第一篇：價值觀匹配

價值觀匹配：始于招聘

發(fā)布：2012/11/9 9:33:00作者：來源：《中外管理》查看：1423次

關鍵字：招聘 企業(yè)價值觀

“為什么給員工加薪，他/她依然還是會走人？”這種不對稱的離職，讓許多企業(yè)為之困惑。這個困惑背后折射的問題大多是，“我不喜歡這個企業(yè)”，或者“這個公司對我沒有吸引力”。

問題出在哪里？

“因為價值觀出現(xiàn)了偏差或者不匹配。很不幸，如果企業(yè)的價值觀出了問題，或者價值觀含糊不清，那么企業(yè)就很難吸引優(yōu)秀的人才?！敝腥A英才網(wǎng)資深人力資源顧問劉興陽對《中外管理》說。

價值觀的力量

就像婚姻中兩個人的志同道合一樣，企業(yè)與員工在價值觀上也需要匹配。劉興陽認為，這是一個員工對企業(yè)文化的適應性考驗。員工適應你的企業(yè)文化，認同你的價值觀，大家在一起合作才會趨于默契?！叭绻粋€人對這個公司的價值觀比較認同，他往往會愿意為這份事業(yè)而犧牲小我的需求。”

這就是價值觀的力量。歐美企業(yè)在管理中發(fā)現(xiàn)，如果有很明確的價值觀，可以讓企業(yè)的效率大大提高，而內(nèi)耗減少。因為依托企業(yè)價值觀而形成的員工行為模式，可以在很短的時間內(nèi)，讓員工迅速做出判斷，哪些事情可以做，哪些事情不可以做。許多優(yōu)秀企業(yè)的價值觀表明：當員工與企業(yè)的價值觀一致時，制度的約束機制就會轉化為員工的自覺行為，員工的行為體現(xiàn)就會成為企業(yè)形象的標簽。

聽起來虛無縹緲的價值觀，然而它在員工內(nèi)心釋放的正能量卻是實在的行動。

舉一個老生常談的案例：

沃爾瑪老板坐飛機都是經(jīng)濟艙，住酒店也都是常規(guī)酒店，公司的復印紙更是雙面使用。他會一分錢、一分錢地去節(jié)儉。這種近乎苛刻的節(jié)儉，上行下效，從

老板到員工均無一例外。這樣的企業(yè)看起來很“摳”，但這些正是源于它的價值觀：為顧客節(jié)省每一分錢。在相同利潤率的前提下，這會使沃爾瑪給顧客更多的優(yōu)惠。

顯而易見，公司上下對于價值觀的共同認可，推動沃爾瑪形成自己鮮明的風格，基業(yè)長青。讓人才“認識”公司

那么，怎樣才能找到價值觀一致的人才？如何實現(xiàn)企業(yè)與員工的價值觀匹配？

招聘自然是源頭。招對了人，才能留得住人，否則只會造成人力的浪費。事實證明，人才招聘的成本遠遠大于人才培養(yǎng)。尤其在中國的人口紅利逐漸弱化的當口，“人才難求”將會成為企業(yè)的一種負累。所以，與“找對人，做對事”的管理定律類似，“招對人，留住人”無疑也是符合邏輯的一個人才定律。現(xiàn)在，這個定律正在為許多企業(yè)重視，并作為HR招聘時必要的判定準則。

所謂對的人，其實就是價值觀與企業(yè)匹配的人。價值觀的匹配，被視為招聘工作的經(jīng)典法則。如果HR在招聘的時候能夠通過各種考察手段，篩選出與企業(yè)的價值觀完美匹配的人才，這無疑將會提高人力資源的使用效率，員工的離職率通常也會隨之降低。

但首先HR自己要弄清楚，企業(yè)需要什么樣的人才，而人才的價值訴求又是什么。不同的組織有不同的價值觀。實現(xiàn)企業(yè)與員工的價值觀匹配，首當其沖的是必須讓員工“認識”公司。

HR招聘人才時，可以采取“自動分離”的法則。劉興陽說：“要明確地將企業(yè)的價值觀通過各種招聘渠道、媒體資源，乃至員工及候選人才的口口相傳，那些志同道合的人就會聚攏而來；而價值觀不匹配的人，則會繞道而行，這樣可以起到自動分離的作用?！边@個極其簡約的法則，不僅要求HR具備識人的眼光，更要有清晰的判斷力。

創(chuàng)新型企業(yè)往往強調(diào)創(chuàng)新，創(chuàng)新就是其核心的價值觀。這類企業(yè)喜歡的就是有創(chuàng)新精神、不拘一格，甚至越怪越好的員工——因為想法越不同于常人，越能夠爆發(fā)出創(chuàng)新的火花。作為職場新生力軍的“90后”，在創(chuàng)新方面的稟賦會使他們成為創(chuàng)新型企業(yè)的最愛。

而喜歡挑戰(zhàn)新事物的“90后”去強調(diào)規(guī)范化的企業(yè)工作，也許就很難融入這類企業(yè)的循規(guī)蹈矩與嚴格管理之中。比如：金融服務行業(yè)，其服務往往就要求標準化、規(guī)范化，要求有較好的服務意識、親和力、抗壓能力。

對于制度性較強的企業(yè)，要求員工能夠按部就班，嚴格按照流程做事，就如同流水線上的一顆螺絲釘，只要發(fā)揮好崗位的職能即可，無需更多的創(chuàng)新。那些遵規(guī)守紀、按部就班的人往往更適合這類企業(yè)。

企業(yè)價值觀的差異化，決定了不同的人才需求所向。無論是服務至上的價值觀，還是按部就班的價值觀，企業(yè)在篩選人才時，都要讓他們認識到企業(yè)的這些價值觀及理念，進而吸引那些志同道合者。

把好招聘關

除了讓人才認識公司，企業(yè)人力資源部門還需要把好招聘關，避免人才與企業(yè)的價值觀錯位?！罢衅覆皇菃蜗虻慕涣?，也非拍腦袋式的決定，而是雙方敞開思想去溝通。這其中HR發(fā)現(xiàn)新人的想法尤為關鍵?！眲⑴d陽總結道。

企業(yè)在招聘人才時，可以將價值觀匹配納入到選擇人才的標準范疇?？疾閱T工的價值觀取向，企業(yè)通常會重點選擇4-6個因素來作為基本指標。比如：員工的主動性怎么樣，思路是不是夠創(chuàng)新，是不是有團隊協(xié)作精神，或者是不是具有良好的溝通能力和親和力，等等。

企業(yè)價值觀的主導訴求是什么，招聘工作就要側重去考察什么。比如：如果一家企業(yè)倡導的是一種加班文化，或是一種奉獻文化，那么HR就要考察應聘者對加班、奉獻的認識。如果考察到對方“愿意犧牲自己的時間而工作”，那么就是適合企業(yè)要求的。

“在面試過程中，HR一定要深入了解員工的價值取向，權衡其能否與企業(yè)的價值觀一致。”劉興陽說，“企業(yè)往往會設定不同的考核標準，其中很多關鍵的考核點，都是從企業(yè)價值觀分離出來的?！?/p>

把好面試這一關，通常情景面試的方法可以獲得相對理想的結果。比如：組織一個6-10人的討論小組，大家共同討論一個話題，在此過程中，候選者的很多素質(zhì)(如親和力、團隊合作、創(chuàng)新意識、主動性等)都會有相對直觀的展現(xiàn)。

在招聘環(huán)節(jié)結束后，職業(yè)化的培訓則是讓員工融入企業(yè)的前奏。成熟的企業(yè)無不將入職培訓作為規(guī)范新員工的重要一課，而員工“認識”公司的最佳方式也在于此。盡管短期的入職培訓不足以讓員工快速適應企業(yè)文化，但是讓其學習“我該做什么，不該做什么”的行為模式，將會成為員工日后成長中的一個職業(yè)標簽。

第二篇：CEO價值觀與領導行為的匹配

【原創(chuàng)】CEO價值觀與領導行為的匹配

http://news.17hr.com 2011年05月03日 11:27 17HR人力資源網(wǎng)（簡稱：中人網(wǎng)，www.ChinaHRD.ne

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人人網(wǎng)

中人網(wǎng)訊 2011年4月9日-10日，由中國人力資源開發(fā)網(wǎng)、中國管理研究國際學會主辦的“中國人力資源100人2011春季論壇”在北京舉行。徐淑英老師作為本次特邀嘉賓，為大家?guī)砹怂膶W...人人網(wǎng)

中人網(wǎng)訊 2011年4月9日-10日，由中國人力資源開發(fā)網(wǎng)、中國管理研究國際學會主辦的“中國人力資源100人2011春季論壇”在北京舉行。徐淑英老師作為本次特邀嘉賓，為大家?guī)砹怂膶W術演講，以下為“總裁內(nèi)在價值觀和外在領導行為的匹配”演講內(nèi)容。

一般來說，我們能夠觀察到的是一個總裁的外表行為，如他所講的話，所做的決策，與人交流的方式等；而這個總裁自己本身內(nèi)在的價值觀，我們有的時候知道，有的時候不一定知道，所以，價值觀與行為的匹配問題不是一個簡單的問題。要了解匹配的問題，就要知道價值觀與行為不匹配的時候，會對下屬起到什么樣的影響。要研究這個問題，首先就要知道什么叫領導行為；其次，我們今天要關注特殊的領導行為，還要了解什么樣的價值觀對領導是特別有影響的；第三就是產(chǎn)生了什么樣的影響，對下屬又有什么樣的影響。

西方較有影響的四個領導行為理論

在西方，領導行為的研究差不多有一百年的歷史了。作為領導主要關注兩方面，一個是管事；一個是管人。有些領導比較注重管事，有些領導比較注重管人，最好的領導兩方面都要管，這就叫任務導向與關系導向（9/9）理論。另外一個就是叫關注績效和維持團隊（PM）理論，PM理論跟9/9理論差不多，區(qū)別在于一個是關注生產(chǎn)；一個是關注團隊。近三十年來有一個熱門的新理論出來，我們學術研究的最熱門，叫變革型領導。這種領導方式對下屬特別有激勵，對團隊也特別有激勵，對團隊的績效有很大的影響。最后還有一個理論是授權式的領導，你授權給下面，下面才會有事情做，才會有創(chuàng)新，有更多的動力。

變革型領導的四種關鍵行為

這四個理論主要關注的還是領導行為。到底領導內(nèi)在是什么樣的一個人，這些理論一般是不關注的，唯一例外的就是變革型領導理論。變革的領導本身就是要假設，一個領導是有某些價值觀的，我們通常只關注語言跟行動。

這是我們在研究里面要測量的行為，就是變革行為，因為是總裁，變革型領導對于總裁是特別重要的。它有四個關鍵的行為，第一個用愿景激勵員工，他能夠把這個愿景講得很清楚，讓大家了解接受這個愿景。第二個有感召力，通過讓下屬更注意人生目標來對下屬進行感召、激勵。就是說，你可以把人生目標定得更高、更大。第三個是激發(fā)員工的潛力，就是對下屬說，你可以做的成績比現(xiàn)在高很多，你一定要達到最高的情境，你有這個能力去做得到的，這是一個激勵的方法。第四個就是通過個別個性的關懷下屬，關懷他自己的成長，關懷他自己對工作上的看法，這樣也是一種關懷的表現(xiàn)。變革型領導有這四個特征，含義就是說我們現(xiàn)在要感召下屬，把他自己個人的利益跟企業(yè)長期的利益發(fā)展結合在一起。這樣的話，企業(yè)成功就是下屬他們的成功，所以，下屬今天不能做到想做的事情，沒關系，放心地放手，只要幫企業(yè)做到成功，接受我們企業(yè)這個愿景，以后大家可以分享到這個利益。所以，他就通過這些行動和語言來激勵下屬放棄自我利益，追求企業(yè)利益，這就表示說，領導本人必須也有這些無私的價值觀。

到底變革型領導是不是都有這個無私的價值觀，這是值得追問的一個問題。他這個行為很多人可以學，行為是可以學習，我們可以教的，但是價值觀本身我們是不能教的，價值觀是自己存在的。所以我們假設不是變革型的領導都有無私的價值觀。

變革型領導的價值觀

現(xiàn)在我講講什么叫做價值觀。價值觀也有很多理論，基本上大家都公認這個價值觀的理論是比較通用的，但是它也是有四大類。第一，保守維持。就是這個人比較重視傳統(tǒng)，保護社會、人文和環(huán)境，這個是第一類，他特別喜歡環(huán)保，特別喜歡中國好的傳統(tǒng)，我們一定不要放棄，這是一種價值觀。第二類就是開放形態(tài)，是重視改變，重視新的經(jīng)驗，新的思想，新的東西，他喜歡說這個事情一定要變，不能保持不變，這個是相對的。第三個就是自我提升。什么意思呢？最重要的就是關注自己個人的成就、成功。這個細節(jié)的價值觀很小，比如他喜歡追求快樂，追求他自己的形象、權力、成功、金錢、富有，這些對他是重要的，這些是他的價值觀。第四個追求的就是自我超越。他的價值觀就是喜歡幫助人家成功，幫助人家找到幸福。細節(jié)的價值觀就是平等、助人，很容易就原諒人家，忠誠，有責任感，和平，公正這方面的。這四個價值觀大家都清楚了嗎？對一個領導來說，自我超越和自我提升價值觀跟領導對待下屬是直接有關系的。

下面我們就看看這跟剛才的變革型領導之間有沒有匹配的問題。我們先看情況一，變革型的領導是高水平的，在他的行為中非常能夠做出這四種行為，這個領導他有自己超越的價值觀，他真的是愛他人，真的為大家服務的話，這個對他內(nèi)在是真正重要的話，我們就叫真實的變革型領導，就匹配了，他內(nèi)在的價值觀跟他外在的行為是一致的。

另外一個，假如這個領導在外在是高水平的變革型的行為，但是他內(nèi)在的價值觀其實是追求自己個人的幸福，個人的事業(yè)成功、富有各方面的，如果這樣子，雖然他的行為表現(xiàn)為一個企業(yè)服務，為社會服務，但是他內(nèi)在其實是這樣子的一個想法，我們就說理論上是虛偽的變革型的行為，是這兩種。

第三個情況是有些領導他的變革型的行為不是很高，工作也做得很好，但是他就沒有用這四種行為激勵下屬，假如他以激勵下屬的行為來刺激下屬，他也是一個很扎實的領導，真的是為人民服務的，這就叫做成熟的領導。

第四種他沒有變革型的行為，但是他的行為也是以自我成就做重點的話，一般這是新的領導，新手的領導，他們還沒有成熟到做領導不能只為自己想，還要為大眾想，為團隊和企業(yè)想這樣子，這個領導的能力很高，技術能力很高，他可以做到初步的一個領導，這個我們叫新手領導。

這四種放在一起的話，一個就是高水平的，它有兩種價值觀，真實的變革型領導，和虛偽的變革型領導，另一個是低水平的，成熟的跟新手的變革型領導。我們想了解的就是，特別是高水平的變革型行為的領導，他們真實不真實的話，對下屬，特別是他們中層經(jīng)理下屬有什么樣的影響。OK這樣子的話，因為有這四種領導力，我們要證明它們對企業(yè)有不一樣的影響，是有距離的。所以，我們不單單要測量價值觀，測量行為，看他們的匹配，也要看他對下屬有沒有影響。

價值觀的測量

研究的方法就是42家大型企業(yè)，一半是國有企業(yè)，差不多四分之一私人的，四分之一是外資，包含了很多行業(yè)的，分布在幾個城市，這里面每個企業(yè)我們?nèi)ヌ皆L，高管填一個問卷，到企業(yè)跟總裁面談，讓他們做一些東西。高管跟中管填問卷，一年半之后再叫中層經(jīng)理填問卷，三年之后再有一個電話調(diào)查。所以，這是一個花費四年研究時間的數(shù)據(jù)資料。到了第五年，我們才把文章寫完，剛剛發(fā)表出來。

研究中最大的挑戰(zhàn)就是測量價值觀了。有很多原因可能使我們觀察不到價值觀。現(xiàn)在我就念一念這些原因。第一是因為領導知道他們要表現(xiàn)適當?shù)念I導行為，做領導的都知道，有些行為是很重要的，有些行為是不能做的。他們的行為跟他們的內(nèi)在想法不一定一致，他們也不會表現(xiàn)出他們的想法，特別是他們的價值觀，有的人知道怎么隱瞞自己的價值觀。特別是自我超越價值觀，他們不會一天到晚說我為別人著想，但是我們會從他們的行動上看到。還有自我提升價值觀的總裁他們也會知道從學習、上課模仿，知道去講那些自我超越價值觀的話。所以，從各個原因，我們不一定能夠真正地知道一個總裁的價值觀是怎么樣的，但是，如果是這樣的，我們這個研究就沒有辦法做下去了，在這個研究當中，我們用了三種方法測驗價值觀，我們問他自己，我們再跟他討論，再有中層經(jīng)理跟我們寫他的價值觀。從三種方法來看，我們覺得這個價值觀的測量是準確的。

第一種測量是總裁自己。我們訪問他的時候，給他46張卡片，46張卡片里面每一張卡片上面有一個價值觀，我們就讓他排序。第一個對他是最不重要的，可能跟他自己本人價值觀相反的；第二個就比較重要一點，到第九個是最重要的。那這里我們有很多個價值觀，請你抽一張。

卞志新：國家安全；這個是富裕；第三個是有責任感；第四是成功；下面是獨立、平等。

徐淑英：謝謝你，這樣就拿了46個卡片分，從一到九，國玉給我們做過一次。所以，從這里面根據(jù)他自己的想法，什么是對我最重要的，然后就排序，我們就打個分數(shù)，1-9，比如說第九最重要有兩個卡片，最不重要也是兩個價值，中間有十個價值，這樣就成匹配了。為什么這樣做？因為這樣的價值都算是很好的價值，富有也很好，沒有壞，所以很有趣，像有的人認為所有的都是重要的。那這樣，我們就分不出來，但是你做決策的時候，只有一樣東西是影響你的，有時候它們會有沖突的一些價值。所以，只能夠說我到底是重要錢，還是重要這個人。現(xiàn)在省錢，還是投錢，所以一定要強制的分配出來；再看到對他什么東西是真正重要的，什么價值是比較其次的。這是第一個自己做的問卷。

第二個方法就是我們?nèi)グ菰L總裁，問他兩個問題，我們問他，你們領導的任務是什么？角色是什么？第二個就是你人生的目標是什么？經(jīng)過問他，他開放性地回答，講故事，我們就把他的這些講話分析出來，用這些46種價值觀分析，看他多少次提到跟這些價值觀有關的字眼、句子，我們就把它分析出來。

第三個方法是三年之后請他的第二層的下屬中層經(jīng)理，給他一些詞語，打亂掉的，有八個是測量超越自我的價值，有八個是測量自我提升的價值。我們就問他，把這個傳真?zhèn)鹘o他，跟他約好電話，問他哪些是描寫你的總裁的，你保證這個總裁是以前我們訪問過的總裁，這樣，他就在里面打圈子，看看哪個是描寫他的總裁的。這樣子的話，我們就可以看到這個下屬對他總裁的描寫，總裁描寫的價值觀跟總裁自己的描述是不是一致的。

我們看一下結果，第一個結果，總裁報告自己的價值觀，這個可以說是一個好消息，42個總裁里面，我們有兩個分數(shù)，一個是自我超越分數(shù)；一個是自我提升的分數(shù)。自我超越分數(shù)平均是6.65，自我提升平均是5.00.但是有75%的人自我超越的分數(shù)比自我提升高，他比較重視自我超越的價值，25%自我提升的分數(shù)比自我超越的分數(shù)高，就是說他描寫自己價值比較重視這些自我提升的價值。這個其實不是很讓人吃驚，因為這些總裁經(jīng)過多年的磨練，他一定表示出真的為大眾工作才會提升，那他也可能是自認為自我提升的，這就是為什么驗證的原因。第二個，研究者的分析結果。第一個，我們先看自我提升價值偏高的總裁，根據(jù)他們自己說的分數(shù)，分成兩組。這一組他的分數(shù)比較高了，我們看他說些什么話，這個是幾個例子跟大家分享。領導的目的、功能他說應該提供最好的產(chǎn)品服務；你們看這里面好像沒有壞的結果。發(fā)展員工最好的才能。對他的人生目標要追求成功幸福，光宗耀祖，這些沒有什么不好，這些都是自我超越。但是他的注意力都是自己，他的折射目標是自己個人的成功跟幸福；然后，他的目的，領導的目的就是對員工或者對產(chǎn)品，對顧客的一種照顧。

第二種就是自我超越偏高的這些總裁，我們也分析了他們說的話，他們會說一些不一樣的話，你們有猜到他們說一些什么話嗎？

解凍：社會。

徐淑英：完全對了，對社會、企業(yè)、員工負責。上一批的總裁社會這兩個字說的很少，不是說沒有，很少。然后平衡員工的成功。你看，上面發(fā)展最好的才能他沒有說是為誰，是吧？可能是為企業(yè)，是不是？不一定為企業(yè)，那么就是說平衡企業(yè)的成功跟員工的成功。然后人生目標呢？他們追求什么東西？正直、社會公平，還有照顧他人、回報社會，這也是他們講得比較多的。上一批總裁不是說沒有講到這些話，也有講到，但是次數(shù)比較少一點。

身為研究者，我們從他們講的話里面，我看出來總裁對自己價值觀的描寫跟我們分析出來的是比較一致的。下面看看中層經(jīng)理對他們的觀察，還是八個自我提升、自我超越的詞，讓他們?nèi)讉€，我們就分開，第一個是自我超越價值偏高的總裁，你看到，中層經(jīng)理比較多得用這些詞來描述自我超越比較高的總裁，這些詞描寫其他的總裁就比較少一點了?？梢钥闯鰜恚麄冞€是可以看得出來總裁的價值觀是什么樣的。

下面就是自我提高價值觀，中層經(jīng)理對他們的描寫，你可以看得出來，用的自我超越的字就比較少了，比較多的用描寫這些自我提升的總裁的價值觀。這樣，我們就可以得出結論，每一個總裁都可能擁有兩種價值觀，這兩種都有的；沒有一個是純粹的自我超越或者是純粹的自我提升。但是每一個總裁都有一個主要的價值觀，要么就是自我超越，要么就是自我提升的。

第二，其他人能夠觀察到一個領導和任何一個人的內(nèi)在價值觀，特別是在提供充足時間的基礎上，一個人一個領導不可能永遠愚弄別人，真相早晚都是要被發(fā)現(xiàn)的。所以，價值觀外人是可以看得出來的，他看到的價值觀跟他領導的行為一比之下，他們就會有反應了?，F(xiàn)在，我們看看在這種更多匹配當中，中層經(jīng)理對他們有什么反應。

要做這個反應的話，就要測量領導行為。要測量領導的行為和對中層經(jīng)理的影響，我們關注的是中層經(jīng)理對企業(yè)的忠誠度，我們知道，中層經(jīng)理對這個企業(yè)是很好的寶貴資源，很多的中層經(jīng)理自己的前途和企業(yè)的工作各方面都會影響他的，不單單是他自己的上司，還有總裁各方面的行為對他都有影響的。我們現(xiàn)在就看看總裁這方面的匹配，中層經(jīng)理是比高管再隔了一層，這個影響力不是很直接的，假如有影響，我們就可以看出總裁對中層經(jīng)理的影響是非常大的。

第三篇：科研經(jīng)費匹配申請

科研經(jīng)費匹配申請

領導：

年 月，對以 為第一責任人的 進行評審。經(jīng)專家評議，確定予以立項支助研究，總計經(jīng)費 萬元，年下?lián)芙?jīng)費 萬元。

根據(jù) 醫(yī)學科研經(jīng)費管理辦法中關于科研經(jīng)費匹配的規(guī)定，現(xiàn)特向單位領導申請本科研課題第 期匹配經(jīng)費 元整。

望準為盼。

項目研究組 年 月 日

第四篇：匹配技術實驗報告

模板匹配技術實驗報告

11120528

徐晗

實驗內(nèi)容：

利用①相關匹配（Correlation Matching）、②基于Hausdorff距離匹配方法 及③考慮對場景圖象距離變換（Distance Transform）的Hausdorff距離匹配方法,實現(xiàn)模板目標在場景圖象中的定位。實驗過程： 對于每個模板分別給出最后的目標定位位置坐標（左下角坐標為（0,0））,對于方法①與②，比較定位精度的偏差；對于方法②與③比較定位效率（時間）。實驗環(huán)境：

Matlab 實驗結果：

1． 程序運行結果：

（1）相關匹配

由于相關匹配是在原圖上進行匹配，所以對匹配位置的像素用底片色顯示，以便于觀察。模板一 相關度分布圖

相關度彩色網(wǎng)格圖：

匹配結果圖：

左下角位置為（0,0），以模板左上角位置為參考點，模板匹配位置在 ans =

172

即坐標(172,111)為模板左上角位置所在。

模板二： 相關度分布

相關度彩色網(wǎng)格圖：

匹配結果圖：

左下角位置為（0,0），以模板左上角位置為參考點，模板匹配位置在 ans =

174

即坐標(172,111)為模板左上角位置所在。

（2）Hausdorff距離變換匹配

模板邊緣提取，用參數(shù)為0.005的log算子和canny算子：

Template_1，log算子

Template_2，canny算子

背景邊緣：

模板一

Hausdorff距離彩色網(wǎng)格圖

分割效果圖：

左下角位置為（0,0），以模板左上角位置為參考點，模板匹配位置在 ans =

174

模板二

Hausdorff距離彩色網(wǎng)格圖

變換效果圖

以模板左上角為參考點，匹配點位置坐標為

ans =

175

102（3）基于場景的hausdorff變換：

邊緣提取使用參數(shù)為0.006的log算子

模板一

模板二

背景：

場景距離hausdorff變換：

模板一

匹配結果彩色網(wǎng)格圖：

匹配結果

以模板左上角為參考點，匹配點位置坐標為 ans =

172

模板二

匹配結果彩色網(wǎng)格圖：

匹配結果

以模板左上角為參考點，匹配點位置坐標為 ans =

161

2． 效果對比

1.相關度匹配與hausdorff距離匹配效果對比：

通過對之前結果的觀察，可以看出在使用模板一時，兩者的匹配效果都很好，在實際程序運行結果中，實際上hausdorff距離算法得到了三個相同值的極值點，在圖上只顯示出一個，不過由于三個點是相鄰的，非常接近，所以選用了其中的一個匹配度最高的顯示出來。由于相關匹配算法應用的是原始圖像進行匹配，對圖像信息使用的較多，因此匹配效果更加精準；而hausdorff變換要先提取邊緣，且對圖像噪聲很敏感，因此往往需要嘗試不同的邊緣檢測方法和其他參數(shù)，而且由于算法的緣故，經(jīng)常會出現(xiàn)多個匹配點，在這方面精準度不如相關匹配。

在使用模板二的計算中，相關匹配算法得到的結果比較接近實際情況，由于模板與圖像不完全相同，所以無法算出具體的偏差，不過從實際效果看還是可以接受的；hausdorff算法則由于背景邊緣在一些位置比較密集，而模板邊緣與背景目標邊緣相差較大，經(jīng)常會出現(xiàn)判斷錯誤的情況，但在調(diào)整好了參數(shù)之后效果與相關匹配還是比較接近的，結果也可以接受。

2.Hausdorff距離算法與基于場景的hausdorff變換效率對比：

實際測得使用hausdorff距離算法計算一次所用的時間大概為：

Elapsed time is 833.266206 seconds.由于時間較長，沒有反復統(tǒng)計，不過一般都在700s以上，在系統(tǒng)同時做其他工作時時間可以超過1000s，計算量大，耗時多；

使用基于場景變換的hausdorff算法計算一次所用的時間大概為：

Elapsed time is 9.190022 seconds.半分鐘左右即能得到結果，實際運行時間大約為hausdorff距離變換的1/25，效率更高。

第五篇：崗位匹配性

崗位匹配性

成為一名公務員是我的理想。我在以往的學習、生活過程中就注重培養(yǎng)、鍛煉自己各方面的能力，為能成為一名公務員奠定了比較扎實的基礎。

我報考的崗位是黨政辦秘書，它的職責是：為領導工作服務，為同級和上下級機關服務，為人民群眾服務。做好上傳下達，收集信息，協(xié)調(diào)各部門之間的關系，搞好督查、信訪、保密、會務、接待、值班等工作以及其他臨時交辦的突發(fā)性工作。

報考這個崗位我有以下幾個優(yōu)勢：

首先，我今年畢業(yè)于云南農(nóng)業(yè)大學，學習的是社會工作專業(yè)，社會工作是對社會現(xiàn)象、社會生活、社會關系和社會問題進行分析和研究。在學校學習期間，我嚴格要求自己，加強學習，鍛煉、培養(yǎng)自己各方面的能力，還光榮的加入了中國共產(chǎn)黨，樹立了正確的世界觀、人生觀、價值觀。在校期間，我不僅注重專業(yè)知識的學習，還加強學習其他方面的知識，同時輔修了《行政管理》、《文秘》等課程，努力拓寬自己的知識面。我具有一定的文字處理能力，能夠熟練的使用計算機進行各種操作。還取得了秘書中級資格證書和計算機二級證書。

其次，在大學期間，我積極參加學校組織的各種社會實踐活動，一直在社區(qū)發(fā)展組織——宣明會和敬老院做志愿者和義工。并利用假期的時間到鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨政辦公室見習。通過上述的社會實踐和鍛煉，培養(yǎng)了我吃苦耐勞的精神和動手能力，使我積累了一定的工作經(jīng)驗，同時提高了自己的組織協(xié)調(diào)能力和人際交往能力。

再次，我有較強的大局意識，待人寬容，做事積極主動、細心，有較強的團隊精神，對工作充滿熱情，能較快的適應新事物、新環(huán)境。

最后，我有良好的身體素質(zhì)，平時喜歡參加一些體育運動，鍛煉了身體，增強了體質(zhì)，為以后能更好的工作打下了良好的基礎。

總之，人人都在追求美好的理想，通過實現(xiàn)自己的理想來體現(xiàn)自己的人生價值，而我的理想就是成為一名公務員，將我學到的知識回報給社會，來體現(xiàn)我的人生價值。