第一篇：淺談企業(yè)管理的層次

淺談企業(yè)管理的層次

企業(yè)管理是分層次進行的。首先是決策層，即經(jīng)營層，其次是執(zhí)行層，也稱管理層，再次是生產(chǎn)層，亦為作業(yè)層。企業(yè)的管理，就是上述三個層次的人員，各負其責，努力工作，使企業(yè)得以運轉(zhuǎn)，贏得效益，不斷發(fā)展壯大。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要充分認識企業(yè)管理的這種層次性，明確規(guī)定各個層次的職責，并對這種職責及時進行督促、檢查、考核，使得企業(yè)管理有章、工作有序，防止眉毛、胡子一把抓，調(diào)動各種人員的工作積極性，使企業(yè)取得更好的效益。

經(jīng)營層抓效益

在計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最大職能，是抓管理或者是生產(chǎn)。因為那時的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不用操心市場，原材料包供、產(chǎn)品包銷，廠長們管好企業(yè)，抓好生產(chǎn)就行了。所以那里的廠長常被稱為管理者或生產(chǎn)的組織者?，F(xiàn)在搞商品經(jīng)濟、企業(yè)走向市場，原料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售，全由自己決定，企業(yè)經(jīng)營的好壞，成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最大職能。所以，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的稱呼，也由過去的管理者改為經(jīng)營者了。如何搞好經(jīng)營已成為廠長、經(jīng)理們第一要管好的大事。

企業(yè)經(jīng)營好壞的標志是什么呢？過去，企業(yè)由國家包著，不需要考慮效益。有的情況下，因“國家需要”、企業(yè)賠本也得干。如我們小氮肥廠，因是支農(nóng)行業(yè)，常常得干賠本買賣，但虧損由國家兜著。如今，企業(yè)突然被推向市場、產(chǎn)品沒人包銷，平價煤電沒有，加之化肥又不能過高漲價，小氮肥廠的日子就很不好過。怎么辦？我覺得，當然要考慮支農(nóng)這個大局，但大局不能全由哪個企業(yè)來負擔。所以，象小氮肥廠這樣的企業(yè)，其經(jīng)營層抓效益，但是最主要的職責，只要賺錢，就應(yīng)該果斷決策。

管理層抓效果

俗話說：高產(chǎn)在工藝，穩(wěn)定在裝置，效果在管理。廠領(lǐng)導(dǎo)各項經(jīng)營決策能否得到貫徹落實，產(chǎn)生有效成果，全在于管理層的管理。例如產(chǎn)品銷售、銷售科的職責就是籌劃落實廠領(lǐng)導(dǎo)下達的指標，采取怎樣的銷售策略，想方設(shè)法多銷，保住價格，保證資金回收，等等，再如技術(shù)改造，上什么，不上什么，怎樣改造，恐怕也不是技術(shù)科，基建科主要考慮的問題，他們的職責是，通過積極主動而有效的管理，使廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于技改的決策落到實處。而車間的成本管理，對財務(wù)科來說，也是要通過大量、具體的管理措施，想方設(shè)法降低成本，從而使職工多收，企業(yè)多得。

需要強調(diào)指出的是，管理無論怎樣，都是要出效果的，嚴格有效的管理，出好的效果；松懈無效的管理，出差的效果。我們說管理層抓效果，當然是要通過嚴格有效的管理，抓出好的效果。

作業(yè)層抓效率

作業(yè)層的主要職能是抓效率，也就是抓高產(chǎn)、高質(zhì)和低成本。效率的取得，主要也是靠管理，作業(yè)層的工作體系也是分層次的，即定額系統(tǒng)――控制系統(tǒng)――作業(yè)系統(tǒng)。定額系統(tǒng)的班組長組成，控制系統(tǒng)由班組長領(lǐng)導(dǎo)下的產(chǎn)量統(tǒng)計，質(zhì)量檢查、成本核算人員組成。作業(yè)系統(tǒng)，就是各個崗位的操作。這三個系統(tǒng)均能按要求運轉(zhuǎn)，則產(chǎn)生高效率；反之，則影響效率。而要使作業(yè)層正常運轉(zhuǎn)，有兩個方面的管理是不可少的：一是硬管理，即各種看得見的規(guī)章制度，獎罰措施；一是軟管理，即班組長的人格魅力，以身作則，辦事公正，關(guān)心職工等。班組長是企業(yè)最基層的管理者，是直接管人的，樣樣都非常具體，哪一件事都推不去、躲不掉。要使作業(yè)層出效率，就必須要求我們的班組長有較高的素質(zhì)，具備硬、軟兩個方面的管理本事。

我們講企業(yè)分層次，這個層次是環(huán)環(huán)相扣，不可截然分開的。我們的主要目的是各層之間分清職能，各有重點，層層落實，這樣，企業(yè)的最終目標――效益就一定能夠達到。

第二篇：淺談企業(yè)管理的層次

淺談企業(yè)管理的層次.txt曾經(jīng)擁有的不要忘記；不能得到的更要珍惜；屬于自己的不要放棄；已經(jīng)失去的留作回憶。淺談企業(yè)管理的層次

企業(yè)管理是分層次進行的。首先是決策層，即經(jīng)營層，其次是執(zhí)行層，也稱管理層，再次是生產(chǎn)層，亦為作業(yè)層。企業(yè)的管理，就是上述三個層次的人員，各負其責，努力工作，使企業(yè)得以運轉(zhuǎn)，贏得效益，不斷發(fā)展壯大。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要充分認識企業(yè)管理的這種層次性，明確規(guī)定各個層次的職責，并對這種職責及時進行督促、檢查、考核，使得企業(yè)管理有章、工作有序，防止眉毛、胡子一把抓，調(diào)動各種人員的工作積極性，使企業(yè)取得更好的效益。

經(jīng)營層抓效益

在計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最大職能，是抓管理或者是生產(chǎn)。因為那時的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不用操心市場，原材料包供、產(chǎn)品包銷，廠長們管好企業(yè)，抓好生產(chǎn)就行了。所以那里的廠長常被稱為管理者或生產(chǎn)的組織者?，F(xiàn)在搞商品經(jīng)濟、企業(yè)走向市場，原料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售，全由自己決定，企業(yè)經(jīng)營的好壞，成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最大職能。所以，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的稱呼，也由過去的管理者改為經(jīng)營者了。如何搞好經(jīng)營已成為廠長、經(jīng)理們第一要管好的大事。

企業(yè)經(jīng)營好壞的標志是什么呢？過去，企業(yè)由國家包著，不需要考慮效益。有的情況下，因“國家需要”、企業(yè)賠本也得干。如我們小氮肥廠，因是支農(nóng)行業(yè)，常常得干賠本買賣，但虧損由國家兜著。如今，企業(yè)突然被推向市場、產(chǎn)品沒人包銷，平價煤電沒有，加之化肥又不能過高漲價，小氮肥廠的日子就很不好過。怎么辦？我覺得，當然要考慮支農(nóng)這個大局，但大局不能全由哪個企業(yè)來負擔。所以，象小氮肥廠這樣的企業(yè)，其經(jīng)營層抓效益，但是最主要的職責，只要賺錢，就應(yīng)該果斷決策。

管理層抓效果

俗話說：高產(chǎn)在工藝，穩(wěn)定在裝置，效果在管理。廠領(lǐng)導(dǎo)各項經(jīng)營決策能否得到貫徹落實，產(chǎn)生有效成果，全在于管理層的管理。例如產(chǎn)品銷售、銷售科的職責就是籌劃落實廠領(lǐng)導(dǎo)下達的指標，采取怎樣的銷售策略，想方設(shè)法多銷，保住價格，保證資金回收，等等，再如技術(shù)改造，上什么，不上什么，怎樣改造，恐怕也不是技術(shù)科，基建科主要考慮的問題，他們的職責是，通過積極主動而有效的管理，使廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于技改的決策落到實處。而車間的成本管理，對財務(wù)科來說，也是要通過大量、具體的管理措施，想方設(shè)法降低成本，從而使職工多收，企業(yè)多得。

需要強調(diào)指出的是，管理無論怎樣，都是要出效果的，嚴格有效的管理，出好的效果；松懈無效的管理，出差的效果。我們說管理層抓效果，當然是要通過嚴格有效的管理，抓出好的效果。

作業(yè)層抓效率

作業(yè)層的主要職能是抓效率，也就是抓高產(chǎn)、高質(zhì)和低成本。效率的取得，主要也是靠管理，作業(yè)層的工作體系也是分層次的，即定額系統(tǒng)――控制系統(tǒng)――作業(yè)系統(tǒng)。定額系統(tǒng)的班組長組成，控制系統(tǒng)由班組長領(lǐng)導(dǎo)下的產(chǎn)量統(tǒng)計，質(zhì)量檢查、成本核算人員組成。作業(yè)系統(tǒng)，就是各個崗位的操作。這三個系統(tǒng)均能按要求運轉(zhuǎn)，則產(chǎn)生高效率；反之，則影響效率。而要使作業(yè)層正常運轉(zhuǎn)，有兩個方面的管理是不可少的：一是硬管理，即各種看得見的規(guī)章制度，獎罰措施；一是軟管理，即班組長的人格魅力，以身作則，辦事公正，關(guān)心職工等。班組長是企業(yè)最基層的管理者，是直接管人的，樣樣都非常具體，哪一件事都推不去、躲不掉。要使作業(yè)層出效率，就必須要求我們的班組長有較高的素質(zhì)，具備硬、軟兩個方面的管理本事。

我們講企業(yè)分層次，這個層次是環(huán)環(huán)相扣，不可截然分開的。我們的主要目的是各層之間分清職能，各有重點，層層落實，這樣，企業(yè)的最終目標――效益就一定能夠達到。

第三篇：基于AHP層次分析法的中小企業(yè)管理信息化模式構(gòu)建（本站推薦）

基于AHP層次分析法的中小企業(yè)管理信息化模式構(gòu)建

-------------------------編輯整理: 會計網(wǎng)上學(xué)習(xí)編輯:aiyimingba 文章來源：新浪

論文關(guān)鍵詞：管理信息化模式AHP

論文管理信息化是中小企業(yè)的進一步發(fā)展的基石，本文提出結(jié)合行業(yè)特點選擇中小企業(yè)管理信息化模式；通過基于AHP（層次分析法）的中小企業(yè)管理信息化模式的構(gòu)建，提供一種定性分析與定量分析相結(jié)合的信息集成模式選擇方案。

隨著中國加入WTO和世界經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)生存與發(fā)展不再是孤立的，大多數(shù)中小企業(yè)必須實現(xiàn)信息化才能融入和緊密聯(lián)系在這個經(jīng)濟生態(tài)鏈中。中小企業(yè)信息化資金短缺、技術(shù)人員匱乏是事實，但面對中國融入世界經(jīng)濟浪潮之中，信息化管理對于一個中小企業(yè)的管理創(chuàng)新、成本控制、新產(chǎn)品開發(fā)、市場研究、營銷策略和客戶服務(wù)，乃至生存至關(guān)重要。中小企業(yè)信息化刻不容緩。2005年8月,中小企業(yè)信息化聯(lián)盟在京成立，以“攜手同行，引領(lǐng)中小企業(yè)信息化未來”為主題，宣布國家發(fā)展改革委中小企業(yè)司和信息產(chǎn)業(yè)部信息化推進司組織實施的“中小企業(yè)信息化推進工程”正式啟動。

由于企業(yè)信息化是一項十分艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對許多中小企業(yè)來講，信息化已然是陌生的事物和全新的課題，無論在信息化規(guī)劃還是在信息化建設(shè)過程中，都存在很多困惑和狐疑。中小企業(yè)信息化變革的成功與否直接關(guān)系著中國地方區(qū)域經(jīng)濟的興衰。

1中小企業(yè)管理信息化模式研究

中小企業(yè)“麻雀雖小，五臟俱全”，其運營基本上包括了生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)、人事，甚至研發(fā)等。但限于規(guī)模，中小企業(yè)內(nèi)部專業(yè)分工不細，一般一人“身兼數(shù)職”；內(nèi)部管理水平由于中小企業(yè)最重“機動”彈性，要快速應(yīng)對市場變化，對內(nèi)部工作制度化、系統(tǒng)化程度不足，系統(tǒng)的精確度與完整性較差，管理方法受資深干部主觀經(jīng)驗影響大；不同行業(yè)的企業(yè)之間，很難找到相同的運行規(guī)律，這些特點決定了中小企業(yè)信息化的難度。

綜合考慮中小企業(yè)的行業(yè)特征，小企業(yè)資金匱乏，信息化技術(shù)和人才的不足等特點，按照中小企業(yè)管理信息化實施的側(cè)重點的不同，將中小企業(yè)管理信息化集成模式分為：中小企業(yè)管理信息化的集成ERP模式、中小企業(yè)面向客戶關(guān)系管理的管理信息CRM模式和中小企業(yè)基于供應(yīng)鏈管理的管理信息集成SCM模式三種：

1、中小企業(yè)管理信息化的集成ERP模式，是指根據(jù)小企業(yè)的行業(yè)特征，在節(jié)約有限人力、物力、財力的基礎(chǔ)上，利用先進的信息技術(shù)，以經(jīng)濟全球一體化和電子商務(wù)為依托，以實施企業(yè)資源計劃ERP的管理信息化為中心，逐步分階段實施中小企業(yè)全面管理的信息化。

中小企業(yè)信息化必須結(jié)合中小企業(yè)行業(yè)特點，深度挖掘企業(yè)的目前的信息化需求?？v觀ERP近40年的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)資源管理系統(tǒng)的發(fā)展主要是基于制造型企業(yè)，對于中小型內(nèi)部中最為突出的問題：庫存不準，材料積壓與停工待料并存，財務(wù)管理混亂等現(xiàn)象，正是ERP管理中所要解決的問題。

制造型中小企業(yè)管理信息化的集成ERP模式的優(yōu)勢：（1）ERP時的制造型中小企業(yè)更加面向市場、面向經(jīng)營、面向銷售，能夠?qū)κ袌隹焖夙憫?yīng)；它將供應(yīng)鏈管理功能包含了進來，強調(diào)了供應(yīng)商、制造商與分銷之間的新的伙伴關(guān)系。（2）ERP更加強調(diào)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，通過工作流程化實現(xiàn)企業(yè)的人員、財務(wù)、制造與分銷間的集成，支持企業(yè)過程重組。（3）ERP更多地強調(diào)財務(wù)，具有較完善的業(yè)財務(wù)管理體系；這使得價值管理概念得以實施，資金流與物流、信息流更加有機地結(jié)合。（4）ERP較多地考慮人作為資源的因素在生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃中的作用，也考慮了人的培訓(xùn)成本。（5）在生產(chǎn)制造計劃中，ERP支持MRPII與JIT（Just－In－Time）的混合生產(chǎn)管理模式，支持制造型中小企業(yè)多種生產(chǎn)方式（離散制造連續(xù)流程制造等）的管理模式等。

2、中小企業(yè)基于供應(yīng)鏈管理的信息化集成模式，是指根據(jù)小企業(yè)的行業(yè)特征，首先實施供應(yīng)鏈管理的信息化，然后逐步分階段實施中小企業(yè)全面管理的信息化。如加入國際或國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈，與大企業(yè)結(jié)為業(yè)務(wù)伙伴企業(yè)等方式。

中小企業(yè)在供應(yīng)鏈中定位很重要，中小企業(yè)作為供應(yīng)鏈中供應(yīng)商還是配套廠商，渠道商還是零售商，直接影響到中小企業(yè)目前的信息化需求。中小企業(yè)基于供應(yīng)鏈管理的管理信息集成SCM模式主要適應(yīng)于紡織、食品等消費品行業(yè)，如服裝、鞋帽、食品、百貨等；機器設(shè)備的零部件加工行業(yè)，如空調(diào)、汽車零部件生產(chǎn)小企業(yè)。

3、中小企業(yè)面向客戶關(guān)系管理的管理信息CRM模式，是指根據(jù)小企業(yè)的行業(yè)特征，在節(jié)約有限人力、物力、財力的基礎(chǔ)上，利用先進的信息技術(shù)，以經(jīng)濟全球一體化和電子商務(wù)為依托，首先實施客戶關(guān)系管理的信息化，然后逐步分階段實施中小企業(yè)全面管理的信息化。在服務(wù)型行業(yè)、消費品行業(yè)、商品零售行業(yè)中的中小企業(yè)可以首選面向客戶關(guān)系管理的管理信息CRM模式，例如旅游公司、美容、超市商場等組織；對于其他中小企業(yè)，如果企業(yè)臨的主要問題是如何最大化客戶價值、推行精細營銷，可以先實施CRM客戶關(guān)系管理，或是實施具有CRM功能的管理信息子系統(tǒng)。

2層次分析法簡介

2.1層次分析法（AHP）概述

層次分析法（AHP）是美國運籌學(xué)家匹茨堡大學(xué)教授薩蒂A.L.Saaty教授于二十世紀70年代提出的一種實用的多方案或多目標的決策方法。其主要特征是，它合理地將定性與定量的決策結(jié)合起來，按照思維、心理的規(guī)律把決策過程層次化、數(shù)量化，實現(xiàn)定量化決策問題。該方法自1982年被介紹到我國以來，以其定性與定量相結(jié)合地處理各種決策因素的特點，從而為多目標、多準則或無結(jié)構(gòu)特性的復(fù)雜決策問題提供簡便的決策方法。尤其適合于對決策結(jié)果難于直接準確計量的場合。應(yīng)用層次分析法解決問題的思路是：首先將所要分析的問題層次化，根據(jù)問題的性質(zhì)和要達到的總目標，將問題分解成不同的組成因素，按照因素間的相互關(guān)系及隸屬關(guān)系，將各因素按不同層次聚集組合，形成一個多層分析結(jié)構(gòu)模型，然后對模型中每一層次每一因素的相對重要性，依據(jù)客觀現(xiàn)實的判斷給予定量表示（也可以先進行定性判斷，再賦值量化），再利用數(shù)學(xué)方法確定每一層次全部因素相對重要性次序的權(quán)值；最后通過綜合計算各層因素相對重要性的權(quán)值，得到方案層相對于目標層和最高層（總目標）的相對重要性次序的組合權(quán)值，并以此進行方案優(yōu)劣次序的排序，作為評價和選擇方案的依據(jù)。

2.2層次分析法（AHP）應(yīng)用程序

運用AHP法進行決策模型構(gòu)建時，需要經(jīng)歷以下5個步驟：①、建立系統(tǒng)的層次結(jié)構(gòu)模型；②、構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣；（正互反矩陣）③、針對某一個標準，用和積法或方根法計算各備選元素的特征向量W（權(quán)重）；向量W的分量Wi為層次單排序。④、計算最大特征根λmax；計算當前一層元素關(guān)于總目標的排序權(quán)重；⑤、計算一致性指標CI、RI、CR并進行一致性檢驗。

3基于AHP的中小企業(yè)管理信息化模式構(gòu)建

1、確定總目標：中小企業(yè)管理信息化模式的選擇與建立，關(guān)系到中小企業(yè)信息化的成敗，關(guān)系到中小企業(yè)的成長。首先中小企業(yè)要有信息需求作牽引，即信息系統(tǒng)的實施原動力在于企業(yè)的本身。通過對信息系統(tǒng)的深刻認識，確定中小企業(yè)信息化系統(tǒng)的總目標，弄清信息規(guī)劃決策所涉及的范圍、所要采取的措施方案和政策、實現(xiàn)目標的準則、策略和各種約束條件等，廣泛地收集信息。

2、建立多層次的遞階結(jié)構(gòu)：中小企業(yè)管理信息化模式按目標的不同、實現(xiàn)功能的差異，將信息化模式選擇考慮因素主要分為四個方面：經(jīng)濟效益、管理效益、技術(shù)要求、預(yù)算（考慮計算繁瑣，實際運用時可以增加）?？梢赃x擇的管理信息化模式有企業(yè)資源計劃集成模式（簡稱ERP模式）、基于供應(yīng)鏈管理的集成模式（簡稱CRM模式）、面向客戶關(guān)系管理的集成模式（簡稱SCM模式）。可以構(gòu)建中小企業(yè)管理信息化層次結(jié)構(gòu)模型如圖（1）所示。

圖（1）中小企業(yè)管理信息化層次結(jié)構(gòu)模型

3、確定中小企業(yè)管理信息化層次結(jié)構(gòu)模型中相鄰層次元素間相關(guān)程度。通過構(gòu)造兩比較判斷矩陣及矩陣運算的數(shù)學(xué)方法，確定準則層對于目標層的判斷矩陣見表（1），確定方案層對準則層各元素的判斷矩陣見表（2）。

模式選擇 經(jīng)濟效益 管理效益 技術(shù)要求 預(yù)算

經(jīng)濟效益 1 4 2 3

管理效益 1/4 1 1 1/2 技術(shù)要求 1/2 1 1 2 預(yù)算 1/3 2 1/2 1 表（1）準則層對于目標層的判斷矩陣

經(jīng)濟效益 ERP SCM CRM 管理效益 ERP SCM CRM ERP 1 2 3 ERP 1 2 4 SCM 1/2 1 3 SCM 1/2 1 2 CRM 1/3 1/3 1 CRM 1/4 1/2 1

技術(shù)要求 ERP SCM CRM 預(yù)算 ERP SCM CRM ERP 1 1/2 2/3 ERP 1 4 5 SCM 2 1 1/2 SCM 1/4 1 1/2 CRM 3/2 2 1 CRM 1/5 2 1

表（2）方案層對于準則層個因素的判斷矩陣

4、構(gòu)造好判斷矩陣后，需要根據(jù)判斷矩陣計算針對某一準則層各元素的相對權(quán)重，并進行一致性檢驗。RI為平均隨機一致性指標，是足夠多個根據(jù)隨機發(fā)生的判斷矩陣計算的一致性指標的平均值。n為判斷矩陣的階數(shù)。四階矩陣的RI=0.8931，三階矩陣的RI=0.5149。

5、計算層次單排序和一致性檢驗，即計算準則層對于目標層的判斷矩陣單排序和一致性檢驗，見圖（2），和方案層對于各信息化需求因素的判斷矩陣單排序，見圖（3），包括方案層對于經(jīng)濟效益的判斷矩陣單排序和一致性檢驗，方案層對于管理效益的判斷矩陣單排序和一致性檢驗，方案層對于技術(shù)要求的判斷矩陣單排序和一致性檢驗和方案層對于預(yù)算的判斷矩陣單排序和一致性檢驗。

圖（2）準則層對于目標層的判斷矩陣單排序和一致性檢驗

圖（3）方案層對于因素層（準則層）的判斷矩陣單排序和一致性檢驗

6、根據(jù)所有的層次單排序計算的結(jié)果，計算各層元素對系統(tǒng)目標的合成權(quán)重，進行總排序，以確定遞階結(jié)構(gòu)圖中最底層（信息化模式方案）和各個各信息化需求因素對總目標的重要程度。先算出BiCin，再計算ΣBiCin，總排序結(jié)果矩陣計算如下表（3），得出總排序結(jié)果見圖（4）。

表（3）總排序結(jié)果矩陣計算表

圖（4）總排序結(jié)果

7、構(gòu)造好判斷矩陣后，需要根據(jù)判斷矩陣計算針對某一準則層各元素的相對權(quán)重，并進行一致性檢驗。雖然在構(gòu)造判斷矩陣B時并不要求判斷具有一致性，但判斷偏離一致性過大也是不允許的。因此需要對判斷矩陣B進行一致性檢驗。CI是總排序一致性指標CI=ΣBiCIi，RI是層次總排序平均隨機一致性指標RI=ΣBiRIi，最后算出CR層次總排序隨機一致性比例CR=CI/RI，一般而言CR愈小，判斷矩陣的一致性愈好，通常認為CR￡0.1時，判斷矩陣具有滿意的一致性。根據(jù)分析計算結(jié)果，考慮相應(yīng)的決策。

4結(jié)論

基于AHP的中小企業(yè)管理信息化模式的構(gòu)建，通過對中小企業(yè)管理信息化整體全面綜合考慮分析，保證了在信息化基礎(chǔ)模式及相關(guān)技術(shù)平臺等的選擇上具有適當?shù)牧炕罁?jù)，同時明確了信息化相關(guān)影響因素，具有幫助企業(yè)高層對企業(yè)實施信息化進行有效的監(jiān)控和管理的能力；利用基于AHP的中小企業(yè)管理信息化模式的構(gòu)建，進行企業(yè)信息化規(guī)劃，能較好地實現(xiàn)企業(yè)信息化戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的動態(tài)一致，有助于中小企業(yè)信息化建設(shè)的選型，避免了中小企業(yè)信息化需求的盲目性、從眾性；合理進行信息化的投入，節(jié)約了有限資金，抓住寶貴的時機，為中小企業(yè)信息化進一步深化、升級奠定良好基礎(chǔ)。

主要參考文獻

先鋒.用電子表格（Excel）實現(xiàn)層次分析法（AHP）的簡捷計算.中國科技論文在線http://004km.cn

胡列格,何其超.物流運籌學(xué).北京:電子工業(yè)出版社.2004,6

第四篇：企業(yè)文化的落實與企業(yè)管理中的三層次

企業(yè)文化的落實與企業(yè)管理中的三層次

企業(yè)文化作為高一層次的管理模式，已經(jīng)被更多的企業(yè)界人士所重視，擁有完整的企業(yè)文化理論并不難，甚至在網(wǎng)上搜索一下就可以找到很多的相關(guān)內(nèi)容，或者向海爾、華為等企業(yè)學(xué)習(xí)也可以很快地擁有自己的企業(yè)文化理論框架，但企業(yè)文化的建設(shè)不是擁有那些理論，更重要的是落實到企業(yè)的實際管理中。

在此，僅就海爾著名的“賽馬不相馬”這一為業(yè)務(wù)所稱道的人力理念在海爾的落實來闡述企業(yè)文化的落實與企業(yè)管理中的三層次關(guān)系。

首先，作為海爾的高層、最高層，張瑞敏等人提出了或者說是認同并倡導(dǎo)了“賽馬不相馬”的人才理念。對于企業(yè)文化，高層不僅僅要提出和倡導(dǎo)，更重要的是要支持，以實際行動支持，比如下屬通過所謂的“賽馬”，賽出了幾匹“千里馬”，那么高層就應(yīng)該馬上重用這些“千里馬”，而并不只是口頭上說說而已。

對于企業(yè)文化，高層做到這些也就基本上足夠了。再比如張瑞敏對高質(zhì)量的追求，才出現(xiàn)了“鐵錘砸冰箱”的場面，如果只是在口頭上說說，我想海爾想讓人們把它與高質(zhì)量聯(lián)系在一起是很困難的，而事實上，經(jīng)歷了砸冰箱事件之后，海爾迅速以追求高質(zhì)量為市場所認識到。

然后，是中層的貫徹和執(zhí)行，應(yīng)該知道任何事情沒有中層的全面參與，都是不可能順利地達到預(yù)期效果的，企業(yè)文化的落實也同樣。

海爾在“賽馬不相馬”的人才理念背后，必定有著一整套的人力資源管理制度，這些制度是對“賽馬不相馬”的理論落實，讓這一理念具備被執(zhí)行、成為現(xiàn)實的可能。

中層管理人員對這一整套以“賽馬不相馬”的理念為核心的人力資源管理制度的執(zhí)行，可以看成是中層人員對這一文化理念的落實和踐行，因此說中層對企業(yè)文化的落實就是堅定地執(zhí)行以企業(yè)文化理念為核心的制度的過程。

不可否認，人都是有懶性的，或者說是有一種趨利避害的本能。高層人員堅持、完全認同企業(yè)文化理念，是源于個人的人生追求、與自身利益的貼切關(guān)系等因素，如果也能夠讓中層人員將企業(yè)文化理念與自己的人生追求、自身利益相結(jié)合的話，那么他們對企業(yè)文化的落實應(yīng)該會更加順利些，特別是與自身的短期利益相結(jié)合。如何做到這一點呢，對其進行業(yè)績、成績考核和考評應(yīng)該是個不錯的選擇，因此考核考評往往要與其個人利益相結(jié)合的，否則考核考評的沒有太大的實際意義了。

通過定期進行考核考評，能夠在一定程度上督促中層管理人員努力工作，中層管理人員工作的一部分，就是落實和執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度，同時在考核考評的指標中再添加一些關(guān)于其自身對企業(yè)文化的踐行指標，那么中層人員會由于其與基層員工的頻繁接觸，而進一步推進企業(yè)文化在基層員工中的影響和落實。試想如果海爾的中層人員并不執(zhí)行，或并不嚴格地執(zhí)行基于“賽馬不相馬”理念的人力資源管理制度，那么就算是高層再倡導(dǎo)“賽馬不相馬”理念，對于企業(yè)管理也是毫無實際意義的。

所以，在企業(yè)文化的落實過程中，對于中層人員應(yīng)該通過對其進行績效考核考評從而更加有效地促進企業(yè)文化的落實。

最后，是數(shù)量眾多、素質(zhì)層次稍低的基層員工?；鶎訂T工通常是在中層管理人員的指導(dǎo)、指示下從事一些定性工作或具體工作，嚴格要求自己根據(jù)各項管理制度完成本職工作是其工作職責。

對于“賽馬不相馬”的人才理念，基層員工們首先想到的是這一理念的公平與合理，其次會想到自己會不會在“賽”的過程中發(fā)現(xiàn)自己也是匹“千里馬”，最后就是等待，等待“賽”的機會。如果他們的中層管理人員給他們提供了公平的“賽”的機會，那么他們肯定會努力地表現(xiàn)；在表現(xiàn)之后仍然是等待，等待一個公正的“賽”的結(jié)果；然后還是等待，等待公正結(jié)果的結(jié)果——升調(diào)；如果前面這幾個環(huán)節(jié)都非常順利，那么對其他員工將會形成一個巨大的激勵，繼而形成一個良性人才發(fā)展環(huán)境，從而既為企業(yè)提供充足的人力保障，也為員工個人提供了個人的發(fā)展平臺。那么如果這中間一個環(huán)節(jié)出了差錯，將必然導(dǎo)致“賽馬不相馬”這一人才理念一直停留在理念或紙張上，而無法對企業(yè)形成巨大的推進作用，企業(yè)文化在企業(yè)管理中的巨大效應(yīng)將永遠無法表現(xiàn)出來，甚至導(dǎo)致企業(yè)高層最終放棄企業(yè)文化的可怕結(jié)果，因為如果找不到企業(yè)文化無法有效落實的根源，而不可能一直堅持，最終將會放棄，或默許放棄。

通過分析，我們不難看到，對于基層員工而言，剛剛接觸到企業(yè)文化時，迅速認同的可能性不太大，但抵觸的情緒也不會很大的；而如果企業(yè)文化只是停留在說或者書面上的話，再向他們宣貫企業(yè)文化，就會導(dǎo)致他們的反感和抵觸。這種情況對于任何人都是可能發(fā)生的。

因此，對于基層員工而言，企業(yè)文化的落實更多的是吸引他們參與、主動地執(zhí)行以企業(yè)文化理念為核心的管理制度。

綜合上所述，企業(yè)文化是個系統(tǒng)性的工程，需要高層的實質(zhì)性支持，尤其需要中層的堅定執(zhí)行，還需要基層的配合參與。在“賽馬不相馬”中，高層要支持“賽馬”的進行和認可“賽”的結(jié)果并進行一定的運用——升遷調(diào)用；中層要組織“賽馬”活動，并嚴格按照“賽馬”制度公開公平公正地獲得“賽”的結(jié)果，如實上報高層；基層要積極地參與到“賽”的活動，努力表現(xiàn)。如此一來，“賽馬不相馬”這一人才理念，將會逐漸地落地、生根、發(fā)芽……

第五篇：組織層次

恒大企業(yè)愿景和使命：進入21世紀，面對全球經(jīng)濟一體化趨勢以及更為廣闊的行業(yè)發(fā)展前景，實施精品戰(zhàn)略、牢牢把握發(fā)展機遇成為當前的關(guān)鍵人物。恒大的精品戰(zhàn)略，有精品理念、環(huán)節(jié)精品、精品小區(qū)、精品標準四大有機部分構(gòu)成，涵蓋了最新規(guī)劃設(shè)計、高質(zhì)量產(chǎn)品、高標準小區(qū)服務(wù)等一系列內(nèi)容。在中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入差異化、個性化、規(guī)模化的今天，全面實施精品戰(zhàn)略，必須要以恒大品牌為依托、以全面質(zhì)量管理為核心、以精品離理念、環(huán)節(jié)精品、精品小區(qū)、精品標準為支柱，形成一整套科學(xué)的方法體系，不斷增強恒大的核心競爭力。

恒大組織分析

1、組織目標：

在創(chuàng)業(yè)階段，以“規(guī)模取勝”為目標，就是要搶先占領(lǐng)房地產(chǎn)市場份額，提高占有率。在快速發(fā)展階段，由“規(guī)模取勝’向“規(guī)模+品牌”過渡，在已經(jīng)占領(lǐng)市場份額的基礎(chǔ)上，打造屬于自己的品牌。

穩(wěn)定階段，正式進入有品牌主導(dǎo)的“規(guī)模+品牌”階段。

2、組織結(jié)構(gòu)

實行總部—地方兩級架構(gòu)，總部全面決策各項事務(wù)，地方分公司負責執(zhí)行；高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；

總部以監(jiān)管、設(shè)計、配套管理為主，負責標準化管理的落實；地區(qū)公司則以工程建設(shè)職能為主；

成熟地區(qū)公司規(guī)模400人以上的，工程部人員占比最大，30%左，其次是營銷和開發(fā)占比為16%和17%；部分項目采用自銷模式；

3、組織文化

創(chuàng)業(yè)階段的核心戰(zhàn)略就包括“文化戰(zhàn)略”。恒大發(fā)展至今，以創(chuàng)建精神文化為先導(dǎo)，發(fā)展制度文化，優(yōu)化行為文化，完善物質(zhì)文化，形成了獨具特色的恒大企業(yè)文化。在企業(yè)成立之初，公司就形成了“艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取”的企業(yè)精神，“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的企業(yè)作風(fēng)以及“質(zhì)量樹品牌，誠信立偉業(yè)”的企業(yè)宗旨。在這些先進的企業(yè)文化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，恒大自上而下形成了良好的工作氛圍，公司上下一盤棋、擰成一股繩，切實弘揚恒大精神、作風(fēng)和宗旨，克服一切不能克服的困難，戰(zhàn)勝一切不能戰(zhàn)勝的挑戰(zhàn)，以超強的執(zhí)行力屢創(chuàng)發(fā)展奇跡。