第一篇：人力資源經(jīng)理工作見解調(diào)查分析

人力資源經(jīng)理工作見解調(diào)查分析

作者：yiming轉(zhuǎn)貼自：南方都市報點擊數(shù)：409文章錄入： 海浪

人力資源尤其是人力資源管理，一直是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素。中國已加入WTO，慘烈的國際競爭已經(jīng)逼近到家門口，如何把好人才對企業(yè)發(fā)展影響的第一關(guān)？人力資源經(jīng)理在為企業(yè)的員工規(guī)劃著職業(yè)生涯發(fā)展的同時，如何規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯？國內(nèi)的人力資源經(jīng)理的發(fā)展與出路是在外國企業(yè)還是本土企業(yè)？針對以上問題，廣大HR經(jīng)理人們困惑重重。有見于此，南方人才網(wǎng)HR經(jīng)理人俱樂部于4月20日策劃了主題為“人力資源經(jīng)理的發(fā)展與出路，外企？民企？”的論壇。論壇吸引了廣州及珠三角上百位各類企業(yè)人事經(jīng)理的參加，主辦方還邀請了在人力資源管理、組織發(fā)展以及咨詢方面擁有豐富經(jīng)驗的兩位專家：世界500強(qiáng)企業(yè)————北電通信設(shè)備有限公司廣東分公司人力資源部總監(jiān)周良文先生；西門子(廣州)傳輸系統(tǒng)有限公司人事行政總監(jiān)翟皖蓉女士，對“HR職業(yè)經(jīng)理人的個人發(fā)展規(guī)劃”、“當(dāng)今國內(nèi)外企、民企的HR職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展環(huán)境”等問題進(jìn)行了深入的論述、分析。記者獲邀參加本次論壇，并和主講嘉賓和出席論壇的人事經(jīng)理們進(jìn)行了“零距離”接觸。現(xiàn)將本次論壇上廣大人事經(jīng)理們的“智慧碰撞”奉獻(xiàn)給廣大讀者。

人力管理專題專題執(zhí)行：本報記者劉勁

過去的一年中，國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人上演了一幕幕悲喜?。涸谕馄蠓矫?，原康柏中國區(qū)總裁李金水、原微軟中國區(qū)總裁高群耀相繼離職。而國內(nèi)的各類企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人也面臨著各種變數(shù)；李漢生離職北大方正；陸強(qiáng)華脫離高路華，選擇自己創(chuàng)業(yè)；姚吉慶辭去華帝集團(tuán)總經(jīng)理職務(wù)；黃驍儉空降金蝶不到兩年又重返原來的SAP；此外，榮事達(dá)的陳榮珍、美菱的張巨聲等人相繼落馬??眾多的職業(yè)經(jīng)理人變故紛雜引人深思，而作為企業(yè)HR職業(yè)經(jīng)理人，也不得不對自己的未來發(fā)展做更深切的思考。

調(diào)查：從事和不從事人力資源工作的N個理由

不從事人力資源工作的N個理由(廣大人事經(jīng)理心聲)：

一、人際關(guān)系復(fù)雜，管理工作繁重；

二、工作行為難以衡量，投資效益不明顯；

三、難以得到老板的認(rèn)同；

四、上下夾擊，處在員工和老板的夾擊中，很難在“代表廣大員工利益”和“讓老板滿意”中平衡；

五、權(quán)限不夠，工作難以開展；

六、很難招聘到既好用又能認(rèn)同企業(yè)文化的員工；

七、薪酬制度難設(shè)計，績效考核難做；

八、工作瑣碎、地位不高。

從事人力資源工作的N個理由(廣大人事經(jīng)理心聲)：

一、隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化、中國加入WTO，國內(nèi)企業(yè)越來越重視人力資源工作，廣大人事經(jīng)理在企業(yè)中的地位會越來越高；

二、在人力成本向人力資本的轉(zhuǎn)化過程中，人力資源工作者所起的作用越來越大；

三、人力資源工作是一份很具挑戰(zhàn)性、激勵性的工作，不僅考驗一個人的能力，還考驗一個人的情商，特別鍛煉人；

四、隨著HR在一個企業(yè)中的作用越來越大，一些有能力、有經(jīng)驗的人事管理者有機(jī)會進(jìn)入企業(yè)核心管理層；

五、人力資源工作者在企業(yè)中不僅充當(dāng)運動員的角色，還充當(dāng)教練員的角色，在指導(dǎo)員工成功規(guī)劃職業(yè)生涯的同時，還能成功規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。

調(diào)查分析

1周良文：人力資源工作者要做到影響老板、管好自己

我本人從事人力資源工作已有十多年了，經(jīng)歷了從民營企業(yè)到外資企業(yè)，再回到外資企業(yè)的職業(yè)路線；歷經(jīng)從人力資源工作的“護(hù)士”到人力資源管理“大夫”的成長歷程。十多

年的工作，我最深的體會就是：人力資源工作是一門軟技能，工作離不開人。它要求從業(yè)者不僅要有扎實的專業(yè)知識，還要有良好的協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力和承受能力。

從調(diào)查中，大家認(rèn)為不該從事人力資源工作的N個理由中，集中體現(xiàn)為兩方面的信息：

一、國內(nèi)企業(yè)對人力資源工作存在著認(rèn)識的偏差，人力資源工作者不受重視；

二、國內(nèi)很多人力資源工作者的工作不能得到員工、老板的認(rèn)可，這里面很大程度上是因為大家的素質(zhì)還存在著或多或少的欠缺。

我認(rèn)為一個人力資源工作者要讓其他人信服，起碼要做到以下兩點

一、管好老板、影響老板

為什么大家都會埋怨平時總活在老板和員工的夾擊中呢？大家有沒有想一下，如果處理好一頭，情況還會一樣嗎？作為人力資源工作者，尤其是人力資源管理者來說，做好一兩個老板的思想工作，顯然要比做好一群員工的思想工作要來得容易一些，如果大家都有意識這樣去做，在你的老板面前清晰地擺出你的觀點以及解決方案，我想來自老板這一端的壓力就會小很多，你也有時間去面對廣大員工了。關(guān)鍵是，我們的很多人事工作者以及人事主管，在老板面前總是唯唯諾諾、言聽計從，在員工面前又挺不直腰板，不能道出個所以然。這樣，就難免經(jīng)常有兩邊不討好的窘境。一個聰明的人力資源工作者一定是一個懂得怎樣去說服老板、影響老板的人。

二、管好自己

在座的一些人怎么會抱怨自己的工作不被認(rèn)同，在企業(yè)的地位不高，但你們有沒有想到自己在企業(yè)中的影響力究竟有多大？其實，一個人權(quán)力的大小取決于其影響力。

一個不清楚怎樣為自己的企業(yè)設(shè)計薪酬制度，怎樣對員工進(jìn)行有效的績效考核的人事管理者，還夢想要進(jìn)入企業(yè)核心管理層？為什么你做人事經(jīng)理只能招招人、做做考核，人家做人事經(jīng)理可以為企業(yè)制訂戰(zhàn)略性政策？人力資源管理工作是一項動態(tài)性很強(qiáng)的工作，它需要從業(yè)人員有良好的自我驅(qū)動力、情商，更要有豐富的知識閱歷。

調(diào)查分析

2翟皖蓉：人力管理開始受到重視，逐步參與到企業(yè)戰(zhàn)略中

去年，一家國際知名的咨詢公司曾在國內(nèi)的多家企業(yè)管理者中做過一個問卷調(diào)查：“什么是現(xiàn)代企業(yè)最重要的資源”，調(diào)查的結(jié)果是將近70%的企業(yè)管理者認(rèn)為是“人力資源”；今年，該公司再做同樣的調(diào)查，結(jié)果還是一樣，不一樣的是今年認(rèn)為“人力資源最重要”的管理者超過80%。近年來，國內(nèi)企業(yè)開始接受“人力資源”一詞，很多企業(yè)也開始將企業(yè)的行政人事部門改為人力資源部。很多人都贊成將人看成“資源”的說法，但在我眼里，人不僅是資源，還是資源的管理者，是凌駕于資源之上的。

從大家得出的從事人力資源工作的N個理由中，我們不難看出，在座的一些正在成長或者已經(jīng)成為老板、CEO、企業(yè)不能離開的一分子、左膀右臂，這是大家喜歡它、選擇它的根本所在。但大家也要看到，隨著老板、企業(yè)對我們的期望越來越高，廣大人事工作者身上的擔(dān)子會越來越大，如以前我們的工作可能集中在人事檔案管理、招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等幾個集中的模塊中，現(xiàn)在，我們可能需要發(fā)揮更大的主動性，想老板所想、急老板所急，多點站在宏觀、戰(zhàn)略的層面上去想問題。

人力資源部門在企業(yè)里好比一個研發(fā)中心，其總經(jīng)銷商是上面的老板、分銷商是各部門的總經(jīng)理、零售商是各個小組的負(fù)責(zé)人，而終端消費者就是廣大員工。這是一個良性的互動過程，正如一個產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)到銷售的過程一樣，它需要暢通的渠道，任何一環(huán)掉鏈，都會影響整個行銷活動。

一個人事經(jīng)理的地位高低，要看老板對他的定位、直線經(jīng)理對其的配合程度和員工對其的認(rèn)可度。

話題：人力資源管理工作中的N種困惑

話題一：國內(nèi)企業(yè)人事經(jīng)理在日常工作中，普遍會遇到的困惑與瓶頸有哪些？

人事經(jīng)理的結(jié)論

○留住員工、與直線經(jīng)理溝通、有效激勵員工。

○對于經(jīng)營業(yè)績不錯，管理跟不上去的民營企業(yè)，制定清晰的人力資源管理戰(zhàn)略。

周良文：針對以上問題，本人覺得最大的問題是，目前國內(nèi)同行還是將“人力資源管理”簡單地理解為一項服務(wù)性工作，而沒有將它當(dāng)成一個產(chǎn)品來經(jīng)營。其實，如果我們用市場營銷的思想來開展人力資源管理工作，你就會發(fā)現(xiàn)：人力資源部門在企業(yè)里好比一個研發(fā)中心，其總經(jīng)銷商是上面的老板、分銷商是各部門的總經(jīng)理、零售商是各個小組的負(fù)責(zé)人，而終端消費者就是廣大員工。這是一個良性的互動過程，正如一個產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)到銷售的過程一樣，它需要暢通的渠道，任何一環(huán)掉鏈，都會影響整個行銷活動。如果我們的每一項工作都能在企業(yè)內(nèi)部有序、全面貫徹，那么，與直線經(jīng)理的溝通、了解員工心里想的是什么，有效激勵員工和留住員工就不是什么困惑的事了。

人力資源管理是一項和人打交道的工作，同時也需要我們的從業(yè)人員更多地關(guān)注人性的東西，并時時尊重不同員工的不同個性。說到底，注重互動、調(diào)查、溝通，始終站在公正、公平的立場上，你會發(fā)現(xiàn)，原來總是困惑著我們的老問題其實并沒有我們想象那么復(fù)雜。

話題二：為什么有的人力資源經(jīng)理在企業(yè)的地位很高，有的卻很低？

人事經(jīng)理的結(jié)論

○企業(yè)的業(yè)務(wù)、規(guī)模、性質(zhì)不同，老板的重視程度不同；

○對企業(yè)的貢獻(xiàn)不一樣；

○自身的素質(zhì)、工作經(jīng)驗不同、企業(yè)的平臺不一樣。

翟皖蓉：大家都知道，在外資企業(yè)中，人力資源總監(jiān)同財務(wù)總監(jiān)都屬于企業(yè)核心管理人員，他們的級別相當(dāng)于集團(tuán)副總裁，而且，這些部門的總監(jiān)有些是由副總裁兼任；但在國內(nèi)企業(yè)中，人事管理者經(jīng)常是中級職稱，一些人事經(jīng)理更淪落到辦辦瑣事、打打雜的境地。因此，很多國內(nèi)人事經(jīng)理就將自己的“遭遇”遷怒于企業(yè)的平臺小、老板的不重視。不能否認(rèn)，國內(nèi)企業(yè)尤其是民營企業(yè)相比于外資企業(yè)，無論是市場經(jīng)濟(jì)閱歷還是標(biāo)準(zhǔn)化程度，都不能同日而語。在長期的計劃經(jīng)濟(jì)的影響下，企業(yè)的人力資源部門只是簡單的人事行政部，其工作職能及權(quán)限都相當(dāng)有限。這種情況下，我們的人事主管們就很容易安于現(xiàn)狀、被動地接受其他部門拋來的工作。打個比方，在招聘員工方面，一些人事主管雖然也參與甄選、面試工作，但一些人出于自己不了解其它部門需要怎樣的員工，而過分依賴部門主管，而不敢提出有建設(shè)性的建議。這很容易造成兩個后果：招到的員工是企業(yè)所需的，其他部門主管認(rèn)為是他們的功勞；招到的人員不符合企業(yè)需要，其他部門主管反過來就會認(rèn)為是人事主管的過失。再舉個例子，香港地鐵公司收到特區(qū)政府的投訴：由于乘地鐵的人太多，經(jīng)常在地鐵到站時出現(xiàn)局部地區(qū)的人流擁擠，影響地面交通。收到這個投訴后，地鐵總公司的負(fù)責(zé)人召集集團(tuán)的各部門主管，要求大家在幾天內(nèi)拿出可行的方案。最后，其人力資源部建議在地鐵的每個出

口增設(shè)兩個工作人員，當(dāng)每個出口的人流超過二十人時，就拉起一條紅帶。這簡單一招，果然立即見效。按常理來講，人力資源部門就是搞人事工作的，干嘛要搶策劃部的飯碗，幫公司其他工作出謀獻(xiàn)策？但人家就有這種意識和能力，所以人家人力資源部會受重視，其工作人員在企業(yè)的地位會高。

一個人事經(jīng)理的地位高低，要看老板對他的定位、直線經(jīng)理對其的配合程度和員工對其的認(rèn)可度。但所有這些，最直接來源于你對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，而貢獻(xiàn)程度又取決于你自身的本事。所以，說到低，一個人力資源經(jīng)理能擁有多大的權(quán)力，有多高的地位，還是要看他自身的能耐，他的能耐能否說服其他人。

話題三：未來企業(yè)對人事經(jīng)理有哪些定位和要求？

人事經(jīng)理的結(jié)論

○定位：會從以前的服務(wù)性角色轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)劃、開發(fā)、管理性角色；會從執(zhí)行者的層面過渡到宏觀戰(zhàn)略決策者層面。

○要求：良好的組織協(xié)調(diào)能力；全面的知識結(jié)構(gòu)；良好的學(xué)習(xí)能力，不斷提升自身素質(zhì)的決心。

翟皖蓉：美國培訓(xùn)協(xié)會不久前提出：未來人事經(jīng)理將面臨五個層次的要求：培訓(xùn)與發(fā)展、人力資源管理、工作績效提升、職場學(xué)習(xí)和績效、職場學(xué)習(xí)。目前，國內(nèi)很多人事經(jīng)理還處在第一、二個層面，一些做得比較好的企業(yè)的人事經(jīng)理已達(dá)到第三個層面；而第四、五個層面對于廣大人事經(jīng)理來說，無疑是到了天堂的境界，這需要自己所處的企業(yè)是一個全面學(xué)習(xí)型企業(yè)。說白了，這五個層面就是行政人事管理———人力資源管理———知識管理。

人事管理者對自己有怎樣的定位，就會有怎樣的要求；而怎樣的要求就會決定其站在怎樣的層面，站在怎樣的層面最終決定老板對你的看法。

話題四：人事經(jīng)理的發(fā)展與出路在哪里，外資企業(yè)還是民營企業(yè)？

人事經(jīng)理的結(jié)論

○外資企業(yè)的人力資源管理相對較為成熟、平臺好、能夠?qū)崿F(xiàn)快速增值。

周良文：應(yīng)當(dāng)說，目前國內(nèi)最重視人力資源管理的企業(yè)應(yīng)算外資企業(yè)和民營企業(yè)。但兩者人力資源管理所處的階段和發(fā)展速度不一樣：外資企業(yè)人力資源管理體系較具規(guī)模，現(xiàn)在處在細(xì)化、深化、優(yōu)化某一模塊的階段，相對較為成熟、穩(wěn)定；民營企業(yè)存在著兩條腿走路的情形：一條是擴(kuò)大業(yè)務(wù)、擴(kuò)大市場占有率；一條是人力資源管理的完善。其雖然不成熟，但發(fā)展勢頭迅猛。

如果說出路，兩者各有千秋、各有長短：民營企業(yè)分工不清晰，平臺大、機(jī)會多，穩(wěn)定性較差，但沒有“天花板”，你干得好，得到老板賞識，做個副總裁、總裁甚至是董事都有可能；外資企業(yè)規(guī)則多、平臺好，是學(xué)習(xí)的好地方，穩(wěn)定性好，但機(jī)會也相對會小一點，像我所在的這種外資企業(yè)，“人事總監(jiān)”已到了天花板，要想當(dāng)上副總裁、總裁幾乎是不可能，原因很簡單，我是本土人才，外資企業(yè)是不會輕易將第一交椅拱手讓給“當(dāng)?shù)厝恕钡摹?/p>

之所以那么多人青睞外資企業(yè)，可能是因為大家看到它較能培養(yǎng)人，而且的確像大家說的那樣，它容易讓人增值。想想，微軟的一個區(qū)域總監(jiān)到了一家民營企業(yè)，他可能就是集團(tuán)的CEO了。但并不是說每個人力資源工作者都適合到外資企業(yè)工作，這要看具體的人具體的情況。我認(rèn)為，如果將自己的職業(yè)生涯定位為職業(yè)經(jīng)理人，那么到外資企業(yè)是個不錯的選擇；如果你自己對自己的定位并不是“高級打工者”，而想創(chuàng)一番自己的事業(yè)，那么到民營

企業(yè)不失為一個不錯的選擇。

無論是到外資企業(yè)也好，民營企業(yè)也好，廣大的人事經(jīng)理要想在職業(yè)生涯留下光輝的一筆，那么，不甘寂寞、有抱負(fù)、主動是必備的美德，也是最大的出路。

□埠外信息港

“專業(yè)”EMBA走俏，但不會成為市場主流

MBA教育從1991年在中國開設(shè)，到出現(xiàn)以專業(yè)劃分的特色MBA教育花了十年時間。而近兩年剛剛在國內(nèi)興起的EMBA教育居然也出現(xiàn)了不少“專業(yè)”劃分。

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院去年才開設(shè)EMBA教育，而今年初就創(chuàng)立了國內(nèi)第一個房地產(chǎn)方向的EMBA班。該學(xué)院副主任、負(fù)責(zé)EMBA項目的狄瑞鵬表示，這是市場的需求，國內(nèi)的房地產(chǎn)正當(dāng)發(fā)展旺盛之際，但關(guān)于這個產(chǎn)業(yè)的運作規(guī)則不是很健全，國內(nèi)不少房地產(chǎn)公司是在當(dāng)初市場不規(guī)范的情況下發(fā)展起來的，如今市場趨向規(guī)范后，迫切需要房地產(chǎn)管理理論、運行規(guī)律等多方面的支持。

狄瑞鵬說，“專業(yè)”EMBA課程絕不等于簡單的“1＋1”(把EMBA教育課程和房地產(chǎn)管理的知識累加)，其實清華的房地產(chǎn)EMBA班直到第四個學(xué)期才接觸到房地產(chǎn)的專業(yè)知識，之前和一般的EMBA班一樣，只不過在案例選擇上、在講座配套上都會帶有鮮明的房地產(chǎn)特色，更關(guān)鍵的是，在這個班時的學(xué)生多是來自房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的，他們之間的互動也很重要。

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的狄瑞鵬主任表示，他們下一步的計劃是開設(shè)電信方向EMBA班和傳媒方向EMBA班，不過這樣的班級也有視野窄的弊端，關(guān)鍵是如何在管理通才和管理專才之間取得微妙平衡。他認(rèn)為，這樣的班級也不會成為市場的主流，清華的EMBA教育仍然以不分專業(yè)方向的為主。

中歐國際工商學(xué)院是國內(nèi)最早引進(jìn)EMBA教育的學(xué)校，目前開有金融方向的EMBA教育。招生辦主任閻俊認(rèn)為，EMBA是作為高級決策者的綜合能力的培訓(xùn)課程，按照國際趨勢是不應(yīng)該有明顯傾向性的。但是，國內(nèi)部分熱門行業(yè)發(fā)展迅速，而這些行業(yè)又都與國際聯(lián)系比較緊密，客觀上他們對EMBA的“專業(yè)化”有需求。本報記者劉勇

中歐國際工商學(xué)院2001級MBA、EMBA舉行畢業(yè)典禮

本報訊(記者劉勁)4月19日，中歐國際工商學(xué)院在上海舉行了畢業(yè)典禮，360多名2001級MBA、EMBA學(xué)員獲得該院頒發(fā)中歐雙方政府承認(rèn)的工商管理碩士學(xué)位。

中歐今年畢業(yè)的MBA學(xué)員有125名，平均年齡29歲，EMBA上海班學(xué)員236名，平均年齡37歲。MBA畢業(yè)學(xué)員90%以上都已找到滿意的工作，半數(shù)以上學(xué)員從事制造、咨詢、能源及公用事業(yè)等行業(yè)，在企業(yè)內(nèi)擔(dān)任主要管理職務(wù)，平均起始年薪較去年增長了12%。EMBA畢業(yè)學(xué)員大多為企業(yè)高層管理人員，一半以上來自國營、民營企業(yè)和政府。根據(jù)英國《金融時報》的評估，中歐EMBA學(xué)員的工資增幅在全球名列前茅。（本文有刪節(jié)）

第二篇：人力資源工作分析

東方醫(yī)院管理公司Eastern Hospital Management Co.Ltd。

人力資源分析報告

醫(yī)院在市場經(jīng)濟(jì)條件下，不斷探索生存與發(fā)展之路，就醫(yī)顧客量逐

步提高，醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益顯著，得到了當(dāng)?shù)卣腿嗣袢罕姷恼J(rèn)可。目前，醫(yī)院正處在關(guān)鍵發(fā)展時期，醫(yī)院的硬件設(shè)施得到了很好的改善，通過我們公司醫(yī)療總監(jiān)與護(hù)理總監(jiān)的共同努力，及各位領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，技術(shù)水平、醫(yī)療質(zhì)量也上了一個新的臺階，整個醫(yī)院呈現(xiàn)出良好的發(fā)展趨勢，在這種形勢下，醫(yī)院更加需要科學(xué)、規(guī)范的管理，而人力資源管理又是醫(yī)院最重要、最核心的管理工作，可能影響到醫(yī)院的穩(wěn)定與發(fā)展。下面我就一年來在人力資源這塊工作中所見所聞闡述一些個人的看法與建議，與大家共同討探，說的不對的地方請大家多多包涵，并給予指正。希望以此為契機(jī)，為我們2012年的工作打下堅實的基礎(chǔ)：

人才匱乏，高級人才難招聘，招進(jìn)來的高級人才不敢管，人才穩(wěn)定性差，流動率高。流動率高達(dá)55%以上（公司護(hù)理人員45個，離職27個，其中還不包括導(dǎo)醫(yī)及其他人員），現(xiàn)就我們?nèi)裔t(yī)院來講，醫(yī)院人才為何留不?。繐?jù)多方了解，個人總結(jié)如下幾點原因：

一、薪酬不滿，管理人員誠信欠佳

一是薪酬管理極不規(guī)范，多半采取的是待遇面談方式，但員工在一起工作一段時間后，不知不覺中會將所謂的個人工資透露給同事，有的老員工，來醫(yī)院工作一年了，同樣的職稱，薪酬沒有新進(jìn)的員工高，這讓他們心理產(chǎn)生了一種極大的落差感。從而導(dǎo)致人才流失。

二是有些骨干在來院時管理人員承諾基薪是多少，獎金是多少，月

平均能達(dá)到多少，當(dāng)這位骨干付出超過管理人員規(guī)定的指標(biāo)時，管理人員沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾等等。在平時與員工的聊天及滿意度調(diào)查中，員工薪酬與管理人員誠信不滿意率排列首位。

二、職業(yè)發(fā)展無望，前途暗淡。

沒有考慮員工的遠(yuǎn)期成長，沒有相應(yīng)學(xué)習(xí)進(jìn)修的機(jī)會，技術(shù)水平得

不到進(jìn)一步提升，停滯不前。有些人員在醫(yī)院工作3年、5年沒有參加過一次學(xué)術(shù)會議，更談不上專業(yè)進(jìn)修。而像這類人員大多數(shù)年齡不大（3

5歲以下），但因為種種原因他們可能選擇穩(wěn)定，更多的去考取公立醫(yī)院，運氣好考上了走人，沒考上又繼續(xù)，他們希望的是得到更多專業(yè)上的培訓(xùn)，以此來提升自己的綜合能力。但對于一些剛進(jìn)醫(yī)院不久的人員（護(hù)理、導(dǎo)醫(yī)），平均年均在22歲左右（90年代出生），他們的思想相對來說，不好把握，這時的他們更多的不是追求金錢上的東西，他們普遍強(qiáng)調(diào)興趣，職業(yè)發(fā)展、個人需要，通常期望值都高于現(xiàn)實，這類員工優(yōu)點和缺點一樣突出。在這樣一種平靜的狀態(tài)下，他們選擇更換不同的工作環(huán)境，以此來增長自己的所見所聞，滿足個人所需。為此，不僅要留人，還要留心，留心才是關(guān)鏈，90后員工顯然都不再是追錄溫飽的一群人，他們喜歡按自己的興趣來工作，所以一定要讓他們清楚，將會給他們提供怎樣的機(jī)會和職業(yè)路徑。

三、保障體系不健全，缺乏安全感

相對公立醫(yī)院而言，民營醫(yī)院不考慮未來員工的生、老、病、死（根

據(jù)上次員工調(diào)查反應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)的朋友、親戚來院就診就全免，而員工生病住院只是打個七折，同時醫(yī)院也沒有相應(yīng)的福利補(bǔ)貼）。同時受市場化競爭的影響，經(jīng)營效益不穩(wěn)，大家覺得時刻都有可能面臨重新選擇職業(yè)的風(fēng)險。醫(yī)院沒有與員工建立基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險關(guān)系，致使員工無根基，流動性大。

四、管理者缺少與下屬部門、人員之間的溝通

憑自己的主觀意識去管理，沒有深入到員工內(nèi)心，不了解他們真正需要的是什么。不能急他人之所需，所以很多時候即使給他們的工資再高也會離職走人。人都是感情動物，做為一名管理者要懂得一種感情投資，不要以錢留人，而是以情動人。人的欲望都是隨著時間的流失，在不斷的增長，今天你給他一千，過段時間可能就想要二千，如此下去，永遠(yuǎn)無滿足的一天，那天你不能滿足他的條件了，那么他會毫不猶豫，沒有任何留念的離開。換位思考一下，就我個人而言，如果沒有一個良好的工作環(huán)境及一位好的領(lǐng)導(dǎo)，沒有一個值得我學(xué)習(xí)的地方，沒有自我提升的機(jī)會，那么，給我再高的工資我也會走人。所以，做為管理者應(yīng)該多和下屬溝通，隨時常握員工的心理動態(tài)，以便更好的開展工作。

五、戒心防備，缺乏信任

一是對新聘來的人員總是設(shè)防，授權(quán)不到位，導(dǎo)致工作開展艱難，辦事效率大打折扣；二是對新聘人員關(guān)心不夠，剛來一個新的環(huán)境需要一個適應(yīng)的過程，新的環(huán)境、新的同事、新的工作流程，這時如果沒有給予相應(yīng)的支持與鼓勵，可能在還沒有結(jié)束適應(yīng)期就已經(jīng)主動離職了；三是領(lǐng)導(dǎo)或員工之間拉幫結(jié)派，搞小團(tuán)隊，排斥新進(jìn)或平時有過相互磨擦的人員，處處打小報告，引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的隔閡等等。如果一個員工天天工作在這樣一個溝心斗角的，冷漠的環(huán)境中，天天郁郁寡歡，久而久之，自然會選擇離開。

六、各種管理不規(guī)范，獎罰制度不建全，缺少員工激勵機(jī)制，罰多于獎。

每個人都有一個小小的虛榮心，自己的付出能得到領(lǐng)導(dǎo)的肯定，那

就是最大的鼓勵。一個微笑、一個眼神、一句問候都是一種激勵的方法。在我們用金錢與物質(zhì)獎勵的同時，言語上的贊許與肯定必不可少。就像平時我們講話一樣，同樣一件事、一句話，改變不同的方式與不同的態(tài)度，結(jié)果事半功倍。

七、假期時間過短

各院職工的平均年均在40歲左右，一月兩天的假期對于他們來說

太少，沒有足夠的私人空間。每月兩天假期，結(jié)婚的人一個禮拜不能陪小孩一天。在護(hù)理、醫(yī)助、導(dǎo)醫(yī)這三個群中，未婚人員在80%左右，相對她們來說，就更需要自己私人的空間。

八、各種管理制度不健全，人員崗位職責(zé)不明確。

人員分工不明確，責(zé)任不到位，在發(fā)生問題以后，追究責(zé)任落實不

到個人。

要想徹底改變現(xiàn)狀，這些問題需從根本上解決：

一、明確醫(yī)院發(fā)展思路，建立健全各項管理制度

明確發(fā)展戰(zhàn)略方向，在投入硬件建設(shè)、管理軟件上規(guī)范有序。做到以制度管理，以德服人，而不是以權(quán)壓人。

二、樹立正確的用人觀

如今經(jīng)營醫(yī)院不僅要認(rèn)識到人力資源的重要性，更要認(rèn)識到人力資源

在醫(yī)院發(fā)展過程中的不可替代性，還要有科學(xué)的激勵和約束機(jī)制，特別要圍繞員工知識增值加大培訓(xùn)投資力度，同時，不可忽視持續(xù)的專業(yè)培訓(xùn)。

三、科學(xué)的激勵機(jī)制

薪酬絕不是唯一的激勵手段。管理者應(yīng)該全面了解員工心態(tài)，明確其內(nèi)在的需求?？捎玫募钜蛩爻镔Y外，必須引入非物資的激勵，比如言語激勵、精神激勵、職業(yè)培訓(xùn)、帶薪休假等，完善的保障體系、榮譽(yù)療養(yǎng)或旅游也有一定的激勵效果。同時，結(jié)合實際制定人性化支持員工成長政策，對優(yōu)秀員工給予專業(yè)進(jìn)修、學(xué)術(shù)活動等的支持。

四、合理的評價機(jī)制

建立科學(xué)的績效管理體系，為人才搭建施展才華的舞臺，人才價值有多大由價值評價體系來決定，將績效管理滲透到各崗位，激發(fā)員工內(nèi)在動力，讓績效管理成為員工自愿自發(fā)工作的動力驅(qū)動器。同時，做好重要崗位人才備份，重視替代崗位人員的培養(yǎng)有助于在員工內(nèi)部形成競爭意識。

五、誠信的文化留人

誠信是基礎(chǔ)，無論是對員工或是患者缺乏誠信，都將失敗。建立誠信文化，承擔(dān)社會責(zé)任，將會留住有良心、有職業(yè)道德、有發(fā)展愿景的員工。

六、完善員工的相關(guān)福利待遇

一是對于工作一年或二年以上的員工，可以適當(dāng)?shù)脑黾幽昙倩蛟录?/p>

時間；二是實行工齡工資，由辦公室每月統(tǒng)計人員報財務(wù)，并落實到位；三是豐富員工的文化娛樂生活；四是成立“工會”，關(guān)心員工的日常生活；五是辦理相關(guān)社會保險業(yè)務(wù)。

五、提升管理者的管理魅力

越來越多的證據(jù)證明管理魅力在領(lǐng)導(dǎo)中的作用，魅力可以化差異為

動力。無論領(lǐng)導(dǎo)們要做什么，如果沒有追隨者的響應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者注定要失敗。所以做為一個管理者要學(xué)習(xí)用人格魅力去管理。

辦公室

2011年12月25日

附：以下是對幾種員工心態(tài)的分析，僅供參加。

1.如何管理“個性強(qiáng)硬”的員工？

如果主管感覺到員工個性強(qiáng)硬，主管個性往往偏弱。員工則是自尊心強(qiáng)，有些能力卻自以為是。針對“個性強(qiáng)硬”的員工，主管可以采取兩種策略，一是改變員工的強(qiáng)硬個性，以柔克剛。再者只使用員工的能力，但不重用他的品質(zhì)，通過“目標(biāo)管理”的策略逐漸“馴服”強(qiáng)悍員工。

2.如何提高員工抗拒利誘的能力？

員工被利誘不僅僅是為了錢，他在您的公司可能已經(jīng)獲得一定尊重，但是未必受到重用。員工的價值取向如果和公司有出入，就難免有新的想法。如果員工為您而干，外界很難利誘。如果員工為錢而干，除了加薪別無辦法。如果您的管理魅力比錢的魅力大，用管理魅力消除外界利誘最可靠。

4.如何讓說得多、干得少的員工“多干少說”？

大禹治水中的管理思想就是獎勵好的，不批評壞的。負(fù)面激勵往往容易使員工自尊心受到傷害，出于保護(hù)自己的目的，員工會花大量時間、精力來為自己辯解。要讓“說多干少”的員工轉(zhuǎn)換為“多干少說”，就應(yīng)該多獎勵和鼓勵“多干少說”的員工，少批評和責(zé)罰“多說少干”的員工。一旦“多干少說”成為團(tuán)隊文化，“多說少干”的人，要么變成“多干少說”，要么自行從團(tuán)隊脫落。

5.不同能力的員工，用相同的目標(biāo)管理和考核，能力低的員工積極性會被挫傷；如果用不同的目標(biāo)考核，能力強(qiáng)員工的積極性又會受到創(chuàng)傷，怎么辦？

內(nèi)部競爭機(jī)制往往容易使強(qiáng)的更強(qiáng)，弱的更弱，一個團(tuán)隊又不能用兩套標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)實是有弱有強(qiáng)，不妨以強(qiáng)帶弱，在團(tuán)隊中用“強(qiáng)幫弱”的理念建立“強(qiáng)弱一體”的小組，化強(qiáng)弱對立為強(qiáng)弱互助。

6.對不講情理法的員工，能不能用“管理魅力”進(jìn)行管理？

不講情理法的員工其實更強(qiáng)調(diào)自己心目中的“情理法”，他很可能是對上司不滿或不夠信任，對于這種另類員工，更應(yīng)該用“管理魅力”進(jìn)行管理。但不能用一般的“管理魅力”。否則，不僅無效，還很危險。這就要求管理者必須更加努力地提高自己的管理魅力。

7.對能力一般卻非?！白砸詾槭恰钡膯T工，作為主管如何幫助他們實事求是地踏實工作？

自以為是的人往往能力一般卻很要面子，自尊心很強(qiáng)，大都清高，對人對事常有些不屑，管理者如果比較強(qiáng)勢，會經(jīng)常看到他們的負(fù)面。這類員工通常有一技之長，渴望上司有具體的要求，而不是一味打壓。對他們要少批評、少責(zé)怪，并且多鼓勵、多表揚，給他們成長的機(jī)會，使其能力與職位進(jìn)一步匹配，這是促進(jìn)他們提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的機(jī)會。

第三篇：人力資源經(jīng)理（推薦）

人力資源經(jīng)理

使用此描述發(fā)布職位

職位職責(zé)人力資源戰(zhàn)略、體系：

１）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略，包括為公司主管以上的管理者進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，做好接班人的梯隊建設(shè)；

２）并依據(jù)戰(zhàn)略組織制定及監(jiān)督實施公司人力資源發(fā)展的各項規(guī)章制度、計劃、實施細(xì)則和工作流程，以健全公司的人力

３）資源管理體系，保證人力資源工作有效支撐公司各部門業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，提高公司人均效率；招聘：

１）根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃，采取多種方式拓展人員招聘渠道，規(guī)范招聘流程；

２）并參與對關(guān)鍵崗位應(yīng)聘人員的面試篩選，提高招聘質(zhì)量，降低招聘費用，確保公司的人力資源存量滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要；培訓(xùn)：

１）根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，通過挖掘、分析培訓(xùn)需求，制定并組織實施員工培訓(xùn)計劃，組織技能考核鑒定；

２）監(jiān)督培訓(xùn)效果評估，合理控制培訓(xùn)費用，確保員工的培訓(xùn)覆蓋率及培訓(xùn)滿意度達(dá)到公司要求，提升公司的人力資源質(zhì)量，支持業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成；考核：

１）根據(jù)公司的業(yè)務(wù)導(dǎo)向，制定績效考核管理制度，落實考核指標(biāo)并監(jiān)督執(zhí)行，統(tǒng)計考評結(jié)果，管理考評文件，做好考評后的績效改進(jìn)、溝通及不合格員工的辭退；

２）根據(jù)績效與工資掛鉤的規(guī)定，協(xié)助業(yè)務(wù)主管審核各職能部門的獎金或提成分配方案；以提高員工的績效水平；薪酬福利：

１）跟蹤業(yè)界薪酬水平，結(jié)合國家福利政策，制定激勵性的薪酬福利制度及方案，審核員工每月的工資數(shù)據(jù)，監(jiān)督員工社會保障福利的發(fā)放；

２）組織提薪評審及晉升評審；確保穩(wěn)定和激勵員工隊伍，合理控制人工成本；組織文化與結(jié)構(gòu)：

１）根據(jù)公司戰(zhàn)略與歷史發(fā)展，結(jié)合行業(yè)特點，通過制度流程建設(shè)與業(yè)余活動的開展，塑造、維護(hù)、發(fā)展和傳播積極進(jìn)取的企業(yè)文化；

２）根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，負(fù)責(zé)擬訂組織結(jié)構(gòu)設(shè)置或重組方案，以支持工作流程效率的提高；勞動關(guān)系：

１）依據(jù)公司的用人規(guī)定，負(fù)責(zé)員工勞動合同的簽訂和管理工作；及時處理公司管理過程中的重大人事問題，就公司重大人事任免事項提供參考意見；２）受理員工投訴，代表公司處理勞動爭議、糾紛或進(jìn)行勞動訴訟；

３）確保建立和諧的勞動關(guān)系，維護(hù)公司良好的雇主形象；部門管理：

１）負(fù)責(zé)部門人員的隊伍建設(shè)，選拔、培訓(xùn)、考核本部門員工；

２）負(fù)責(zé)部門內(nèi)的工作任務(wù)分工，指導(dǎo)員工制定階段工作計劃，并督促其執(zhí)行；３）負(fù)責(zé)控制部門預(yù)算，降低費用成本；

４）確保培養(yǎng)高效的員工隊伍及部門業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。

任職條件教育背景：廣告、公關(guān)、人力資源等相關(guān)專業(yè)，本科以上學(xué)歷。工作經(jīng)驗：六年以上人力資源管理工作經(jīng)驗，至少兩年同等管理崗位工作經(jīng)驗，有媒體/出版/文化傳播公司從業(yè)經(jīng)驗者尤佳。知識/技能：

１）掌握人力資源管理、組織行為學(xué)、各部門運作、行業(yè)背景知識；

２）能夠獨立解決比較復(fù)雜的人事管理實際問題；

３）具有較強(qiáng)的計劃、組織、協(xié)調(diào)能力、人際交往能力、溝通與表達(dá)能力等；４）能熟練使用辦公軟件。素質(zhì)要求：

1）人際理解與溝通能力：善于制造機(jī)會去接觸和了解他人，把握別人的態(tài)度、興趣、觀點和行為方式等，理解他人思想和行為背后的原因，判斷周圍環(huán)境對他人產(chǎn)生的影響，并且能夠通過傾聽與觀察預(yù)測他人的反應(yīng)；

2）組織意識：了解組織中正式的權(quán)力結(jié)構(gòu)、運轉(zhuǎn)方式、主要人物的職權(quán)范圍，掌握組織中非正式的結(jié)構(gòu)及組織的氛圍和文化，知道組織中真正的關(guān)鍵角色及組織中的運作和決策模式，并且能了解組織內(nèi)部的人際矛盾和政治斗爭，具備在復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和政治生態(tài)中判斷人們之間相互依賴、合作或斗爭等微妙關(guān)系的能力；

3）影響力：能夠有針對性地根據(jù)對方的興趣、需要和利益確定并調(diào)整溝通方式與策略，巧妙地采用多種方式影響他人；

4）客戶服務(wù)導(dǎo)向：主動跟蹤、了解客戶的問題、要求等，按照相應(yīng)規(guī)定或規(guī)范，友好地為客戶提供服務(wù)，同時挖掘客戶的潛在需求并從客戶利益角度出發(fā)為其提供建議。排他因素：舉止輕浮、言語表達(dá)能力差；較長的小業(yè)主經(jīng)歷；過分強(qiáng)調(diào)自我、滿腹牢騷者；工作轉(zhuǎn)換過于頻繁者。

第四篇：人力資源經(jīng)理

人力資源部經(jīng)理

崗位職責(zé)：

1、根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂各個時期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，編制建立、維護(hù)人事檔案，辦理和更新勞動合同，協(xié)調(diào)、辦理員工招聘、入職、離職、調(diào)任、升職等手續(xù)；

2、負(fù)責(zé)建立并完善人力資源管理體系，研究、設(shè)計人力資源管理模式（包含招聘、培訓(xùn)、績效、員工關(guān)系、薪酬及員工發(fā)展等體系的全面建設(shè)），制定和完善人力資源管理制度；

3、負(fù)責(zé)工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)設(shè)計方案，對公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出意見或改進(jìn)方案，并監(jiān)督各項計劃與規(guī)章制度的實施與落實；

4、負(fù)責(zé)公司的整體企業(yè)文化建設(shè)、制定企業(yè)文化推行方案，并制定系列具體措施，落實，做好滲透等宣導(dǎo)工作；

5、安排落實上級領(lǐng)導(dǎo)要求的各項任務(wù)（包括臨時工作），提供相關(guān)服務(wù)和后勤保障。

任職資格：

1、人力資源、企業(yè)管理等專業(yè)統(tǒng)招本科及以上學(xué)歷，從事人力資源管理工作三至五年以上大中型企業(yè)或集團(tuán)公司HR主管工作經(jīng)驗；

2、具備先進(jìn)的人力資源理念和知識，精通現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)，有全面人力資源管理的實踐經(jīng)驗，同時具備人力資源戰(zhàn)略開發(fā)經(jīng)驗；

3、對流通型企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解和實踐經(jīng)驗積累，對人力資源管理各個職能模塊均有深入的認(rèn)識，能夠指導(dǎo)各個職能模塊的工作；

4、熟悉國家、地區(qū)及企業(yè)關(guān)于合同管理、薪金制度、用人機(jī)制、保險福利待遇、培訓(xùn)等方面的法律法規(guī)及政策；

5、極具敬業(yè)精神和職業(yè)道德，為人誠實、正直、公正，責(zé)任心、原則性強(qiáng)；

6、具有戰(zhàn)略化宏觀思維、很強(qiáng)的計劃能力及工作推進(jìn)能力，有親和力，很強(qiáng)的激勵、溝通、協(xié)調(diào)、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力，有很強(qiáng)的責(zé)任心、事業(yè)心；

7、有大中型外企人力資源管理經(jīng)驗者優(yōu)先考慮。

8、良好的公文寫作能力，熟練使用辦公軟件、辦公自動化設(shè)備；具備基本網(wǎng)絡(luò)知識。

第五篇：人力資源經(jīng)理工作開展計劃（推薦）

老板其實就是企業(yè)的人力總監(jiān)，只是不專業(yè)。話說回來，能這么運作如果酒店一直很旺，這種各自為陣的模式也不失中國特色。我們只需要完善之，使酒店更旺則好！本案我認(rèn)為并不是凝聚人心的問題，因為并無人員流失的問題困擾，我認(rèn)為是標(biāo)準(zhǔn)化流程運作的問題。

一、熟悉環(huán)境，溝通明確老板請你來的目的。

6年的酒店，發(fā)展已經(jīng)步入穩(wěn)定期并有業(yè)務(wù)擴(kuò)展的趨勢。請進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，目的也只有一個：為酒店創(chuàng)造規(guī)范的可持續(xù)的經(jīng)營管理模式，使現(xiàn)有經(jīng)營穩(wěn)定擴(kuò)展，為今后發(fā)展奠定可復(fù)制模式。而現(xiàn)下，老板的具體困惑在哪里，他本人認(rèn)為現(xiàn)有的優(yōu)勢與劣勢在哪里。我認(rèn)為我們的工作最終以建立標(biāo)準(zhǔn)流程為主，提升經(jīng)營效益為主。

在酒店或者零售服務(wù)業(yè)，創(chuàng)新模式的開發(fā)始終優(yōu)于對書本模式的復(fù)制。市場不斷回歸理性，人們的消費趨于個性化，而對酒店人員的管理則要突出每個人的服務(wù)熱情提高服務(wù)水平。我們職業(yè)經(jīng)理人有個思維慣性，總想新官到任三把火，改變一些東西，走自我認(rèn)為的管理之路。而企業(yè)在其形成之時就以一定的氣味核心來凝聚，以其固有的方式來適應(yīng)市場競爭，這其中就有其應(yīng)該保留的地方。去其糟粕保留精華，深入認(rèn)證調(diào)研，切不要立即求改變。

二、深入運營一線，總結(jié)現(xiàn)有管理狀況，理出現(xiàn)有制度與流程，了解關(guān)鍵崗位人員的特點。

這項工作，本身就將HR經(jīng)理拉入酒店的實際運營當(dāng)中。如果這位職業(yè)經(jīng)理人以前在酒店行業(yè)從事過，仍然需要從本家酒店了解關(guān)鍵人物的性格特性，組織狀況，流程結(jié)構(gòu)。收集員工的滿意度。

１、建立員工花名冊。了解各部門中基層管理人員的性格特點及成長經(jīng)歷，是技術(shù)強(qiáng)干還是溝通有潛力。

２、公司組織架構(gòu)現(xiàn)狀圖。餐飲部與廚房如何進(jìn)行工作銜接，廚房與采購、財務(wù)如何進(jìn)行交接流程，財務(wù)制度是否健全，工資發(fā)放流程如何。

３、現(xiàn)崗位梳理。崗位職責(zé)、流程如何，尤其是需要與其他部門銜接的崗位，之間溝通是否融洽。比如傳菜員隸屬餐飲部，建立何樣的流程與廚房交接，及時準(zhǔn)確傳遞菜品。

４、掌握現(xiàn)有考核與薪酬方法，了解員工滿意程度，公平度與對外競爭度。

５、了解現(xiàn)有管理人員的管理思想如何，基層人員對基層管理的滿意度如何，是否需要介入管理培訓(xùn)。

三、小步試點調(diào)整現(xiàn)有流程，以利各部門間溝通流暢。

１、小幅改善部門間需要銜接的工作流程。比如采購將廚房所需要物品購進(jìn)，是否廚房滿意，如何有效交接?？墒闺p方加財務(wù)坐下來一起協(xié)商，以使采購有人監(jiān)督，物品保證新鮮質(zhì)量，價格確保性價比最高。

２、重視班前會議質(zhì)量。改善班前會議程序，讓會議開展有序有效，保證員工即時得到鼓勵與激勵，組織小規(guī)模學(xué)習(xí)培訓(xùn)在班前會完成。培訓(xùn)的內(nèi)容是一些將要實施的正規(guī)化模塊工作的理念鋪墊性內(nèi)容。比如，先進(jìn)酒店的管理小故事；績效考核的寓言故事，不求多但求實效，讓員工可以發(fā)表意見說出體會。

四、涉及利益的考勤、考核與工資，統(tǒng)籌納入人力部管理。

先期的工作在于幫助員工解決溝通問題，在員工獲取了支持并認(rèn)可的基礎(chǔ)上，于關(guān)鍵問題實施變動。考勤與工資，敏感課題謹(jǐn)慎有步驟處理。

先期1-3個月由各部門上報人力部考勤與工資，人力部審核再行發(fā)放。審核的過程，也是了解部門考勤過程與工資發(fā)放的依據(jù)，由部門提交人提出困難與優(yōu)點，與其探討這種工資發(fā)放的不足，既耽誤部門員工時間，又不能及時反映整個酒店的薪酬公平性、競爭性。人力部門能及時把握行業(yè)薪酬水平，根據(jù)員工工作表現(xiàn)讓員工得到應(yīng)有的工資及福利保障。

第三個月，全部收回工資造表，考勤可視情況收放。工資實施結(jié)構(gòu)性工資，但結(jié)果保證員工與前期持平。

第四個月，試點實施績效工資制度?？冃У耐菩?，前三個月的鋪墊工作相當(dāng)重要?？冃Э己说闹笜?biāo)擬定也要獲取老板與部門的認(rèn)可。適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)溝通，試點化運行。

五、過了三個月的熱身期，第四個月開始，全面實施各流程模塊化、制度規(guī)范化運作。邊實施邊完善，以提高工作效率與員工滿意度為主。重視員工的參與度，提升員工的歸屬感。

１、培訓(xùn)成體系有制度。有集中式培訓(xùn)與班前會培訓(xùn)，有人力部門組織的統(tǒng)一培訓(xùn)也有主管實施的培訓(xùn)；培訓(xùn)內(nèi)容涉及新的流程規(guī)范，有先進(jìn)企業(yè)管理課程，有高端禮儀課程，有名人的專業(yè)課程。

２、薪酬考核體系建立。以現(xiàn)有部門崗位為基礎(chǔ)，設(shè)置合理崗位結(jié)構(gòu)，在原有工資結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上完善規(guī)范，加入工齡工資、考核工資、職務(wù)工資、津補(bǔ)貼。

３、考核體系初建，在試點基礎(chǔ)上不斷完善。

４、建立人才梯隊。為公司今后擴(kuò)張打基礎(chǔ)。

“企業(yè)文化建設(shè)，打通各部門溝通”，怎么聽著都是一件虛虛實實的事情。流程標(biāo)準(zhǔn)，制度完善，薪酬合理，加上員工心儀的培訓(xùn)，每項工作都以標(biāo)準(zhǔn)化管理為目標(biāo)，提升員工歸屬感為目的，實在是一件雜雜實實地以運營為基礎(chǔ)的推進(jìn)工作。

案例要點：

1、湖南的一家酒店，開業(yè)至今6年。

2、至今沒有正規(guī)的人力資源管理，各部門各自為戰(zhàn)，存在“一國兩制”局面，各部門溝通交流存在很大的問題。

3、作為新入職HRM，覺得這種局面很令人擔(dān)憂，急需改善。

4、提出問題：如何做好員工團(tuán)隊文化建設(shè)，打通各部門之間的溝通協(xié)調(diào)？ 個人見解：

1、了解老板真實想法，尋求老板支持?！按嬖诩礊楹侠怼?，酒店雖然存在很多內(nèi)部管理問題，但開業(yè)至今6年運營狀況良好，大家也都認(rèn)可這種機(jī)制。所以新聘HRM如果再不做任何功課的情況下就去試圖改變甚至打破現(xiàn)狀是不明智的。既然以前沒有正規(guī)的人力資源管理，現(xiàn)在專門成立人力資源部，設(shè)立人力資源經(jīng)理，說明老板還是意識到企業(yè)發(fā)展受到混亂的內(nèi)部管理問題的制約。所以新聘的HRM應(yīng)該積極與老板溝通，明確老板的真實想法，老板想要打造什么樣的企業(yè)團(tuán)隊文化？只有我們從企業(yè)老板的戰(zhàn)略思路出發(fā)，才能得到老板的支持，我們打造團(tuán)隊企業(yè)文化的后續(xù)工作才能順利推進(jìn)。這也應(yīng)了那句話“中國企業(yè)的企業(yè)文化大都是老板文化”，這話說得很有道理，至少目前咱必須遵循這套理論。

2、制定明確的團(tuán)隊文化建設(shè)推進(jìn)方案。團(tuán)隊企業(yè)文化建設(shè)是一項長期、復(fù)雜的過程，必須要有明確的推進(jìn)建設(shè)方案，同時列出每個階段的具體推進(jìn)計劃，這樣才能保證團(tuán)隊文化建設(shè)的順利進(jìn)行。在制定方案中必須注意以下幾點：

（1）積極深入員工當(dāng)中，了解員工的對企業(yè)的認(rèn)知、歸屬感、思維模式。因為團(tuán)隊文化建設(shè)的最終參與者是全體員工，所以必須從員工角度去考慮才能為員工所接受。（2）積極走訪老員工，發(fā)掘企業(yè)發(fā)展過程中所沉淀的文化元素。任何企業(yè)在發(fā)展過程必定會沉淀一些文化元素，只不過“文化”看不見、摸不著，但必定是以一些表現(xiàn)形式存在的，所以推進(jìn)者必須積極發(fā)掘這些東西，老員工是企業(yè)發(fā)展見證者，他們那里一定有我們想要的東西。

（3）明確以“團(tuán)隊”建設(shè)為核心的文化模式。文化建設(shè)必定要明確核心是什么，即倡導(dǎo)什么樣的文化。通過樓主的描述，“團(tuán)隊”一詞是企業(yè)文化建設(shè)的核心。

（4）多于各部門溝通，積極聽取各部門管理人員對推進(jìn)方案的意見。各部門負(fù)責(zé)人將是后續(xù)企業(yè)文化建設(shè)推進(jìn)工作的重要參與者，如果得不到他們的支持是不可能成功的，所以必須積極聽取他們的意見，也是對其尊重的表現(xiàn)。

3、循序漸進(jìn)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)文化落地。企業(yè)團(tuán)隊文化建設(shè)必須是一個循序漸進(jìn)的過程。我公司2013年開始全面推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)工作，也取得一定成效。下面結(jié)合我司推進(jìn)經(jīng)驗簡單談一下，大致分為以下幾個步驟：

（1）形成具體的文化表現(xiàn)形式。由于文化都是看不見，摸不著的，所以企業(yè)文化建設(shè)推進(jìn)第一步工作就是將這些抽象的文化元素轉(zhuǎn)化為具體的表現(xiàn)形式。我們都知道，企業(yè)文化建設(shè)包括MI、BI、VI三方面推進(jìn)，本文限于篇幅，就不一一討論了?？傊?，團(tuán)隊文化建設(shè)過程中一定要行為以“團(tuán)隊”為核心的具體表現(xiàn)物，它可以是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、制度、公司司歌、員工行為規(guī)范等等。

（2）對全體員工進(jìn)行培訓(xùn)。企業(yè)文化建設(shè)的最終參與者還是全體員工，因此我們在形成這些文化表現(xiàn)形式后必須要讓全體員工了解、認(rèn)可，并最終轉(zhuǎn)化為其行為方式。所以，必須組織對全體員工的企業(yè)文化培訓(xùn)，并做好培訓(xùn)效果的跟蹤工作。

（3）開展以“團(tuán)隊”為主題的員工活動。通過全員培訓(xùn)，員工雖然知曉企業(yè)團(tuán)隊文化內(nèi)容，但員工通過簡單的培訓(xùn)不一定能深刻感受到企業(yè)文化的內(nèi)涵。這就需要后期舉行員工活動，讓員工參與其中，才能使文化更能深入人心。根據(jù)樓主所述情況來看，開展以“團(tuán)隊”為核心的員工活動是十分有必要的。

4、持續(xù)性的員工團(tuán)隊活動，使企業(yè)文化深入人心。企業(yè)文化形成不是一朝一夕的事情，推進(jìn)工作也是一項長期性工作，必須做到持續(xù)不間斷的實施。如果說上一步驟是使企業(yè)文化落地生根，那么持續(xù)性的文化活動則能是企業(yè)文化深入人心。

結(jié)語：部門溝通協(xié)調(diào)問題可能一方面是企業(yè)文化氛圍的影響，也可能是其他問題導(dǎo)致，本文依據(jù)樓主提問“如何做好企業(yè)員工團(tuán)隊文化建設(shè)？”來分析，不妥之處請指正！

看了你的表述，我覺得問題不應(yīng)該是團(tuán)隊文化建設(shè)，而是人力工作如何開展。

你不安的地方，其實就是你想馬上改變的地方，問題的關(guān)鍵是，“考勤、工資”這些本應(yīng)人力負(fù)責(zé)的東西，被強(qiáng)勢部門把控，如何收權(quán)是當(dāng)務(wù)之急，但應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)人力資源部實力的時刻，你卻無從下手，原因應(yīng)在在下面這句話，“之前沒有過正規(guī)的人力資源管理”，言外之意，還是有過人力資源或者類似的崗位進(jìn)入過，只不過失敗了，所以輪到了你，面對同樣的問題，你也擔(dān)心強(qiáng)勢部門的能量?？战岛蟮娜绾紊妫恳粋€對企業(yè)文化不了解，無任何人脈基礎(chǔ)的環(huán)境下，前進(jìn)一步是陷阱，后退一步是地雷，如何做工作？凸顯人力資源部的價值，也讓強(qiáng)勢部門說不出來話。

首先：我建議你放棄”做好員工團(tuán)隊文化建設(shè)“這個想法，這不但不切實際而且是錯誤。為什么說錯的呢？一個團(tuán)隊，由領(lǐng)頭人的特質(zhì)確立文化的基礎(chǔ)，然后由管理者將文化精神滲透下去，最后反應(yīng)在現(xiàn)實管理活動之中，所以，團(tuán)隊文化，只能傳承，無法改變。所以，你在基層看到的問題，也是上層客觀問題形成的。上層不改變，你做的事情沒有人支持，空降后，使用這個思路，絕對是找死的節(jié)奏。

中國人對管理好壞的判斷，是有效就好，所以企業(yè)采取的方式，大部分是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，在你還沒有清楚的了解企業(yè)管理脈絡(luò)和思維的時候，不要輕易改變當(dāng)前的東西。

第一步：弄清老板的想法，安排人力資源部干什么？是解決當(dāng)前問題？還是做管控，大部分老板會告訴你，“建立適合企業(yè)發(fā)展的人力體系”。至于怎么干？他也沒想好，所以招你，建立部門，就是希望你能夠替他回答這個問題。你在這一步，要明白老板具體的想法，比如，要改革，但風(fēng)險越小越好，等你報方案；比如，需要重點關(guān)注的是什么？這就是解決重點問題，還有一種，是讓你做一個無關(guān)緊要的工作，如果是這樣，證明他在考察你，看你是不是這塊料，你把這些能溝通出來，說明你還是有能力的。（我們先依據(jù)案例，解決工資考勤不受控的問題，以下所有思路，都以此為目標(biāo)）。無論是哪種目的，這一步就是告訴老板，我來了，要行動了。達(dá)成初步共識，比如“公司需要改革”，就行了。

第二步：找到管理脈絡(luò)和思維，前期熟悉工作，尤其是人力方面的，這個需要的是情商，也就是洞悉隱形規(guī)則的能力。（這一步，很難做出具體的指導(dǎo)，看每個人的”悟性“了，我的經(jīng)驗是，能否決自己的方案，比如，分享每個案例前，題目我都會讀10遍，每次都將形成的分享內(nèi)容，告訴自己是有問題的，一定還會有其他的答案。也希望大家養(yǎng)成這種思維的習(xí)慣。）

第三步：再找老板那溝通：（溝通原則是：根據(jù)目標(biāo)，我們當(dāng)前要做哪些改善，風(fēng)險小且能達(dá)到目的）。這次咱們就從工資管理下手。

老板啊，工資是底下報多少？咱就發(fā)多少嗎？答案肯定不是，那就問，那工資發(fā)放的審核標(biāo)準(zhǔn)有沒有？由誰復(fù)核？由誰監(jiān)督？還是您看發(fā)放總數(shù)和每月差不多就行了？（既然這個企業(yè)是各自對老板負(fù)責(zé)，很少平級交流，那肯定這公司不會有系統(tǒng)的內(nèi)控監(jiān)管）咱們都為老板您負(fù)責(zé)，我認(rèn)為只要瞞住老板您就行了，您哪有多精力去查每項工作？考勤作假，工資虛報，您就多發(fā)，現(xiàn)在就一個店，沒事，以后店多了呢？您能擔(dān)保沒問題嗎？所以，系統(tǒng)管理好的第一步就是做好工資監(jiān)管（和老板談，就談錢，他比誰都重視，現(xiàn)在你取得尚方寶劍了，可以進(jìn)入下一步）

第四步：強(qiáng)勢部門（餐飲部）的考勤和工資都是自己算的，很難改變，沒關(guān)系，把考勤和工資全部下放，都由部門自己做，人力只負(fù)責(zé)監(jiān)管，（這樣做的原因是，既然餐飲部這么做，得考慮他們背后有實力大的人把控，不宜輕易得罪，讓大家都做，就是把問題給大家，既然有部門覺得合理，那就都變得合理吧。把個體問題變成大家的問題，他們怨聲載道正式我們的目的，如果他們無奈接受，證明餐飲部確實后臺強(qiáng)硬，你得利的是事務(wù)工作下放了，如果群體抵制，你得利的就是，合理的把餐飲部的工資考勤收入人力資源部，顯示出人力的實力來，改革第一槍你就打響了。）

人力資源部，很多企業(yè)變成了事務(wù)部門，其實是管理部門，多做管控工作，下放事務(wù)工作，這個思路要謹(jǐn)記，現(xiàn)在，你有了工資監(jiān)管，考勤監(jiān)管這一個權(quán)限，什么加班管理，福利等和各部門有利益的東西，逐步收入人力資源部。通過這些，和部門就會有更多的溝通，誰會得罪利益部門呢？你也逐步的站穩(wěn)了腳跟。再發(fā)揮你其他的能力，讓企業(yè)越變越好吧。