第一篇：國有企業(yè)財務管理中存在的問題及對策

國有企業(yè)財務管理中存在的問題及對策

參考文獻

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第二篇：國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策

國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策

--以北京市熱力集團為例

一、績效考核相關理論

（一）績效考核的含義 績效考核又稱為績效評估，是指考評主體針對企業(yè)中的每個員工所承擔職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，對照工作目標或績效標準，采用各種科學的定性和定量考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價，并且將評定結(jié)果反饋給員工的一個過程[1]。換言之，所謂績效考核就是管理者或相關人員對員工的工作行為及其結(jié)果進行評價的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認員工的績效水平，并通過對考核結(jié)果的各種合理運用達到激勵員工努力工作的目的。即績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。

（二）績效考核的作用

有效的績效考核,會對企業(yè)業(yè)績的提升起到良好的促進作用,會有效地提高每個員工的工作積極性,能使強者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動力,最終促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。所以績效考核是促進企業(yè)與員工的共同成長，且能通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

二、北京熱力集團績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）北京熱力集團公司簡介

北京市熱力集團有限責任公司是京能集團全資子公司，是首都基礎設施行業(yè)的骨干企業(yè)，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。是北京市政府投資組建的國有獨資公司，是擁有多個分公司、子公司、參股公司的大型企業(yè)集團。截止至2014年底,公司職工總數(shù)8000余人，固定資產(chǎn)凈值220億元人民幣，供熱面積達到2.23億平方米，管網(wǎng)長度1400公里，熱力站總數(shù)為3277座。北京熱力集團擔負著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃氣供熱廠和12座自營供熱廠熱能的生產(chǎn)、輸配、運行與管理；負責黨中央、國務院、駐京部隊、各國駐華使館、國家部委、北京市政府機關、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業(yè)用熱。

（二）北京熱力集團績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題 1.北京熱力集團績效考核管理現(xiàn)狀

追溯熱力集團的績效考核體系可大致分三個階段：

（1）計劃經(jīng)濟時期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀50年代起，國家實行計劃經(jīng)濟體制，即按照產(chǎn)品經(jīng)濟方式組織社會再生產(chǎn)。在這種環(huán)境下，煤氣熱力公司與其他國有企業(yè)一樣，目標和使命是完成上級交辦的任務，執(zhí)行上級指令：一切生產(chǎn)要素，人、財、物都納入計劃分配，人員的管理基本沿襲戰(zhàn)爭年代的方式和做法，從中央到企業(yè)，自上而下，職工分兩個系統(tǒng)管理--干部和工人，從組織上保證政治路線的貫徹執(zhí)行。職工的收入采取職級管理制度，每年分單位按1%確定職級晉升的人數(shù)，職級晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質(zhì)，中層領導干部的收入與普通職工的待遇相同。這種管理制度有兩個方面的特點：一是干部職工收入沒有分開檔次，因為職工基數(shù)大，增長職級職工的比例小，所以大多數(shù)職工沒有增長工資的資格和機會，主要還是以平均分配的方式為主。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結(jié)果是對大多數(shù)人來說干與不干沒區(qū)別，工作成果好與壞也沒區(qū)別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。

（2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：

從20世紀70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了實質(zhì)性的變化，開始實行政企分開。熱力集團與全國的大中型企業(yè)同步，依照中央精神，以自主經(jīng)營責任制的方式，確定企業(yè)經(jīng)營權(quán)力、經(jīng)濟責任和經(jīng)濟利益，確立企業(yè)與職工的經(jīng)濟權(quán)益與經(jīng)濟責任關系。由于自主經(jīng)營改變了原來外部經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的約束方式，即原來的行政權(quán)力約束變?yōu)榻?jīng)濟責任和經(jīng)濟利益約束，與此相應的把工資、資金與責任掛鉤，調(diào)動全體職工的工作熱情和責任感。在這種條件下，熱力集團的績效管理，主要考核各基層單位的工作完成情況，資金使用情況，并按承擔的責任和義務情況進行考核，為工資和獎金的發(fā)放提供依據(jù)，這就是經(jīng)濟責任考核。這是一種按承包經(jīng)營責任制方式建立起來的職工考核職能。這種粗放型的考核職能并不能真實、全面地體現(xiàn)出職工的知識水平、工作能力和個人價值之間的差異，沒有科學的、規(guī)范的考核體系。這樣的考核雖明文規(guī)定了考核標準、考核對象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結(jié)果的應用等內(nèi)容，但在形式上沒有體現(xiàn)考核對象的特點，沒有完善的考核制度，尚未建立起一個比較客觀公正和有效的績效考核管理系統(tǒng)。

（3）市場經(jīng)濟初期（2000年至今北京市熱力集團公司）： 從20世紀90年代初起，我國開始實行社會主義市場經(jīng)濟，這就從根本上改變了我國社會主義的生產(chǎn)方式和經(jīng)濟形態(tài)。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，熱力集團的自主經(jīng)營權(quán)相對獨立，主要根據(jù)公司的需求和市場環(huán)境謀求發(fā)展的空間和策略。由于在市場經(jīng)濟初期，燃煤熱電聯(lián)產(chǎn)的設備相對落后，人員素質(zhì)相對較低，熱力集團為充分調(diào)動廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問題，開始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個組成部分。其主要任務和目的是公正合理地解決工資、獎勵、晉升、調(diào)配、教育培訓等方面的待遇，最大限度地調(diào)動廣大中層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)掘其潛能，激發(fā)其熱情與干勁，創(chuàng)造出成果和業(yè)績，為實現(xiàn)熱力集團的生產(chǎn)經(jīng)營目標做出努力。目前熱力集團的績效管理經(jīng)過深入改革已經(jīng)發(fā)生了而根本性的變化，這種變化主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)部門考核制度的改革：

目前熱力集團績效考核主要內(nèi)容分為日常工作和列入集團重點工作的完成情況與部門間協(xié)同情況2個方面，并采取分和季度的百分制進行綜合評分。

部門目標考核總得分的權(quán)重為：部門自評分占40%，集團領導班子成員評分占50%，企業(yè)評分占10%。計算方法為： 部門目標管理考核總得分=部門自評分×40%+集團領導班子成員評分×50%+企業(yè)評分×10%。

季度考核集團領導班子成員對部門進行季度目標管理考核評分，部門季度考核的分權(quán)重為：主要領導評分占40%，業(yè)務主管領導評分占40%，其他領導評分占20%。對于部門的考核從以往的主要領導評分，變?yōu)槎鄬宇I導共同參與考核，能夠更客觀的評價部門的工作成果、協(xié)調(diào)配合能力等。由于熱力集團主營產(chǎn)業(yè)是負責全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點是保障供熱，提供供暖服務，第二季度和第三季度這是設備檢修、保養(yǎng)、排查隱患和收費工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對不同工作階段的考核點，便于加強管理力度和企業(yè)核心競爭力。

(2)管理人員績效考核的基礎發(fā)生了根本性的變化?？冃Э己酥饕稍瓉斫⒃诟刹康倪x拔和任用基礎上，轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒃诰哂型苿蛹夹g(shù)進步，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的方針目標基礎上?？己说闹饕獌?nèi)容包括思想政治素質(zhì)、工作能力和態(tài)度、工作業(yè)績、廉潔從業(yè)等四個方面?？己嗽u分采取百分制，其中思想政治素質(zhì)考核為15分、工作能力和態(tài)度考核為30分、工作業(yè)績考核為55分。廉潔從業(yè)為扣減得分項。個人考核與部門考核同樣分為考核和季度考核。

計算方法為：

個人考核得分=思想政治素質(zhì)得分+工作能力和態(tài)度得分+工作業(yè)績得分-廉潔從業(yè)扣分。個人違反廉潔從業(yè)行為規(guī)范被一票否決的，個人考核得分為0分。

考核得分低于60分的，評定為不能勝任工作，部門負責人應提出對其安排培訓或調(diào)整工作崗位的建議。熱力集團還規(guī)定連續(xù)出現(xiàn)兩次考核得分低于60分的，可依據(jù)《勞動合同法》解除勞動合同。

這一改變標志著熱力集團對個人績效考核方法有了本質(zhì)的變革，該管理辦法需要主管領導對企業(yè)需要的四點員工素質(zhì)進行考核，最明顯的是對工作能力和態(tài)度的專項考核，管理辦法中明確指出“工作能力和態(tài)度”是指包括業(yè)務知識水平、工作態(tài)度、團隊協(xié)作能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等方面的內(nèi)容。此舉有效的激勵員工進行管理和技術(shù)的創(chuàng)新，業(yè)務知識水平與績效掛鉤更加大了員工學習和鉆研業(yè)務的熱情，有效的推動技術(shù)進步和提高服務質(zhì)量。

(3)熱力集團需對公司內(nèi)各種活動進行觀察、記錄、分析和評價，即要求全體職工工作績效的考核形成完整和科學的體系；這個考核體系中包括系統(tǒng)一貫的考核宗旨和目的、考核組織和考核者。實施動態(tài)而持久的考核，推動人才競爭，需要改變過去那種經(jīng)驗式、相對靜態(tài)的、手段和方法比較單一的考核。

(4)企業(yè)的發(fā)展離不開人才的儲備，熱力集團在提供公平競爭前提下，建立了人才庫，職工在公平競爭中，都有晉升、提薪的資格，都有獲得獎勵、接受教育培訓的機會，在工作和學習中取得突出成果的也會得到更多關注，建立了有效的激勵機制。自2011年起，熱力集團設立“科技創(chuàng)新專項獎勵資金”，獎勵在設備技術(shù)、管理技術(shù)等有突出創(chuàng)新貢獻的團體和個人，這一獎項更激發(fā)了部門和職工的創(chuàng)新熱情。因此，現(xiàn)行職工的績效考核制度已經(jīng)成為約束、引導、激勵、指導和幫助職工為實現(xiàn)熱力集團生產(chǎn)經(jīng)營目標做出努力的重要手段，從根本上改變了過去相對平均的分配制度。

2.目前北京熱力集團的績效管理中存在的問題（1）與政府關系特殊，績效管理體系不完善 國有企業(yè)是指國家或者國家授權(quán)的部門所有或直接、間接控股的經(jīng)濟實體，包括全民所有制企業(yè)、國有獨資公司、國家控股的有限責任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。

在計劃經(jīng)濟時代，政府越俎代庖，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)攬于一身；現(xiàn)在的大多數(shù)國有企業(yè)在行使充分的經(jīng)營權(quán)時，還被政府委托為國有資產(chǎn)的代表，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)始終捆在一起推來拋去。

對于兩權(quán)分離后的國企來說，為了有效保證國有資產(chǎn)的保值增值，就必然要求在所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)[3]之間，建立一套明確權(quán)利義務、權(quán)利監(jiān)控和績效管理的體系，表現(xiàn)在行使經(jīng)營權(quán)上，政府應當建立授權(quán)經(jīng)營者的職能和管理體系，選擇高素質(zhì)的經(jīng)營者群體并對他們的經(jīng)營績效進行有效地監(jiān)控和管理。但是在調(diào)查過程中我們感覺到，政府在改革和建設國企經(jīng)營者職能和管理體系方面明顯顯得滯后，在選擇、監(jiān)控和管理經(jīng)營者的方式方法上還非常簡單和粗糙，致使許多國企經(jīng)營者的素質(zhì)和行為，遠不能達到使國有資產(chǎn)保值增值和領導國企面向市場的要求。在調(diào)查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國企領導素質(zhì)和責任感低下，造成許多人為的和不應該出現(xiàn)的經(jīng)營失誤，濫用職權(quán)和以權(quán)謀私現(xiàn)象也時有發(fā)生，卻極少有人為此承擔應有的責任和相應的處罰：另一方面是普遍存在的經(jīng)營行為短期化，即注重企業(yè)和個人的短期效益，雖然重視企業(yè)科技開發(fā)、新產(chǎn)品研制和技術(shù)改造，但是服務質(zhì)量等保值增值長遠能力方面卻未能得到的建設和積累。長此以往，企業(yè)在市場環(huán)境競爭中呈現(xiàn)缺乏核心競爭力的頹勢。國有企業(yè)現(xiàn)行干部管理體制不作根本性調(diào)整，不跟上資產(chǎn)關系的調(diào)整步伐，則國有企業(yè)改革是不全面的，改革也難以獲得成功。

（2）績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念缺乏

績效考核工作一般由公司的人力資源部負責，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門會出現(xiàn)將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力的現(xiàn)象。在熱力集團的績效考核管理辦法中規(guī)定和季度考核中分數(shù)超過90的人數(shù)不能超過本部門人數(shù)的20%，在考核過程中，采取了種種自我保護的措施，大部分部門領導只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工，避免出現(xiàn)矛盾，但這必將削弱職工的工作積極性，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負擔，導致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念，是企業(yè)績效考核的當務之急。

（3）關鍵業(yè)績考核指標體系不完善

關鍵業(yè)績考核指標由指標名稱、指標釋義、績效目標、評價標準、以及績效考核人等一系列要素組成[4]。選擇合適的績效考核指標并明確各個指標的關系、制定客觀的評價標準、確定合適的績效考核者是設計考核指標體系的關鍵環(huán)節(jié)績效管理各個環(huán)節(jié)工作不到位，績效計劃制定沒有依據(jù)，忽略績效輔導過程，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績效結(jié)果應用不合理，績效反饋處理不當。

（4）績效考核的目的不明確

企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核。考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。熱力 集團績效考核中獎勵部分遠遠大于懲罰部分，規(guī)章制度中的懲罰部分在實際工作中執(zhí)行起來也是舉步維艱，困難重重。大部分職工的工作態(tài)度是“不求有功，但求無過”，就算出現(xiàn)過失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴重破壞了績效考核的嚴肅性，和整個企業(yè)的文化氛圍。

（5）績效考評不能充分進行考核溝通，考核結(jié)果無反饋 考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前熱力集團的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關鍵作用。

國有企業(yè)制定的考核制度中反饋績效這一項不夠完善?？己私Y(jié)束后，上級和下級的溝通不夠，沒有進行有效的反饋。企業(yè)對考核過程不重視，導致考核的結(jié)果不能被充分利用。企業(yè)中的被考核者也無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。這樣，在企業(yè)的考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用，同時還耗費了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京熱力集團績效考核存在問題的原因分析

目前，熱力集團的績效管理仍然沿用市場經(jīng)濟初期的管理模式和方法，我認為這種方法和手段雖然相對于計劃經(jīng)濟時期有了很大的改進，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）領導對績效考核的認知度不夠

有部分主管甚至高層領導雖然重視績效考核，但是只把績效考核看作為一種分配績效工資和獎勵的參照指標，忽略其中觀察、記錄和分析的過程。他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領導為了穩(wěn)定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評下屬人員，不愿意執(zhí)行績效考核政策。

（二）考核管理指標不夠細致，沒有完全的量化

在具體的考核管理指標當中多的還不夠細致，沒有完全的量化，一定程度上存在粗放的現(xiàn)象。如果要實現(xiàn)對全體職工的科學化管理，在績效管理的過程中，就必須有細致、量化的指標作為依據(jù)。目前熱力集團的績效管理體系還存在著指標不夠細致、沒有完全量化的缺陷。如對職工的考核管理中最重要的一項是職工 對企業(yè)的貢獻度，但是在貢獻上沒有如技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對模糊，沒有量化、細致的缺陷。

（三）考核指標設計不夠科學

我認為績效指標與組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程之間的關聯(lián)程度較低，考核指標沒有獨立性、針對性及可操性。沒有執(zhí)行PDCA，持續(xù)性改善,甚至KPI指標扔停留在市場經(jīng)濟初期的管理模式，該國有企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。

（四）缺少對職工工作態(tài)度的考核

我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態(tài)度，才能夠完成各項工作，目前熱力集團的績效管理體系中缺少對職工如遲到早退、工作態(tài)度不積極、上班期間干私活等工作態(tài)度上的考核管理。

（五）缺乏績效考核溝通

績效考核作為管理的一種方式，應該有與職工相互溝通交流的平臺，同時為職工對考核管理不滿意的地方提供申訴和溝通的機會。但是目前熱力集團的績效管理仍然堅持自上至下管理，強制考核的方式，不利于充分調(diào)動職工的積極性。

（六）缺乏對職工技術(shù)管理創(chuàng)新的激勵

企業(yè)如果要實現(xiàn)發(fā)展，就必須不斷地創(chuàng)新。目前熱力集團對創(chuàng)新的激勵僅僅存在于在獎金發(fā)放的過程中，針對難點問題、方案改善提案和重大技術(shù)創(chuàng)新上給予適當?shù)莫剟?，沒有把全體職工的技術(shù)創(chuàng)新與薪酬分配有效結(jié)合，不利于充分調(diào)動全體職工不斷創(chuàng)新的積極性，形成創(chuàng)新的良好氛圍。

四、北京熱力集團公司之績效考核問題的解決對策

（一）績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致

如果績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié), 就會使企業(yè)的戰(zhàn)略無法得到有效地實施,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。這就要求企業(yè)中的所有人員從戰(zhàn)略高度認識到績效考核管理對于整個組織的重要性。通過實施績效考核管理促進組織和個人績效的持續(xù)改進和不斷提升, 進而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)[5]。在確定了清晰的戰(zhàn)略目標的情況下,企業(yè)可通過績效考核管理工具將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標,分解到各個業(yè)務單元, 然后層層分解到每個員工,并對這些指標加以落實,提高個人績效,進而提高組織績效。因此,為了中小企業(yè)自身的長遠發(fā)展,企業(yè)應從戰(zhàn)略的角度重視績效考核管理的作用, 將績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標[6]相聯(lián)系,把員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向,并通過持續(xù)有效的績效溝通和績效激勵實現(xiàn)績效改進,最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

（二）力求績效計劃的制定合理、規(guī)范

力求績效計劃的制定合理、規(guī)范，要求： 1.制定程序要科學合理

在制定績效計劃時, 應提倡參與式績效計劃的“雙向互動”，既強調(diào)“自上而下”的指標分解，也強調(diào)“自下而上”，是一個讓領導與員工共同協(xié)調(diào)、充分參與的全方位管理過程。領導要清楚地了解組織戰(zhàn)略及規(guī)劃，指導下屬層層分解戰(zhàn)略目標，每一個員工則應該根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和上級的指導，具體地參與設計自己的績效目標計劃，并與領導達成一致。2.績效指標設置應強調(diào)以人為本 績效指標應以人為本，即不管是考核指標的設計還是考核體系的實施都要從員工出發(fā)，激勵員工的積極性?？冃Ч芾碚哌\用績效評價的結(jié)果數(shù)據(jù)是為了影響次級管理者和雇員的行為。正是由于有效地改進組織中個體的行為是績效管理的一個重要目標，因此就要求我們應更加關注組織中人的特性和行為，實現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。

（三）健全績效考核體系

1.明確績效考核目標與原則

考核目的應包括了解工作績效, 考核目標體系的可實施性, 為知人、用人、激勵人提供依據(jù)完善組織工作, 為崗位變動提供依據(jù)、為分配體系的落實提供依據(jù)、為人力資源規(guī)劃、財務預算和經(jīng)營提供信息、為改革和發(fā)展的決策提供依據(jù), 同時監(jiān)督檢查改革和發(fā)展的進程與成效?？冃Э己艘龅娇陀^、公正、科學、準確，定性與定量相結(jié)合，考核方法要科學、考核周期要適當、考核計分要合理，考核過程要規(guī)范化制度化。

2.注重績效溝通

績效管理溝通是指在績效管理的過程中，管理者和員工之間就工作績效相關問題進行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進績效考核結(jié)果的公平合理，促進個人與組織績效的改進，促進員工與組織的共同成長，形成績效管理的互動、協(xié)調(diào)、公開、公正的過程。

結(jié) 論

隨著企業(yè)的發(fā)展和社會的進步，企業(yè)的績效管理也在處在不同的環(huán)境，對人員的管理也要隨著社會的發(fā)展而不斷完善。無論是其他國企，還是針對熱力集團，在大的市場競爭環(huán)境之下，企業(yè)對改革的需求都是迫切的，只有改革才能發(fā)展核心競爭力?？冃Э己说母母镉嘘囃词潜厝坏?，從管理機制的改變到對新規(guī)則的運作，都會遇到重重阻力，但作者認為績效管理體系改革是企業(yè)改革的核心內(nèi)容之一，雖然面對的困難很多，但必須披荊斬棘，下更大的決心和力度推動改革。熱力集團績效考核制度正在不斷發(fā)展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問題和困難，但是只要遵守績效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴格執(zhí)行，將績效考核堅持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業(yè)管理水平登上新的高峰。

績效的概念很廣，它可以是一個結(jié)果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關系、勤奮等等?？梢赃@么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。

本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國企工作中的體會來對國有企業(yè)現(xiàn)狀進行的分析，這樣可能會導致國有企業(yè)在采取相關措施時遇到挫折，只能通過個人在國有企業(yè)中的感受以及簡單的市場調(diào)查提出相關措施，當前多數(shù)國有企業(yè)在績效考評實施中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、績效考核時間僵化、各級管理者和員工的參與度不夠。容易使員工產(chǎn)生逆反心理，達不到考核的預期目標本研究的相關對策將在以后的研究中繼續(xù)關注和分析。

參考文獻

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致 謝

此份論文資料的完成，我要衷心感謝我的論文導師郭老師, 郭老師從論文的選題，選題報告撰寫的指導，定題，資料的收集，文章結(jié)構(gòu)的組織以及最后的論文修改和定稿的每一環(huán)節(jié)，郭老師都盡職盡責、孜孜不倦，以嚴謹?shù)膶W術(shù)理論和豐富的實踐教學經(jīng)驗，指導我能夠更好的完成本文的寫作，提高了本文的質(zhì)量和閱讀的價值。讓我深深地感受到了郭老師嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度和對學生春天般的關懷。其次,我還要感謝我的各科任課老師,在各自擅長的學科領域向我們傳授有用的知識和信息,使我的論文寫作和工作實踐中都能充分利用，受益匪淺。另外也要感謝多年來不惜工作之余，于周六、日一起辛勞研究與切磋的同窗，最后,感謝我的家人,在學校學習的這段時間，他們無微不至的照顧與關懷,才使我順利完成學業(yè)。心中充滿著感謝之心，感恩！

第三篇：淺析企業(yè)財務管理中存在問題及對策

淺析企業(yè)財務管理中存在問題及對策

隨著社會主義經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)財務管理顯得尤為重要,財務管理必須為企業(yè)服務好。當前，我國企業(yè)普遍存在著管理水平低下等問題，而財務資金管理問題已成為中國企業(yè)管理水平難以提高的根源所在。.本文簡要指出了現(xiàn)代企業(yè)財務管理現(xiàn)狀：第一方面，,企業(yè)財務主體意識不明確；第二方面，財務會計職能混淆.存在的問題主要有財務會計人員對財務制度的執(zhí)行有偏差；企業(yè)經(jīng)營管理者素質(zhì)不高；會計信息失真；會計監(jiān)督不利，執(zhí)法不嚴。本文詳細論述了以上財務管理工作中存在問題基礎上提到三點建議：資金管理方面要規(guī)范集中，存貨等資金的管理;綜合管理方面要降低成本費用控制人工費用；人員管理方面要按照“統(tǒng)一領導、同意委派、分機管理、分機考核”的原則建立一套財務人員的集中管理模式。

隨著社會主義經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)改革的力度不斷加強，財務管理在企業(yè)管理中顯得尤為重要。企業(yè)的財務管理通過價值形態(tài)對企業(yè)資金進行綜合性管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中企業(yè)資金的籌集，使用和分配，都跟財務管理有關，因此，財務管理工作必須為企業(yè)管理中處于基礎性地位，財務管理工作必須為企業(yè)管理服務好。首先，財務活動是企業(yè)一切活動的基礎，涉及產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)，為其它管理提供準確資料。其次通過核算、分析、對比發(fā)現(xiàn)問題，找出對策，財務管理也就是企業(yè)謀求發(fā)展效益的重要手段。因此，只有靠正確的財務政策，用規(guī)定的財務處理方法去規(guī)范我們的財務行為，才能以信息的反饋中找準再生產(chǎn)與流通領域的薄弱環(huán)節(jié)，堵塞漏洞，杜絕違法違紀行為。

一、目前企業(yè)管理現(xiàn)狀

當前企業(yè)財務管理還存在著很多問題。一是企業(yè)財務主體意識不明確。在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)資金上撥下繳，分配統(tǒng)收統(tǒng)支，企業(yè)財務管理一直附屬于國家財政，單純執(zhí)行國家制定的規(guī)章制度。

二是財務會計職能相混淆。由于我國過去高度集中的計劃經(jīng)濟體制下，國家對企業(yè)實行的是“高度集中、統(tǒng)收統(tǒng)支“的財務管理體制，企業(yè)財務與會計工作混在一起，二者沒有嚴格的區(qū)分，往往會計人員與財務人員相互兼任。

二、當前財務管理中存在的問題主要有以下幾個方面

1、財務人員對財會制度的執(zhí)行有偏差

由于會計人員的業(yè)務執(zhí)法地位，會計監(jiān)督的法律地位還不為社會所廣泛承認，會計人員仍然被視為法人代表的私有財產(chǎn)，會計工作聽命于單位負責人的隨意指揮，會計工作沒有執(zhí)法獨立性。加之有的財會人員法律觀念淡薄，職業(yè)道德水平較低，為討好企業(yè)經(jīng)營者，追求不正當?shù)睦婧驼?，故意制造假帳，并不惜采用各種手段逃避財政、稅務、審計部門的檢查。很多財務人員往往被動地執(zhí)行國家財務制度，根本沒有起到事前預測，事中控制以及參與決策和事后分析的作用，反映出部分財務人員政治素質(zhì)較差、業(yè)務素質(zhì)較低，與經(jīng)濟發(fā)展不適應的弊端。

2、企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)不高

許多企業(yè)經(jīng)營者管理制度和管理手段落后，控制能力差。不少企業(yè)經(jīng)營者面對知識經(jīng)濟大潮的來臨無動二衷，不認真研究市場，研究客戶，研究競爭對手的變化，盲目負責投資上項目，不是千方百計集中資金用到刀刃上

我們需要清醒認識到企業(yè)管理者和會計工作人員應當不斷提高自身素質(zhì).我國企業(yè)應當以建立集中統(tǒng)一的財務管理體制為基礎,以建立企業(yè)財務結(jié)算中心為手段,以企業(yè)財務管理人員的集中管理為前提,實現(xiàn)公司與社會和市場的接軌,全面提高公司的財務管理和資金運作水平,提高企業(yè)抵抗市場風險的能力,擴大企業(yè)盈利的目的.3、會計信息失真

原始憑證失真.一是如虛列職工姓名,造假工資單,使用假發(fā)票代增值稅發(fā)票,以達到偷稅,漏稅的目的,假合同套取現(xiàn)金,虛列成本、虛報利潤等比比皆是；二是會計帳目、會計報表失真。由于原始憑證的失真，反映在會計帳簿、會計報表的數(shù)字也嚴重失真。

4、會計監(jiān)督不利，執(zhí)法不嚴

我國現(xiàn)有會計監(jiān)督體系雖然已經(jīng)建立，但還不健全，監(jiān)督力度不夠，會計監(jiān)督的社會職能還沒有發(fā)揮出來。有的經(jīng)濟監(jiān)督部門自己不硬，虛假監(jiān)督，人情監(jiān)督的現(xiàn)象還比較普遍，使得會計信息失真的情況有增列減。

三、對企業(yè)財務管理提出的幾點建議

只有做好財務管理工作，企業(yè)管理才能出效益。加強財務管理首先要從四方面進行。

1、資金管理方面

首先，規(guī)范貨幣資金的管理。要規(guī)范現(xiàn)金收支的收據(jù)管理，目前企業(yè)主要有現(xiàn)種收據(jù)。一種是內(nèi)部收據(jù)，譬如預支差旅費的收據(jù)；另一種是業(yè)務上往來需要稅務 局的印制的專用收據(jù)。開具的收據(jù)存根，應有簽發(fā)人負責保管，落實責任。在貨幣資金內(nèi)部牽制制度中，錢帳分管是核心，要明確出納與會計崗位的分工；在貨幣資金稽查中，要求對每一筆貨幣資金的收付都必須要經(jīng)會計主管或指定的會計人員認真審核，審查手續(xù)是否完備，內(nèi)容是否真實，合理合法；在貨幣資金盤點制度中，強調(diào)貨幣資金要定期進行盤點清查，并與銀行對賬，每月核對一次；在貨幣資金收付時，要把握每一筆收付都必須填制或取得合理合法的原始憑證，并經(jīng)有關人員審核批準后方可作為編制記賬憑證，登記帳薄的依據(jù)。同時堅持按規(guī)定日期報現(xiàn)，支付金額集中的用支票處理；嚴禁簽發(fā)無記名無單位的空白支票，簽發(fā)支票的印鑒必須有相關責任人員分別保管，不得有出納一人包辦，盡可能減少現(xiàn)金支出，以堵塞貨幣使用過程中的漏洞。

其次，存貨資金成本的管理，物資零庫存是企業(yè)追求的目標，在現(xiàn)在市場情況下，實現(xiàn)真正的零庫存是不可能的，但是采購部門應當與主要材料的經(jīng)濟訂貨批量進行核算，然后根據(jù)實際情況帶進行修正，逐步制定符合市場情況的經(jīng)濟采購機制，降低存貨資金占用，加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約資金成本。采購業(yè)務工作，宜由企業(yè)采購部門負責，對重要物資需要預付款時，除需經(jīng)辦人簽字外，還應有物資采購部門負責人、企業(yè)負責人簽字，并隨訂購物資合同。視其合同內(nèi)容中載明需要預付款字樣，才能支付預付款，否則缺一要補辦說明情況書后方可付款；對重要物資的付款時，隨附倉庫的收料單，經(jīng)核對數(shù)量、價格、質(zhì)量、總金額等，由經(jīng)辦人和企業(yè)負責人簽字，并交出納員核查發(fā)票后，才可辦理付款如轉(zhuǎn)賬支票、匯款等手續(xù)；向個體工商戶或農(nóng)民采購物資和材料，其發(fā)票除交易市場開出統(tǒng)一發(fā)票外，應附有詳盡個人收款收據(jù)，以證明向個體工商戶或農(nóng)民購入物資和材料。

再次，規(guī)范固定資產(chǎn)的管理。固定資產(chǎn)更新或改造，應當堅持嚴格審核、快速實施的策略，盡快使資產(chǎn)達到生產(chǎn)狀態(tài)，進入生產(chǎn)運行體系，一方面使資產(chǎn)功能更貼近市場需要，一方面避免資金長期占用帶來的風險；只有盡快加入生產(chǎn)運行體系，才能發(fā)揮資金更新，改造的目的，為生產(chǎn)發(fā)揮其應有的作用，早日實現(xiàn) 盈利，收回投資，為下輪的資源共享產(chǎn)更新改造提供資產(chǎn)保障。在購買大宗固定資產(chǎn)時，必須經(jīng)公司和有關職能部門進行調(diào)研后，落實設備和物資的生產(chǎn)地、型號功能，經(jīng)企業(yè)領導部門研究決定，并經(jīng)比價采購或招標采購后，簽訂購貨合同，協(xié)商后載明雙方的責任。設備進廠后，經(jīng)安裝調(diào)試，符合協(xié)議或合同功能標準，才能辦理驗收付款手續(xù)。同時辦理竣工驗收、驗收單上經(jīng)使用部門蓋章和使用人簽名后,財務部門才進入固定資產(chǎn)帳戶,與第二個月其對固定資產(chǎn)計提折舊.最后,規(guī)范產(chǎn)品銷售資金管理.責任到人,加速銷售資金的回收.財務部門應在月初及時開出產(chǎn)品銷售增值稅發(fā)票,銷售部門應落實專員盡快帶票上門回收貨款.2、綜合管理方面

首先,降低成本費用.成本費用管理涉及到企業(yè)經(jīng)營的全過程,涉及到每一個員工.企業(yè)的盈利收入減去各項成本耗費的剩余,成本耗費包括材料成本、人工成本、能源成本、借款利息、營銷費用、日常管理費等其他成本費用。

一是降低材料成本。降低材料成本可以采用比價采購方法，在年初，由各部門提出各項材料、低值易耗品的總需求量計劃，列出清單。采購部門向代應商作實地考察或要求其報出供應價格，對比價格后采購部門確定符合采購條件的供應商若干家。通過這種方式，供應量商有穩(wěn)定的銷售量，使企業(yè)更獲得較低的采購價格容易；企業(yè)有穩(wěn)定的供應渠道和貨源，有利于縮短采購周期和節(jié)省采購工作量，降低庫存，減少資金占用，降低資金占用成本。二是控制人工成本。人工成本的控制，為了發(fā)揮工資制度應的的獎勵與約束作用，企業(yè)應當制定比較科學的工資獎金體系，以效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，在工資獎金分配上更注重對企業(yè)的貢獻方面，建立健全科學的工作業(yè)績評價制度，使職工的收入與企業(yè)的貢獻相配比，充分調(diào)動職工的積極性；建立科學的評價制度，也能使職工更能客觀的人是自己的能力，有利于平穩(wěn)心態(tài)，將更多的精力投入到工作中去，提高工作效益，可以攻玉有效的節(jié)省人工成本。

三是控制費用。費用控制，是一個內(nèi)容繁雜的工作，但是關鍵的是要樹立一種“應

該節(jié)約、節(jié)儉光榮”的觀念。在日本三菱電機，紙張經(jīng)過雙方使用后才能廢棄已經(jīng)形成了不成文的一個規(guī)定，在很多大公司，都江堰市在推行這種節(jié)儉的觀念。樹立這種觀念將會使職工在工作、生產(chǎn)中隨時考慮并體現(xiàn)這種觀念。從而降低企業(yè)耗費。在費用控制方面，嚴格的預算管理是一種行之有效的控制制度。

預算管理的關鍵是制度嚴密、詳細、可行的預算計劃，制定 詳細的計劃需要企業(yè)各部門的密切配合。費用控制中應當避免僅僅依靠財務人員進行控制的模式，充分調(diào)動各部門負責人的積極性，使各部門負責人能主動控制費用，提高費用控制的有效性。

除此以外也要注重提高銷售收入。在企業(yè)自身條件和地理環(huán)境、自身條件的限制下，由于提高銷售收入存在很大的困難，努力降低成本費用是企業(yè)的唯一出路。

3、人員管理方面

在企業(yè)內(nèi)部按照“統(tǒng)一領導、統(tǒng)一委派、分級管理、分級考核”的原則建立一套財務人員的集中管理模式。

首先，企業(yè)內(nèi)部實行會計委派制。在企業(yè)內(nèi)部各核算單位和二級法人單位設立財務科，由企業(yè)財務總部向財務科統(tǒng)一委派財務人員，對各單位的財務會計活動進行核算、管理和監(jiān)督，協(xié)助各單位負責人做好本單位的生產(chǎn)經(jīng)營工作。企業(yè)內(nèi)部所有財務人員由企業(yè)財務總部統(tǒng)一領導，組織關系和勞動工資關系隸屬企業(yè)財務總部，財務人中央氣象臺的考核、選聘、培訓、委派由該部門會同人事部門負責，財務人員的工資由總部統(tǒng)一發(fā)放，便于工作于提高會計核算的準確性和財務監(jiān)督的嚴肅性。

其次，各財務科負責人對本單位的財務管理工作負責，同時企業(yè)財務總部負責，其獎金由企業(yè)財務總部根據(jù)其業(yè)績考核并發(fā)放；各財務科財務人員與其財務科負責人簽訂勞動合同，實施分層管理。

薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，而使用不當則可能造成企業(yè)人才流失，阻礙公司的發(fā)展，我們先來看一個事例：A公司是一家網(wǎng)絡公司，在公司的運營過程 中，公司的經(jīng)營狀況不斷出現(xiàn)滑坡，一些技術(shù)中堅人員離開企業(yè)，其他人員也開始“軍心不穩(wěn)”，公司很快就陷入困境。A公司感覺到形勢不妙，再任由這種勢頭發(fā)展將會造成難以挽回的損失，于是決定采取措施。經(jīng)過企業(yè)調(diào)查和管理診斷之后，發(fā)現(xiàn)主要問題是企業(yè)所采用的薪酬體系。

借鑒和運用西方的激勵理論，并結(jié)合我國企業(yè)管理的具體情況對我國企業(yè)進行有效激勵提出一條全新的思路與方法，目的在于希望能在鞏固和加深西方激勵理論學習的基礎上，把西方的激勵理論運用到我國的企業(yè)管理實踐中去，并在實踐中加以突破和創(chuàng)新，以提高激勵理論在我國企業(yè)管理中的可操作性和有效性，推進我國企業(yè)管理創(chuàng)新，增強企業(yè)活力。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)應改變傳統(tǒng)的薪酬制度而采用個性化薪酬制度。根據(jù)員工能力和業(yè)績確定員工的薪酬，并允許員工選擇他們需要的報酬形式，以使充分調(diào)動員工的工作積極性，吸引并留住優(yōu)秀的員工薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題，企業(yè)在確定一個或更多職位的薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平。公司可以委托專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有每的薪酬增長狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對比，不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬發(fā)展趨勢分析等。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上公布的數(shù)據(jù),其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分,準確性很值得懷疑.即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù),也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù).另外,特別應該注意的是,由于一些特殊的行業(yè)人員流動比較頻繁,可以利用招聘方式,人員跳槽的機會,了解競爭者的薪酬水平,但要防止以偏概全.薪酬調(diào)查的結(jié)果,是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)來反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置,從而確定本公司某職位的薪酬水平.職工的工作積極性,不僅會受到其所得的絕對報酬的影響,而且會受到相對報酬的影響.即一個人不僅關心自己所得的絕對值(自己的實際收入)而且也關心自己收入的相對值(自己的收入與他人收入的比例).每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得報酬與他人付出勞動和報酬進行個人的歷史的比較.如果當他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等,或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等,便認為是應該的,正常的.因而心情舒暢,努力工作.但如果發(fā)現(xiàn)不等,就會產(chǎn)生不公平感,就會滿腔怨氣.由此可見,作為激勵環(huán)節(jié)的獎酬,能否真正起到激勵作用并不取決于獎酬本身或獎酬的絕對值,而取決于人的公平感.故在激勵過程中一定要

注重獎酬的公平合理,這樣才能起到良好的激勵效果.在同一職位等級內(nèi),根據(jù)職位工資的中點設計一個上下的工資變化區(qū)間,就是用來體現(xiàn)技能工資的差異.這就增加了工資變動的靈活性,使員工在不變動職位的情況下,隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加面黃肌瘦同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即它較為關注員工的工作表現(xiàn)，與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

這些理論被西方企業(yè)廣泛運用到工業(yè)組織、企業(yè)效率、金融、保險等諸多領域，并隨其社會經(jīng)濟狀況和員工現(xiàn)實需求的變化而不斷加以完善，因而能有效的激勵員工努力工作，也極大地推動了社會的向前發(fā)展。

總之，現(xiàn)在企業(yè)財務管理的理財思路貫穿與企業(yè)管理的全過程，這不僅要求財會人員在實現(xiàn)傳統(tǒng)思想轉(zhuǎn)變的基礎上，與管理者一道，在研究市場和政府的政策，在操作技巧和內(nèi)容上，運用數(shù)字和電腦手段全面、正確的收集財會信息，進行全面綜合的、動態(tài)發(fā)展的財會管理量化分析，對企業(yè)的籌資、投資、風險等一系列問題進行預測的決策。為此，財務人員必須提高自身素質(zhì)，適應企業(yè)發(fā)展的綜合要求，解決思想、轉(zhuǎn)變觀念，樹立以經(jīng)濟效益為中心的財務工作新觀念。

企業(yè)財務管理的重要性已經(jīng)被越來越多的企業(yè)家和企業(yè)管理人員所認同，相信通過加強財務管理，必會增強企業(yè)的競爭能力，擴大企業(yè)盈利。

第四篇：國有企業(yè)固定資產(chǎn)財務管理中的問題及對策探討

摘要:國有企業(yè)固定資產(chǎn)屬于國有資產(chǎn),使其充分發(fā)揮作用,產(chǎn)生最大效能,加強對國有企業(yè)固定資產(chǎn)的管理很大的必要性。但現(xiàn)階段某些國有企業(yè)中會計核算和財務管理中存在的一些問題,影響著國有企業(yè)的發(fā)展并造成國有企業(yè)資產(chǎn)流失。因此研究國有企業(yè)固定資產(chǎn)的特點及現(xiàn)狀、國有企業(yè)資產(chǎn)管理混亂的成因、以及現(xiàn)階段國有企業(yè)資產(chǎn)管理改進方法具有一定的現(xiàn)實意義。

關鍵詞:國有企業(yè);固定資產(chǎn)管理;財務管理

中圖分類號:F273.3 文獻標識碼:A

國有企業(yè)固定資產(chǎn)屬于國有資產(chǎn),如何讓其產(chǎn)生最大效益?從而保證國有資本的保值增值,加強對國有企業(yè)固定資產(chǎn)的管理,使其充分發(fā)揮作用,是不容忽視的問題。由于國有企業(yè)性質(zhì)的特殊性,國家為了進一步規(guī)范國有企業(yè)的經(jīng)濟核算工作,分別于1996 年和1997 年分別頒布了一些國有企業(yè)會計制度,這些制度的頒布是為了適應當時經(jīng)濟的需要,隨著時代的發(fā)展和經(jīng)濟改革的深入,某些國有企業(yè)中會計核算和財務管理中存在的一些問題逐漸暴露出來。近兩年,隨著新會計準則的實施,對國有企業(yè)的固定資產(chǎn)管理起到了很好的規(guī)范作用,但是,在具體管理中還是有不規(guī)范的存在,有些問題的出現(xiàn)用國有企業(yè)相關制度和準則就根本無法解釋的,國有企業(yè)資產(chǎn)虛增問題如何改進?固定資產(chǎn)標準偏低,不同行業(yè)的國有企業(yè)的計提折舊標準不一致、固定資產(chǎn)報廢年限標準不一致,固定資產(chǎn)的減值損失計提標準不統(tǒng)一等等?，F(xiàn)就國有企業(yè)固定資產(chǎn)的特點及現(xiàn)狀、國有企業(yè)資產(chǎn)管理中出現(xiàn)的問題、以及現(xiàn)階段國有企業(yè)資產(chǎn)管理改進方法提出粗淺意見和建議。

1國有企業(yè)固定資產(chǎn)的特點

1.1固定資產(chǎn)反映其價值轉(zhuǎn)移的核算方式—折舊。影響折舊的因素有:(1)計提折舊基數(shù),計提折舊基數(shù)是固定資產(chǎn)的原始成本,也就是固定資產(chǎn)原價。(2)折舊年限,折舊年限的長短直接關系到折舊率的高低,是影響折舊額的關鍵因素;(3)折舊方法,固定資產(chǎn)折舊方法包括年限平均法、工作量法、年數(shù)總和法和雙倍余額遞減法,方法的選用對期間折舊額大小產(chǎn)生重要影響;(4)預計凈殘值,是指預計使用壽命已滿并處于使用壽命終了時的預計狀態(tài),企業(yè)從固定資產(chǎn)處置中獲得的扣除處置費用后的金額;(5)固定資產(chǎn)減值準備。

1.2固定資產(chǎn)一般單位價值較大,增減變化方式繁多,如固定資產(chǎn)的增加就有購置、自行建造、投資者投入、融資租入、更新改造、以非貨幣性交易換入、債務重組等多種方式。相應涉及的科目也很多,核算較復雜。

1.3固定資產(chǎn)的折舊方法一經(jīng)確定,一般不得隨意變更。

2國有企業(yè)資產(chǎn)管理中容易出現(xiàn)問題的地方

2.1固定資產(chǎn)管理不到位。

近年來,各大的國有企業(yè)集團公司都出臺有相應與會計準則相配套的固定資產(chǎn)管理辦法,但是固定資產(chǎn)管理中仍然有諸多問題:固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移時價值的確定、盤點的標準和規(guī)范、帳實不相符等,具體表現(xiàn)有以下幾方面。

(1)固定資產(chǎn)不按價值轉(zhuǎn)移。

國有企業(yè)固定資產(chǎn)在關聯(lián)企業(yè)間不當轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象十分嚴重,主要通過以下兩種方式。①利用股份控制和人事上的關系對下級企業(yè)施加影響,將固定資產(chǎn)在關聯(lián)企業(yè)間以低于或高于價值的價格進行轉(zhuǎn)移。②企業(yè)間因資金關聯(lián)、業(yè)務關聯(lián)等多種原因,往往出于私利,將企業(yè)固定資產(chǎn)以不符合于其公允價值的價值進行轉(zhuǎn)移。

三、價值轉(zhuǎn)移時手續(xù)不規(guī)范,第三方的監(jiān)督、評估等職能缺失。

(2)資產(chǎn)盤點不規(guī)范。

企業(yè)對于固定資產(chǎn)盤點不及時,在大集團公司的三級企業(yè),甚至四-五級企業(yè),由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過于復雜,資產(chǎn)盤點責任不清晰,基本上只在年終審計時才盤點。對于滅失和毀損固定資產(chǎn),不能及時進行帳務處理。對于

固定資產(chǎn)減值損失的確定和金額大小認定處理過于輕率,造成資產(chǎn)的流失,即使盤點確認也僅流于形勢。

(3)固定資產(chǎn)賬面價值與實際價值不符。

由于國有企業(yè)成立時間相對較早,內(nèi)外部各種因素和各種改制遺留問題的影響頗為復雜,其固定資產(chǎn)賬面價值與實際價值不符的現(xiàn)象,在國有企業(yè)內(nèi)部,尤其大型國有企業(yè)中普遍存在,這在實質(zhì)上與會計準則中固定資產(chǎn)管理的要求發(fā)生背離和偏差。固定資產(chǎn)管理帳實不符主要表現(xiàn)為以下幾種情況:

①項目部資產(chǎn)賬目部不清。在建筑類、工程類、生產(chǎn)類企業(yè)中,很多在專項工程或項目實施中所購置的資產(chǎn)設備,一般在在項目和工程專賬支出中列支,項目結(jié)束后應將這部分固定資產(chǎn)移交企業(yè)管理和使用。但在實際國有企業(yè)操作中,很多二三級以下的分子公司的項目部,有意或無意的將這部分資產(chǎn)放在賬外,這部分資產(chǎn)產(chǎn)生的收益企業(yè)享受不到,上級企業(yè)固定資產(chǎn)管理上的缺失,使這部分資產(chǎn)完全得不到監(jiān)管和利用。

②基層會計機構(gòu)少計固定資產(chǎn)。主要是將單位購買,職工個人辦公用品等物品不記入固定資產(chǎn)賬,另外還存在基礎項目部會計人員專業(yè)知識不足,對會計核算固定資產(chǎn)流程不熟悉而造成疏漏。

③固定資產(chǎn)移交過程中的疏漏。領導變更及人員調(diào)整調(diào)動時,很多公司都沒有對固定資產(chǎn)按規(guī)定進行移交,固定資產(chǎn)僅移交帳目,即財務和書面移交,沒能到現(xiàn)場實際盤點移交,缺少財務明細賬和資產(chǎn)管理部門明細帳核對的環(huán)節(jié),造成固定資產(chǎn)賬面數(shù)連續(xù)多年保持不變,容易形成固定資產(chǎn)不實,而又無法追清責任問題。

2.2監(jiān)督機制上的缺位。

國有企業(yè)資產(chǎn)管理體制由于管人、管事與管資產(chǎn)相分離,造成資產(chǎn)管理責任不明確,監(jiān)督的職能缺失。主要有資產(chǎn)部門內(nèi)部崗位設置不合理,無相互審核牽制的崗位;帳務核算體制建立不規(guī)范,逃避監(jiān)督,形成賬外資產(chǎn);預算外資金和小金庫資金購置使用的固定資產(chǎn),無法管理和監(jiān)督等,具體如下:

(1)固定資產(chǎn)監(jiān)督體制不健全。

在國有企業(yè)中對固定資產(chǎn)負有管理權(quán)限的資產(chǎn)管理部門,有的設置單一,有的由一人和少數(shù)人長期獨管,這都給監(jiān)督帶來很大的難題。

(2)帳務核算體制建立不規(guī)范。

在大的國有企業(yè)的某些分子公司或者外地項目部,帳務核算體制受限,或者因財務人員意識、專業(yè)知識的原因,少計、漏計,形成賬外資產(chǎn),監(jiān)督起來困難較大。

(3)預算外資金購置資產(chǎn)無法監(jiān)督,這在大集團企業(yè)中主要存在于二、三級公司以下的分子公司、項目部。

3加強國有企業(yè)資產(chǎn)管理的措施

3.1強化資產(chǎn)管理觀念,提高管理力度。

加強國有企業(yè)資產(chǎn)的管理有賴于單位領導的高度重視,有關職能部門的密切配合。要樹立資產(chǎn)效益觀念,強化資產(chǎn)管理觀念。把國有企業(yè)資產(chǎn)的保值增值納入單位領導政績考核指標體系,從而督促單位領導自覺重視資產(chǎn)管理。尤其要樹立高管層對固定資產(chǎn)產(chǎn)生效益的意識,加大對固定資產(chǎn)管理力度。

3.2定期進行盤點,加強對固定資產(chǎn)的監(jiān)管。

國有企業(yè)普遍對固定資產(chǎn)管理不夠重視,很少進行全面認真的財產(chǎn)清查,致使國有企業(yè)存在大量不實資產(chǎn),一些完全失去使用價值的或早已不存在的固定資產(chǎn)仍保留在賬上,形成原因也復雜。因此,經(jīng)常性的盤點工作應成為國有企業(yè)日常工作之一,由上級主管部門或大集團公司主管部門每年檢查一次,對未進行清產(chǎn)核資和對清查出的各項損失不進行處理的,應追究單位領導人的經(jīng)濟責任。這樣不僅能從根源上杜絕資產(chǎn)損失,有效遏制侵占、挪用單位資產(chǎn)等違法違紀現(xiàn)象,而且還能扭轉(zhuǎn)國有企業(yè)對固定資產(chǎn)盲目購置,購置后卻放置不用的怪現(xiàn)象。

3.3規(guī)范固定資產(chǎn)核算體系,合理使用會計核算方法。

3.3.1建立完善的固定資產(chǎn)折舊制度。

隨著新會計制度的出臺,各國有企業(yè)都應依據(jù)準則,考慮企業(yè)實際,制定切實可行的固定資產(chǎn)折舊計提體系。各大的中央企業(yè)的集團公司,基本上都制定了固定資產(chǎn)折舊計提標準,但是,因下屬企業(yè)類型差別較大,在 有些非該集團主業(yè)版塊公司,不能真實地反映固定資產(chǎn)的實際價值及提供國有資產(chǎn)保值增值的客觀評價依據(jù),也無法為估計固定資產(chǎn)的殘值和轉(zhuǎn)讓價值提供參考,不利于固定資產(chǎn)管理。由于國有企業(yè)的固定資產(chǎn)計提折舊重要性認識不足,財務人員及固定資產(chǎn)使用單位對每年的固定資產(chǎn)報廢表敷衍了事,主管部門也很少過問,固定資產(chǎn)的購入、領用、報廢經(jīng)常手續(xù)不全,一些固定資產(chǎn)報廢、破損、外調(diào)變價處理也不及時進行審批,其結(jié)果是賬實不符,固定資產(chǎn)利用率相對降低,資產(chǎn)閑置和流失比較嚴重。因此有必要建立國有企業(yè)固定資產(chǎn)折舊制度,選擇符合本企業(yè)情況的固定資產(chǎn)核算體系和方法,在計提折舊時應登記固定資產(chǎn)總賬和明細賬,并在會計報表中準確客觀反映固定資產(chǎn)原值、累計折舊及凈值。

3.3.2固定資產(chǎn)折舊的賬務處理。

固定資產(chǎn)包括房屋和建筑物、專用設備、一般設備、圖書及其他固定資產(chǎn)等,這些資產(chǎn)性能、耐用年限等情況各不相同,磨損的程度也各不相同,因此計提折舊宜根據(jù)實際情況,選擇不同的折舊方法,但一旦批準確定,不能隨意更改。房屋和建筑物使用年限長,可采用直線法提折舊。專用設備具有更新快,使用周期短的特點,應采用加速折舊法。一般設備包括各種交通工具,應采用直線法計提折舊同時應增加“累計折舊”賬戶, 反映國有企業(yè)現(xiàn)有固定資產(chǎn)及設備的規(guī)模和累計折舊程度,以便如實反映國有企業(yè)固定資產(chǎn)的價值。

3.4健全管理機構(gòu),完善管理制度。

加強國有資產(chǎn)管理,必須建立一個強有力的管理機構(gòu),明確其職能,賦予其與管資產(chǎn)相聯(lián)系的管人、管事的權(quán)力,落實國有資產(chǎn)保值增值的責任。建立單位內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督相結(jié)合的監(jiān)督機制。加強和完善國有資產(chǎn)管理制度,如國有企業(yè)國有資產(chǎn)處置審批程序及權(quán)限制度、國有資產(chǎn)作價、調(diào)劑、使用制度等,凡需處置的資產(chǎn)一律報經(jīng)國有資產(chǎn)管理部門審批,否則,所造成的損失要追究單位負責人的責任。

3.5強化對資產(chǎn)安全性的監(jiān)控、嚴格執(zhí)行資金預算。

在加強資產(chǎn)管理的同時,必須強化對資產(chǎn)安全性的事前、事中、事后監(jiān)控。

3.5.1加強事前監(jiān)控。建立一套比較完善的固定資產(chǎn)管理制度,通過預算指標的控制,充分利用單位現(xiàn)有的資產(chǎn),調(diào)劑合理使用和再利用現(xiàn)有的閑置資產(chǎn),使固定資產(chǎn)綜合利用率提高,防止盲目重復購置設備而造成浪費資源和資金的現(xiàn)象。類似于前幾年各大高校在沒有償還能力的情況下,盲目擴展,建造購置大量固定資產(chǎn),形成了校區(qū)建設籌資所形成的巨額銀行貸款風險。對于國企,尤其大型國企來說也有類似情況,資產(chǎn)購置管理部門,不考慮資金來源和后續(xù)償還問題,實際操作中,應以量入為出、以收定支為原則。

3.5.2加強事中監(jiān)控。首先要健全固定資產(chǎn)保管制度,做到購置時有驗收,領用時有登記,保證賬與實物一致。其次是規(guī)范固定資產(chǎn)日常核算,健全固定資產(chǎn)總賬、明細賬、卡片等資料,做到賬卡、賬賬、賬實相符。

3.5.3建立固定資產(chǎn)使用人責任制度,確保資產(chǎn)按規(guī)定用途合理使用,固定資產(chǎn)日常使用和維護能明確到人。

3.5.4采用定期全面清查與不定期抽查相結(jié)合的方法, 及時掌握資產(chǎn)盤盈、盤虧情況,分析原因,找出問題所在,責任明確后按規(guī)定及時進行賬務處理。

3.5.5對造成固定資產(chǎn)損失的有關責任人進行責任追究,對隨意侵占、挪用、非法交易以及毀壞、竊取、丟失固定資產(chǎn)的違紀違法和失職等行為進行嚴肅處理,對造成嚴重損失的還應追究法律責任。

3.6重視無形資產(chǎn)的管理。

無形資產(chǎn)是國有企業(yè)資產(chǎn)的一個重要組成部分。在加強對有形資產(chǎn)管理的同時,必須十分重視對知識產(chǎn)權(quán)、專利權(quán)等無形資產(chǎn)的管理。

國有企業(yè)因行業(yè)不同,大小不同,歷史淵源不同,固定資產(chǎn)管理的方法也不相同,應從實際出發(fā),制定切實可行的固定資產(chǎn)管理辦法,在新企業(yè)會計準則要求下,制定科學有效的財務管理辦法。相信只要提高認識,加大管理力度,那么國有企業(yè)的固定資產(chǎn)管理水平定能得到有效提高。

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第五篇：國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

姓名：宋 巖

單位：研二隊

國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟體制是社會主義市場經(jīng)濟體制，其特點是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展。國有經(jīng)濟應保持必要的數(shù)量，但更重要的是國有資本分布的優(yōu)化和質(zhì)量的提高。要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有資本布局，改變國有經(jīng)濟分布過寬，涉足領域過多，整體素質(zhì)不高的狀況。

一、國企改制的重要性和必要性

國有企業(yè)改制表現(xiàn)形式主要有四種：一是，分立、合并，如公司兼并、國有企業(yè)主輔分離等；二是，改變所有制的形式，如原國有企業(yè)轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)（有限公司和股份公司），國有企業(yè)轉(zhuǎn)為私營企業(yè)，國有企業(yè)與外商合資等；三是，改變企業(yè)組織形式的，如原國有企業(yè)轉(zhuǎn)為國有獨資公司，有限責任公司轉(zhuǎn)為股份有限公司；四是，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，如國有企業(yè)的承包或租賃、事業(yè)單位的企業(yè)化經(jīng)營等。

本文中所指的改制既是指國有企業(yè)（含國有控股企業(yè)，下同）轉(zhuǎn)讓存量國有資產(chǎn)或吸收非國有投資者增量投資的行為，以及輔業(yè)與主業(yè)進行分離、改制。也是指國有企業(yè)破產(chǎn)、關閉、解散，以及國有企業(yè)之間有償并購或無償劃轉(zhuǎn)產(chǎn)權(quán)的行為。

1、國企改制是國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然要求

我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟體制是社會主義市場經(jīng)濟體制，其特點是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展。公有制經(jīng)濟主要是指國有經(jīng)濟。國有經(jīng)濟不在量多，而在其經(jīng)濟控制力。對國有資本進行有進有退的調(diào)整，抓大放小，使國有資本向國家必須控制的行業(yè)和領域集中。為此，國有經(jīng)濟應保持必要的數(shù)量，但更重要的是國有資本分布的優(yōu)化和質(zhì)量的提高。要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有資本布局，改變國有經(jīng)濟分布過寬，涉足領域過多，整體素質(zhì)不高的狀況。對廣大中小企業(yè)，要以地方為主采取改組、聯(lián)合、兼并、承包經(jīng)營和股份合作制、出售等更加靈活的方式進一步放開搞活。使國有資本要在那些關系國家安全和經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域保持控制力。因此，國企改制是國有經(jīng)濟在結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中的必然要求。

2、國企改制是深化企業(yè)改革的現(xiàn)實要求 我國國有企業(yè)最大的問題就是“大而全”、“小而全”，“企業(yè)辦社會”，富 余人員過多，勞動率低下。全國國有企業(yè)自辦的中小學還有1.1萬多所，自辦的醫(yī)院6100多所，國有企業(yè)每年繳納的城市建設費和教育附加費約為500億元，同時用以辦社會的資金支出達到456億元。這些問題嚴重制約了國有企業(yè)的市場競爭力的提高，也嚴重制約著國有企業(yè)的健康持續(xù)的發(fā)展。只有通過企業(yè)改制，主輔分離，剝離輔業(yè)，由政府承擔辦社會職能，改變國有企業(yè)負擔較重的局面。

3、國企改制是提高企業(yè)核心競爭力的需要

現(xiàn)代企業(yè)競爭歸根結(jié)底是企業(yè)核心競爭力的競爭，企業(yè)擁有核心競爭力才能在競爭中利于不敗之地。20世紀90年代以后，在全球范圍內(nèi)出現(xiàn)產(chǎn)品和資本供給過剩，在一些發(fā)達國家、服務業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了相當完備的程度，產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)一體化的大公司結(jié)構(gòu)逐漸喪失活力。為了競爭的需要，強勢企業(yè)開始尋找優(yōu)勢組合，進行企業(yè)間新的分工和整合。大企業(yè)通過將主業(yè)集中到附加值最高的、自己有壟斷優(yōu)勢的領域，而將不創(chuàng)造價值或創(chuàng)造價值較低的、其他企業(yè)能夠比自己做得更好的業(yè)務，通過剝離等形式轉(zhuǎn)移出去，形成附加價值高、具有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務，以提高企業(yè)的核心競爭力。國有企業(yè)通過主輔分離輔業(yè)改制，將一些長期依賴于主業(yè)生存的輔助產(chǎn)業(yè)進行剝離，通過輔業(yè)改制使其成為自主經(jīng)營、自負盈虧的法人主體，進一步增強其市場適應能力和生存能力，逐步培養(yǎng)其市場競爭能力，從而實現(xiàn)主業(yè)的做強做大，輔業(yè)的放開搞活。

二、國企改制中存在的突出問題

（一）國企改制過程中諸多環(huán)節(jié)不夠規(guī)范

1、改制過程中資產(chǎn)評估不規(guī)范，國有資產(chǎn)流失嚴重。一是在企業(yè)改制過程中，中介機構(gòu)為產(chǎn)權(quán)交易提供虛假評估報告。少數(shù)企業(yè)領導人為達到自己低價買斷企業(yè)的目的，串通中介機構(gòu)在資產(chǎn)評估過程中，弄虛作假，違規(guī)評估，少評甚至不評應列入改制企業(yè)評估范圍的資產(chǎn)，造成企業(yè)凈資產(chǎn)不實，甚至造成企業(yè)凈資產(chǎn)為負值，人為地降低了企業(yè)產(chǎn)權(quán)出售的價格，為企業(yè)經(jīng)營管理者以低價買斷國有企業(yè)創(chuàng)造條件，取得合法性。二是改制的企業(yè)只注重對房產(chǎn)、設備等固定資產(chǎn)的評估，而對企業(yè)的商標、專利、商號、名稱等無形資產(chǎn)沒有進行評估或評估不足。再者對于資產(chǎn)評估機構(gòu)是否有資質(zhì)、有能力對無形資產(chǎn)的價值進行評估，能否對無形資產(chǎn)做出準確的評估，缺乏應有的監(jiān)督。

2、改制過程中產(chǎn)權(quán)交易缺乏公開透明度。在企業(yè)改制過程中，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易往往不進行公開招標和拍賣，很多都是政府和主管部門采用行政手段，與改制企業(yè)的經(jīng)營者采取協(xié)商、協(xié)議轉(zhuǎn)讓，從而實現(xiàn)企業(yè)的改制；國有股未經(jīng)批準擅自出售，對于國有資產(chǎn)的出售法律有明文規(guī)定，必須經(jīng)具有審批權(quán)的部門審批同意后方能轉(zhuǎn)讓。但現(xiàn)實中有很多改制企業(yè)的國有資產(chǎn)出售是未經(jīng)批準進行的，出售程序嚴重違法，最終導致了暗箱操作，沒有最大限度地保護好國有資產(chǎn)。

3、改制過程中逃債、漏債現(xiàn)象依然嚴重。在企業(yè)改制過程中，改制工作與國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、房地產(chǎn)、工商、稅務等政府主管、職能部門脫節(jié)，致使這些主管、職能部門不能參與企業(yè)的改制工作。特別是對原企業(yè)的擔保債務尚未得到全部落實的情況下強行注銷登記，新企業(yè)雖然接收了資產(chǎn)，但又不承擔責任，使債權(quán)長期得不到落實，債權(quán)實際被懸空，侵害了債權(quán)人的利益。

（二）國企改制后，現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范

1、法人治理結(jié)構(gòu)尚未完全建立。董事會不清楚該干什么；監(jiān)事會形同虛設，監(jiān)督權(quán)落空；董事長和總經(jīng)理分設后責任不明確；董事會運行機制不健全，只對董事長負責，而不是共同對股東大會負責；董事會成員和經(jīng)理班子高度重疊，決策和執(zhí)行責權(quán)不分；董事會成員全部由內(nèi)部人員構(gòu)成，不利于科學決策。這些問題中，董事會功能不到位是根本所在，董事會的戰(zhàn)略決策功能和高層經(jīng)理選聘、評估、激勵功能發(fā)揮不到位，必然導致要么被架空，要么過多干預日常管理與執(zhí)行事務。歸根結(jié)底，企業(yè)沿襲了由“家長”說了算的習慣做法，還沒有過渡到科學的治理結(jié)構(gòu)上來。

2、股權(quán)設置不夠科學。股份制公司對我們很多的國有企業(yè)來講還是一個從未經(jīng)歷過的事物，在許多方面都存在著不規(guī)范的現(xiàn)象。一個普遍的問題就是產(chǎn)權(quán)關系沒有落到實處，股東與職工的概念混淆。有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認為，既然成了股東，當然要成為企業(yè)職工，廠里無權(quán)進行正常分流，因此難以在企業(yè)內(nèi)部形成競爭和激勵機制，企業(yè)改制后要在內(nèi)部實行的許多方面的改革困難重重；有的企業(yè)存在“股份制大鍋飯”，就是企業(yè)股權(quán)過于平均。企業(yè)中的員工和高級管理層、董事會、監(jiān)事會成員持股數(shù)量相差很小，實際上是“大鍋飯” 的另一種吃法對企業(yè)健康發(fā)展和有序運行都沒有好處。

（三）企業(yè)管理體制沒有實現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變，難以適應市場競爭要求 現(xiàn)代企業(yè)管理體制主要是建立起科學的管理體系。而科學管理管理體系則在于有一套科學的管理系統(tǒng)，逐步從人治走向法治。在國有企業(yè)改制過程當中，我們常常把更多的注意力集中在產(chǎn)權(quán)關系等問題上。而改制后，很多企業(yè)出現(xiàn)問題的主要原因是經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完全，但管理沒有跟上，仍然導致企業(yè)經(jīng)營績效不佳。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)領導決策的隨意性，沒有科學的決策程序；市場意識淡薄，客戶服務意識差；戰(zhàn)略研究很少，公司運作限于事務和“救火”；組織結(jié)構(gòu)未實現(xiàn)扁平化，管理鏈條冗長，管理效率低下；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發(fā)；財務管理觀念落后，財務管理停留在會計記帳上而不是公司理財；財務管理混亂，內(nèi)部控制體系漏洞百出，成本費用控制不力；科技投入少，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，競爭力弱；營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關系銷售”而不是“品牌營銷”；信息管理落后，計算機使用水平低，電子商務的理解僅限于建個網(wǎng)頁等。由此可見，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革并不必意味著企業(yè)的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯(lián)系。因此，產(chǎn)權(quán)改革固然重要，但徹底改造企業(yè)內(nèi)部管理也非常重要。

三、對國企改制中存在的問題的對策

（一）進一步加強引導和監(jiān)督，使企業(yè)改制過程更加規(guī)范

1、完善社會中介市場，加強行業(yè)監(jiān)督，保證企業(yè)改制過程中的公平、公正。加強對中介機構(gòu)的管理和約束，已經(jīng)成為規(guī)范企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。要加快理順評估機構(gòu)的管理體制，加強對評估機構(gòu)和人員的監(jiān)管，加大對違規(guī)行為的處罰力度；要引導并培養(yǎng)一批以誠信為本，操守為重，遵循準則，規(guī)范服務，堅持公平性、客觀性、獨立性的原則，收費合理的中介機構(gòu)；要通過立法和執(zhí)法，建立健全評估機構(gòu)及人員資格認證的準入制度和退出機制，加以引導和規(guī)范；有關部門要做好對中介行業(yè)的監(jiān)督檢查工作，通過對中介機構(gòu)執(zhí)業(yè)能力、道德水準的審核、選聘，做大做強一批具有代表性的中介機構(gòu)，以此帶動整個中介行業(yè)的進一步規(guī)范，防止國有資產(chǎn)在中介機構(gòu)層面縮水。

2、在嚴格執(zhí)行國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓“進場交易”的同時，對小企業(yè)有一定 的靈活性。嚴格執(zhí)行《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》中的國有產(chǎn)權(quán)進場交易制度。企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓實行進場交易，能夠從源頭上防止腐敗問題的發(fā)生。進場交易將企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓由傳統(tǒng)的“行政決策定價”轉(zhuǎn)化為“市場規(guī)范定價”，使產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓遵循公開、公平、公正原則，并將這一原則貫穿于從進場開始到交易完成等一系列操作過程。這樣既可以促進企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)的有序流轉(zhuǎn)，有效化解國有資產(chǎn)流失的風險，又能依法保護交易雙方合法權(quán)益。

但國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易形態(tài)多樣、情況復雜，不是上市公司的股票交易，都要求進場交易，有可能出現(xiàn)交易低效及不便、成本過高等問題。由于在多數(shù)情況下，進場交易本質(zhì)上是要求企業(yè)信息公開，所以，企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓在符合信息充分公開的條件下，對小企業(yè)在程序的簡化和交易成本的降低方面能夠有一定的靈活性，進一步提高國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的效率和成效。

3、職能主管部門加強對改制的監(jiān)督和服務。國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、房地產(chǎn)、工商、稅務等政府主管、職能部門，要積極參與企業(yè)改制工作，對企業(yè)債務等進行跟蹤服務，監(jiān)督企業(yè)改制后按照相關規(guī)定履行義務的行為。

（二）在市場競爭中不斷完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

1、在市場競爭中推進公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善。從嚴格意義上講，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不僅包含了狹義的有關公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)、董事長或經(jīng)理權(quán)利及監(jiān)督方面制度安排，同時也概括了公司的各項收益分配激勵制度、經(jīng)理聘選與人事管理制度、財務制度、公司管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展決策管理系統(tǒng)、企業(yè)文化和一切與企業(yè)高層管理有關的其它制度。顯然，不同企業(yè)的法人治理機制不僅因產(chǎn)權(quán)安排的不同而異，而且因企業(yè)內(nèi)部各種管理制度的不同而異。因而無論是國有企業(yè)還是私有企業(yè)，都會由于治理機制的不同而存在經(jīng)營績效的差異，也就是說私有企業(yè)中會存在效率低下的企業(yè)，國有企業(yè)中存在經(jīng)營效率好的企業(yè)。用什么來判定企業(yè)治理機制的好壞呢？那就是要推進市場競爭，競爭不僅能夠判定企業(yè)治理機制的優(yōu)劣，而且給企業(yè)以改善治理機制的壓力，促使它們提高效率。

2、既要關注“國有股一股獨大”問題，又要防止“股權(quán)平均化”。對于“國有股一股獨大”問題，國資委、證監(jiān)會已出臺有關規(guī)定，本文不再細述。對于改制企業(yè)的“股權(quán)平均化”問題，原來純國有企業(yè)或國有控股企業(yè)一步跨越到股權(quán)多元化的公司制企業(yè)，尤其是內(nèi)部職工總體控股、平均持股的股東結(jié)構(gòu)，不利于改制企業(yè)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，在一定程度上影響著企業(yè)的發(fā)展決策。有的企業(yè)沿用“集體領導”方式，這很容易造成決策失誤或無人負責現(xiàn)象以及對經(jīng)營者授權(quán)不足，難以形成有力的經(jīng)營指揮系統(tǒng)。

企業(yè)改制不僅包括體制的轉(zhuǎn)換，內(nèi)部的機制轉(zhuǎn)換也是重要內(nèi)容。要在與職工解除勞動合同并給與經(jīng)濟補償時，徹底理順了國有企業(yè)與職工的關系，摒棄股權(quán)平均化的做法，將職工由“企業(yè)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?，實現(xiàn)改制企業(yè)用工制度的根本變革。打破國有企業(yè)職工長期以來形成的平均主義、“鐵飯碗”、依賴企業(yè)等落后觀念。

（三）適應市場競爭環(huán)境，推進改制企業(yè)現(xiàn)代管理制度不斷強化 面對全球化環(huán)境下的企業(yè)競爭，企業(yè)做強做大必須在以下方面進行改進：第一是轉(zhuǎn)變思想觀念，增強主體意識，從全球化發(fā)展戰(zhàn)略高度審視推進管理變革；第二是制定有效的激勵機制與約束機制，加強現(xiàn)代企業(yè)管理知識培訓，最大限度的發(fā)揮人力資本的作用；第三是制定清晰的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和實施策略，以此指引企業(yè)快速、穩(wěn)健的發(fā)展；第四是盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上確保企業(yè)的快速發(fā)展；第五是建立以市場為導向，以客戶為中心的市場營銷體系，專注行業(yè)，突出重點；第六是確保生產(chǎn)經(jīng)營計劃的準確性，最大限度地對企業(yè)資源實行優(yōu)化配置。

至于具體推進管理變革的策略，要視每個企業(yè)的實際情況而定，不受企業(yè)經(jīng)濟類型的影響。如果說有些區(qū)別的話，那也只是一些內(nèi)容、范圍、深度、方法及難易程度上的區(qū)別。