第一篇：三孔啤酒公司管理學(xué)案例

三孔啤酒有限公司

三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是1987年由破產(chǎn)倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。董事長兼總經(jīng)理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個(gè)百廢待興的爛攤子。經(jīng)過13年的持續(xù)努力，從一個(gè)年生產(chǎn)能力1萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創(chuàng)業(yè)——站穩(wěn)腳跟——稱雄魯西——爭強(qiáng)山東——躋身全國的發(fā)展歷程。自1994年起，三孔啤酒與德國最著名的啤酒釀造公司DAB公司進(jìn)行了全方位技術(shù)合作，成為亞洲地區(qū)獲準(zhǔn)生產(chǎn)銷售DAB公司世界名牌——漢沙啤酒的唯一廠商。公司現(xiàn)已形成“三孔”、“漢沙”兩大品牌，十幾個(gè)品種和十幾種不同包裝方式的產(chǎn)品系列，高中低檔兼?zhèn)洌L(fēng)格風(fēng)味各異的產(chǎn)品線格局。市場以淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)為中心，輻射到全國23個(gè)省市。

三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進(jìn)管理模式，按國際慣例建立組織機(jī)構(gòu)，改變過去的科室建制，設(shè)立了生產(chǎn)部、營銷部、市場部、人力資源部、技術(shù)質(zhì)量部、發(fā)展部、供應(yīng)部、企業(yè)文化部和公司辦公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設(shè)立了“一辦五中心”的管理機(jī)構(gòu)，即辦公室、研究發(fā)展中心、人力資源中心、資產(chǎn)管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、企業(yè)文化中心。

十多年來，在一個(gè)個(gè)生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，宋文俊放眼未來，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。為此人們稱其為戰(zhàn)略家；在駕馭三孔啤酒這條企業(yè)之舟時(shí)，宋文俊時(shí)刻關(guān)注著人的作用，除了重視中高層管理干部隊(duì)伍建設(shè)外，還特別重視普通員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，除了員工的自我學(xué)習(xí)以外，努力實(shí)施企業(yè)培訓(xùn)，進(jìn)行大面積人才開發(fā)，培養(yǎng)自己的專家，自我造血。為此人們稱其為教育家。1

宋文俊帶領(lǐng)他的員工，堅(jiān)持“以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業(yè)共命運(yùn)，全力奉獻(xiàn)，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下”的精神，牢記“誠信和善”的經(jīng)營理念，按照“質(zhì)量保生存，開發(fā)增活力，銷售促生產(chǎn)，管理求效益，培訓(xùn)做保證，改革為動(dòng)力”的經(jīng)營方針，釀造著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。2000年制定的公司滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)是：奮爭全國啤酒十強(qiáng)，產(chǎn)銷量達(dá)到80-100萬噸。

分析：結(jié)合三孔啤酒廠的實(shí)例，找出五要素并作簡要分析。

分析：

1.用波特的行業(yè)競爭分析法（五因素理論）分析

首先，從現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究要素看，企業(yè)利用13年的時(shí)間從瀕臨倒閉的爛攤子發(fā)展成為在國內(nèi)具有強(qiáng)大競爭力的啤酒生廠商，其發(fā)展速度和歷程是非常迅速的。從新起步之時(shí)，無論從企業(yè)本身的固定或固定成本來說，都缺乏一定的競爭力，生產(chǎn)能力低，沒有一套完善的戰(zhàn)略計(jì)劃。

其次，從入侵者研究來講，在材料中，三孔公司并沒有因?yàn)榈鬃颖?、同企業(yè)間激烈的競爭而退出市場，反而著手開始與德國著名的啤酒釀造公司DAB進(jìn)行了全方位的合作，并且成為亞洲地區(qū)獲準(zhǔn)批準(zhǔn)生產(chǎn)銷售DAB公司世界名牌—漢沙啤酒的唯一廠商。在這樣的合作之下，公司已經(jīng)形成了“三孔”、“漢沙”兩大品牌，不同的包裝方式、風(fēng)格各異的產(chǎn)品格局。最終形成了以淮海為經(jīng)濟(jì)中心的的市場，覆蓋全國二十幾個(gè)省市。這一切得益于“入侵者”。通過這些努力，公司不僅形成了一定的規(guī)模，產(chǎn)品樣式的多樣化和差別化，具有一定的技

術(shù)和品牌優(yōu)勢。

從雙方的實(shí)例來講，一方面是具有國際影響力、先進(jìn)管理模式和較高技術(shù)水平的德國知名啤酒公司；另一方是國內(nèi)一個(gè)瀕臨倒閉的無名企業(yè)，雙方克服了這些障礙，最終通過合作實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)。一方打開了中國的市場，另一方改變了企業(yè)現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

2.用SWOT法分析企業(yè)的自身和外部環(huán)境，提出進(jìn)一步的發(fā)展戰(zhàn)略意見。

S— 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（strengths）

從三孔企業(yè)自身來講，通過借鑒國際先進(jìn)的管理模式，建立了組織機(jī)構(gòu)，改變科室建制，完善企業(yè)核心的管理機(jī)構(gòu)。從企業(yè)管理者宋文俊來講，沒有被困難打到，而是放眼未來，縱觀全局，做出正確而富有成效的決策，重視人才的培養(yǎng)，增強(qiáng)自身競爭力，制定明確的經(jīng)營理念和方針。

W — 企業(yè)內(nèi)部的劣勢（weaknesses）

企業(yè)發(fā)展最初，基礎(chǔ)薄弱，資本積累有限，缺乏市場競爭力和市場優(yōu)勢，產(chǎn)品單一，陳舊的科室建制，工人技術(shù)水平低等，這都制約著企業(yè)的發(fā)展。

O — 企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會（opportunities）

在企業(yè)管理者正確的管理下，企業(yè)并沒有被市場淘汰，反而利用這樣的條件，學(xué)會優(yōu)勢互補(bǔ)，學(xué)會了“引進(jìn)來”，借鑒國外先進(jìn)的管理模式增強(qiáng)了技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量。

T — 企業(yè)外部環(huán)境的威脅（threats）

企業(yè)外部的競爭環(huán)境不可小視，不僅要同國內(nèi)一些企業(yè)進(jìn)行競爭，還要面對國外“入侵者”的競爭。作為國內(nèi)一家不出名的企業(yè)，不僅要面對國內(nèi)的競爭壓力，還要面對國外一些具有影響力的，技術(shù)水平更高的公司，

第二篇：曲阜三孔案例分析

曲阜三孔

山東的曲阜，是孔子的故鄉(xiāng)，有一座巨大的宮殿式建筑——孔廟，有中外歷史上罕見的世襲了七十多代的貴族府第——孔府，有一片比曲阜縣城大一倍的園林墓地——孔林?？讖R、孔府、孔林簡稱為“三孔”，是我國、也是世界上不可多得的歷史文化游覽勝地?！叭住边€于1994年被聯(lián)合國列為世界文化遺產(chǎn)。

以全球視野構(gòu)筑“孔子故里，東方圣城”品牌：當(dāng)年僅在魯豫之內(nèi)周游的“孔子”現(xiàn)已“周游”到五大洲，以教授漢語和傳播中華民族文化為宗旨的80所孔子學(xué)院在38個(gè)國家和地區(qū)落戶。2005年舉辦了全球聯(lián)合祭孔，國內(nèi)外20多個(gè)國家和地區(qū)參加了祭孔活動(dòng)，一時(shí)間引起極大的轟動(dòng)。備受海內(nèi)外關(guān)注的聯(lián)合國教科文組織“孔子教育獎(jiǎng)”首屆頒獎(jiǎng)典禮也于2006年9月在曲阜舉行。山東曲阜市以原創(chuàng)性與民族化精心打造 “孔子故里，東方圣城”，正以蘊(yùn)涵的“文化精髓”影響著世界。

依托三孔文化資源，開發(fā)多元化旅游產(chǎn)品：近年來，曲阜依托“孔府、孔廟、孔林”優(yōu)勢，修建了孔子研究院、論語碑苑、杏壇劇場、六藝城、魯國盛世等一大批集研究、娛樂、參觀功能為一體的文化旅游設(shè)施；江蘇收藏家劉驍把傾力13年精心收藏的有關(guān)中國科舉文化的文物帶到曲阜，開起了狀元博物館；明故城里，形成了古玩一條街；有人開起了中外酒器博物館。通過多元化、消費(fèi)型旅游產(chǎn)品的開發(fā)，曲阜逐漸擺脫靜態(tài)的文物觀賞為主的游覽方式。

以文化演藝項(xiàng)目為亮點(diǎn)，大力推進(jìn)文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)；挖掘整理了《蕭紹樂舞》、《云門大卷》、《魯國古樂》、《祭孔樂舞》等極具濃郁傳統(tǒng)文化特點(diǎn)的舞蹈；興建了杏壇劇場，編排了大型廣場演出《杏壇圣夢》。同時(shí)，為進(jìn)一步展示深厚的文化底蘊(yùn)，從2005年開始推出開城儀式、祭孔樂舞、魯國古樂等演藝活動(dòng)，形成了一天一場大戲（杏壇圣夢）、一周兩場儀式（開城儀式）、一月四次祭孔（祭孔樂舞和魯國古樂）、一年兩度慶典（修學(xué)旅游節(jié)和孔子文化節(jié)）等系列活動(dòng)群。文化演藝業(yè)成為支撐旅游業(yè)的新亮點(diǎn)。曲阜小蘭花劇團(tuán)、闕里賓舍古樂舞團(tuán)、六藝城古樂舞團(tuán)等文藝團(tuán)體，先后到日本、新加坡、韓國、馬來西亞等地演出，受到海外朋友的歡迎。

借鑒意義：國際視野、品牌打造、多元文化消費(fèi)、演藝推動(dòng)

第三篇：營銷管理案例-米勒啤酒公司

案例：米勒啤酒公司

1969年，美國啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被國際煙草行業(yè)的巨子菲力浦.莫里斯公司（PM）收購。該公事生產(chǎn)的“萬寶路”牌香煙的銷售量世界第一。當(dāng)時(shí)的PM 公司憑借高超的營銷技術(shù)取得了輝煌的戰(zhàn)績，他一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對吸煙”運(yùn)動(dòng)的威脅。為了分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，他們決定進(jìn)入啤酒業(yè)，在這一領(lǐng)域一展身手。

當(dāng)時(shí)美國的啤酒業(yè)是寡頭競爭的市場，市場領(lǐng)導(dǎo)者安修索.希公司（AB）的主要品牌是“百威” 和“麥可龍”，市場份額約占25%，佩斯特藍(lán)帶公司處于市場挑戰(zhàn)者地位，市場份額占15%。

米勒公司排在第八位，市場份額僅占6%。啤酒業(yè)的競爭雖已很激烈，但啤酒公司的營銷手段仍很低級，他們也許營銷中缺乏市場細(xì)公和產(chǎn)品定位的意識，把消費(fèi)者林工籠統(tǒng)地看成一個(gè)需求沒有什么區(qū)別的整體，用一種包裝、一種廣告、一個(gè)產(chǎn)品向所有的顧客推銷。PM公司兼并了米勒公司后，在營銷戰(zhàn)略上做了根本性的調(diào)整。他們派出煙草營銷的一流好手充實(shí)到米勒公司，決心再創(chuàng)啤酒業(yè)中的“萬寶路”。

再做出營銷決策以前，米勒公司進(jìn)行了認(rèn)真的市場調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)：若按使用率對市場進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度飲用者和重度飲用者兩類，前者的人數(shù)雖多，但其總的飲用量卻只有后者的1/8。他們還發(fā)現(xiàn)重度飲用者有以下特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；年齡多在30歲左右；每天看電視3.5小時(shí)以上；愛好體育活動(dòng)。

米勒公司決定把目標(biāo)市場定在重度飲用者身上，并果斷地決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位?！昂＠追颉逼【剖敲桌展镜摹捌炫灐?，素有“啤酒里的香檳”美稱，在消費(fèi)者心目中是一種價(jià)高質(zhì)優(yōu)的“精品啤酒”。這種啤酒很受婦女和社會高收入者歡迎，但這些人多是輕度飲用者。米勒決定把“海雷夫”獻(xiàn)給那些“真正愛喝啤酒的人”。

重新定位從廣告開始，他們考慮到目標(biāo)顧客的心理、職業(yè)、年齡、習(xí)慣等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標(biāo)方面作了很多變化。他們首先在電視臺特約了一個(gè)“米勒天地”欄目，廣告主題變成“你有多少時(shí)間，我們就有多少啤酒”來吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些激動(dòng)人心的場面：船員神情專注地在迷霧中駕輪船；鉆井工人奮力止住井噴；消防隊(duì)員緊張地滅火；年輕人騎著摩托車沖下陡坡。他們甚至請來了當(dāng)時(shí)美國最著名的籃球明星張伯倫為啤酒客助興。

為了配合廣告攻勢，米勒又推出一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這種小瓶裝啤酒正好盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒不用當(dāng)心擔(dān)心剩余的啤酒會變熱。這種小瓶裝的啤酒還很好地滿足了那部分輕度飲用者的需要，尤其是婦女和老人，他們啜完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位戰(zhàn)略非常成功，到了1978年，這種牌子的啤酒年銷量達(dá)2000萬箱，僅次于AB公司的“百威”啤酒，名列第二。

“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進(jìn)入另一個(gè)細(xì)分市場——低熱度啤酒市場。進(jìn)入70年代，美國各地的“保

護(hù)健康運(yùn)動(dòng)”方興未艾，米勒注意到對節(jié)食很敏感的顧客群正在不斷擴(kuò)大，即使那些很愛喝啤酒的人也在關(guān)心喝啤酒會使人發(fā)胖的問題。

當(dāng)時(shí)美國已有低熱啤酒出現(xiàn)，但銷路不佳。米勒斷定著一情況的出現(xiàn)并不是因?yàn)槿藗儾荒芙邮艿蜔崞【频母拍睿遣划?dāng)?shù)亩ㄎ凰拢麄冨e(cuò)誤地把這種啤酒向那些注重節(jié)食但并不愛喝啤酒的人推銷。

米勒公司看好這一市場，他們花了一年多的時(shí)間來尋找一種新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但口感和酒精度與一般的啤無異。1973年米勒公司的低熱啤酒——“萊特”牌啤酒最與終于問世了。

對“萊特”啤酒的推出，米勒公司可謂小心民翼翼。他們找來一家著名的廣告商來為“萊特”啤酒設(shè)計(jì)包裝，對設(shè)計(jì)提出了4條要求： 1、2、3、4、瓶子應(yīng)給人一種高質(zhì)量的印象； 要有男子漢氣； 在銷售點(diǎn)一定能奪人眼目； 要能使人聯(lián)想起啤酒的好口味。

為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了4個(gè)城市進(jìn)行試銷，這4個(gè)地方的競爭環(huán)境、價(jià)格、口味偏好都不相同。

廣告攻勢自然很猛烈，電視、電臺和整版報(bào)紙廣告一塊上，對目標(biāo)顧客進(jìn)行浪費(fèi)或者輪番轟炸。廣告主題用的是“您所有對啤酒的夢想都在萊特中”。廣告信息中強(qiáng)調(diào)：

低熱度啤酒喝后不會使你感到腹脹；

2、“萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了。

米勒公司還故伎重演，找來大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特啤酒1/3的熱量，但口味好更好，你可以開懷暢飲而不會有腹脹的感覺。瞧，還可以像我一樣健美。試銷的效果的確不壞，不但銷售額在增加而且顧客重復(fù)購買率很高。

到了1975年，米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢在美國各地展開，當(dāng)年廣告費(fèi)用達(dá)1100萬美元（僅“萊特”一項(xiàng)）。公眾對“萊特”啤酒的反應(yīng)之強(qiáng)烈，就連米勒公司出感到意外。各地的“萊特”啤酒供不應(yīng)求，米勒公司不得不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。

起初，許多啤酒商批評米勒公司“十分不謹(jǐn)慎地進(jìn)入了一個(gè)根本不存在的市場”，但米勒公司的成功堵住了他們的嘴巴，他們也匆匆忙忙地?cái)D進(jìn)這一市場，不過此時(shí)米勒公司已在這個(gè)細(xì)分市場上穩(wěn)座第一把金交椅了。

“萊特”啤酒的市場成長率很快。1795年銷量是200萬箱，1976年便達(dá)到500萬箱，1979年更達(dá)到1000多萬箱，1980年這個(gè)牌子的啤酒銷量列在“百威”“海雷夫”之后，名列第三位，超過了老板老牌的“藍(lán)帶”啤酒。

1974年底，米勒公司又向AB公司贏利最到的產(chǎn)品—— “麥可龍”牌啤酒發(fā)起了挑戰(zhàn)?！胞溈升垺笔茿B公司啤酒中質(zhì)量最高、價(jià)格最貴、市場成長率最快的產(chǎn)品。AB公司依靠它一直穩(wěn)穩(wěn)地占領(lǐng)著最高擋啤酒這一細(xì)分市場。

米勒公司豈肯放過，不過這次米勒公司卻沒有強(qiáng)攻面是一招漂

亮的“移花接木”戰(zhàn)術(shù)。它購買了在美國最受歡迎德國最高檔啤酒“老溫伯”的特許品牌，開始在國內(nèi)生產(chǎn)。

米勒把“老溫伯”的價(jià)格定得更高，廣告中一群西裝筆挺、氣質(zhì)不凡的雅皮士舉杯同飲，說道：“今晚，來喝老溫伯”。很快，“麥可龍”在這一市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位也開始動(dòng)搖。

從1974年到1980年間，米勒公司平均在每箱啤酒的廣告費(fèi)是3美元，而同期啤酒行業(yè)的平均廣告費(fèi)用僅1美元。米勒公司在1970年間，贏利很少，其中1972年贏利20萬美元，但在米勒公司大膽地甩出廣告之后，1980年凈贏利達(dá)到1.5億美元。

在整個(gè)70年代，米勒公司的營銷取得巨大的成功。到1980年，米勒公司市場份額已達(dá)到21。1%，總銷售收入達(dá)26億美元，米勒啤酒被稱為“世紀(jì)口味”。

討論：

1． 米勒公司是如何細(xì)分市場的？

2． 米勒公司是如何定位的？

3． 在米勒公司的成功營銷中，除廣告外，有沒有其它因素？

4． 米勒公司有沒有潛在的危險(xiǎn)？如何防范？

雙數(shù)組制作幻燈片；單數(shù)組準(zhǔn)備提問。

第四篇：啤酒銷售案例

著名的美國啤酒公司

著名的美國啤酒公司——庫爾斯啤酒公司的興衰史所反映出的經(jīng)營觀念是耐人尋味的。中國人在喝啤酒的時(shí)候一般是很看重牌子的，這種看重往往表現(xiàn)在習(xí)慣上的和名聲較好的。拿北京人來說，“燕京”啤酒在他們心目中的地位無可動(dòng)搖，雖然近年有來自國外名優(yōu)品牌和國內(nèi)同行業(yè)的沖擊，但僅僅是雷聲大，雨點(diǎn)小，鉆個(gè)空子罷了，當(dāng)然，這其中有一定的地方主義色彩在作怪，與我所要分析的問題關(guān)系不大，姑且忽略不計(jì)。

由此，我們不難推測，地域因素是庫爾斯啤酒能夠在六十年代暢銷于美國西部十一個(gè)州市的一個(gè)比較重要的原因，畢竟，這里的人習(xí)慣了庫爾斯啤酒，再加上其得天獨(dú)厚純凈的落基山泉水的釀制工藝，特色產(chǎn)品很快占據(jù)了西部市場，而且在一定時(shí)期內(nèi)得到了蓬勃的發(fā)展。同時(shí)，我們還可以看到，知名人士所產(chǎn)生的廣告效應(yīng)從另一個(gè)角度也促進(jìn)了庫爾斯啤酒的發(fā)展。我不清楚美國人如何，中國人在大多數(shù)時(shí)候所表現(xiàn)出的從眾心態(tài)是令人驚訝的。我們在選擇商品的時(shí)候總是青睞于大多數(shù)人用的或是廣告里經(jīng)常放的，總以為這樣的產(chǎn)品才可靠一些，對于新生的某種產(chǎn)品我們投去的更多的還是懷疑的目光。但如果突然蹦出個(gè)名演員或是歌星眉飛色舞地在電視熒幕上大肆“吹噓”一番后，效果就截然不同了。當(dāng)時(shí)的庫爾斯啤酒也正是在眾多知名人士的“鐘愛”與“呵護(hù)”下紅得發(fā)紫了。正所謂“天時(shí)不如地利，地利不如人和”，牌子硬了，喝的人多了，產(chǎn)銷量也就大了。

不過，話說回來，庫爾斯啤酒在六十年代的興盛歸根結(jié)底還是離不開其獨(dú)特的啤酒形象的。正是在這種純凈的落基山泉水，味道清淡適口的形象中，才會引來如此之多知名的與不知名的人士對庫爾斯啤酒的喜愛。公司為保持這一風(fēng)味特色，使啤酒味道能夠達(dá)到盡善盡美，在生產(chǎn)過程中采取了一系列保質(zhì)保量的有力措施。正是在這種科學(xué)檢驗(yàn)與嚴(yán)格控制下，庫爾斯啤酒的高品位形象漸漸在人們的心目中確立起來，在六十年代末達(dá)到了其企業(yè)發(fā)展的頂峰。用一句話來概括當(dāng)時(shí)的庫爾斯公司——“質(zhì)量和特色是企業(yè)形象的代言人”則是毫不夸張的。我們來看看下面這組數(shù)據(jù)：1969年比1968年生產(chǎn)量增長19%，居全國啤酒第四位，在西部11個(gè)州市中，庫爾斯市場占有率達(dá)30%，在加利福尼亞州，到1973年為止它占有41%的市場，比啤酒行業(yè)產(chǎn)量最大的安休斯—布希的18%還多。成績是明顯的，而且有點(diǎn)驚人。當(dāng)然，理智地看待這個(gè)結(jié)果，結(jié)合它的歷史背景，我們不難發(fā)現(xiàn)西部的自由和環(huán)境的潔凈與人口稠密的工業(yè)中心形成的鮮明的對比給由落基山泉水釀造的庫爾斯啤酒罩上了一層金色的外套，這是其他競爭對手所不具備的。就像現(xiàn)在很多都市人極其渴望居住在環(huán)境幽雅寧靜的郊區(qū)，能夠天天吃到?jīng)]有任何污染的綠色食品一樣，當(dāng)時(shí)飽受工業(yè)化摧殘的美國人似乎把庫爾斯啤酒看作了一種回歸自然的享受，從而給庫爾斯啤酒進(jìn)軍美國東部市場打下了基礎(chǔ)，事實(shí)也恰恰說明了這一點(diǎn)。

然而，庫爾斯啤酒的發(fā)展并不像人們所看到的這些表面現(xiàn)象那么幸運(yùn)，單純的以產(chǎn)定銷的經(jīng)營觀念在歷史的腳步下終于暴露出了其潛在的局限性。二戰(zhàn)以前，資本主義社會的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)發(fā)展比較集中于制造業(yè)，市場需求旺盛，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)思想是：“生產(chǎn)什么，銷售什么?！痹谶@種市場背景下，生產(chǎn)者幾乎是不考慮消費(fèi)者的需求與感受的?？呻S著時(shí)代的進(jìn)步，生產(chǎn)力的提高，社會產(chǎn)品數(shù)量的大大增加，供大于求的新狀況使企業(yè)不得不開始考慮起消費(fèi)者需求這層市場導(dǎo)向因素。他們開始思考：“我們生產(chǎn)的東西會不會賣出去？顧客需要什么樣式的商品？”伴隨時(shí)間的流逝，這種思考更加深刻了。70年代中期，美國啤酒行業(yè)最熱門的產(chǎn)品是涼爽型啤酒或低熱量啤酒和高級名牌啤酒，大多數(shù)啤酒廠家都及時(shí)捕捉到了這一市場發(fā)展信息。而庫爾斯啤酒卻堅(jiān)決不生產(chǎn)這兩種熱門產(chǎn)品，一味依賴于原有的單一產(chǎn)品，從而使大量顧客從庫爾斯公司轉(zhuǎn)向了其他公司。據(jù)調(diào)查，當(dāng)時(shí)每10個(gè)飲用涼爽啤酒的高消費(fèi)者中有4個(gè)是從庫爾斯那里轉(zhuǎn)出來的，西部市場不再屬于庫爾斯了。庫爾斯公司的這套做法與當(dāng)時(shí)的消費(fèi)觀念是完全背道而馳的，當(dāng)時(shí)的消費(fèi)觀念認(rèn)為：實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)市場的需求和欲望，并且比競爭對手更有效，更有利地提供目

標(biāo)市場所期望得到滿足的產(chǎn)品和服務(wù)。但讓人遺憾的是，庫爾斯兄弟對市場的敏感程度似乎遜了些，以至于在他們發(fā)現(xiàn)癥結(jié)，準(zhǔn)備填補(bǔ)漏洞的時(shí)候?yàn)闀r(shí)已晚了。企業(yè)的興衰往往就在這一念之中，失去了市場也就失去了一切。

當(dāng)然，庫爾斯啤酒市場地位的跌落與企業(yè)財(cái)務(wù)上的過分保守，規(guī)模不敢擴(kuò)大等因素也是不無關(guān)系的。在庫爾斯啤酒發(fā)展的22年時(shí)間里，它居然沒有成立過一個(gè)分廠，沒有向銀行貸過一次款，這種思想意識上的保守是非?？膳碌摹Ｎ也桓蚁胂蟋F(xiàn)在的哪個(gè)企業(yè)能夠在有限的一畝三分地里面從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小廠一躍成為世界矚目的大企業(yè)，在它發(fā)展壯大的道路上，擴(kuò)建是絕對不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。規(guī)模有時(shí)候正是一個(gè)企業(yè)興盛的象征，可惜，庫爾斯人不明白這其中的道理，在真理的檢驗(yàn)下落伍了。

其實(shí)，問題是可以避免的。在庫爾斯啤酒公司達(dá)到其企業(yè)發(fā)展顛峰的時(shí)候，庫爾斯兄弟就該對現(xiàn)有的市場狀況進(jìn)行正確的分析判斷。如前所述，市場重心發(fā)生了巨變，以往的賣方市場狀況已演變?yōu)橘I方市場狀況。庫爾斯公司也應(yīng)適當(dāng)?shù)睾俺觥邦櫩托枰裁?，我們就生產(chǎn)什么”，“顧客是上帝”這樣振奮人心的口號以順應(yīng)市場的發(fā)展，不定期地進(jìn)行一些市場調(diào)查，了解一下消費(fèi)者的想法，及時(shí)調(diào)整市場策略。倘若當(dāng)時(shí)的庫爾斯兄弟掌握了這樣先進(jìn)的營銷觀念，對市場有敏感的洞察力，庫爾斯啤酒也不至于深陷死胡同而迷失方向了。

科羅拉多地區(qū)的交通狀況是讓人擔(dān)憂的，由于啤酒廠地處偏僻山溝，新鮮純正的庫爾斯啤酒能否及時(shí)供應(yīng)到市場上也成了一個(gè)不大不小的問題。中國有句土話說得好，“要致富，先修路”，此話用在庫爾斯啤酒公司身上也是不足為過的?？梢赃@樣假設(shè)，庫爾斯兄弟心緒來潮，在啤酒廠附近修建了一個(gè)私人直升機(jī)場或是在政府的幫助下引來一條鐵路專線，那便利的交通所帶來的豐厚利潤是不敢想象的。與市場的銜接擴(kuò)大了，求購者自然也就多了起來，這一點(diǎn)，庫爾斯公司忽視了。

面對每年大約30萬的游覽者，庫爾斯公司同樣忽視了副業(yè)的開發(fā)潛力。他們完全可以利用落基山泉的神秘魅力建造一個(gè)集旅游休閑健身為一體的療養(yǎng)勝地，以療養(yǎng)勝地的清新典雅渲染庫爾斯啤酒的清淡適口，從而達(dá)到一定意義上的互相促進(jìn)，使企業(yè)形象得到升華。很顯然，庫爾斯啤酒在自身發(fā)展的過程中忽視了一系列的市場因素，企業(yè)本身又缺乏一定的創(chuàng)新意識，以至于在講求消費(fèi)至上的八十年代終于被歷史的車輪淹沒了。

第五篇：管理學(xué)啤酒游戲的感想

管理學(xué)啤酒游戲的感想

今天在管理學(xué)老師的帶領(lǐng)下，我們大家玩了一個(gè)叫做“啤酒游戲”的游戲，我們五個(gè)人一組，分別扮演供應(yīng)商、經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商和供應(yīng)鏈經(jīng)理五個(gè)角色。由供應(yīng)鏈經(jīng)理告訴零售商市場需求，再由零售商根據(jù)市場需求和庫存決定向下一級批發(fā)商定多少訂單，以此類推，各個(gè)角色都擁有獨(dú)立自主權(quán)，根據(jù)下游需求和自己的庫存決定該向上游下多少訂單。庫存成本是2元，缺貨成本是1元，而我們要做的就是盡可能地減小供應(yīng)鏈的成本。

我在這個(gè)游戲中扮演著零售商的角色，由供應(yīng)鏈經(jīng)理告訴我本周的市場需求，再由我根據(jù)庫存、以及我對下一周的市場需求的預(yù)測來決定向下一級批發(fā)商定多少訂單。市場需求在前面幾周都很穩(wěn)定，不是2桶就是4桶，所以我當(dāng)時(shí)推斷市場需求主要是2桶或4桶，偶爾會有爆發(fā)，大概是6桶或8桶左右，但是由于缺貨成本是1元，而存貨成本是2元，所以我認(rèn)為應(yīng)該減少庫存數(shù)量，寧愿缺貨也不能大規(guī)模的囤貨，所以我一直有意識的保持著存貨加上我給批發(fā)商的訂單的數(shù)量之和在4桶，所以在前17周穩(wěn)定的市場需求之中，我的庫存都一直穩(wěn)定在2桶左右，也有4次剛好零庫存，但又不會使下周缺貨的狀態(tài)。但是在第18周，在我完全沒有預(yù)測到，更沒有準(zhǔn)備好的情況下，市場需求來了一次大的波動(dòng)，需求突然就達(dá)到了8桶，打了我個(gè)措手不及，直接導(dǎo)致我缺貨了3個(gè)，我馬上也緊急救向批發(fā)商進(jìn)貨7桶，但是批發(fā)商甚至是整個(gè)供應(yīng)鏈都沒有預(yù)測到市場的大爆發(fā)，結(jié)果我們整個(gè)供應(yīng)鏈都處于缺貨狀態(tài)，批發(fā)商也一下子缺了我3桶啤酒的貨，最后我們用了整整兩周才把缺的貨補(bǔ)完。然后市場又陷入了穩(wěn)定狀態(tài)，直到第26周、31周、34周、38周連續(xù)爆發(fā)了4次，每次我都會缺貨，最壞的時(shí)候，連續(xù)兩周的缺貨都為6桶。最后總合計(jì)來看，我的庫存數(shù)量累計(jì)為56桶，缺貨數(shù)量累計(jì)為30桶，即總成本累計(jì)為142。

玩完這次游戲，在看了其他人的數(shù)據(jù)后，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的東西：在前期市場很穩(wěn)定的時(shí)候，我們整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)商家的庫存都很穩(wěn)定，都在0桶到4桶之內(nèi)，在進(jìn)行一個(gè)良性循環(huán)，而在18周后由于市場爆發(fā)引起整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存均為0桶并且缺貨之后，大家都有意識的提高了庫存數(shù)量（雖然我還是沒有改變庫存數(shù)量），但是我發(fā)現(xiàn)處于上游的商家的庫存數(shù)量普遍會高于下游的商家的庫存數(shù)量，生產(chǎn)商的庫存數(shù)量甚至最高達(dá)到了19桶。就比如第31周由于市場需求一下子變?yōu)榱?桶，從而導(dǎo)致我一下子缺貨4桶，于是我一下子向上有的批發(fā)商訂取了6桶啤酒，我本以為批發(fā)商也會由于庫存不夠而沒法給我6桶啤酒，結(jié)果沒想到他很輕松的滿足了我的訂單，使我一下子彌補(bǔ)了缺貨問題，他的庫存數(shù)量很明顯的大于我的庫存數(shù)量（后期我的庫存數(shù)量最高時(shí)為4桶，大多數(shù)時(shí)期為0桶）。我就在想為什么供應(yīng)鏈的上游的庫存數(shù)量會多于下游的庫存數(shù)量？不應(yīng)該差不多嗎？通過網(wǎng)上的查找，我發(fā)現(xiàn)有個(gè)專門的名詞來解釋這個(gè)現(xiàn)象——牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)普遍存在于供應(yīng)鏈體系當(dāng)中，當(dāng)供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)指根據(jù)自己下游的需求信息來進(jìn)行下單決策時(shí)，需求的不真實(shí)性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，而各節(jié)點(diǎn)商家分別從自身的角度進(jìn)行預(yù)測判斷，并通過增加庫存來應(yīng)付需求的不確定性。而在這種需求放大的影響下，上游的商家會維持一個(gè)比下游商家更高的庫存數(shù)量。這也就解釋了我發(fā)現(xiàn)的那個(gè)問題。我感覺引起這個(gè)普遍存在于供應(yīng)鏈中的問題的最主要的原因，還是信息不對等。由于信息不對等，我們無法具體知道將來的需求，我們只能憑借自己以往的經(jīng)驗(yàn)來對未來的需求進(jìn)行預(yù)測，這也往往導(dǎo)致我們會加大存貨量來應(yīng)對未來可能的需求，這導(dǎo)致我們供應(yīng)鏈的成本大大增加。同時(shí)由于信息的不對稱，導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的各個(gè)商家都只能從自身利益出發(fā)來決定訂貨數(shù)量，這也同樣增加了供應(yīng)鏈的成本。所以我覺得想要解決這個(gè)問題，最重要的就是解決信息的不對等問題，讓供應(yīng)鏈的上下游商家可以自由的交流，在擁有了對等的信息之后，我們就可以大概預(yù)測未來的需求，從而可以合理的控制我們的存貨數(shù)量，減少不必要的成本。但如果我們無法做到信息對等，我們也至少應(yīng)該保持冷靜理智，在遇到市場突然爆發(fā)導(dǎo)致的缺貨時(shí)，我們也不應(yīng)該只考慮自己的利益，一下子定可以滿足自己所有需求的貨，這不但會導(dǎo)致你的上游也因突然爆發(fā)的訂單而導(dǎo)致缺貨，也會使你的上家對市場的需求有一個(gè)錯(cuò)誤的判斷，導(dǎo)致增加了存貨數(shù)量，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的成本增加。另外，我還有一個(gè)對于游戲規(guī)則的疑問，那就是為什么庫存成本是2元，而缺貨成本是1元。缺貨畢竟是短時(shí)間的，最多持續(xù)三周，而存貨是長時(shí)間的，而且存貨的成本還比缺貨的成本高，所以任何人經(jīng)過思考，都會發(fā)現(xiàn)缺貨導(dǎo)致的成本會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于為防止缺貨而持有的一定預(yù)防存貨的成本，我感覺這個(gè)明顯不太符合實(shí)際情況，所以我對這個(gè)問題抱有很大的疑問。

啤酒游戲使我們領(lǐng)悟到團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性，也讓我們感受到信息共享是一個(gè)完全可以降低成本和風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)有效途徑；同時(shí)，啤酒游戲也激發(fā)了我對管理學(xué)這門課程的興趣，使自己在以后的學(xué)習(xí)中更加投入。