第一篇：英國企業(yè)人力資源管理之我見

英國企業(yè)人力資源管理之我見

根據(jù)國資委的安排，筆者參加了由國資委組織的“國外大型企業(yè)人力資源管理英國培訓團”，于2006年9月1日至9月21日，在英國進行為期21天的培訓和考察。這里結合自己這次赴英參加培訓考察的感受和分析比較我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，作一些粗淺的思考。

人力資源管理戰(zhàn)略的選擇必須隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不同選擇而變化。在這次培訓考察中，無論是授課老師還是英國企業(yè)的人力資源管理部門負責人，他們在介紹如何選擇企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略時都強調(diào)，企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略必須為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，必須隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇或調(diào)整而作出相應的變動。因為企業(yè)在權衡市場競爭環(huán)境和自身競爭能力基礎上，是采用鞏固現(xiàn)有市場優(yōu)勢的穩(wěn)健型戰(zhàn)略，還是在鞏固現(xiàn)有市場優(yōu)勢的基礎上去培育或開拓新的市場領域的發(fā)展型戰(zhàn)略，對企業(yè)人力資源的技能素質(zhì)要求、層次結構及配置方式的現(xiàn)實和潛在的需求是不同的。以蘇格蘭企業(yè)聯(lián)合會所介紹的蘇格蘭皇家銀行為例，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上有三種選擇：一是通過吸引和保留高端客戶以追求更高的附加值以提高企業(yè)效益，二是通過擴大普通用戶量而增加收入，三是更多地使用信息網(wǎng)絡技術增加網(wǎng)上業(yè)務量降低成本以增加利潤。針對上述三種不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇，他們制定了不同的人力資源管理戰(zhàn)略。對于第一種選擇，相應的人力資源戰(zhàn)略取向是減少員工數(shù)量，提高員工為高端客戶的服務能力；對于第二種選擇，則需要增加員工數(shù)量，著重提高員工的推銷能力；對于第三種選擇，則是在減少現(xiàn)有員工數(shù)量、提高員工信息網(wǎng)絡應用水平的同時，吸引IT方面的人才。在對其他企業(yè)考察中談及其各自的人力資源管理戰(zhàn)略時，對方也總是強調(diào)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相關性。例如英國某啤酒釀造集團公司，當其作出將市場開發(fā)重點從歐洲轉向全球，尤其是重點開拓中國和印度兩大市場的戰(zhàn)略調(diào)整后，其涵蓋駐中、印等國的分支機構工作人員的招聘條件、甄選程序、績效考核內(nèi)容與方法、激勵方式等內(nèi)容的人力資源

管理戰(zhàn)略，也隨之發(fā)生了相應的改變，其目的就是為了使之更能適應這些國家的政策、法規(guī)、人文環(huán)境、市場規(guī)則和人的需求特征等客觀需要，更好地為實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務。

對企業(yè)所需人力資源的細分，是規(guī)劃好企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的前提。如何才能制定出符合企業(yè)實際、適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的正確的人力資源管理戰(zhàn)略，是每個企業(yè)管理者所力求得到解答的一個重要問題。在我們考察的英國行政管理部門和企業(yè)中，他們大多數(shù)采用了“對所需人力資源進行細分”的做法，這給了我們十分有益的啟示。

第一類是智力和技能水平高、但不可能或不愿意為某個企業(yè)長期服務的特殊型人才，如外聘專家、兼職顧問、咨詢機構等，他們只能短時間地為企業(yè)服務，雖然其為企業(yè)創(chuàng)造的價值因服務時間有限而不可能很大，但與其合作對企業(yè)解決某些技術領域的難題是很必要的，這個資源對企業(yè)的依存度很小，所以只能作為合作伙伴；第二類是智力和技能水平低、企業(yè)對其需求量小而且隨時都可以從社會上雇用、從事企業(yè)輔助性工作的員工，如門衛(wèi)、清潔工及一般勤雜人員等，企業(yè)不依靠這部分員工創(chuàng)造多大的價值，所以將其歸為輔助員工；第三類是具有較高智力和技能水平又愿意或已經(jīng)長期為企業(yè)服務、能夠持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造很大的價值，是企業(yè)發(fā)展不可缺少且高度依賴的核心人才資源，這個團隊是企業(yè)的核心員工；第四類所具備的智力和技能水平不高、從事企業(yè)非重要技術或管理崗位工作的員工群體，他們具有一定的技能和經(jīng)驗，可以長期穩(wěn)定地為企業(yè)創(chuàng)造較大的價值，因此他們與企業(yè)之間具有一定的相互依存度，這個普通員工群體是企業(yè)可以依靠的較為穩(wěn)定的人力資源。將企業(yè)的人力資源作上述劃分后，企業(yè)在制定人力資源管理戰(zhàn)略時，就可以有針對性地制定一些措施和辦法，量力而行地按照市場等價交換規(guī)律來利用合作伙伴的智力和技能優(yōu)勢為企業(yè)服務；最大限度地激勵并充分利用核心員工的積極性和創(chuàng)造性來為企業(yè)的發(fā)展服務；穩(wěn)定、培訓、鼓勵普通員工群體長期為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值；對輔助員工給予基本的工作和生活關注，可作為企業(yè)動態(tài)管理的輔助

人力資源。

高度重視并切實加強對人員的培訓，是搞好人力資源管理工作的基礎。無論是英國政府還是英國企業(yè)，都十分重視對人的培訓。從政府層面來說，英國政府在今年上半年剛通過一項法律，要對16～19歲的青年進行技能培訓。為了做好這項工作，同時用法律條文明確規(guī)定，員工年工資總額超過30萬英鎊的企業(yè)，要按工資總額一定的比例上交專項稅金，用以建立培訓基金，專門用于對無業(yè)青年和其他失業(yè)人員的技能培訓。對企業(yè)自行組織的、符合政府培訓指導方向的轉崗技能培訓，政府將從培訓基金中撥付一定的經(jīng)費予以資助，這大大調(diào)動了企業(yè)對員工進行培訓的積極性，為多渠道做好人員培訓工作，為政府機構和企業(yè)儲備和輸送人力資源創(chuàng)造了有利條件。從企業(yè)層面看，許多企業(yè)都制定有對員工進行培訓的計劃和實施辦法，在具體形式上比較靈活，學歷教育與非學歷教育相結合，綜合培訓與專項培訓相結合，在崗培訓與脫產(chǎn)培訓相結合，傳統(tǒng)面授與網(wǎng)上培訓相結合，長期培訓與短期培訓相結合。這次考察接觸到的幾家企業(yè)，對于接受培訓的員工，都實行了帶薪培訓，培訓費用統(tǒng)一由公司承擔。這種政府與企業(yè)協(xié)調(diào)一致加強對人員的培訓，為確保企業(yè)擁有較高素質(zhì)和數(shù)量足夠的人力資源奠定了基礎。

堅持以人為本理念，是加強人力資源管理、提升企業(yè)及其管理者公信力、增強企業(yè)凝聚力、強化企業(yè)管理行為執(zhí)行力的關鍵。在這次培訓期間，無論從教授講課所闡述的人力資源管理理論中，還是從蘇格蘭行政管理局、英國貿(mào)易部培訓中心、英國萬寶盛華人才中介公司和英國某啤酒釀造集團公司的人力資源管理工作實踐來看，都始終貫穿了“以人為本”的基本理念。他們在雇員招聘、員工滿意度調(diào)查、績效考核評價及制定獎勵、升遷機制等人力資源管理的各個重要環(huán)節(jié)中，處處以尊重員工、了解員工、信任員工、服務員工及公平對待員工作為人力資源管理的基本準則。注意員工全方位、多層次的內(nèi)心需求，不僅從積極的方面了解員工的正向需求，而且通過滿意度調(diào)查等手段了解員工的負面反映；不僅了解外在表現(xiàn)的結

果，而且關注產(chǎn)生積極或消極效果的原因。對于一些帶有普遍性的消極結果，充分聽取、吸納員工的意見，及時改進組織的工作。以人為本的管理實踐，促進了領導者公信力、企業(yè)凝聚力和執(zhí)行力的提升，較好地實現(xiàn)了員工在企業(yè)成長中得到利益，企業(yè)在員工個人目標實現(xiàn)中得到發(fā)展。現(xiàn)代信息技術為提高人力資源管理效率和管理水平提供了條件。從所考察的蘇格蘭行政管理局和英國的幾個行政部門和公司人力資源管理情況來看，電話、網(wǎng)絡等現(xiàn)代通訊和信息技術已經(jīng)被廣泛應用于人力資源管理工作中。蘇格蘭行政管理局人力資源管理信息中心充分利用電話和電子信箱來準確、快速地收集、分類匯總和反饋信息，大大提高了管理工作的效率，減少了管理層次和管理人員，有效降低了管理成本。分析比較我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，雖然也有一些企業(yè)已經(jīng)嘗試應用現(xiàn)代信息技術來進行人力資源管理，但還屬少數(shù)。大多數(shù)大型的、管理層次比較多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)類企業(yè)，無論是在各個不同的獨立法人層面上，還是在企業(yè)所屬各層次獨立法人企業(yè)上下級人力資源管理部門之間，只建立有反映人員基本狀況的檔案資料和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而并未真正建立起能及時、準確、全方位收集每個員工信息、與員工實現(xiàn)互動的人力資源現(xiàn)代信息管理體系。所以，企業(yè)最高決策層在考慮和設計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，很難準確地判斷出企業(yè)的人力資源數(shù)量和質(zhì)量能否滿足這種發(fā)展戰(zhàn)略設計的要求，也很難作出決定應該首先開發(fā)或培訓哪方面的人才和人力資源，才能更好地支持自己認為理想的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設計。因此，人力資源管理的理念、戰(zhàn)略和技術的滯后，嚴重影響和制約了這些企業(yè)制定科學、合理的發(fā)展戰(zhàn)略，也阻礙著這些企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為了能夠逐步改變目前的人力資源管理還停留在簡單、僵化的人事檔案管理和主觀、武斷的長官意志管理的局面，要有計劃、有步驟地推動企業(yè)加快實現(xiàn)人力資源管理科學化、規(guī)范化和信息化步伐。

第二篇：企業(yè)人力資源管理之我見

企業(yè)人力資源管理之我見

我在這里談企業(yè)的人力資源管理，因為我始終堅信，人才是企業(yè)最重要的資源，這

個不是因為我是學人力資源管理的，我們完全可以從世界那些優(yōu)秀的企業(yè)可以看出，他們在進入新世紀以后，對人才的重視才使得他們長盛不衰，如IBM、京瓷、通用、、、甚至很多企業(yè)都建立了自己的人才培養(yǎng)學校，以及一個完整的人才培養(yǎng)體系。

既然把人力當成了一種重要的資源，那我們的想一想怎樣發(fā)揮這種資源的作用，怎樣才能使他高效的發(fā)揮？我想一個企業(yè)當他聽到自己公司的名字的時候它是一種自豪的心，不管是因為該公司的產(chǎn)品還是服務時。我想這個公司至少在人力方面的投入那應該不會差。如果一個企業(yè)連自己內(nèi)部的員工都存在這自己利益集團的小九九時，我想這個企業(yè)要想長遠發(fā)展，想做大。那是有一段很長的距離的，因為他都沒有統(tǒng)一好員工的思維，即在人力方面的管理絕頂是有一定的問題的，如果一個人只從自己的利益出發(fā)，我們可以認為這個人是自私。當一個企業(yè)有一群人都只想到自己利益時。難道不是企業(yè)的人力資源管理的失敗嗎？那么我們該怎樣去提高了?

首先我們得建立員工對企業(yè)的忠誠度，這是每一個企業(yè)的老板都想的，特別是在當前招工難的情況下。員工的忠誠度是又很多因素來影響的，比如有的企業(yè)以高工資、高福利來提高員工的忠誠度。而有的企業(yè)是對員工人性化的管理，和對員工的尊重來贏得員工的忠誠。還有的企業(yè)是自己有長遠的發(fā)展規(guī)劃，員工看見自己有將來當然對企業(yè)也有忠誠度。還有的企業(yè)是因為有一種精神在哪里，牽引著員工愿意為企業(yè)而工作。就想豐田的工程師一樣在路邊看見自己公司的汽車出了問題，會毫無思考的走上去幫司機解決問題。當然還有一些企業(yè)通過對員工家屬的優(yōu)待，這里對家屬的優(yōu)待我認為不是在福利的范圍只能?？傊?，要提高員工的忠誠度，你得讓員工明白他是有價值的，他是被認可的。能夠滿足或者超過他的心里預期。畢竟根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，當員工被自己的企業(yè)認可，就認為自己的社會地位需要的滿足。因此當前的企業(yè)在管理上，要明白尊重和認可員工的價值的魅力。那么要想提高員工的忠誠度，就結合自己當前那些方面做得不是很到位，哪些方面需要改善。比如我拿一個餐飲公司來說，他的服務員的流失率很高，且最長的服務員工作時間都沒有超過半年，通過的調(diào)查得知，該餐飲公司自有所謂的領班和大堂經(jīng)理才工作有半年以上。通過我對該公司了解，該公司的服務員有諸多抱怨，比如說遲到幾分鐘那么一個的全勤獎就沒有了且扣工資以分鐘計算，員工的工資也不是很高，且員工的工資都是固定的。員工工作上有一點差錯也是扣工資。本來員工的工資就是不高，這樣下來服務員還有多少工資。我想這就是該公司流失率高的原因吧。如果一個企業(yè)只知道埋頭做事，而不來考慮和思考總結自己公司存在的問題并想一些辦法解決，我想該公司也不會有多大進步。

其次，還要調(diào)動他們工作的熱情，積極性。讓他們敢于去為企業(yè)的發(fā)展付出努力。當然這個在以后的績效管理和薪酬管理方面我會提到。我在這里只想簡單說一下，對員工的做出的成果要在第一時間給予肯定，且要當這其他員工的面給予獎勵，這樣不僅可以對該員工的獎勵，對其他員工也有一定的激勵作用。我想大家都聽說過一個故事吧，就是一個世界500強的企業(yè)，在發(fā)展初期當一名工程師設計出來一個很好的產(chǎn)品，提交給經(jīng)理時，該經(jīng)理突然沒有什么好的獎勵給該員工，于是該經(jīng)理將自己正在接水的杯子送給了改工程師。我想這位工程師也會繼續(xù)他的努力。因此獎勵要在第一時間上給予。但是對于懲罰也不能延遲。

第三篇：人力資源管理之我見

水務（集團）公司人力資源管理

之我見

人力資源處：王敏 2003年從事人力資源管理工作迄今已有十個年頭，這十年間我見證了集團公司由國企改制為股份制企業(yè)后脫胎換骨的巨變，也親歷了集團公司人事勞資工作向人力資源管理漸進的蝶變過程。

我一直在思考這樣一個問題：人力資源管理到底是什么？有人做過這樣一個比喻：說人力資源管理就象是一件奢侈品，在企業(yè)生存都成問題的階段，對它的需求似乎不是那么緊迫，吃飯都成問題了是不會考慮家里的擺設是否上檔次。而一旦企業(yè)成了規(guī)模，它的必要性就凸顯出來，系統(tǒng)專業(yè)的人力資源管理是可以為企業(yè)解決實際問題的，它可以提升企業(yè)的核心競爭力，最終支持到經(jīng)濟指標的增長。

我的理解是，人力資源處是集團公司戰(zhàn)略執(zhí)行單位，人力資源管理工作必須做到支撐戰(zhàn)略層面才具備根本的意義,不能為做人力資源而做人力資源工作，而是要服務于集團公司總體戰(zhàn)略的達成。集團公司決策層指出，公司未來幾年的指導思想是：繼續(xù)堅持“立足水行業(yè)，多元發(fā)展、主業(yè)三產(chǎn)相互依托”的總體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“做好，做大，做活，做強大集團”的經(jīng)營思路，堅持以人為本、持續(xù)創(chuàng)新、安全第一、和諧發(fā)展的基本理念，改善外部環(huán)境，整合內(nèi)外資源，培育核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)新的跨越。

根據(jù)這一總的指導思想，我認為集團公司當前的人力資源管理工作應著重解決以下幾個問題：

一、將人力資源管理提升至戰(zhàn)略層面

目前集團公司的人力資源管理工作，80％在做事務性的工作，20% 才 1

是對基層人力資源管理提供支持與幫助，基本沒有做到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。這個比例調(diào)配到40％做事務性的工作，40％提供指導、輔導、教練，20％在研究配合企業(yè)戰(zhàn)略是比較合理的。目前人力資源處主要是在執(zhí)行具體事務，尚談不上對人力資源的規(guī)劃、調(diào)配與開發(fā)，所以說整個人力資源管理還處于較為初級的事務性管理階段。

因此，我們要迅速打造一支專業(yè)化的人力資源管理團隊，提升對企業(yè)的人力資源規(guī)劃、員工招聘、培訓與開發(fā)、薪酬福利、績效管理、員工關系管理、企業(yè)文化等人力資源管理方面的專業(yè)度，規(guī)范化管理，在子公司或分公司建立人力資源直線管理體系，加強溝通，服務于基層管理，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供專業(yè)化支持。

除總體發(fā)展戰(zhàn)略和五年規(guī)劃外，集團公司決策層應制訂系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略方案，據(jù)此擬定配套的人力資源戰(zhàn)略，將人力資源管理工作納入戰(zhàn)略規(guī)劃，全面提升企業(yè)核心競爭力。

二、為中高層管理人員提供系統(tǒng)的職業(yè)化訓練，特別是加強對三產(chǎn)經(jīng)營管理人才的甄選與培養(yǎng)

一個企業(yè)不可被復制的核心競爭力，是人才的力量，企業(yè)的擴張，其本質(zhì)就是人才的復制。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，我們需要大量職業(yè)化的三產(chǎn)經(jīng)營管理人才和具備超強執(zhí)行力的中層管理人員。

執(zhí)行力關乎一個團隊的成敗，對企業(yè)中起到承上啟下作用的中層管理人員來說尤為重要。企業(yè)需要人才，更需要執(zhí)行力。目前我們對管理人員的培養(yǎng)大多是放在崗位上靠悟性在實踐工作中探索，從一個人做事到帶領一個團隊做事是需要全方位轉變的。因此應制訂出系統(tǒng)的管理人員選、育、用機制，提供專業(yè)的管理能力提升訓練，培養(yǎng)一支具有超強執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力的中層管理團隊。

三產(chǎn)發(fā)展的速度取決于經(jīng)營人才的成長速度，因此我們必須規(guī)劃設 2

計系統(tǒng)的經(jīng)營管理訓練體系，培養(yǎng)和貯備一批能夠獨當一面創(chuàng)造價值的實戰(zhàn)型經(jīng)營管理人才，以滿足企業(yè)做大做強的需要。

三、打通雙重職業(yè)發(fā)展通道，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 人才是激勵和培養(yǎng)出來的，我們要建立暢通的人才成長通道。就管理的核心任務來說，修路先于修人。

目前存在的一個很重要的問題，就是員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑單一，員工只有通過崗位的升遷才能體現(xiàn)價值并實現(xiàn)薪酬收入的增長。這限制了許多員工在專業(yè)上更好的發(fā)展，不利于公司核心人才的培養(yǎng)。

我們應建立技術崗位以技術員、助工、工程師、高級工程師、資深專家為等級的職稱聘任制度;普通崗位建立以初級工、中級工、高級工、技師、高級技師為等級的晉級制度。不同的崗位建立系數(shù)，同一崗位建立等級，確保員工有價值的實現(xiàn)感。鼓勵專家型人才進入技術專家和業(yè)務專家的職業(yè)發(fā)展通道，這類人員的職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而是體現(xiàn)在薪酬的增長。

雙重職業(yè)路徑的設計，有利于鼓舞和激勵更多的在各崗位上學有專長的員工安心崗位，有利于企業(yè)和員工的共同成長。

四、完善多元化、多樣化、靈活的薪酬分配機制，激勵廣大員工工作熱情

個人認為，當前首要做的人力資源管理工作就是變革薪酬分配模式，薪酬調(diào)節(jié)是最立竿見影的激勵方式。

根據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，供水主業(yè)是依托，利潤提升空間有限，因此管理策略是求穩(wěn)，可在增強服務意識和質(zhì)量，提升企業(yè)整體形象上下功夫，薪酬政策上以內(nèi)部公平、穩(wěn)定、差異化不大為主導。

而三產(chǎn)是經(jīng)濟提升器，應鼓勵開拓創(chuàng)新。薪酬政策應以外部公平、激勵、多樣化的分配機制為主導，采用股權期權、彈性福利政策等靈活 3

多樣的薪酬福利分配方式，激發(fā)創(chuàng)造力。三產(chǎn)的薪酬分配機制必須有絕對落差，有用的未必合理。

我們可以從三個維度考慮薪酬方案的設計，即崗位、能力和績效。企業(yè)付薪，主要應基于這三點。之前一定要清晰為企業(yè)帶來最大價值的是哪部分人，需要激勵的是哪些行為，如何激勵才能最終讓企業(yè)獲取最大的利潤。

當然，薪酬變革是企業(yè)牽一發(fā)而動全身的重大舉措，推行不好往往適得其反。我們應充分考慮到企業(yè)的現(xiàn)狀，采用漸進式推行，不必苛求一步到位。我覺得柳傳志的比喻非常貼切：變革應該象一條河流，整體向前，局部迂回。

五、建立系統(tǒng)的培訓管理體系，創(chuàng)建學習型組織

就個人的體悟，培訓永遠不能解決問題，但很多問題可以通過培訓來進行溝通和統(tǒng)一認識。培訓是潤滑劑或者說萬金油，有益無害。

近年來培訓工作得到集團公司普遍關注并被提到重要的日程，但仍然存在不成體系等硬傷。我們應繼續(xù)加大對培訓的投入，融合企業(yè)內(nèi)外的資源，建立健全內(nèi)部培訓體系，根據(jù)企業(yè)需求，為全體人員設計分層次、有針對性的系統(tǒng)培訓。

毋庸質(zhì)疑，在資源有限的情況下，我們首先應保證中高層管理者的提升需求，同時引領和創(chuàng)造出分享傳授的氛圍。阿里巴巴的馬云說過：“不會做教育培訓的領導充其量是一個高級監(jiān)工?！迸嘤栂聦偈穷I導者的職責，學習型組織的建立，有賴于來自中高層管理者的倡導和躬行。

同時我們要發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部資源，打造一支內(nèi)訓師團隊，提高企業(yè)課程設計和授課指導能力。將來逐步建立助理、初級、中級、高級培訓師論證制度，規(guī)范培訓流程，實施培訓激勵舉措。同時完善各項配套的管理制度，培養(yǎng)企業(yè)的核心人才，為公司持續(xù)發(fā)展提供不竭的人力資本支 4

持。

六、企業(yè)文化決定著企業(yè)是否能做大做強

企業(yè)戰(zhàn)略得不到文化的支撐，很難施行。我認為，集團公司目前存在的一個很大問題是員工整體缺乏激情，而只有充滿激情的團隊才能創(chuàng)造更大的可能。在一個企業(yè)中，決策層的職責是造夢，人力資源管理的任務是為夢造勢，而中基層管理人員的工作則是引領、激勵員工追夢，幫助員工把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。這幾者之間，需要一個很好的銜接，企業(yè)文化恰恰貫穿其間。

企業(yè)文化需要變化，但很難變化，強制的變化永遠無法帶來真正的改變。我們需要從員工的心態(tài)引導入手，逐步植入現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，提煉出企業(yè)的優(yōu)秀基因，引領員工塑造出優(yōu)秀的企業(yè)文化。沒有不存在問題的企業(yè)，正如人力資源管理的實質(zhì)是達到人與事的最佳匹配一樣，我們可以在現(xiàn)有的基礎上做我們最應該做的，沒有最好，只有最適合的。

我提出的觀點并不新穎，有些甚至是老生常談，目前我們需要的恰恰只是落地和執(zhí)行，把基本的框架先搭建和規(guī)范起來。眼下我們最需要的是一種思維，而不僅僅是工具和方法。我認為一旦信念有了，其他都不是問題，我們會找到適用的方法。距離構建現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)，我們還有很長的一段路要走，集團公司決策層對人力資源管理的深刻理解是一件令人興奮的事情，我看到了希望的曙光。

以上謹為個人觀點與思路，未免狹隘淺陋，有失偏頗，我深知做為員工站在點上看問題與決策者站在面上看問題會有很大的反差與不同。

敬請斧正。

2012.5.30 5

第四篇：對我國中小型企業(yè)人力資源管理之我見

對我國中小型企業(yè)人力資源管理之我見

來源：中國論文下載中心[ 09-01-17 10:09:00 ]作者：王成編輯：studa20

［摘要］ 改革開放二十多年以來，中小企業(yè)已日益發(fā)展成為我國企業(yè)的重要組成部分，對我國經(jīng)濟的發(fā)展起著舉足輕重的作用，但中小企業(yè)在人力資源招聘、培訓以及激勵等方面仍存在諸多問題，本文通過對我國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的探討，進一步提出了優(yōu)化人力資源管理的建議和措施。

［關鍵詞］中小企業(yè) 人力資源管理 改革

一、引言

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要基礎，也是提供就業(yè)崗位、增強市場活力、促進經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。改革開放以來，我國出現(xiàn)了眾多的民營中小企業(yè)，得到了快速發(fā)展，目前我國登記注冊的中小企業(yè)占全國注冊企業(yè)總數(shù)的99％以上，但隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)將向國際化邁進，競爭亦會日趨激烈，本身規(guī)模有所限制的中小企業(yè)將會受到更多因素的制約，其中一個重要的因素就是人力資源因素。

二、我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

一個企業(yè)的全部員工的結構及整體素質(zhì)，尤其是人力資源的開發(fā)使用狀況，決定了企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展水平。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)由于規(guī)模小，擁有的信息、資金、技術等資源都處于劣勢地位，因此只有合理充分地利用好企業(yè)的人力資源，中小企業(yè)才能在市場競爭中保持一定的競爭優(yōu)勢，獲取一定的經(jīng)濟增長。下面就依次探討中小企業(yè)在以上幾方面存在的問題：

1.中小企業(yè)招聘機制不合理大部分中小企業(yè)是勞動密集型的企業(yè)，吸納了大量的勞動力資源，但是素質(zhì)卻普遍不高，沒有真正達到企業(yè)發(fā)展所必須的要求；在民營中小企業(yè)中，普遍存在著狹隘的人才觀，他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才，使中小企業(yè)形成一種對技術人才的依賴性；有的民營中小企業(yè)認為人才應是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對全才的依賴心理；而在家族式中小企業(yè)中普遍存在著用人唯親、唯近的任人方式，人員錄用主要依靠人際關系。

2.中小企業(yè)用人機制不科學國內(nèi)中小企業(yè)一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當。具體表現(xiàn)為對原來的舊人存在不用或不合理的重用兩個極端；對引進的新人不慎重吸納，初期盲目重用，一旦發(fā)現(xiàn)不符合老板原來的思路，便對之冷卻甚至不用；還有不少中小企業(yè)，受到家族制的影響，在用人方面，存在著任人唯親，打擊和排斥外來人員的做法，造成了人力資源利用的低效和人才的嚴重外流，從而員工凝聚力下降。

3.中小企業(yè)培訓機制不到位中小企業(yè)培訓僅僅集中在對產(chǎn)品知識的培訓，目的是為了促進員工對企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品的了解，提高員工對公司的生產(chǎn)效率。企業(yè)的培訓安排缺乏人才培養(yǎng)長期規(guī)劃，對員工的職業(yè)發(fā)展缺乏指導。員工工作一段時間后，在企業(yè)中找不到個人的發(fā)展方向，看不到發(fā)展的機會，無法了解企業(yè)長遠的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃、得不到充分的信任和授權。優(yōu)秀核心員工的離職使得中小企業(yè)為其付出的培訓投資轉化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手。

4.中小企業(yè)激勵機制不完善由于中小企業(yè)的資金實力有限，在給予員工的報酬方面無法與大型企業(yè)競爭，而且多數(shù)中小企業(yè)的薪酬體系設計不合理，缺乏對知識型員工的公平需要的考慮。員工將自己獲得的報酬與自身的投入的比值與組織內(nèi)其他人的該比值作比較，從而影響其日后的工作積極性。許多民營中小企業(yè)的企業(yè)主在分發(fā)獎金、紅包時僅僅以下屬給他的總體印象來決定多少，主觀性、片面性較強。

三、我國中小企業(yè)人力資源管理的前景

1.樹立以人為本的人力資源管理理念管理人的前提是尊重人，尊重人的企業(yè)一定會得到員工的尊重。在推行以人為本的和諧社會建設下，中小企業(yè)人力資源管理上要把企業(yè)發(fā)展與滿足員工的需求統(tǒng)一起來，使企業(yè)發(fā)展的成果不僅體現(xiàn)在利潤的增長上，而且體現(xiàn)在職工經(jīng)濟待遇、福利保障、社會尊重和企業(yè)文化建設上，實現(xiàn)和諧的發(fā)展。企業(yè)需要把激發(fā)員工的創(chuàng)造性作為增強企業(yè)創(chuàng)造力的著力點，真正體現(xiàn)尊重勞動、尊重創(chuàng)造、尊重知識、尊重人力，最大限度地讓員工在本企業(yè)實現(xiàn)自己的人生價值。此外還要把依法保護職工合法權益作為企業(yè)的責任和義務，依法支付必要的社會保障費用，杜絕因個人喜好隨意解聘員工的行為，解決員工的后顧之憂。

2.完善中小企業(yè)產(chǎn)權制度和監(jiān)督機制中小企業(yè)的發(fā)展初期，由于規(guī)模較小，家族化管理具有靈活、市場應變快的優(yōu)勢，然而隨著國內(nèi)中小企業(yè)的長足發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴張，所有權主體日趨多元化，所有權和管理權相分離也是大勢所趨。通過兩權分離，使管理權集中在企業(yè)家手中，從而通過企業(yè)家保證企業(yè)財富的增值，所有者按股享受收益，更加有利于中小企業(yè)的長足發(fā)展。在現(xiàn)代化的管理措施上，首先要完善股東會、董事會和經(jīng)理層激勵與約束機制，實現(xiàn)職能分工，實行科學監(jiān)管，既給管理者以必要的自主權，又能防止權力被濫用；要合理運用年薪制、期權制等分配方式，使管理者真正對企業(yè)的績效負責，對企業(yè)的未來負責，增強其自我約束動力。此外，需要引入社會化的監(jiān)督機制，注重運用會計、審計和獨立監(jiān)事等措施，防止管理者利用職權侵害企業(yè)利益。

3.重視企業(yè)員工培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃中小企業(yè)應根據(jù)各自企業(yè)的特點，結合本企業(yè)的人力資源培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工確定自己的職業(yè)發(fā)展方向，結合企業(yè)的發(fā)展目標，確定員工個人的職業(yè)生涯與發(fā)展方向，使個人的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標相一致。管理人員應克服傳統(tǒng)的逐級晉升職務的方法，鼓勵員工通過個人能力的發(fā)揮和工作成績獲得職務的晉升。對于專業(yè)技術人員，企業(yè)應根據(jù)專業(yè)技術人員的專業(yè)技術能力和他們對企業(yè)貢獻的大小，相應提高他們的待遇和地位，而不是讓技術人員為了職務的晉升來承擔管理人員的職位。此外，需要建立完善的中小企業(yè)薪酬福利體系，中小企業(yè)的企業(yè)主可以加強與員工進行溝通，對員工關心的薪酬福利問題逐步地給以改善，這樣，即使員工得不到大企業(yè)那樣的薪酬福利，但也能夠時刻能感受到企業(yè)的關懷，從而激勵員工提高工作效率。

4.加強人力資源的企業(yè)文化建設中小企業(yè)要培養(yǎng)和建立自己核心競爭力，最終要提煉出能夠反映本企業(yè)特色的具有人性化特征的企業(yè)文化精神與理念，并將之實實在在地落實到每一個員工的頭腦中，使員工從內(nèi)心深處理解它、認可它，將它融入自已的精神世界，以此為行動指南。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)文化建設和人力資源建設息息相關，中小企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)設的廣播、報刊、網(wǎng)絡、專題講座等形式將企業(yè)文化精神滲透于其中，還可以開展形式多樣的文化、體育和娛樂活動，不斷提高企業(yè)員工的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的集體歸屬感，激發(fā)員工奮發(fā)向上，與企業(yè)同呼吸共命運，創(chuàng)造一個團結和諧的企業(yè)人文環(huán)境。

四、結語

人力資源管理既是專業(yè)性很強的工作，又是一項實踐性很強的工作，因此，中小企業(yè)制定和實施科學規(guī)范的人力資源戰(zhàn)略并非一蹴而就的，需要其在實踐中堅持不懈，不斷總結、修訂和完善，進而建立滿足企業(yè)自身發(fā)展需要的人力資源管理制度?？偠灾?，中小企業(yè)只有結合各自企業(yè)的實際情況，真正認識到人才對企業(yè)的重要性．并采取符合企業(yè)特性的人力資源管理策略，充分發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略的積極作用，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)的健康發(fā)展，在競爭中處于不敗之地。

參考文獻

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第五篇：淺談企業(yè)人力資源管理

淺談企業(yè)人力資源管理

【內(nèi)容摘要】：新經(jīng)濟是一種全新的經(jīng)濟形態(tài)，具有知識的人力資源意即人才資源是新經(jīng)濟的主體。新經(jīng)濟時代所需的人才，不同于工業(yè)經(jīng)濟時代，對人才的要求具有創(chuàng)新、個性化、復合型和合作的特點。，這給企業(yè)的人力資源管理也提出了新的挑戰(zhàn)，這是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的迫切要求。因此，在新經(jīng)濟時代，我國企業(yè)人力資源管理應該根據(jù)新時期人才的特點進行創(chuàng)新。

【關鍵詞】：企業(yè)人力資源管理

企業(yè)的資源無論怎么劃分和深化，人力資源是最重要的資源。特別是競爭高度激烈的現(xiàn)在與未來，人力資源的地位更為突出。因為企業(yè)的人力資源與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、科技戰(zhàn)略一樣，都是一種重要的職能戰(zhàn)略，配合和支持著總體戰(zhàn)略的實施，推動著企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，因此，必須高度重視企業(yè)人力資源管理。任何企業(yè)要在激烈競爭中，求得生存與發(fā)展，必須認真做好人力資源管理這篇文章。

一、企業(yè)人力資源管理存在的主要問題。

（一）人力資源管理觀念落后。

目前很多企業(yè)的人力資源管理基礎比較薄弱，觀念落后，與傳統(tǒng)的人事管理相差無異。傳統(tǒng)的人事管理是以事為中心，未能樹立以人為本的觀念，強調(diào)一種靜態(tài)的控制和管理，其目的是控制人，把員工視為被管理和控制的工具;是一種封閉式的、不注重培訓與開發(fā)的、對員工欠缺激勵的落后的管理觀念，這種落后的觀念已難以適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，其結果必然造成企業(yè)人才大量流失。市場經(jīng)濟的建立，使很多企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，同時也給我們帶來了機遇，并將促使很多企業(yè)的人力資源管理觀念不斷更新。

（二）未能建立科學、完善的人力資源管理體系。

很多企業(yè)的人力資源管理部門按慣例來工作，政策依據(jù)不足，制度不健全，領導說了算，人力資源部門忙于應付一般性的事務工作，缺乏積極性和主動性;人力資源管理框架體系不完善，職能不健全，管理混亂，無章可循。有的人力資源管理部門只是辦辦手續(xù)，登記考勤，發(fā)放員工工資了事，未能突出人力資源管理的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、整合的職能;有的人力資源管理部門對員工從來未進行過培訓，員工素質(zhì)低，不能適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。

（三）人力資源管理部門定位低。

很多企業(yè)的人力資源管理部門定位低，領導也不重視，認為人力資源管理部門就是辦辦手續(xù)而已，可有可無，根本難以參與企業(yè)的經(jīng)營決策。由于傳統(tǒng)的勞動人事管理方式的存在，人力資源管理部門的職權受到限制，未能與其他職能部門進行溝通，無法統(tǒng)籌整個單位的人力資源，難以突出人力資源管理部門的重要地位和作用，人力資源管理未能上升到戰(zhàn)略管理的地位。

（四）未能建立有效的激勵機制。

在計劃經(jīng)濟體制下，一方面是統(tǒng)得過緊，限制了企業(yè)和員工的主動性；另一方面是員工吃企業(yè)的“大鍋飯”，企業(yè)吃國家的“大鍋飯”，管理者和生產(chǎn)者的積極性都不能很好的發(fā)揮。收入分配平均主義嚴重，分配方式單一，沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在分配體系中的關系，難以激勵員工努力工作。這種機械式的人力資源管理難以調(diào)動員工的積極性和主動性。

二、企業(yè)人力資源管理的基本思路。

（一）通過組織制度的創(chuàng)新，解決領導班子問題。

企業(yè)從經(jīng)濟發(fā)展的需要，注重德才兼?zhèn)鋬?yōu)秀管理干部的培訓，推行責任承擔制的體制改革，建立起一套有利于企業(yè)經(jīng)營管理的組織制度。

1、領導班子推行“風險制”。企業(yè)的管理方式實行的是責任制，企業(yè)能否取得效益，歸根究底在于經(jīng)營策略是否適應市場經(jīng)濟規(guī)律，經(jīng)營管理水平是否符合企業(yè)的需要，這最終取決與企業(yè)領導班子的責任心，應建立起真正的風險管理機制，進一步加大行政管理力度，實現(xiàn)經(jīng)營績效考評任免制，按照經(jīng)濟指標的完成情況，綜合考慮監(jiān)管改造工作的情況和個人素質(zhì)，做好該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，該免職的堅決免職，決不能遷就照顧，真正體現(xiàn)責、權、利的有機統(tǒng)一。

2、組織機構推行“職能化”。既然人力資源是最重要的資源，就應有一個相應的職能化管理部門，對人力資源進行統(tǒng)一的規(guī)范和控制，為企業(yè)對所需人力資源進行吸引、使用和激勵。我們應該將傳統(tǒng)的人事管理逐步過渡 到人力資源管理上來，建立一種以人為本的企業(yè)文化和管理價值觀；成立一個人力資源開發(fā)與管理為中心的職能部門，專門負責企業(yè)內(nèi)部對人力資源的獲取、整合、激勵、利用和培養(yǎng)，并將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略等進行科學的協(xié)調(diào)配合，以實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。

（二）通過用人機制的創(chuàng)新，解決人才缺乏的問題。

1、對外實行“招聘制”，多渠道、多形式地引進人才。在知識經(jīng)濟到來的今天，“人才”應理解為技術人才和管理人才。企業(yè)要在較短的時間內(nèi)實現(xiàn)大發(fā)展，必須實行性的人才引進機制，積極從社會上吸取企業(yè)急需的人才，可以借鑒社會企業(yè)的有關做法，多渠道、多形式地引進技術骨干，通過與被引進人才簽訂一定時間的合同，形成一種勞務關系。

2、對內(nèi)實行“競聘制”，增強競爭、危機等激勵機制。必須大力深化人事制度改革，強化用人機制，貫徹公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，全面推行競聘上崗，做到崗位能上能下，待遇能高能低；崗上有危機，崗下有機會。這樣，才能增強全體職工的緊迫感和危機意識，才能是人力資源得到充分的開發(fā)。所有的工作崗位要按需要進行競爭，聘任上崗，誰的管理能力強，誰就上領導崗位；誰的技術水平高，誰就任技術領導人；誰在崗位上不稱職，誰就立即被解聘下崗。以此化解所謂身份制度帶來的矛盾，讓職工感到既有壓力，又有動力。同時，對管理層人員要定期進行綜合考評，實行末位淘汰制和黃牌警告制；對普通崗位人員則實行待崗制，形成一種動態(tài)的競爭管理機制。只有不論身份、不談資論輩，才能不斷增強企業(yè)發(fā)展的活力和后勁。

（三）通過激勵措施的創(chuàng)新，解決效率低下的問題。

為適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，必須建立一種與市場經(jīng)濟相配套的性的分配制度，實行與單位效益相掛鉤的分配原則，把干警職工的收入分為基本工資、效益工資和獎勵工資三部分，把對企業(yè)貢獻的大小來決定它們的收入。這樣才有利于調(diào)動工作的積極性和創(chuàng)造性。

（四）通過培訓教育的創(chuàng)新，解決企業(yè)人力資源后勁不足的問題。

企業(yè)的多級管理人員必須具備綜合的素質(zhì)，就企業(yè)管理知識培訓而言，其層次和內(nèi)容大致可以分為以下幾個類型：

1、高層管理人員的培訓。主要是領導藝術培訓，如何管理和指導下層為單位、多部分的工作，保證企業(yè)多項任務的完成；同時，還包括高級管理和決策技能，如何進行生產(chǎn)管理、項目管理、成本管理、營銷管理和財務管理；如何幫助職工制定工作計劃，完成工作任務。

2、職業(yè)技能培訓。包括企業(yè)管理者和生產(chǎn)經(jīng)營的具體操作人員所必須具備的廣泛內(nèi)容，職業(yè)技能培訓應根據(jù)每個人的不同職業(yè)有所側重。

3、崗位技術培訓。這時完成多項工作和生產(chǎn)任務所必須進行的培訓。培訓內(nèi)容包括生產(chǎn)工藝、操作設備、產(chǎn)品質(zhì)量以及執(zhí)行有關政策和規(guī)程、培訓對象一般為生產(chǎn)操作人員。

4、安全生產(chǎn)和健康培訓。這項培訓的目的是確保生產(chǎn)安全和人員健康。內(nèi)容涉及到生產(chǎn)系統(tǒng)及設備系統(tǒng)的特性，安全操作法規(guī)，勞動保護注意事項以及必要的安全防護和衛(wèi)生常識。這既是提高企業(yè)安全系數(shù)的有效措施，有時減少人力資源損耗的重要環(huán)節(jié)。

5、上崗操作培訓。這是確保新上崗人員迅速適應崗位環(huán)境，及時掌握生產(chǎn)及管理等技能，為其上崗創(chuàng)造良好開端的培訓方式。主要是讓新上崗人員能夠了解企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品工藝、質(zhì)量要求。

6、職業(yè)道德和企業(yè)精神培訓。培訓的目的在于培養(yǎng)敬業(yè)愛崗、無私奉獻的主人翁精神，從思想、情感及心理上對企業(yè)認同和忠誠，增強歸屬感和責任感，從而積極創(chuàng)造優(yōu)良的業(yè)績。

如果能按以上六種類型建立起一個有效的培訓體系，就能夠源源不斷地培養(yǎng)出優(yōu)秀的復合型管理人才和實際操作的專業(yè)人才，也就能夠為企業(yè)的發(fā)展注入無限的生機和活力。