第一篇：規(guī)劃層次

城市規(guī)劃的空間層次、規(guī)劃層次 城市規(guī)劃的空間層次指城市規(guī)劃的工作范疇在具體空間上的表現(xiàn)。一般包括宏觀、中觀和微觀層次。

以城市總體規(guī)劃為例，我們先對城市在國內(nèi)、省內(nèi)、所屬經(jīng)濟(jì)區(qū)中所承擔(dān)的功能和所處的地位進(jìn)行分析，這就是宏觀空間層次的分析；然后我們對全市域范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、社會、資源、環(huán)境等項進(jìn)行預(yù)測，并提出發(fā)展目標(biāo)和策略，這屬于中觀空間層次的分析；最后具體到城市中心區(qū)的用地布局、道路交通、公共服務(wù)設(shè)施和基礎(chǔ)設(shè)施等各項的研究，并提出具體要求，這屬于微觀層次的分析。再延伸下去，總體規(guī)劃的每一項也都可以分出不同空間層次的研究內(nèi)容。單就用地布局一項而言，首先在宏觀空間層次上把握整體空間結(jié)構(gòu)，各類用地比例和功能分區(qū)；其次在中觀空間層次上處理各功能片區(qū)內(nèi)的各類用地的選址、布局形式；最后在微觀空間層次上處理某塊用地性質(zhì)、規(guī)劃的調(diào)整或改變。

關(guān)于規(guī)劃層次：

根據(jù)《中華人民共和國城鄉(xiāng)規(guī)劃法》及《城市規(guī)劃編制辦法》的相關(guān)內(nèi)容，目前我國已經(jīng)形成了由城鎮(zhèn)體系規(guī)劃、城市總體規(guī)劃、分區(qū)規(guī)劃、控制性詳細(xì)規(guī)劃和修建性詳細(xì)規(guī)劃等組成的比較完整的規(guī)劃層次。

不同層次的規(guī)劃由不同等級的行政主體組織編制，并由不同等級的審批機(jī)關(guān)進(jìn)行審批。（具體什么層次的規(guī)劃由什么部門組織編制和審批，就不詳細(xì)說了）在實(shí)際工作中還涉及到總體規(guī)劃綱要、近期建設(shè)規(guī)劃等內(nèi)容。

上層次的規(guī)劃為下層次的規(guī)劃提出強(qiáng)制性框架，并給出指導(dǎo)性意見，并通過下層次規(guī)劃的編制落實(shí)和深化上層次規(guī)劃的內(nèi)容和要求，從而使下層次規(guī)劃成為上層次規(guī)劃實(shí)施的工具和途徑。以規(guī)劃推進(jìn)城市的建設(shè)，發(fā)揮引導(dǎo)城市建設(shè)的作用。

第二篇：企業(yè)人力資源規(guī)劃的兩個層次

企業(yè)人力資源規(guī)劃的兩個層次：

第一層次是人力資源總體規(guī)劃，也就是指在計劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。

第二層次就是指人力資源業(yè)務(wù)計劃，它包括人員補(bǔ)充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關(guān)系計劃、退休計劃等。

第三篇：十二五規(guī)劃系列篇之多層次財務(wù)戰(zhàn)略

十二五規(guī)劃系列篇之多層次財務(wù)戰(zhàn)略（1）

作者：白萬綱

1、母子公司的財務(wù)戰(zhàn)略與單體公司財務(wù)戰(zhàn)略有共同之處的同時，還有其突出特點(diǎn)，在此我們把它概括為五大特點(diǎn)：

（1）母子公司財務(wù)戰(zhàn)略的制訂者是集團(tuán)公司；

（2）母子公司財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是謀求整個集團(tuán)財務(wù)核心能力的提高，增強(qiáng)集團(tuán)的核心競爭力。

（3）財務(wù)戰(zhàn)略是集團(tuán)整體戰(zhàn)略的一個職能戰(zhàn)略，母子公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定必須服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略，同時必須考慮環(huán)境因素的影響；

（4）母子公司財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容囊括了財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系兩個方面；

（5）母子公司財務(wù)戰(zhàn)略涵蓋了動態(tài)和靜態(tài)兩方面的內(nèi)容。

2、在制定母子公司財務(wù)管控戰(zhàn)略是要遵循以下原則：原則一：產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)原則二：因應(yīng)不同發(fā)展階段，以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向

原則三：匹配集團(tuán)總部人員素質(zhì)

原則四：基于組織與流程的層級管理

3、企業(yè)的發(fā)展階段可以粗略地劃分為三個階段：成長期——發(fā)展期——成熟期，多層次財務(wù)戰(zhàn)略思想認(rèn)為，針對企業(yè)不同的發(fā)展階段應(yīng)該采用不同的財務(wù)戰(zhàn)略。

（1）成長期財務(wù)戰(zhàn)略：全方位落實(shí)財務(wù)戰(zhàn)略意圖；確定財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計劃(包括近期與未來的財務(wù)發(fā)展規(guī)劃)；財務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)（2）發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略合理測定集團(tuán)發(fā)展速度；

主動謀求市場機(jī)會,充分利用各種金融工具,積極融資；

充分規(guī)劃投資項目；

積極推進(jìn)商業(yè)信用管理,為企業(yè)落實(shí)財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)；

當(dāng)集團(tuán)步入健康發(fā)展時期時,為擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模,可采用各種靈活的方式來擴(kuò)大自身規(guī)模。

（3）成熟期財務(wù)戰(zhàn)略

激進(jìn)籌資戰(zhàn)略；

積極利用市場資源,置換企業(yè)資本；

拓寬投資視野,著眼于未來的投資方向的定位；

扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略；

高股利分配戰(zhàn)略

4、母子公司財務(wù)戰(zhàn)略是個體系，包括組織財務(wù)體系的戰(zhàn)略和處理財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略兩個方面。組織財務(wù)體系的戰(zhàn)略又分為：籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略；處理財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略又分為：處理股東與債權(quán)人財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略、處理股東與經(jīng)營者財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略和處理母公司與子公司財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略。

5、母子公司財務(wù)管控戰(zhàn)略的實(shí)施需要有力的保障體系，建立財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系應(yīng)該從以下方面入手：

強(qiáng)化競爭觀念，確立戰(zhàn)略意識

制定財務(wù)政策，規(guī)范理財行為

實(shí)施預(yù)算控制，提高資源配置效率

再造組織分工，增強(qiáng)競爭能力

優(yōu)化信息系統(tǒng)，加大監(jiān)控力度

改革用人機(jī)制，塑造企業(yè)家精神

6、企業(yè)集團(tuán)是由眾多法人企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)具有如下四個方面的特點(diǎn)：

理財主體的多元性

財務(wù)管理權(quán)責(zé)的差異性

財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的多層次性

財務(wù)組織機(jī)構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性

7、我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織設(shè)計中需要把握好以下原則：

集權(quán)、分權(quán)適度原則

權(quán)責(zé)利均衡原則

機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)

8、母子公司財務(wù)管控的組織體系比較復(fù)雜，可以分為四個層次：母公司董事會，集團(tuán)財務(wù)總部，財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司，子公司財務(wù)部或事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)。它們的職能分別為：

（1）母公司董事會

財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實(shí)施權(quán)

財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的選擇權(quán)、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)、以及總部與子公司高層財務(wù)人員的聘任、委派、解職權(quán)

對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外財務(wù)事項的處置權(quán)

（2）集團(tuán)財務(wù)總部

為母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度，重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持、發(fā)揮財務(wù)上的咨詢參謀作用

在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團(tuán)整體范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并對組織與實(shí)施的效果負(fù)責(zé)

必須從財務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標(biāo)，并在預(yù)算管理委員會中發(fā)揮突出作用，居于預(yù)算控制體系的樞紐地位

負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控

規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu)，并規(guī)劃資本來源渠道

協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系

檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機(jī)構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時建立績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并實(shí)施業(yè)績考核，最后需要將檢查與考核的結(jié)果報告于母公司總經(jīng)理，并通過總經(jīng)理提交董事會、監(jiān)事會

強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險檢測與危機(jī)預(yù)警功能，建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警體系

（3）財務(wù)結(jié)算中心

通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能。對集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金或資金實(shí)施中介服務(wù)，運(yùn)營監(jiān)控，效果考核與信息反饋。

集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理功能于一身，主要通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”來做好集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金或資金收付及融通調(diào)劑工作，并及時將集團(tuán)總部的經(jīng)營管理意圖通過內(nèi)部存貸款利率、額度等政策的調(diào)整貫徹于各子公司及其成員企業(yè)。

在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項職能。

（4）財務(wù)公司

較之財務(wù)結(jié)算中心，財務(wù)公司存在著三大區(qū)別；

財務(wù)公司具有獨(dú)立的法人實(shí)體地位

財務(wù)公司除了具有財務(wù)結(jié)算中心的基本職能外，還具有對外融投資職能

在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系。在分權(quán)財務(wù)體制下，母公司財務(wù)部對財務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用

（5）子公司財務(wù)部

母公司必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位，特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益

子公司必須遵循總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策，將子公司自身的財務(wù)活動納入集團(tuán)的一體化范疇

（6）事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)

負(fù)責(zé)事業(yè)部財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制，上報與組織實(shí)施

貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策

實(shí)施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財務(wù)運(yùn)作過程的考核

依據(jù)總部業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對子公司或工廠等的管理績效考核

規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司或工廠之間的資金配置

財務(wù)管控能力

1、母子公司財務(wù)管控的結(jié)構(gòu)體系由五個方面組成，包括主體、客體、目標(biāo)、方式和環(huán)境：

（1）財務(wù)管控的主體是集團(tuán)公司，一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)；

（2）財務(wù)管控的客體是資金或價值運(yùn)動范疇，資金運(yùn)動涉及多個理財主體及不同層面和廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域；

（3）財務(wù)管控的目標(biāo)是市場價值和所有者財富最大化，企業(yè)成員個體的財務(wù)目標(biāo)與集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上是統(tǒng)合的；

（4）財務(wù)管控的方式是全面預(yù)算制度，與單一法人制企業(yè)無本質(zhì)的區(qū)別，只是在預(yù)算結(jié)構(gòu)及運(yùn)作的復(fù)雜程度上大的多；

（5）財務(wù)管控的環(huán)境是為企業(yè)集團(tuán)市場的進(jìn)入、投資的組合、轉(zhuǎn)移與退出創(chuàng)造好的金融環(huán)境，提供財務(wù)資源支持。企業(yè)集團(tuán)一般擁有廣泛暢通的投資通道，可利用的融資手段多種多樣，并能高效利用。

2、在母子公司財務(wù)管控的功能配置上，管控功能有八種：

規(guī)范管控

融資管控

投資管控資產(chǎn)管控資本運(yùn)營管控資金管控費(fèi)用管控收益管控

它們是一個相互支持的循環(huán)結(jié)構(gòu)，共同支持了公司財務(wù)管控能力，可用圖表示為：

3、集團(tuán)公司的財務(wù)管控能力主要表現(xiàn)在以下方面：

學(xué)習(xí)能力

金融關(guān)系能力

財務(wù)控制能力

信息處理能力

4、對財務(wù)管控能力是母子公司管控能力體系的重要一環(huán)，它的培育和保持需要有效的管理。財務(wù)管理能力的管理循環(huán)的過程，包括識別、培育、應(yīng)用、鞏固與再造。

第四篇：組織層次

恒大企業(yè)愿景和使命：進(jìn)入21世紀(jì)，面對全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢以及更為廣闊的行業(yè)發(fā)展前景，實(shí)施精品戰(zhàn)略、牢牢把握發(fā)展機(jī)遇成為當(dāng)前的關(guān)鍵人物。恒大的精品戰(zhàn)略，有精品理念、環(huán)節(jié)精品、精品小區(qū)、精品標(biāo)準(zhǔn)四大有機(jī)部分構(gòu)成，涵蓋了最新規(guī)劃設(shè)計、高質(zhì)量產(chǎn)品、高標(biāo)準(zhǔn)小區(qū)服務(wù)等一系列內(nèi)容。在中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)入差異化、個性化、規(guī)?；慕裉?，全面實(shí)施精品戰(zhàn)略，必須要以恒大品牌為依托、以全面質(zhì)量管理為核心、以精品離理念、環(huán)節(jié)精品、精品小區(qū)、精品標(biāo)準(zhǔn)為支柱，形成一整套科學(xué)的方法體系，不斷增強(qiáng)恒大的核心競爭力。

恒大組織分析

1、組織目標(biāo)：

在創(chuàng)業(yè)階段，以“規(guī)模取勝”為目標(biāo)，就是要搶先占領(lǐng)房地產(chǎn)市場份額，提高占有率。在快速發(fā)展階段，由“規(guī)模取勝’向“規(guī)模+品牌”過渡，在已經(jīng)占領(lǐng)市場份額的基礎(chǔ)上，打造屬于自己的品牌。

穩(wěn)定階段，正式進(jìn)入有品牌主導(dǎo)的“規(guī)模+品牌”階段。

2、組織結(jié)構(gòu)

實(shí)行總部—地方兩級架構(gòu)，總部全面決策各項事務(wù)，地方分公司負(fù)責(zé)執(zhí)行；高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；

總部以監(jiān)管、設(shè)計、配套管理為主，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化管理的落實(shí)；地區(qū)公司則以工程建設(shè)職能為主；

成熟地區(qū)公司規(guī)模400人以上的，工程部人員占比最大，30%左，其次是營銷和開發(fā)占比為16%和17%；部分項目采用自銷模式；

3、組織文化

創(chuàng)業(yè)階段的核心戰(zhàn)略就包括“文化戰(zhàn)略”。恒大發(fā)展至今，以創(chuàng)建精神文化為先導(dǎo)，發(fā)展制度文化，優(yōu)化行為文化，完善物質(zhì)文化，形成了獨(dú)具特色的恒大企業(yè)文化。在企業(yè)成立之初，公司就形成了“艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻(xiàn)、努力拼搏、開拓進(jìn)取”的企業(yè)精神，“精心策劃、狠抓落實(shí)、辦事高效”的企業(yè)作風(fēng)以及“質(zhì)量樹品牌，誠信立偉業(yè)”的企業(yè)宗旨。在這些先進(jìn)的企業(yè)文化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，恒大自上而下形成了良好的工作氛圍，公司上下一盤棋、擰成一股繩，切實(shí)弘揚(yáng)恒大精神、作風(fēng)和宗旨，克服一切不能克服的困難，戰(zhàn)勝一切不能戰(zhàn)勝的挑戰(zhàn)，以超強(qiáng)的執(zhí)行力屢創(chuàng)發(fā)展奇跡。

第五篇：企業(yè)信息化層次

第一層：是企業(yè)在生產(chǎn)當(dāng)中廣泛運(yùn)用電子信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動化。如生產(chǎn)設(shè)計自動化（CAD）、自動化控制、智能儀表、單板機(jī)的運(yùn)用等等，凡是用到電子信息技術(shù)的都是企業(yè)信息化的一部分。

第二層：是企業(yè)數(shù)據(jù)的自動化、信息化。用電子信息技術(shù)對生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，這是最基礎(chǔ)的、大量的數(shù)據(jù)信息化過程。

第三層：是更高層次的輔助管理、輔助決策系統(tǒng)，Intranet、Extranet、制造資源規(guī)劃（MRPII）、計算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）、辦公自動化（OA）等都是用來輔助管理、輔助決策的，這是更高層次的信息化。

首先是分立的單項應(yīng)用系統(tǒng)，如利用計算機(jī)輔助的生產(chǎn)設(shè)計、生產(chǎn)制造以及單個部門的辦公自動化等；在此基礎(chǔ)上，將各單項應(yīng)用系統(tǒng)集成，在企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的應(yīng)用下再造生產(chǎn)流程，形成完備的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)；之后，通過在互聯(lián)網(wǎng)上設(shè)站，推行電子商務(wù)，使企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)融合，完全實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化。

以聯(lián)想集團(tuán)為例，客戶購買聯(lián)想的產(chǎn)品，可以通過面對面的交流、上網(wǎng)、打電話等多種方式，把需求傳遞給聯(lián)想。這些需求信息通過聯(lián)想的客戶管理系統(tǒng)進(jìn)入聯(lián)想的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，之后在其ERP系統(tǒng)下被分解，通過ERP的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，顯示出客戶所需求的產(chǎn)品庫存還有多少；還需要生產(chǎn)多少；而要生產(chǎn)這些產(chǎn)品，需要各種類型的主料原器件與輔料原器件多少；供應(yīng)商能不能及時供應(yīng)這些原料，價格是多少等等。如果客戶有特殊的需求，還可通過計算機(jī)輔助快速設(shè)計生產(chǎn)。而所有這些被分解的信息在各環(huán)節(jié)都與財務(wù)相聯(lián)，使得財務(wù)及時進(jìn)行準(zhǔn)確的成本核算。產(chǎn)品一出庫就計入應(yīng)收款。這樣，企業(yè)決策層就可隨時了解市場的變化及企業(yè)資金流向變動，從而做出正確的決策。