及高層管理人員和人才在經(jīng)營風格、經(jīng)營理念、價值觀等方面的沖突，也是導(dǎo)致人才流失的因素?，F(xiàn)實中的情況是，人才的層次越高，對薪酬的關(guān)注度反而越小，他們看為看重企業(yè)的發(fā)展前景、企業(yè)文化氛圍和企業(yè)為人才設(shè)置的發(fā)展空間，看重有無和“東家”和諧相處和共同發(fā)展的可能性。如果雙方在認知及理念上分歧嚴重，出局的只能是對企業(yè)沒有控制權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人。以陸強華離職創(chuàng)維為例，其實最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創(chuàng)維公司兩倍的年薪，陸強華都不為所動，依然選擇留在創(chuàng)維，這就充分的說明陸強華不是一個只計較經(jīng)濟利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發(fā)表了一封措

辭強烈的《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》。在陸強華之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團副總裁、財務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的陸續(xù)離職，可能會有薪酬方面的原因，但這遠遠不是問題得主要方面，根本的原因在于企業(yè)在管理理念方面出了問題，是企業(yè)的文化建設(shè)沒有跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。其實質(zhì)是陸強華們的職業(yè)經(jīng)理人理念和老板黃宏生的個人經(jīng)營理念的沖突。陸強華曾經(jīng)說過，創(chuàng)維的企業(yè)文化就是“人整人”，黃老板是個用人要疑，疑人也要用的人。所以在創(chuàng)維，管理層常常被換,人們印象中最深的莫過于被監(jiān)視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感。

企業(yè)管理者（包括人力資源管理者）認知上的差距和管理方式上的不科學(xué)性。很多企業(yè)在人才上持功利價值觀，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為管理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實的了解人才的內(nèi)心意愿。很多企業(yè)看不到企業(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠景吸納人才、激勵人才、留住人才。

人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機構(gòu)的發(fā)達，經(jīng)濟的發(fā)展及社會就業(yè)環(huán)境的寬松，同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的挖掘等。這些都不是企業(yè)自身的因素，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。企業(yè)只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩(wěn)定的人才團隊和良好的經(jīng)營局面。

四.企業(yè)面對人才流失時可以實施的對策。

1.企業(yè)首先要有一套針對人才流失的預(yù)警機制和危機處理機制。這個預(yù)警機制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進行調(diào)查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對企業(yè)人才狀況進行調(diào)查研究為宜

所謂的危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應(yīng)機制。企業(yè)在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業(yè)要有在第一時間做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。

在人事動蕩的危機處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關(guān)注的創(chuàng)維公司堪稱典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動中，創(chuàng)維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。面對核心人物的缺位危機，創(chuàng)維集團的7名董事集體召開新聞發(fā)布會，以通過正式渠道發(fā)布消息來圍堵謠言。同時向國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報情況，并及時向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發(fā)出的力挺創(chuàng)維的聲明。黃宏生在獲保釋后，積極運作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國內(nèi)外彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應(yīng)；安排深圳7家銀行分行行長聚集創(chuàng)維大廈，表示將鼎力支持創(chuàng)維。創(chuàng)維更是開出了百萬年薪，緊急動員原賽格集團董事長、業(yè)

已退休賦閑的王殿甫出任創(chuàng)維CEO，并由王殿甫率領(lǐng)改制后的創(chuàng)維董事局全體成員召開媒體見面會。這些舉措，既保證了創(chuàng)維管理核心的穩(wěn)定以及關(guān)鍵原材料供應(yīng)、市場營銷渠道和資金供應(yīng)諸方面的穩(wěn)定，又給了外界信心，值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。

2.企業(yè)家和企業(yè)管理人員自身要加強學(xué)習(xí)，提高認知水平和管理水平；要樹立科學(xué)的人才觀，學(xué)會尊重人才，要對人才的重要性有足夠的認識，要有大膽使用人才的膽識和魄力。企業(yè)家和企業(yè)管理人員要更多的從人才和企業(yè)的利益一致性方面看待問題，樹立“雙贏”理念。企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變和正確價值觀的樹立具有重要意義。事實證明，越是高層次人才，越是看重企業(yè)家的個人素質(zhì)和人才觀念，看重和企業(yè)家之間的合作融洽和雙方價值取向的一致。

3.建立以績效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才管理和激勵機制，正確的評估人才的價值，正確的評價人才對企業(yè)的貢獻值，以此為依據(jù)，制定在行業(yè)內(nèi)有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間?？梢試L試用股票期權(quán)、等方式獎勵對企業(yè)有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在績效考核和薪酬福利方面，民營企業(yè)因為其與生俱來的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業(yè)經(jīng)理人積極性的。

4..建立學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)業(yè)型組織，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留住人才。要給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機會，提升人才的層次和人才質(zhì)量。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。

5.主動關(guān)心人才，針對個人的具體情況采取不同的維護措施。對于剛剛進入工作崗位，經(jīng)濟基礎(chǔ)較差的人才，可適當提高薪酬待遇。對于有進步追求的人才，提供給充足的學(xué)習(xí)機會，承擔其學(xué)習(xí)培訓(xùn)費用。對于生活負擔較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業(yè)，幫助子女就學(xué)或就業(yè)?？傊?，要一人一策，幫人才解決最關(guān)鍵最迫切的問題，增強其對企業(yè)的認同感和歸宿感。

由此我們可知，人才資源其實就是一個個具備正常認知能力，具備鮮明個人情感和發(fā)展欲望的“人”。企業(yè)要克服在人才管理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。企業(yè)只有為其提供優(yōu)良寬松的工作和生活環(huán)境，才能換來人才對企業(yè)的認同，才能實現(xiàn)企業(yè)人才團隊的穩(wěn)定和事業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

1.《中小企業(yè)人才流失原因》-中國經(jīng)理人

2.《從李開復(fù)出走微軟看企業(yè)人才流失管理》人力資源網(wǎng)

3.《民營企業(yè)人才流失分析》中國管理聯(lián)盟

4.《企業(yè)人才流失危機管理研究》 南方智庫

第三篇：企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對策略

寧波廣播電視大學(xué)工商管理專科畢業(yè)論文

淺談企業(yè)人才流失的原因分析及對策摘要：目前我國的主要兩種經(jīng)濟形態(tài)就是中小民營企業(yè)和國有大型企業(yè)。中小企業(yè)已經(jīng)成為推動我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，但是同大企業(yè)比較，中小企業(yè)的總體競爭能力較弱，尤其是人才流失問題比大企業(yè)更為嚴重，整理一定程度上已經(jīng)嚴重影響了中小企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展。對于國有企業(yè)，與以往的“大鍋飯”相比，目前人才的加速流動，是必然趨勢，市場經(jīng)濟需要人才流動。但從企業(yè)角度看，人才的流失對于穩(wěn)定職工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)目標，將產(chǎn)生不利影響。由此產(chǎn)生的弊端成為國有企業(yè)管理者最棘手的難題。不論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，過高的員工流動可能導(dǎo)致生產(chǎn)混亂、質(zhì)量下滑、溝通不暢、協(xié)作失調(diào)和員工士氣低落等問題，從而降低勞動生產(chǎn)率。同時，員工流動的成本也是相當高的。本文試從民營與國有企業(yè)的特點出發(fā)以及人才流失現(xiàn)狀與原因分析入手，探討留住人才的對策。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)人才流失原因分析對策

一、企業(yè)人才流失的原因分析

新時期造成企業(yè)人才流失原因是多方面的，歸納起來，主要原因有如下幾點。

（一）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題

企業(yè)應(yīng)該有一個清晰明確的發(fā)展目標。因為經(jīng)營的短期性會使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏安全感。而即使企業(yè)有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠景的關(guān)系，自己在企業(yè)實現(xiàn)這遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。同時，企業(yè)缺乏創(chuàng)新，創(chuàng)新能力差也是人才高流失的原因之一。因為創(chuàng)新能力直接影響企業(yè)核心競爭力，影響企業(yè)的發(fā)展，這勢必造成人才流失。

(二)人才的選拔與配置問題

首先在進行人才招聘的時候，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權(quán)威者”的優(yōu)越感，不能意識到自己的公司現(xiàn)狀遠未具備與同行進行人才競爭的能力，使人才得不到被尊重的感覺。其次是不管招聘什么崗位，一概要求本科學(xué)歷和幾年以上工作經(jīng)驗，似乎優(yōu)秀人才就是學(xué)歷加一段工作經(jīng)歷，要知道人的才能不一定與時間和所讀的學(xué)歷成正比，實際上有的時候也是把一大批優(yōu)秀人才讓給了競爭對手?；蛘撸髽I(yè)沒有形成一套完整的人才機制，對人才的配置與選拔上存在隨意性，沒有達到人才的優(yōu)化組合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他們的位置，絕不能任意濫用。特別是在中小企業(yè)，大多違背了這個原則，沒有明確的職責分工，模糊地人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環(huán)境，導(dǎo)致人才流失。

（三）員工自身事業(yè)的發(fā)展問題

任何人都希望在職業(yè)上有所發(fā)展，無論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長期在職業(yè)上停步不前，企業(yè)沒有良好的用人機制，不能提供與自身能力對等的職務(wù)，長期從事一成不變的工作，任何人都會失去工作的動力和熱情。尤其是優(yōu)秀人才，經(jīng)濟收入已不是他們重點考慮的因素，個人發(fā)展需求和成就感是他們的主導(dǎo)需求。如果企業(yè)沒有好的發(fā)展前景，或者他們意識到個人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會尋找可以充分施展自己才能的機會。

(四)員工的薪金與福利保障方面的問題

在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。追求一定程度的物質(zhì)需求是每個人的愿望，有的企業(yè)利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優(yōu)秀人才的流動提供了機會。前不久，中國金融對外資全面開放，外資銀行就展開了激烈的人才爭奪戰(zhàn)，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而還是有很多企業(yè)在人才使用上持功利態(tài)度，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才視為管理和使用的對象，而沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。因此當一個人覺得自己收入不能體現(xiàn)自身價值時，選擇高薪企業(yè)是自然而然的。

(五)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力與風格方面的問題

上司領(lǐng)導(dǎo)能力差，工作中不懂得授權(quán)，愛指手劃腳強加干涉，對下屬的意見和建議不能正確對待，嚴重挫傷下屬的工作積極性；對下屬不公正、不尊重，決策反復(fù)無常，又不能以身做責勇于承擔，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿；另外上司的性格特點、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。

（六）企業(yè)文化方面問題

企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說紛紜。企業(yè)文化不是虛的東西，不是口號和標語，它包含了一個企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀，經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認同，最終轉(zhuǎn)化整個企業(yè)的行為方式。良好的企業(yè)文化產(chǎn)生凝聚力和向心力，在整個企業(yè)形成導(dǎo)向功能、示范效應(yīng)，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。很多人離開一個企業(yè)，是感覺自己難以融入這個企業(yè)。主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。以致員工到企業(yè)后不能接受公司的企業(yè)文化而無

法適從，最終選擇離開。由此，開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要；科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長久工作的一個重要原因。

(七)其他方面的因素

員工的流動與其自身所追求的生活方式有關(guān)。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，有些人不喜歡單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動。另外員工流動還可能是因為家庭因素，例如，由于照顧父母的生活、子女的學(xué)習(xí)或配偶的工作而造成的流動等等。

二、企業(yè)應(yīng)對人才流失的對策

面對頻繁的人才流動，企業(yè)要做的是不斷的完善內(nèi)部各個方面的管理。離職的原因各有千秋，但是應(yīng)對的策略卻不是孤立的一個方面，人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，相得益彰。在此將面對人才流失時可實施的對策歸納為以下四個大點：

(一)建立人才流失預(yù)警機制和危機處理機制，把好招聘關(guān)

這里所說的預(yù)警機制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進行調(diào)查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對企業(yè)人才狀況進行調(diào)查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。

危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應(yīng)機制。企業(yè)在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業(yè)要有快速做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。

嚴格把好招聘關(guān)。所謂“請神容易，送神難”。謹慎對待招聘，分析招聘需求，明確招聘要求，除考查應(yīng)聘者應(yīng)具備的知識、技能和能力還不夠，還應(yīng)該考查其是否具備企業(yè)組織文化所要求的一些工作風格，能否認同組織的使命，與組織的核心價值觀能否保持一致，還應(yīng)該讓應(yīng)聘者充分了解他可能要從事的工作以及公司的企業(yè)文化，在雙方充分的互相了解的情況下，才不會出現(xiàn)員工到企業(yè)后覺得實際和預(yù)期的不一致導(dǎo)致心理落差而離職。

（二）建立學(xué)習(xí)型組織

提供寬松的職業(yè)發(fā)展空間，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留人。

首先，建立與組織目標和員工職業(yè)發(fā)展目標相適應(yīng)的培訓(xùn)機制，給人才提供

學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機會，提升人才的層次和人才質(zhì)量，增強人才的就業(yè)競爭能力，促進人才自身的可持續(xù)發(fā)展。當然企業(yè)同時也要為人才提供發(fā)展規(guī)劃，如果只是能力提高了，卻沒有與之能力匹配的崗位，那么其結(jié)果只能是給對手培訓(xùn)人才。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。

同時要十分注意對組織戰(zhàn)略同時，保證內(nèi)部公平競爭，能者上、庸者下的用人機制。組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關(guān)系，借此發(fā)展人才和激勵人才目標進行清晰地審視和定位，創(chuàng)造共同的愿景。因為一個組織的發(fā)展空間一定程度上決定了組織成員的發(fā)展空間，對一個組織來說，要使員工努力工作并取得高的工作績效以實現(xiàn)組織目標，在實現(xiàn)組織目標的同時滿足員工個人的發(fā)展需要，達到企業(yè)和員工共贏的目的。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰(zhàn)略目標和愿景無法實現(xiàn)，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結(jié)果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

（三）建立以績效考核和薪酬福利為核心的激勵機制，保持內(nèi)部公平

正確的評估人才的價值和能力及對企業(yè)的貢獻，制定在行業(yè)內(nèi)有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。避免出現(xiàn)明顯的能位和薪酬不對等的現(xiàn)象。拉開薪酬差距，保證薪酬有提升的空間。根據(jù)不同人員的需要，采用多種福利形式。如商業(yè)保險、補充醫(yī)療、股票期權(quán)等方式獎勵對企業(yè)有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在此過程中，注意績效的及時反饋和溝通，建立績效評審和申訴系統(tǒng)，避免績效考核流于形式，不能真正反映員工的實際成績，而導(dǎo)致內(nèi)部人員心理失衡。

（四）建立崗位輪換機制，為個人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能

一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。特別是對于一個剛走上工作崗位的畢業(yè)生來說，他所從事的第一份工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。這樣HR部經(jīng)理“足不出戶”就可以從內(nèi)部招聘到合適的人才。

鑒于此，企業(yè)應(yīng)該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化。企業(yè)文化是塑造人的行為方式的軟性工具，企業(yè)文化的核心問題是價值觀問題?！皢T工第一”的文化倡導(dǎo)的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企業(yè)文化通過培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，一旦形成良性循環(huán)，就可以持續(xù)推動員工和企業(yè)的雙贏發(fā)展。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層貫徹“員工第一”的思想，企業(yè)才能從根本上抓住人才流動的脈搏，才能把握未來，引領(lǐng)未來。

綜上所述，員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業(yè)問題行為的折射?？傊瞬攀俏磥硎袌鼋侵鸪蓴〉年P(guān)鍵，企業(yè)要在未來市場競爭中處于不敗之地，企業(yè)必須要有人才危機的意識，作好人才流失的應(yīng)對策略，通過全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，從而獲取更大市場競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)不斷發(fā)展。

參考文獻：

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[2]．仲臣;淺談企業(yè)人才的素質(zhì)管理(一)[J];經(jīng)營與管理;1985年06期

[3]．林正范;企業(yè)人才的選擇、任用與培養(yǎng)[J];經(jīng)營與管理;1986年09期

[4]．鐘蘭英;當前老區(qū)急需的十種人才[J];老區(qū)建設(shè);1988年10期

第四篇：企業(yè)人才流失的原因及策略

河北科技師范學(xué)院人力資源管理論文

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企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對策略

【摘要】：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為重要的資源。人才作為科學(xué)的治理理念、先進的營銷模式和技術(shù)的載體，是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展不可或缺的。市場經(jīng)濟條件下，人力資源也是商品，正常的人才流動對于企業(yè)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營觀念都是有益的。但是，假如人才的流動過于頻繁，流動面過大，影響到企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性和連續(xù)性時，非凡是在企業(yè)負有一定職責、把握企業(yè)的核心技術(shù)及核心機密的的治理骨干、營銷骨干或技術(shù)骨干頻繁離職時，企業(yè)就不能再僅僅停留在對人才流動個案的分析和處理上面，而是要認真的檢討企業(yè)的制度和戰(zhàn)略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業(yè)人才流失的危機治理制度。寫作本文的初衷和目的，就是在企業(yè)人才流失的原因和對策方面，做一些有益的探討和研究。

【關(guān)鍵詞】：人力資源人才流失

一.人才的重要作用和人才治理在企業(yè)治理中的重要地位。

商品經(jīng)濟發(fā)展到成熟的市場經(jīng)濟階段，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營日趨規(guī)?；蛯I(yè)化，競爭已經(jīng)成為一種常態(tài)。企業(yè)不再可能非常簡單的治理自己的生產(chǎn)和營銷，于是專注于企業(yè)治理、營銷治理和技術(shù)研發(fā)等某一方面的專業(yè)化人才應(yīng)運而生。在企業(yè)中，人才作為科學(xué)治理制度、先進營銷模式和科學(xué)技術(shù)的載體，是企業(yè)形成核心競爭力的要害因素。很多的人力資源治理專家都認為，人才是現(xiàn)代企業(yè)的第一資本。

人才的重要性直接決定了企業(yè)人才治理的重要性?，F(xiàn)代企業(yè)中，人力資源治理和物流、信息流、資金流的治理一樣，是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個重要模塊。在國外企業(yè)，以前最受重視的是財務(wù)總監(jiān)（首席財務(wù)官，或CFO），但近幾年，職業(yè)地位和薪酬提升最快的是人力資源總監(jiān)（首席人才官，或CHO）。

二.現(xiàn)代企業(yè)人才流失的基本特征和人才流失的危害性。

在現(xiàn)代企業(yè)中，流動性最強的是具有一定學(xué)歷和專業(yè)技能的治理人員、營銷精英和技術(shù)骨干。這部分人才，因為把握治理知識、把握企業(yè)核心機密、把握銷售渠道或把握行業(yè)內(nèi)較為先進的技術(shù)而有更大的選擇范圍和發(fā)展空間，其就業(yè)選擇空間更為廣泛。衡量企業(yè)人才流失總體狀況的一個指標是總流失率，即一個特定的時期內(nèi)(一般為一年),企業(yè)的總?cè)瞬帕鲃勇逝c行業(yè)或其他同類組織平均人才流動率的比較?？梢杂眠@個公式計算：總流失率=企業(yè)的人才流動率/行業(yè)或其他同類企業(yè)平均流動率。但是，在上述企業(yè)核心成員流失時，總流失率就不能很好的反映出企業(yè)的人力資源狀況。因為核心成員是形成企業(yè)組織競爭力的要害，假如不能保留這一部分員工，總流失率的數(shù)值再低，對企業(yè)也是沒有價值的。

企業(yè)人才流失的另外一個特征是，外流人才的去向主要是同行業(yè)企業(yè)甚至是競爭對手。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間。以國內(nèi)聞名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例，陸強華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產(chǎn)企業(yè)高路華公司。TCL通訊的總經(jīng)理、“手機狂人”萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成為長虹進軍通訊產(chǎn)品制造業(yè)的一面旗幟。諸如此類的例子尚有很多。

企業(yè)核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對企業(yè)的打擊是致命的，即有可能致使企業(yè)經(jīng)營得全面癱瘓。最為典型的是2002年創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華跳槽案。陸在此次從創(chuàng)維公司的出走中，帶走了150多名企業(yè)精英，其中包括創(chuàng)維24個片區(qū)經(jīng)理中的11個，更包括20多名治理方面的核心成員。

人才流失帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負的責任相對應(yīng)的。治理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷、團隊不穩(wěn)甚至是治理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。技術(shù)人員的流失其實就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術(shù)和商業(yè)機密盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。這個時候，假如企業(yè)的人力資源治理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。企業(yè)經(jīng)濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓(xùn)費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業(yè)必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。

三.引起企業(yè)人才流失的常見原因。企業(yè)的績效考核制度不合理或者不完善，企業(yè)不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的“對價”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。當員工感覺到企業(yè)支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價值時，或者是不能正確評估其對企業(yè)的貢獻時，就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業(yè)中去。

企業(yè)家和高層治理人員的治理水平較低；企業(yè)家及高層治理人員和人才在經(jīng)營風格、經(jīng)營理念、價值觀等方面的沖突，也是導(dǎo)致人才流失的因素?，F(xiàn)實中的情況是，人才的層次越高，對薪酬的關(guān)注度反而越小，他們看為看重企業(yè)的發(fā)展前景、企業(yè)文化氛圍和企業(yè)為人才設(shè)置的發(fā)展空間，看重有無和“東家”和諧相處和共同發(fā)展的可能性。假如雙方在認知及理念上分歧嚴重，出局的只能是對企業(yè)沒有控制權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人。

以陸強華離職創(chuàng)維為例，其實最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創(chuàng)維公司兩倍的年薪，陸強華都不為所動，依然選擇留在創(chuàng)維，這就充分的說明陸強華不是一個只計較經(jīng)濟利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發(fā)表了一封措辭強烈的《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》。在陸強華之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團副總裁、財務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的陸續(xù)離職，可能會有薪酬方面的原因，但這遠遠不是問題得主要方面，根本的原因在于企業(yè)在治理理念方面出了問題，是企業(yè)的文化建設(shè)沒有跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。其實質(zhì)是陸強華們的職業(yè)經(jīng)理人理念和老板黃宏生的個人經(jīng)營理念的沖突。陸強華曾經(jīng)說過，創(chuàng)維的企業(yè)文化就是“人整人”，黃老板是個用人要疑，疑人也要用的人。所以在創(chuàng)維，治理層經(jīng)常被換,人們印象中最深的莫過于被監(jiān)視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感。

企業(yè)治理者（包括人力資源治理者）認知上的差距和治理方式上的不科學(xué)性。很多企業(yè)在人才上持功利價值觀，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為治理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實的了解人才的內(nèi)心意愿。很多企業(yè)看不到企業(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠景吸納人才、激勵人才、留住人才。

人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機構(gòu)的發(fā)達，經(jīng)濟的發(fā)展及社會就業(yè)環(huán)境的寬松，同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的挖掘等。這些都不是企業(yè)自身的因素，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。企業(yè)只有做好自身的人才治理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩(wěn)定的人才團隊和良好的經(jīng)營局面。四.企業(yè)面對人才流失時可以實施的對策。

1.企業(yè)首先要有一套針對人才流失的預(yù)警機制和危機處理機制。這個預(yù)警機制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對企業(yè)員

工的工作狀態(tài)進行調(diào)查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的滿足程度，能夠及時地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對企業(yè)人才狀況進行調(diào)查研究為宜

所謂的危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應(yīng)機制。企業(yè)在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在要害人才離職或人才集體跳槽時，企業(yè)要有在第一時間做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對供給商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。

在人事動蕩的危機處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關(guān)注的創(chuàng)維公司堪稱典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動中，創(chuàng)維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。面對核心人物的缺位危機，創(chuàng)維集團的7名董事集體召開新聞發(fā)布會，以通過正式渠道發(fā)布消息來圍堵謠言。同時向國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報情況，并及時向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發(fā)出的力挺創(chuàng)維的聲明。黃宏生在獲保釋后，積極運作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國內(nèi)外彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供給；安排深圳7家銀行分行行長聚集創(chuàng)維大廈，表示將鼎力支持創(chuàng)維。創(chuàng)維更是開出了百萬年薪，緊急動員原賽格集團董事長、業(yè)已退休賦閑的王殿甫出任創(chuàng)維CEO，并由王殿甫率領(lǐng)改制后的創(chuàng)維董事局全體成員召開媒體見面會。這些舉措，既保證了創(chuàng)維治理核心的穩(wěn)定以及要害原材料供給、市場營銷渠道和資金供給諸方面的穩(wěn)定，又給了外界信心，值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。

2.企業(yè)家和企業(yè)治理人員自身要加強學(xué)習(xí)，提高認知水平和治理水平；要樹立科學(xué)的人才觀，學(xué)會尊重人才，要對人才的重要性有足夠的熟悉，要有大膽使用人才的膽識和魄力。企業(yè)家和企業(yè)治理人員要更多的從人才和企業(yè)的利益一致性方面看待問題，樹立“雙贏”理念。企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變和正確價值觀的樹立具有重要意義。事實證實，越是高層次人才，越是看重企業(yè)家的個人素質(zhì)和人才觀念，看重和企業(yè)家之間的合作融洽和雙方價值取向的一致。

3.建立以績效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才治理和激勵機制，正確的評估人才的價值，正確的評價人才對企業(yè)的貢獻值，以此為依據(jù)，制定在行業(yè)內(nèi)有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間?？梢試L試用股票期權(quán)、等方式獎勵對企業(yè)有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在績效考核和薪酬福利方面，民營企業(yè)因為其與生俱來的家族式治理的特征，更輕易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業(yè)經(jīng)理人積極性的。

4..建立學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)業(yè)型組織，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留住人才。要給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機會，提升人才的層次和人才質(zhì)量。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。

5.主動關(guān)心人才，針對個人的具體情況采取不同的維護措施。對于剛剛進入工作崗位，經(jīng)濟基礎(chǔ)較差的人才，可適當提高薪酬待遇。對于有進步追求的人才，提供給充足的學(xué)習(xí)機會，承擔其學(xué)習(xí)培訓(xùn)費用。對于生活負擔較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業(yè)，幫助子女就學(xué)或就業(yè)?？傊?，要一人一策，幫人才解決最要害最迫切的問題，增強其對企業(yè)的認同感和歸宿感。

由此我們可知，人才資源其實就是一個個具備正常認知能力，具備鮮明個人情感和發(fā)展欲望的“人”。企業(yè)要克服在人才治理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。企業(yè)只有為其提供優(yōu)良寬松的工作和生活環(huán)境，才能換來人才對企業(yè)的認同，才能實現(xiàn)企業(yè)人才團隊的穩(wěn)定和事業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：[1]John M.Ivancevich.Human Resources Management.1998.McGraw.Hill.[2]M·比爾等.《管理人力資本》.華夏出版社1998年版.[3]余世維著.《突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸》.東方出版社2006年1月第一版.[4]王端旭.《企業(yè)間人才爭奪-一理論與實踐》.北京大學(xué)出版社2006.4.[5]趙慧軍.《現(xiàn)代管理心理學(xué)(第3版)》.首都經(jīng)經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社.2006.

第五篇：淺談東莞企業(yè)人才流失及應(yīng)對策略

xx民族師范學(xué)院

畢 業(yè) 論 文（設(shè)計）

題 目淺談東莞企業(yè)人才流失及應(yīng)對策略 專 業(yè) 人力資源管理 學(xué)

制 三 年 班 級 2008級 081班 姓 名 xxxx 指導(dǎo)教師 姓名 xxxx

職稱 副 教授

起止日期

xxx民族師范學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計）

xx民族師范學(xué)院 畢業(yè)論文（設(shè)計）任務(wù)書

專業(yè)及班級： 2008級人力資源管理xxx班 學(xué)生姓名： xxxxx

題 目：淺談東莞企業(yè)人才流失及應(yīng)對策略

上交報告（論文）日期： 年 月 日 答辯日期： 年 月 日

指導(dǎo)教師： xxx

2010 年 12 月 15 日簽

xx民族師范學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計）

目 錄

一、引言........................................................................................................................................................1

二、東莞企業(yè)人才流失問題.........................................................................................................................1

（一）人才流失的概念.........................................................................................................................1

（二）東莞人就業(yè)的現(xiàn)狀.....................................................................................................................1

（三）員工離職對企業(yè)發(fā)展的影響.....................................................................................................2 1.影響工作的連續(xù)性......................................................................................................................2 2.增加成本.....................................................................................................................................2 3.出現(xiàn)新的競爭對手......................................................................................................................2

三、東莞企業(yè)人才流失原因的分析.............................................................................................................2

（一）職業(yè)發(fā)展空間的限制.................................................................................................................3

（二）企業(yè)沒有提供良好的培訓(xùn)機會.................................................................................................3

（三）企業(yè)薪酬待遇的影響.................................................................................................................3

四、解決東莞企業(yè)人才流失問題的對策及建議.........................................................................................3(一)高層管理者及時對準備離職的員工進行溝通.........................................................................4

（二）穩(wěn)住陣腳，抑制人才流失的負面影響。.................................................................................4

（三）不斷提高員工能力.....................................................................................................................4(四)利用職業(yè)發(fā)展留住企業(yè)核心員工..............................................................................................5(五)合理的薪酬管理和完善的福利制度..........................................................................................5

（六）創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境.........................................................................................................6 1.組織文化.....................................................................................................................................6 2.上級的激勵和認可......................................................................................................................6 3.平衡工作和生活..........................................................................................................................7 4.工作地點.....................................................................................................................................7

（七）制度改革....................................................................................................................................8

五、總結(jié)........................................................................................................................................................8

六、參考文獻................................................................................................................................................9

【摘 要】：企業(yè)是一種人際組織，也是一種社會組織。人才資源是生產(chǎn)力的第一要素，如何有效的改善人力資源管理，控制人才的流動，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，xx民族師范學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計）

而實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)發(fā)展，已成為當今每一個企業(yè)所面臨的重要問題。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場上日益加劇的競爭從根本上說是人才的競爭，吸納、選擇和保留高素質(zhì)人力資源是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。在東莞正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級的大形勢下, 如何增加?xùn)|莞企業(yè)對人才的吸引力，提高其人力資源管理的水平，減少人才的流失，是東莞每個企業(yè)都要面對的難題。為此,本文通過對東莞企業(yè)的人才流動現(xiàn)狀的介紹，人才流失的原因分析，人才流失對企業(yè)帶來影響闡述，結(jié)合所學(xué)專業(yè)理論知識，提出一些控制人才流失的策略。

【關(guān)鍵字】：人才流失

現(xiàn)狀

影響

原因

策略

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一、引言

我國加入WTO以后，國內(nèi)企業(yè)面臨著來自各方面的挑戰(zhàn)，人力資源在造就企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的決定性作用日漸顯現(xiàn)。同時，在我國企業(yè)全面參與經(jīng)濟全球化，融入國際經(jīng)濟體系的背景下，不斷變化的環(huán)境對企業(yè)的人力資源管理實踐產(chǎn)生強烈的影響。東莞是在改革開放大潮中崛起的新興工業(yè)城市。在短短的30多年，東莞完成拉西方發(fā)達國家曾用100多年，亞洲“四小龍”曾用40多年才完成的工業(yè)化，迅速從一個農(nóng)業(yè)縣城發(fā)展成為一個以國際加工制造業(yè)聞名的新興城市，創(chuàng)造出令世人矚目的“東莞奇跡”。在這個巨大的飛躍中，人力資源管理作業(yè)企業(yè)極其重要的一項管理活動，在其中發(fā)揮了積極的作用。從人才戰(zhàn)略規(guī)劃到招聘、培訓(xùn)，從績效考核到薪酬管理，從工作組織到員工關(guān)系，人力資源管理在企業(yè)的成長過程中不斷創(chuàng)造著引人注目的巨大價值。

然而，近年來，隨著珠三角地區(qū)的人才供給上遭遇“技工荒”“民工荒”，加之長三角、京津唐、環(huán)渤海灣等經(jīng)濟圈的崛起，珠三角地區(qū)的人才競爭優(yōu)勢遭到巨大挑戰(zhàn)。東莞作為制造業(yè)名城，人才流失現(xiàn)象尤為突出，已成為困擾企業(yè)人力資源管理的頭號難題。本文以此問題為切入口，著重分析東莞企業(yè)人才流失的原因，對企業(yè)帶來的影響，結(jié)合所學(xué)理論知識，提出一些應(yīng)對策略。

二、東莞企業(yè)人才流失問題

在競爭激烈的21世紀，人才是企業(yè)的生命力，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。由于人才競爭的日益激烈，人員流動這個詞語已經(jīng)越來越多的為人們所熟知。

（一）人才流失的概念

要想正確的認識人才流失，首先，要了解什么是人才。對于一個企業(yè)來說，所謂的人才不僅要有過硬的專業(yè)知識和實際經(jīng)驗，而且還要具有一定的社會閱歷、健康的心理、敬業(yè)的精神、誠實的品格、創(chuàng)新的意識、積極進取的狀態(tài)以及具有很強的團隊協(xié)作精神。更直接的講，人才就是那些能夠把事情做好，能夠在自己的崗位上做出成績，能夠直接或間接給企業(yè)創(chuàng)造利潤，能夠圓滿完成任務(wù)的人。人才流失，則是指在一單位內(nèi)，對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，甚至是關(guān)鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營發(fā)展。隱性人才流失則是指單位內(nèi)的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響單位的經(jīng)營發(fā)展。

（二）東莞人才就業(yè)的現(xiàn)狀

據(jù)有關(guān)資料閑事，我過企業(yè) 人才流失率已經(jīng)達到相當高的程度。中國社會調(diào)查事

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務(wù)所近期進行的調(diào)查表明，在企業(yè)引進的大學(xué)本科以上人員中，國有企業(yè)流失率為64.3%，民營企業(yè)為18.5%，其中碩士研究生、博士研究生的流失率國有企業(yè)為36%和58.8%，民營企業(yè)為14.7%和33.3%，這些人大部分流入外企或合資企業(yè)，其中絕大多數(shù)是中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們具備特有的技能專長、豐富的管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。人才的高比例流失，不僅讓企業(yè)蒙受到巨大的經(jīng)濟損失，而且也能影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。東莞作為珠三角地區(qū)的一個重要制造業(yè)基地，也普遍存在人才流失的現(xiàn)象，特別是金融危機后，有嚴重的趨勢，這對于東莞整體的發(fā)展是不利的。

（三）員工離職對企業(yè)發(fā)展的影響

1.影響工作的連續(xù)性

對離職者空缺職位的填補，在短時間內(nèi)找人替補很難。而且離職的員工擔任的職位越重要，影響越大。良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低； 人才的流失可能導(dǎo)致科技企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺。由于知識型人才掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，科技企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關(guān)鍵崗位在一定時期內(nèi)會空缺出來，這勢必影響科技企業(yè)的整體運作，甚至可能對科技企業(yè)形成嚴重的損害。

2.增加成本

據(jù)美國治理學(xué)會（AMA）的報告，替換一名雇員的成本至少相當于其全年薪酬的30%，對于技能緊缺的崗位，此成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。另根據(jù)William Gbliss報告，在治理和銷售崗位的雇員的流動成本可高達離職雇員全薪酬的200%-250%。培訓(xùn)離職員工崗位的繼任者適應(yīng)新環(huán)境、融入新團隊需要付出更高的培訓(xùn)成本。對于企業(yè)才說，招募新員工或者從內(nèi)部選拔人員來代替離職員工的位置，對他們培訓(xùn)的成本又得從新估量和計算，付出的代價相當?shù)拇蟆?.出現(xiàn)新的競爭對手

員工的離職一般有三種發(fā)展方向。其一，自己創(chuàng)業(yè)。如原伊利副總裁牛根生、大中華區(qū)總裁李開復(fù)。其二，選擇加盟相同行業(yè)的公司任職。如方正集團助理總裁周險峰加盟海信。其三，轉(zhuǎn)投其他的行業(yè)。這些人才離開企業(yè)帶來企業(yè)激烈的競爭力。蒙牛乳業(yè)的總裁牛根生離開伊利后自己創(chuàng)辦公司，如今成為了伊利集團的激烈競爭對手。

三、東莞企業(yè)人才流失原因的分析

人才是具有流動性，積極的工作與怠工，都是使企業(yè)的效益發(fā)生顯而易見的變化。作為企業(yè)經(jīng)營者，深知人才的重要性，他們十分注重人才招攬。但是在東莞的許多企業(yè)，人才流失非常嚴重。有些企業(yè)每年都會招一大批新人，花時間、花精力培養(yǎng)新人一員。

xxx民族師范學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計）

但最終收效甚微。這里面的原因何在，如何減少人才流失，已經(jīng)成為企業(yè)急需解決的問題。

關(guān)于影響企業(yè)員工流動，造成人才流失的因素，許多學(xué)者從不同的角度進行詳細的研究，總結(jié)起來大概有以下幾個方面的原因：

（一）職業(yè)發(fā)展空間的限制

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論分析，企業(yè)核心人才實現(xiàn)自我實現(xiàn)需求非常的明確，他們有著清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃和事業(yè)發(fā)展目標。但現(xiàn)代企業(yè)論資排輩讓他們看不到自己專業(yè)發(fā)展前景和良好的職業(yè)發(fā)展空間，職務(wù)晉升空間。一旦時機成熟，他們就會離開公司，尋求新的發(fā)展機會。豐田汽車北美公司雷克薩斯品牌總經(jīng)理吉姆-法雷負責豐田雷克薩斯品牌在全球范圍內(nèi)的運營，他以創(chuàng)建并推廣豐田賽昂品牌而名聲在外。對于在豐田功勛卓著的他，在總裁一職位花落別家后，依然辭職去了福特汽車公司，擔任福特汽車公司全球市場營銷及公關(guān)負責人，主要是因為他看到自己在豐田發(fā)展前景不明朗。

（二）企業(yè)沒有提供良好的培訓(xùn)機會。

企業(yè)沒有提供給員工良好的的培訓(xùn)機會，員工自身得不到發(fā)展而停滯不前，他們就會失去工作的興趣。當對工作厭煩的時候，他們就覺得做一個小時的工作很疲憊，久而久之會產(chǎn)生消極的影響。如企業(yè)同事之間鬧別扭，工作慵懶等問題，導(dǎo)致工作進度極慢，生產(chǎn)效率下降。在美世調(diào)研結(jié)果中，將近1/4的員工表示他們所在的企業(yè)沒有提供良好的培訓(xùn)機會，以幫助他們增強自己的職業(yè)選擇。在所有的中國員工當中，只有大約一半的員工表示，他們的經(jīng)理積極鼓勵他們參與各種各樣的培訓(xùn)。

（三）對企業(yè)薪酬待遇的影響

美國行為科學(xué)家亞當斯于20世紀60年代提出公平理論。一方面員工的絕對報酬（實際收入）會影響員工的積極性。另一方面員工的相對報酬（與他人相比的實際收入）也會影響員工的積極性。自2006年下半年來，物價和房價水平節(jié)節(jié)攀高，居民CPI指數(shù)呈快速增長趨勢，各類生活必需品幾乎都翻幾翻。在此種嚴峻情況下，薪資問題始終是員工十分看重的問題。薪酬決定了他們的經(jīng)濟和社會地位，關(guān)系到他們的生活質(zhì)量和活動空間。因此，企業(yè)提供的薪酬待遇不合理，企業(yè)核心人才薪酬水平低于外部環(huán)境或者其付出的勞動得不到合理的報酬時，就會影響核心人才的工作積極性，造成人才流失。2004年智通人才智力開發(fā)有限公司對東莞企業(yè)人力資源管理狀況做過調(diào)查報告。調(diào)查顯示，企業(yè)員工流失的三大主要因素：薪酬占36%，這說明工資薪酬偏低依然是造成東莞企業(yè)人才流失的最大一個原因。

四、解決東莞企業(yè)人才流失問題的對策及建議

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對人才流失問題如何解決，日本的人本管理模式是成功的例子。早期運作從人的錄用、使用到培養(yǎng)都體現(xiàn)以人為本的思想。因此我國企業(yè)在解決人才流失問題時首先轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，牢固樹立以人為本的思想；以人才為中心，完善各種制度、機制、方式、方法。給人才創(chuàng)造一個公平競爭的寬松良好的工作環(huán)境和合理完善的管理體質(zhì)；注重感情留人，人際關(guān)系留人。

而在具體對策實施過程中，可按以下方式去做：

(一)高層管理者及時對準備離職的員工進行溝通

在許多企業(yè)看來，員工離職即意味著與企業(yè)的徹底決裂，對企業(yè)而言不再具有任何價值，沒有與其繼續(xù)溝通的必要。于是只在員工離開時由人事部門辦理辭退手續(xù)，財務(wù)部門計算工資，草草了事，甚至刻意營造驅(qū)逐和冷漠的氛圍。這種做法實在不妥。高明的管理者會主動與離職者進行及時的溝通，正面了解具體的情況，客觀分析內(nèi)在的原因，作出公允的界定和準確的判斷，更重要的是從中發(fā)現(xiàn)問題，汲取教訓(xùn)，找準癥結(jié)，有針對性地進行人才的優(yōu)化管理，從而防止類似事件的再次發(fā)生，達到標本兼治的目的。離職面談無疑是溝通的最有效形式。在員工提出辭職后，企業(yè)管理者或人力資源經(jīng)理一定要抽出專門的時間與其進行一次平等、坦率、善意的交談（當然首先要征得員工的同意），認真了解離職的原因，尤其要關(guān)注企業(yè)自身的問題，從事情本身查找企業(yè)究竟在哪些方面出了問題，是企業(yè)的理念、經(jīng)營思路、企業(yè)文化還是管理機制。

（二）穩(wěn)住陣腳，抑制人才流失的負面影響

人才流失之后，企業(yè)內(nèi)必然有不同程度的心理波動，如果管理者經(jīng)驗不足，很容易亂了方寸，一時不知如何是好。這是人才流失之后企業(yè)管理的大忌，對外會損害企業(yè)形象，對內(nèi)則會引發(fā)連鎖反應(yīng)。因而企業(yè)必須及時采取有效措施消除或抑制人才流失所造成的負面影響，只有這樣才能使其正面作用得到合理體現(xiàn)。為此，企業(yè)對外要統(tǒng)一口徑，防止競爭對手利用人才流失事件進行惡意炒作，損害企業(yè)形象；對內(nèi)則要澄清事實，避免誤傳和流言滋事。同時，要穩(wěn)妥地選擇替補人才。人才流失之后，管理者不可意氣用事，而應(yīng)慎重思考、冷靜觀察有意競聘空缺職位員工的種種表現(xiàn)，認真加以辨別和判斷，從而找到最為合適的人選。

（三）不斷提高員工的能力

培訓(xùn)是以發(fā)展員工職業(yè)技能、全而提高員工思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)，改善勞動力結(jié)構(gòu)，促使企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益的提高為目的，其根本目的是通過培訓(xùn)為企業(yè)培養(yǎng)一大批能迅速適應(yīng)和滿足生產(chǎn)及經(jīng)營需要的員工。企業(yè)要想獲得持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展要有較高的整體素質(zhì)，培訓(xùn)是不可缺少的一個環(huán)節(jié)。松下幸之助說：“企業(yè)之道第一是培養(yǎng)人才。一個天才的企業(yè)家總是不失時機的培訓(xùn)和訓(xùn)練擺上重要的議事日程。培訓(xùn)是現(xiàn)代社會下

xxx民族師范學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計）的“殺手锏”誰擁有了它，誰就預(yù)示著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖的人才會對培訓(xùn)智若罔聞?！睂T工實施培訓(xùn)，為他們提供發(fā)展的機會，其實是在提升企業(yè)綜合競爭力的過程。增強員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁的責任意識。

(四)利用職業(yè)發(fā)展留住企業(yè)核心員工

企業(yè)的發(fā)展依賴高素質(zhì)的員工,同樣員工的職業(yè)發(fā)展也離不開企業(yè)的發(fā)展。員工需要在企業(yè)提供的工作學(xué)習(xí)的環(huán)境中提高自己的職業(yè)技能和實踐經(jīng)驗,以求得今后的發(fā)展。企業(yè)為了自身的發(fā)展應(yīng)該幫助員工提高業(yè)務(wù)水平和工作能力企業(yè)需要為員工提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機會作為企業(yè)的管理者應(yīng)該理解你的員工,欣賞你的員工幫助員工成長既是管理者的職責,也是企業(yè)發(fā)展的動力要使員工接受培訓(xùn)后更愿意扎根企業(yè)為企業(yè)服務(wù),關(guān)鍵是企業(yè)要把對員工的培訓(xùn)與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來,把對員工的培訓(xùn)和員工個人的發(fā)展相結(jié)合企業(yè)的人力資源管理者要從員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結(jié)合點在時間和空間上最大限度地貼近企業(yè)現(xiàn)狀和員工工作的實際情況員工在接受培訓(xùn)后能夠在實際工作中應(yīng)用所學(xué)到的知識成果為企業(yè)提供自己的職業(yè)技能同時體現(xiàn)自身的市場受雇價值企業(yè)的人力資源管理者要幫助員工規(guī)劃他們在企業(yè)里的發(fā)展道路讓每一個員工都能感覺到在企業(yè)里他的前途是看得見摸得著的這對提高員工的勞動積極性是非常有益的

美世近日最新發(fā)布了《2010年中國人才保留實踐調(diào)研》結(jié)果。調(diào)研顯示，企業(yè)員工流失情況愈演愈烈，為了留住核心員工，從職業(yè)發(fā)展著手已經(jīng)成為最普遍的做法。從組織的觀點看，職業(yè)發(fā)展能降低員工流動帶來的成本。如果企業(yè)幫助員工制定職業(yè)計劃，這些計劃可能與組織密切相連，因此，員工就不大可能離開。企業(yè)熱心于員工的職業(yè)發(fā)展同樣能鼓舞他們的士氣，提高生產(chǎn)率，并幫助組織變得更有效率。事實上組織對員工的職業(yè)發(fā)展感興趣對員工也有積極的影響，在這種情況下員工認為企業(yè)把它們看作是整體計劃的一部分而不僅僅是一些數(shù)字。重視職業(yè)發(fā)展對員工看待他們的工作和雇主的方式也有積極的影響。

(五)合理的薪酬管理和完善的福利制度

所謂薪酬，是指企業(yè)對其員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能和經(jīng)驗等所付給的相應(yīng)的酬勞或回報，其實質(zhì)是一種公平交易。因此，企業(yè)支付的薪酬，是員工最主要的經(jīng)濟來源，是他們生存的重要保證。合理的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀員工，還給予員工不斷的激勵，鼓勵他們努力進取，取得更好的成績。辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信則不疑，不但調(diào)動了手下人的積極性，而且使得許多人對他感恩戴德，追隨一生。福

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利是薪酬制度中的重要組成部分，完善的福利制度能增加企業(yè)招聘員工的優(yōu)勢，吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才，增加員工的實際收入，提高員工的熱情和士氣；能夠穩(wěn)定員工，降低流動率，能更好地激勵和凝聚員工；能提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和投資回報率，能夠提高企業(yè)在員工和社會公眾心目中的形象。因此，企業(yè)要重視員工的福利待遇。

（六）創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境

企業(yè)給員工創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境，員工能夠在滿意而舒適的環(huán)境中工作，他們的工作效率高從而帶來企業(yè)好的效率。這里所說的的工作環(huán)境涉及到組織文化、上級的賞識和認可、工作與生活的平衡、工作地點等。

1.組織文化

關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊康戈爾有一段非常形象的比喻：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學(xué)成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物?！眴T工在一個組織中工作時，只有當個人的價值觀與組織的價值觀相吻合時，他才會感到自在和快樂。而組織文化恰恰是組織的價值觀和經(jīng)營理念的一種體現(xiàn)。因此，要吸引、保留和激勵優(yōu)秀員工，就必須培養(yǎng)對員工有吸引力的組織文化，并將其貫徹落實到具體的人力資源管理實踐中。2.上級的激勵和認可

在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是他的直接上司。蓋洛普公司在一項歷時25年，涉及到8萬名經(jīng)理人員和100萬名員工的研究中，得出的結(jié)論之一是員工為公司而來，因上司而去。即吸引員工到家企業(yè)里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象等，而員工下決心離開一家企業(yè)，則主要是因為在直接上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。而且其統(tǒng)計結(jié)果表明，70%左右的優(yōu)秀員工流失都是由于他們的直接上司造成的；相反，那些魅力型領(lǐng)導(dǎo)本身就是留住員工的一種武器。由哈佛商業(yè)評論與翰威特（Hewitt）咨詢公司合作的“2003中國最佳雇主”評選活動中，在最佳雇主那里，84%的員工認為他們的上級能夠有效地指導(dǎo)他們的工作，這個數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動率也相應(yīng)地比其他雇主低了8%。因此，上級的認可和賞識無疑能對留住和激勵員工起到十分積極的作用。

3.平衡工作和生活

現(xiàn)代社會的發(fā)展使得越來越多的人更加關(guān)注個人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利或許并不能補償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的降低，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法留住自己所需要的人才。微軟的COF康納斯辭職的主要原因之一就是因為在微軟每周得工作55小時，缺少與家人團聚的時間，使生活質(zhì)量大大降低。

4.工作地點

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有利的工作地點不僅影響了企業(yè)能夠吸引的人才的數(shù)量和質(zhì)量，同時也有利于企業(yè)留住和激勵人才。從我國目前情況來看，北京、上海、廣州等特大型城市由于有著豐富的教育培訓(xùn)和各種社會資源，所以人才供給的數(shù)量較多，而且質(zhì)量較好，正因如此，很多在中小城市發(fā)展起來的企業(yè)最后往往將需要吸引大量高層次人才的技術(shù)研發(fā)中心、管理中心遷入這些大城市，而將生產(chǎn)基地留在勞動力成本較低的中小城市。同理，工作地點在個城市中的位置、離家的遠近也會影響著員工的生活質(zhì)量。舒適的辦公環(huán)境、班車接送等都能夠?qū)T工起到補償作用

（七）實行輪崗制

實行輪崗的做法使員工有機會嘗試不同的工作，選擇適合自己的崗位，使員工永葆工作和學(xué)習(xí)的熱忱，增強員工團結(jié)協(xié)作意識和預(yù)防腐敗滋生，保持創(chuàng)新的激情。新崗位要求具備新知識、新技能，這樣可以調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，促使員工主動學(xué)習(xí)，不斷擴充知識面。此外，通過崗位輪換，可以讓員工進行換位思考，進一步理解不同崗位工作的重要性，從而更加珍惜本職工作。通過崗位輪換，可消除部門間的隔閡，有助于員工認識到本職工作與其他部門工作的關(guān)系，進一步增進部門與部門、機關(guān)與生產(chǎn)部門之間的團結(jié)協(xié)作，防止辦事推諉。同時，定期崗位交流和輪換能有效防止權(quán)力壟斷，避免一些管理崗位上的員工因長期在一個科室工作而滋生腐敗現(xiàn)象，有利于凈化工作環(huán)境、改善干群關(guān)系。

五、總結(jié)

綜上所述，企業(yè)要想留住人才，必須學(xué)會留人。多給人才發(fā)展的空間和機會，重視對人才的培養(yǎng)，建立有效的激勵措施，用豐厚的待遇留人，讓人才享受企業(yè)發(fā)展的好處。企業(yè)必須主動應(yīng)對人才流失產(chǎn)生的嚴重后果，立足于對員工的個體管理和員工與組織的匹配性來減少人才流失。只要企業(yè)真心尊重員工，關(guān)心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造施展才華的環(huán)境，企業(yè)自然就能留 住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地!使東莞的經(jīng)濟長期迅猛發(fā)展。

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致 謝

光陰似箭，三年的大學(xué)的生活即將結(jié)束，三年的學(xué)習(xí)生活使我受益匪淺。經(jīng)歷幾個月的磨礪，畢業(yè)論文終于完稿。在論文的寫作過程中我得到了許多的關(guān)懷和幫助，在此我要向他們表達我最誠摯的謝意。

首先，我要深深感謝我們的馮永君老師。馮永君老師為人謙和，平易近人。在論文的選題、搜集資料和寫作階段，馮永君老師都傾注了極大的關(guān)懷和鼓勵。在論文的寫作過程中，馮永君老師放下繁忙的工作，為我們修改提綱并指導(dǎo)我們進行論文的初稿寫作；在我初稿完成之后，馮永君老師又在百忙之中抽出空來對我的論文認真的批改，字字句句把關(guān)，提出許多中肯的指導(dǎo)意見，使我們在寫作過程中不致迷失方向。他嚴謹?shù)闹螌W(xué)之風將影響和激勵我的一生，他對我們的關(guān)心和教誨我更將永遠銘記。借此機會，我謹向馮永君老師致以深深地謝意。

其次，我還要感謝廣西民族師范學(xué)院政治與公共管理系的老師們，正是因為有了他們嚴格、無私、高質(zhì)量的教導(dǎo)，我才能在這幾年的學(xué)習(xí)過程中汲取專業(yè)知識和迅速提升

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能力。

最后我還要感謝這三年來與我互勉互勵的諸位同學(xué)，在各位同學(xué)的共同努力之下，我們始終擁有一個良好的生活環(huán)境和一個積極向上的學(xué)習(xí)氛圍，能在這樣一個團隊中度過，是我極大的榮幸.本人聲明

本人鄭重聲明：

所呈交的畢業(yè)論文《淺談東莞企業(yè)人才流失問題及應(yīng)對策略》是本人在指導(dǎo)老師的指導(dǎo)下，獨立研究、寫作的成果。論文中所引用他人的研究成果，均在論文中標明。除此之外，本論文不含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。

本聲明的法律結(jié)果由本人獨自承擔。

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作者簽名：xxxxxx

日期： 2010 年 12 月 15 日