第一篇：國有企業(yè)分配中存在問題及對策

國有企業(yè)分配中存在問題及對策

國有企業(yè)分配中存在問題及對策

摘要：合理有效的分配制度不僅是公平正義的重要體現(xiàn)，也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會穩(wěn)定的重要保證。近年來，作為重要市場主體的國有企業(yè)，在分配制度的設(shè)計(jì)和執(zhí)行方面存在諸多不適應(yīng)市場競爭的問題。國有企業(yè)應(yīng)該順應(yīng)市場競爭的現(xiàn)實(shí)需要，建立與勞動貢獻(xiàn)成正比的員工收入分配機(jī)制，健全對經(jīng)營者、監(jiān)管者的收入激勵約束機(jī)制，構(gòu)建科學(xué)合理、公平公正的分配制度。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；分配制度；公平；效率

分配是指把生產(chǎn)資料分給生產(chǎn)單位或把消費(fèi)資料分給消費(fèi)者。近年來，作為重要市場主體的國有企業(yè)，在分配制度的設(shè)計(jì)和執(zhí)行方面進(jìn)行了探索，取得了一定的成效。但是，還存在一些不適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)要求的體制機(jī)制因素，制約了企業(yè)市場競爭力的發(fā)揮。國有企業(yè)應(yīng)該順應(yīng)市場競爭的需要，建立與勞動貢獻(xiàn)成正比的員工收入分配機(jī)制，健全對經(jīng)營者、監(jiān)管者的收入激勵約束機(jī)制，構(gòu)建注重公平、體現(xiàn)效率的分配制度。

一、科學(xué)合理的分配制度是公平和效率的理性結(jié)合首先，分配應(yīng)該體現(xiàn)公平。保證規(guī)則的公平、過程的公平，讓人的發(fā)展機(jī)會、進(jìn)入市場的機(jī)會、從比較貧窮的階層提升的機(jī)會均等,只要誠實(shí)勞動,合法經(jīng)營，就能獲得合理回報(bào)。不能讓個(gè)人之間、企業(yè)之間、地區(qū)之間獲得收入的基礎(chǔ)不均衡、機(jī)會不均等，收入和貢獻(xiàn)不對等，更不能產(chǎn)生明顯的貧富分化，那樣會挫傷經(jīng)濟(jì)參與者的積極性，甚至影響社會安定。

其次，分配還要體現(xiàn)效率。社會經(jīng)濟(jì)活動就像做一個(gè)大餡餅，在物質(zhì)資料、人力資本和技術(shù)水平等都有限的情況下，如何將“餡餅”做的最大最好，是經(jīng)濟(jì)活動要解決的一個(gè)基本問題。由于做“餡餅”的各種資源具有稀缺和有限性，一個(gè)社會首先要考慮的就是不要浪費(fèi)每一種資源，將每一種資源都派上最好的用場，對每一種資源的使用和加工都盡量采取最好的方法或技術(shù)來處理，使其可用性最大。最終做到采取最佳的組織形式或結(jié)構(gòu)安排，將各種資源按其功能特色搭配，使各種資源的聯(lián)合生產(chǎn)能力最大。實(shí)現(xiàn)資源的有效配置和合理利用，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在勞動者收入和生產(chǎn)要素的分配過程之中。

公平和效率二者關(guān)系的準(zhǔn)確定位是分配制度科學(xué)設(shè)計(jì)的前提。馬克思主義的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，效率是實(shí)現(xiàn)公平的起點(diǎn)和終點(diǎn)，效率越高，“餡餅”做的越大，公平的實(shí)現(xiàn)水平就越高；公平是效率實(shí)現(xiàn)的保障，有了公平，生產(chǎn)要素所有者才會有做出更大貢獻(xiàn)的積極性，從而效率才會越高。沒有公平的效率，效率不能持久；沒有效率的公平，公平也不能持久。因此，勞動者收入分配在完善社會保障體系、注重起點(diǎn)公平、/

4過程公平的基礎(chǔ)上，理應(yīng)體現(xiàn)效率理念，遵循“等量貢獻(xiàn)獲得等量報(bào)酬”原則?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)展，使生產(chǎn)資源的稀缺性更加明顯，生產(chǎn)要素價(jià)值在生產(chǎn)活動中的作用更加重要，生產(chǎn)要素的分配也必須體現(xiàn)效率，遵循“物稀者價(jià)必高”的原則。企業(yè)為了生存發(fā)展，必須考慮生產(chǎn)要素的投入是否合理、配置是否科學(xué)、利用是否有效，追求生產(chǎn)要素的收益最大化。

二、現(xiàn)行國有企業(yè)分配制度存在問題的原因分析

合理有效的分配制度不僅是公平正義的重要體現(xiàn)，也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會穩(wěn)定的重要保證。改革開放以來，國有企業(yè)分配制度改革在不斷深化，按勞分配的政策得到較好貫徹，促進(jìn)了企業(yè)效益的提升。但是，現(xiàn)階段國有企業(yè)的分配制度對技術(shù)、管理、知識產(chǎn)權(quán)等生產(chǎn)要素的貢獻(xiàn)重視還不夠，勞動力市場價(jià)位在收入分配中也沒有充分體現(xiàn)，對經(jīng)營者、監(jiān)管者的薪酬分配激勵不足、約束乏力的現(xiàn)象也比較普遍。產(chǎn)生這些問題的原因是多方面的，思想認(rèn)識存在誤區(qū)、體制機(jī)制存在障礙是關(guān)鍵。

一是對分配問題重要性認(rèn)識不足。時(shí)至今日，在我國理論界和實(shí)踐中，大都認(rèn)為社會主義的核心問題是所有制問題，分配問題往往被忽視。改革初期，我們?yōu)榱诵铡百Y”姓“社”的問題進(jìn)行了大討論，這一問題的實(shí)質(zhì)就是所有權(quán)問題，后來國有企業(yè)搞公司制、股份制改造，又討論這樣的企業(yè)是姓“資”還是姓“社”，爭論的結(jié)果是人們把更多的注意力放在國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革，而對生產(chǎn)要素的分配形式和企業(yè)內(nèi)部收入分配制度等問題關(guān)注不夠。其實(shí)，我國的經(jīng)濟(jì)體制改革，特別是國有企業(yè)改革就是從分配制度的變革入手的，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度下，不僅企業(yè)的收入分配是政府統(tǒng)一進(jìn)行，而且各個(gè)企業(yè)所使用的生產(chǎn)要素也是由政府統(tǒng)一分配。國有企業(yè)改革以來，放權(quán)讓利，擴(kuò)大企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)——利改稅——承包和租賃經(jīng)營——建立現(xiàn)代企業(yè)制度，都是從制度上保障企業(yè)能夠自主參與市場競爭獲得生產(chǎn)要素，自主采取符合市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的薪酬分配制度。對分配問題的重要性認(rèn)識不足，造成了國有企業(yè)分配制度改革的深化既缺乏思想基礎(chǔ)、政策引導(dǎo)，又缺乏經(jīng)驗(yàn)借鑒和理論指導(dǎo)。

二是國有企業(yè)與政府和社會的責(zé)任界定含糊不清。國有企業(yè)改革伊始，就明確提出要實(shí)行政企職責(zé)分開，政企職責(zé)分開的核心是政府和企業(yè)的權(quán)利邊界和責(zé)任邊界清晰。改革至今，國有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)利基本到位，但是，國有企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任仍然不清。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)是政府的附屬，無權(quán)無責(zé)，政府要求、社會需求的事項(xiàng)，企業(yè)出錢出力天經(jīng)地義。實(shí)行社會主義市場經(jīng)濟(jì)以后，國有企業(yè)獲得了基本的經(jīng)營權(quán)利，但是承擔(dān)的責(zé)任卻不限于經(jīng)營責(zé)任，還承擔(dān)了不少的政府和社會責(zé)任，形成了權(quán)利和責(zé)任不對等。國有企業(yè)的盈利目標(biāo)與公共目標(biāo)同時(shí)并存，既要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，又要維護(hù)社會穩(wěn)定，保證社會就業(yè)，這不僅加大了企業(yè)成本、削弱了企業(yè)的市場競爭力，也使企業(yè)的收入狀況無法真實(shí)反映所有者、經(jīng)營者和員工努力的程度，對企業(yè)和企業(yè)各利益相關(guān)者的收入分配不準(zhǔn)確，削弱了收入分配制度對提高資源利用效率、激發(fā)員工勞動積極性的功效。

三是國有企業(yè)的管理運(yùn)行機(jī)制不完善。國有企業(yè)改革持續(xù)至今，“所有者虛位”和“政企不分”的問題依然沒有得到真正解決。國有企業(yè)投資主體不夠明確，國有資產(chǎn)的所有者既不能通過“用手投票”來有效約束使用者，也不能“用腳投票”來及時(shí)轉(zhuǎn)讓所有權(quán)。作為國有經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營者，一方面可以越俎代庖地行使國有資產(chǎn)的所有權(quán)（如“內(nèi)部人控制”），形成產(chǎn)權(quán)主體“錯(cuò)位”；另一方面，企業(yè)所有者對經(jīng)營者的薪酬激勵與其貢獻(xiàn)不成正比，缺乏明確、能夠量化的制度保障。薪酬不完全和經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，經(jīng)營權(quán)是不完整的（權(quán)、責(zé)、利不對稱）。政府對企業(yè)富余人員的裁減限制過多，對優(yōu)秀人才引進(jìn)的政策支持不夠，企業(yè)無權(quán)按照生產(chǎn)經(jīng)營的需要，及時(shí)調(diào)整用工數(shù)量和結(jié)構(gòu)，無法形成科學(xué)的人才選拔機(jī)制。

三、國有企業(yè)的分配制度改革應(yīng)實(shí)現(xiàn)激勵約束效應(yīng)最大化

國有企業(yè)分配制度改革的繼續(xù)深化，首先應(yīng)該解放思想，認(rèn)識到分配制度變革對增強(qiáng)國有企業(yè)效益、提高市場競爭力的重要性，進(jìn)一步明確從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度向市場經(jīng)濟(jì)制度轉(zhuǎn)變，從根本上講，就是資源分配方式和收入分配制度的轉(zhuǎn)變，分配制度就要按照“勞者必多得、能者必多得、物稀者必價(jià)高”的市場規(guī)則進(jìn)行設(shè)計(jì)。

一要解決政府和國有企業(yè)之間的責(zé)任問題，樹立國有企業(yè)真正的市場主體地位。國有企業(yè)要在市場競爭中生存，就必須和其他企業(yè)一樣，集中精力搞好生產(chǎn)經(jīng)營。政府應(yīng)該進(jìn)一步加大公共產(chǎn)品的供給量，繼續(xù)深化社會保障的建設(shè)力度，讓國有企業(yè)承擔(dān)的政府和社會責(zé)任徹底回歸政府和社會。完善國有企業(yè)職工的流動機(jī)制，擴(kuò)大進(jìn)口、暢通出口，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的用工自主權(quán)。政府不應(yīng)干涉企業(yè)的具體經(jīng)營活動，既不能為了扶持某些企業(yè)而進(jìn)行特別保護(hù)，也不能對國有企業(yè)的人、財(cái)、物搞無償劃撥，一切行為都要符合市場規(guī)則。除了涉及公共利益需要審批外，企業(yè)的經(jīng)營行為都有企業(yè)自主，政府要做的就是過程監(jiān)管和程序控制，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。二要改革員工收入分配政策，形成向關(guān)鍵崗位、重要崗位和從事創(chuàng)新勞動職工傾斜的收入分配格局。以完善的職工工資考核體系為前提，提高崗位工資在工資總額中的比例，增強(qiáng)內(nèi)部分配的激勵功能。通過調(diào)整崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，合理拉大不同職工之間的收入差距，提高生產(chǎn)一線主要崗位、高級技術(shù)和管理人員的收入，真正建立以崗位績效工資為主的工資制度。在考核辦法的制訂上，要充分考慮職工的工作量、責(zé)任大小、工作態(tài)度、出勤等因素，合理確定標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確量化分值，使考核具有操作性和公正性。

三要健全與企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營效益和風(fēng)險(xiǎn)管理緊密結(jié)合的經(jīng)營者薪酬分配制度。建立權(quán)利和責(zé)任相對應(yīng)的國有資本出資人對企業(yè)經(jīng)營者收入分配的監(jiān)管措施，由出資人對企業(yè)經(jīng)營者選聘、考核、收入分配等進(jìn)行統(tǒng)一管理。改變政府直接任命企業(yè)經(jīng)營者的方式，加大通過市場機(jī)制選聘經(jīng)營者的力度，逐步實(shí)

行經(jīng)營者競聘上崗。選聘方要與經(jīng)營者簽訂經(jīng)營任務(wù)合同，明確權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，達(dá)不到合同規(guī)定目標(biāo)的，要按約定解聘，并追究責(zé)任。經(jīng)營者收入分配與員工收入分配相對分離，逐步推行年薪制。年薪收入可由基本年薪和效績年薪組成，可采取現(xiàn)金形式，也可采取股權(quán)形式。基本年薪根據(jù)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營難度、行業(yè)和地區(qū)勞動力市場價(jià)格確定，效績年薪根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和責(zé)任目標(biāo)確定，在有風(fēng)險(xiǎn)抵押的情況下，可以上不封頂。要建立科學(xué)的指標(biāo)考核體系和考核辦法，防止經(jīng)營者的短期行為，防止負(fù)盈不負(fù)虧。要切實(shí)規(guī)范經(jīng)營者的職位消費(fèi)行為，對經(jīng)營者的住房、交通、通訊等費(fèi)用，結(jié)合相關(guān)制度改革，納入經(jīng)營者的年薪收入，對于業(yè)務(wù)招待、公關(guān)禮品等方面的開支，也要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格預(yù)算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)和監(jiān)督。

四是建立委托中介機(jī)構(gòu)對經(jīng)營者經(jīng)營行為進(jìn)行規(guī)范的監(jiān)管措施。由于經(jīng)營者和所有者之間激勵不相容、信息不對稱、責(zé)任不對等以及經(jīng)營合同的不完全，“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”不可避免，經(jīng)營者偷懶、短期行為、機(jī)會主義行為等道德風(fēng)險(xiǎn)問題也容易發(fā)生。國有資產(chǎn)所有者受精力、專業(yè)知識、時(shí)間、組織協(xié)調(diào)能力等的限制，對經(jīng)營管理者的直接監(jiān)督約束也乏力。可以委托具有專家化、專業(yè)化的會計(jì)師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)去監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營狀況的真實(shí)性和風(fēng)險(xiǎn)控制的可靠性。通過契約形式來規(guī)范中介機(jī)構(gòu)的監(jiān)管行為，既給中介機(jī)構(gòu)提供必要的刺激和動力，使兩者的目標(biāo)函數(shù)一致，最大地發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性，忠實(shí)勤勉地履行職責(zé)，又給中介機(jī)構(gòu)以壓力和約束，通過建立以賠付責(zé)任為基礎(chǔ)的民事約束機(jī)制，防止中介機(jī)構(gòu)不作為、亂作為，損害、吞噬所有者的利益。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫月平.社會主義市場經(jīng)濟(jì)理論與實(shí)踐[M].哈爾濱：黑龍江人民出版社，1987.[2]謝志華.分配制度變革是經(jīng)濟(jì)制度改革的核心問題[J].北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)，2007.

第二篇：國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策

國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策

--以北京市熱力集團(tuán)為例

一、績效考核相關(guān)理論

（一）績效考核的含義 績效考核又稱為績效評估，是指考評主體針對企業(yè)中的每個(gè)員工所承擔(dān)職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用各種科學(xué)的定性和定量考評方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價(jià)，并且將評定結(jié)果反饋給員工的一個(gè)過程[1]。換言之，所謂績效考核就是管理者或相關(guān)人員對員工的工作行為及其結(jié)果進(jìn)行評價(jià)的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認(rèn)員工的績效水平，并通過對考核結(jié)果的各種合理運(yùn)用達(dá)到激勵員工努力工作的目的。即績效考核是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。

（二）績效考核的作用

有效的績效考核,會對企業(yè)業(yè)績的提升起到良好的促進(jìn)作用,會有效地提高每個(gè)員工的工作積極性,能使強(qiáng)者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動力,最終促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以績效考核是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，且能通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

二、北京熱力集團(tuán)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）北京熱力集團(tuán)公司簡介

北京市熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司是京能集團(tuán)全資子公司，是首都基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的骨干企業(yè)，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。是北京市政府投資組建的國有獨(dú)資公司，是擁有多個(gè)分公司、子公司、參股公司的大型企業(yè)集團(tuán)。截止至2014年底,公司職工總數(shù)8000余人，固定資產(chǎn)凈值220億元人民幣，供熱面積達(dá)到2.23億平方米，管網(wǎng)長度1400公里，熱力站總數(shù)為3277座。北京熱力集團(tuán)擔(dān)負(fù)著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃?xì)夤釓S和12座自營供熱廠熱能的生產(chǎn)、輸配、運(yùn)行與管理；負(fù)責(zé)黨中央、國務(wù)院、駐京部隊(duì)、各國駐華使館、國家部委、北京市政府機(jī)關(guān)、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業(yè)用熱。

（二）北京熱力集團(tuán)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題 1.北京熱力集團(tuán)績效考核管理現(xiàn)狀

追溯熱力集團(tuán)的績效考核體系可大致分三個(gè)階段：

（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀(jì)50年代起，國家實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，即按照產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)方式組織社會再生產(chǎn)。在這種環(huán)境下，煤氣熱力公司與其他國有企業(yè)一樣，目標(biāo)和使命是完成上級交辦的任務(wù)，執(zhí)行上級指令：一切生產(chǎn)要素，人、財(cái)、物都納入計(jì)劃分配，人員的管理基本沿襲戰(zhàn)爭年代的方式和做法，從中央到企業(yè)，自上而下，職工分兩個(gè)系統(tǒng)管理--干部和工人，從組織上保證政治路線的貫徹執(zhí)行。職工的收入采取職級管理制度，每年分單位按1%確定職級晉升的人數(shù)，職級晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質(zhì)，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的收入與普通職工的待遇相同。這種管理制度有兩個(gè)方面的特點(diǎn)：一是干部職工收入沒有分開檔次，因?yàn)槁毠せ鶖?shù)大，增長職級職工的比例小，所以大多數(shù)職工沒有增長工資的資格和機(jī)會，主要還是以平均分配的方式為主。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結(jié)果是對大多數(shù)人來說干與不干沒區(qū)別，工作成果好與壞也沒區(qū)別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。

（2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：

從20世紀(jì)70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，開始實(shí)行政企分開。熱力集團(tuán)與全國的大中型企業(yè)同步，依照中央精神，以自主經(jīng)營責(zé)任制的方式，確定企業(yè)經(jīng)營權(quán)力、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益，確立企業(yè)與職工的經(jīng)濟(jì)權(quán)益與經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系。由于自主經(jīng)營改變了原來外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)的約束方式，即原來的行政權(quán)力約束變?yōu)榻?jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益約束，與此相應(yīng)的把工資、資金與責(zé)任掛鉤，調(diào)動全體職工的工作熱情和責(zé)任感。在這種條件下，熱力集團(tuán)的績效管理，主要考核各基層單位的工作完成情況，資金使用情況，并按承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)情況進(jìn)行考核，為工資和獎金的發(fā)放提供依據(jù)，這就是經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核。這是一種按承包經(jīng)營責(zé)任制方式建立起來的職工考核職能。這種粗放型的考核職能并不能真實(shí)、全面地體現(xiàn)出職工的知識水平、工作能力和個(gè)人價(jià)值之間的差異，沒有科學(xué)的、規(guī)范的考核體系。這樣的考核雖明文規(guī)定了考核標(biāo)準(zhǔn)、考核對象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結(jié)果的應(yīng)用等內(nèi)容，但在形式上沒有體現(xiàn)考核對象的特點(diǎn)，沒有完善的考核制度，尚未建立起一個(gè)比較客觀公正和有效的績效考核管理系統(tǒng)。

（3）市場經(jīng)濟(jì)初期（2000年至今北京市熱力集團(tuán)公司）： 從20世紀(jì)90年代初起，我國開始實(shí)行社會主義市場經(jīng)濟(jì)，這就從根本上改變了我國社會主義的生產(chǎn)方式和經(jīng)濟(jì)形態(tài)。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，熱力集團(tuán)的自主經(jīng)營權(quán)相對獨(dú)立，主要根據(jù)公司的需求和市場環(huán)境謀求發(fā)展的空間和策略。由于在市場經(jīng)濟(jì)初期，燃煤熱電聯(lián)產(chǎn)的設(shè)備相對落后，人員素質(zhì)相對較低，熱力集團(tuán)為充分調(diào)動廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問題，開始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。其主要任務(wù)和目的是公正合理地解決工資、獎勵、晉升、調(diào)配、教育培訓(xùn)等方面的待遇，最大限度地調(diào)動廣大中層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)掘其潛能，激發(fā)其熱情與干勁，創(chuàng)造出成果和業(yè)績，為實(shí)現(xiàn)熱力集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)做出努力。目前熱力集團(tuán)的績效管理經(jīng)過深入改革已經(jīng)發(fā)生了而根本性的變化，這種變化主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)部門考核制度的改革：

目前熱力集團(tuán)績效考核主要內(nèi)容分為日常工作和列入集團(tuán)重點(diǎn)工作的完成情況與部門間協(xié)同情況2個(gè)方面，并采取分和季度的百分制進(jìn)行綜合評分。

部門目標(biāo)考核總得分的權(quán)重為：部門自評分占40%，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員評分占50%，企業(yè)評分占10%。計(jì)算方法為： 部門目標(biāo)管理考核總得分=部門自評分×40%+集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員評分×50%+企業(yè)評分×10%。

季度考核集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員對部門進(jìn)行季度目標(biāo)管理考核評分，部門季度考核的分權(quán)重為：主要領(lǐng)導(dǎo)評分占40%，業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)評分占40%，其他領(lǐng)導(dǎo)評分占20%。對于部門的考核從以往的主要領(lǐng)導(dǎo)評分，變?yōu)槎鄬宇I(lǐng)導(dǎo)共同參與考核，能夠更客觀的評價(jià)部門的工作成果、協(xié)調(diào)配合能力等。由于熱力集團(tuán)主營產(chǎn)業(yè)是負(fù)責(zé)全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點(diǎn)是保障供熱，提供供暖服務(wù)，第二季度和第三季度這是設(shè)備檢修、保養(yǎng)、排查隱患和收費(fèi)工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對不同工作階段的考核點(diǎn)，便于加強(qiáng)管理力度和企業(yè)核心競爭力。

(2)管理人員績效考核的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性的變化。績效考核主要由原來建立在干部的選拔和任用基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒃诰哂型苿蛹夹g(shù)進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的方針目標(biāo)基礎(chǔ)上?？己说闹饕獌?nèi)容包括思想政治素質(zhì)、工作能力和態(tài)度、工作業(yè)績、廉潔從業(yè)等四個(gè)方面?？己嗽u分采取百分制，其中思想政治素質(zhì)考核為15分、工作能力和態(tài)度考核為30分、工作業(yè)績考核為55分。廉潔從業(yè)為扣減得分項(xiàng)。個(gè)人考核與部門考核同樣分為考核和季度考核。

計(jì)算方法為：

個(gè)人考核得分=思想政治素質(zhì)得分+工作能力和態(tài)度得分+工作業(yè)績得分-廉潔從業(yè)扣分。個(gè)人違反廉潔從業(yè)行為規(guī)范被一票否決的，個(gè)人考核得分為0分。

考核得分低于60分的，評定為不能勝任工作，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)提出對其安排培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位的建議。熱力集團(tuán)還規(guī)定連續(xù)出現(xiàn)兩次考核得分低于60分的，可依據(jù)《勞動合同法》解除勞動合同。

這一改變標(biāo)志著熱力集團(tuán)對個(gè)人績效考核方法有了本質(zhì)的變革，該管理辦法需要主管領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)需要的四點(diǎn)員工素質(zhì)進(jìn)行考核，最明顯的是對工作能力和態(tài)度的專項(xiàng)考核，管理辦法中明確指出“工作能力和態(tài)度”是指包括業(yè)務(wù)知識水平、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等方面的內(nèi)容。此舉有效的激勵員工進(jìn)行管理和技術(shù)的創(chuàng)新，業(yè)務(wù)知識水平與績效掛鉤更加大了員工學(xué)習(xí)和鉆研業(yè)務(wù)的熱情，有效的推動技術(shù)進(jìn)步和提高服務(wù)質(zhì)量。

(3)熱力集團(tuán)需對公司內(nèi)各種活動進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價(jià)，即要求全體職工工作績效的考核形成完整和科學(xué)的體系；這個(gè)考核體系中包括系統(tǒng)一貫的考核宗旨和目的、考核組織和考核者。實(shí)施動態(tài)而持久的考核，推動人才競爭，需要改變過去那種經(jīng)驗(yàn)式、相對靜態(tài)的、手段和方法比較單一的考核。

(4)企業(yè)的發(fā)展離不開人才的儲備，熱力集團(tuán)在提供公平競爭前提下，建立了人才庫，職工在公平競爭中，都有晉升、提薪的資格，都有獲得獎勵、接受教育培訓(xùn)的機(jī)會，在工作和學(xué)習(xí)中取得突出成果的也會得到更多關(guān)注，建立了有效的激勵機(jī)制。自2011年起，熱力集團(tuán)設(shè)立“科技創(chuàng)新專項(xiàng)獎勵資金”，獎勵在設(shè)備技術(shù)、管理技術(shù)等有突出創(chuàng)新貢獻(xiàn)的團(tuán)體和個(gè)人，這一獎項(xiàng)更激發(fā)了部門和職工的創(chuàng)新熱情。因此，現(xiàn)行職工的績效考核制度已經(jīng)成為約束、引導(dǎo)、激勵、指導(dǎo)和幫助職工為實(shí)現(xiàn)熱力集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)做出努力的重要手段，從根本上改變了過去相對平均的分配制度。

2.目前北京熱力集團(tuán)的績效管理中存在的問題（1）與政府關(guān)系特殊，績效管理體系不完善 國有企業(yè)是指國家或者國家授權(quán)的部門所有或直接、間接控股的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，包括全民所有制企業(yè)、國有獨(dú)資公司、國家控股的有限責(zé)任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，政府越俎代庖，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)攬于一身；現(xiàn)在的大多數(shù)國有企業(yè)在行使充分的經(jīng)營權(quán)時(shí)，還被政府委托為國有資產(chǎn)的代表，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)始終捆在一起推來拋去。

對于兩權(quán)分離后的國企來說，為了有效保證國有資產(chǎn)的保值增值，就必然要求在所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)[3]之間，建立一套明確權(quán)利義務(wù)、權(quán)利監(jiān)控和績效管理的體系，表現(xiàn)在行使經(jīng)營權(quán)上，政府應(yīng)當(dāng)建立授權(quán)經(jīng)營者的職能和管理體系，選擇高素質(zhì)的經(jīng)營者群體并對他們的經(jīng)營績效進(jìn)行有效地監(jiān)控和管理。但是在調(diào)查過程中我們感覺到，政府在改革和建設(shè)國企經(jīng)營者職能和管理體系方面明顯顯得滯后，在選擇、監(jiān)控和管理經(jīng)營者的方式方法上還非常簡單和粗糙，致使許多國企經(jīng)營者的素質(zhì)和行為，遠(yuǎn)不能達(dá)到使國有資產(chǎn)保值增值和領(lǐng)導(dǎo)國企面向市場的要求。在調(diào)查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國企領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和責(zé)任感低下，造成許多人為的和不應(yīng)該出現(xiàn)的經(jīng)營失誤，濫用職權(quán)和以權(quán)謀私現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生，卻極少有人為此承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任和相應(yīng)的處罰：另一方面是普遍存在的經(jīng)營行為短期化，即注重企業(yè)和個(gè)人的短期效益，雖然重視企業(yè)科技開發(fā)、新產(chǎn)品研制和技術(shù)改造，但是服務(wù)質(zhì)量等保值增值長遠(yuǎn)能力方面卻未能得到的建設(shè)和積累。長此以往，企業(yè)在市場環(huán)境競爭中呈現(xiàn)缺乏核心競爭力的頹勢。國有企業(yè)現(xiàn)行干部管理體制不作根本性調(diào)整，不跟上資產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整步伐，則國有企業(yè)改革是不全面的，改革也難以獲得成功。

（2）績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念缺乏

績效考核工作一般由公司的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門會出現(xiàn)將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力的現(xiàn)象。在熱力集團(tuán)的績效考核管理辦法中規(guī)定和季度考核中分?jǐn)?shù)超過90的人數(shù)不能超過本部門人數(shù)的20%，在考核過程中，采取了種種自我保護(hù)的措施，大部分部門領(lǐng)導(dǎo)只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工，避免出現(xiàn)矛盾，但這必將削弱職工的工作積極性，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。

（3）關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系不完善

關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)由指標(biāo)名稱、指標(biāo)釋義、績效目標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、以及績效考核人等一系列要素組成[4]。選擇合適的績效考核指標(biāo)并明確各個(gè)指標(biāo)的關(guān)系、制定客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、確定合適的績效考核者是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績效計(jì)劃制定沒有依據(jù)，忽略績效輔導(dǎo)過程，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績效結(jié)果應(yīng)用不合理，績效反饋處理不當(dāng)。

（4）績效考核的目的不明確

企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認(rèn)為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時(shí)甚至是為了考核而考核。考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。熱力 集團(tuán)績效考核中獎勵部分遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于懲罰部分，規(guī)章制度中的懲罰部分在實(shí)際工作中執(zhí)行起來也是舉步維艱，困難重重。大部分職工的工作態(tài)度是“不求有功，但求無過”，就算出現(xiàn)過失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴(yán)重破壞了績效考核的嚴(yán)肅性，和整個(gè)企業(yè)的文化氛圍。

（5）績效考評不能充分進(jìn)行考核溝通，考核結(jié)果無反饋 考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前熱力集團(tuán)的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價(jià)指標(biāo)不明確，績效評價(jià)不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。

國有企業(yè)制定的考核制度中反饋績效這一項(xiàng)不夠完善?？己私Y(jié)束后，上級和下級的溝通不夠，沒有進(jìn)行有效的反饋。企業(yè)對考核過程不重視，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能被充分利用。企業(yè)中的被考核者也無從申辯說明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。這樣，在企業(yè)的考核工作就失去了改善員工工作績效這個(gè)最重要的作用，同時(shí)還耗費(fèi)了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京熱力集團(tuán)績效考核存在問題的原因分析

目前，熱力集團(tuán)的績效管理仍然沿用市場經(jīng)濟(jì)初期的管理模式和方法，我認(rèn)為這種方法和手段雖然相對于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有了很大的改進(jìn)，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的認(rèn)知度不夠

有部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)雖然重視績效考核，但是只把績效考核看作為一種分配績效工資和獎勵的參照指標(biāo)，忽略其中觀察、記錄和分析的過程。他們沒有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價(jià)，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費(fèi)時(shí)間。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評下屬人員，不愿意執(zhí)行績效考核政策。

（二）考核管理指標(biāo)不夠細(xì)致，沒有完全的量化

在具體的考核管理指標(biāo)當(dāng)中多的還不夠細(xì)致，沒有完全的量化，一定程度上存在粗放的現(xiàn)象。如果要實(shí)現(xiàn)對全體職工的科學(xué)化管理，在績效管理的過程中，就必須有細(xì)致、量化的指標(biāo)作為依據(jù)。目前熱力集團(tuán)的績效管理體系還存在著指標(biāo)不夠細(xì)致、沒有完全量化的缺陷。如對職工的考核管理中最重要的一項(xiàng)是職工 對企業(yè)的貢獻(xiàn)度，但是在貢獻(xiàn)上沒有如技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對模糊，沒有量化、細(xì)致的缺陷。

（三）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)

我認(rèn)為績效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低，考核指標(biāo)沒有獨(dú)立性、針對性及可操性。沒有執(zhí)行PDCA，持續(xù)性改善,甚至KPI指標(biāo)扔停留在市場經(jīng)濟(jì)初期的管理模式，該國有企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個(gè)人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。

（四）缺少對職工工作態(tài)度的考核

我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態(tài)度，才能夠完成各項(xiàng)工作，目前熱力集團(tuán)的績效管理體系中缺少對職工如遲到早退、工作態(tài)度不積極、上班期間干私活等工作態(tài)度上的考核管理。

（五）缺乏績效考核溝通

績效考核作為管理的一種方式，應(yīng)該有與職工相互溝通交流的平臺，同時(shí)為職工對考核管理不滿意的地方提供申訴和溝通的機(jī)會。但是目前熱力集團(tuán)的績效管理仍然堅(jiān)持自上至下管理，強(qiáng)制考核的方式，不利于充分調(diào)動職工的積極性。

（六）缺乏對職工技術(shù)管理創(chuàng)新的激勵

企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，就必須不斷地創(chuàng)新。目前熱力集團(tuán)對創(chuàng)新的激勵僅僅存在于在獎金發(fā)放的過程中，針對難點(diǎn)問題、方案改善提案和重大技術(shù)創(chuàng)新上給予適當(dāng)?shù)莫剟?，沒有把全體職工的技術(shù)創(chuàng)新與薪酬分配有效結(jié)合，不利于充分調(diào)動全體職工不斷創(chuàng)新的積極性，形成創(chuàng)新的良好氛圍。

四、北京熱力集團(tuán)公司之績效考核問題的解決對策

（一）績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致

如果績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié), 就會使企業(yè)的戰(zhàn)略無法得到有效地實(shí)施,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。這就要求企業(yè)中的所有人員從戰(zhàn)略高度認(rèn)識到績效考核管理對于整個(gè)組織的重要性。通過實(shí)施績效考核管理促進(jìn)組織和個(gè)人績效的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升, 進(jìn)而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[5]。在確定了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下,企業(yè)可通過績效考核管理工具將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo),分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元, 然后層層分解到每個(gè)員工,并對這些指標(biāo)加以落實(shí),提高個(gè)人績效,進(jìn)而提高組織績效。因此,為了中小企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度重視績效考核管理的作用, 將績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)[6]相聯(lián)系,把員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向,并通過持續(xù)有效的績效溝通和績效激勵實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn),最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

（二）力求績效計(jì)劃的制定合理、規(guī)范

力求績效計(jì)劃的制定合理、規(guī)范，要求： 1.制定程序要科學(xué)合理

在制定績效計(jì)劃時(shí), 應(yīng)提倡參與式績效計(jì)劃的“雙向互動”，既強(qiáng)調(diào)“自上而下”的指標(biāo)分解，也強(qiáng)調(diào)“自下而上”，是一個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)與員工共同協(xié)調(diào)、充分參與的全方位管理過程。領(lǐng)導(dǎo)要清楚地了解組織戰(zhàn)略及規(guī)劃，指導(dǎo)下屬層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，每一個(gè)員工則應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和上級的指導(dǎo)，具體地參與設(shè)計(jì)自己的績效目標(biāo)計(jì)劃，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致。2.績效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)強(qiáng)調(diào)以人為本 績效指標(biāo)應(yīng)以人為本，即不管是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)還是考核體系的實(shí)施都要從員工出發(fā)，激勵員工的積極性?？冃Ч芾碚哌\(yùn)用績效評價(jià)的結(jié)果數(shù)據(jù)是為了影響次級管理者和雇員的行為。正是由于有效地改進(jìn)組織中個(gè)體的行為是績效管理的一個(gè)重要目標(biāo)，因此就要求我們應(yīng)更加關(guān)注組織中人的特性和行為，實(shí)現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。

（三）健全績效考核體系

1.明確績效考核目標(biāo)與原則

考核目的應(yīng)包括了解工作績效, 考核目標(biāo)體系的可實(shí)施性, 為知人、用人、激勵人提供依據(jù)完善組織工作, 為崗位變動提供依據(jù)、為分配體系的落實(shí)提供依據(jù)、為人力資源規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營提供信息、為改革和發(fā)展的決策提供依據(jù), 同時(shí)監(jiān)督檢查改革和發(fā)展的進(jìn)程與成效。績效考核要做到客觀、公正、科學(xué)、準(zhǔn)確，定性與定量相結(jié)合，考核方法要科學(xué)、考核周期要適當(dāng)、考核計(jì)分要合理，考核過程要規(guī)范化制度化。

2.注重績效溝通

績效管理溝通是指在績效管理的過程中，管理者和員工之間就工作績效相關(guān)問題進(jìn)行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進(jìn)績效考核結(jié)果的公平合理，促進(jìn)個(gè)人與組織績效的改進(jìn)，促進(jìn)員工與組織的共同成長，形成績效管理的互動、協(xié)調(diào)、公開、公正的過程。

結(jié) 論

隨著企業(yè)的發(fā)展和社會的進(jìn)步，企業(yè)的績效管理也在處在不同的環(huán)境，對人員的管理也要隨著社會的發(fā)展而不斷完善。無論是其他國企，還是針對熱力集團(tuán)，在大的市場競爭環(huán)境之下，企業(yè)對改革的需求都是迫切的，只有改革才能發(fā)展核心競爭力?？冃Э己说母母镉嘘囃词潜厝坏?，從管理機(jī)制的改變到對新規(guī)則的運(yùn)作，都會遇到重重阻力，但作者認(rèn)為績效管理體系改革是企業(yè)改革的核心內(nèi)容之一，雖然面對的困難很多，但必須披荊斬棘，下更大的決心和力度推動改革。熱力集團(tuán)績效考核制度正在不斷發(fā)展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問題和困難，但是只要遵守績效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴(yán)格執(zhí)行，將績效考核堅(jiān)持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業(yè)管理水平登上新的高峰。

績效的概念很廣，它可以是一個(gè)結(jié)果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等。可以這么說：只要有目標(biāo)、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。

本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國企工作中的體會來對國有企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行的分析，這樣可能會導(dǎo)致國有企業(yè)在采取相關(guān)措施時(shí)遇到挫折，只能通過個(gè)人在國有企業(yè)中的感受以及簡單的市場調(diào)查提出相關(guān)措施，當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)在績效考評實(shí)施中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、績效考核時(shí)間僵化、各級管理者和員工的參與度不夠。容易使員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)本研究的相關(guān)對策將在以后的研究中繼續(xù)關(guān)注和分析。

參考文獻(xiàn)

[1] 林新奇.績效管理.東北財(cái)經(jīng)大學(xué),2010.3 [2] 劉進(jìn).企業(yè)績效考核方法研究.商場現(xiàn)代化,2006 [3] 李笠農(nóng).探尋新的模式—從所有權(quán)到國有資本經(jīng)營體制的創(chuàng)新.社東北財(cái)經(jīng) 大學(xué)出版社, 2001-1 [4] 饒征，孫波.以KPI為核心的績效管理.中國人民大學(xué),2003.1 [5] 何躍美.轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析及對策.生產(chǎn)力研究,2012,(03)[6] 方振邦.戰(zhàn)略性績效管理.中國人民大學(xué),2014-2

致 謝

此份論文資料的完成，我要衷心感謝我的論文導(dǎo)師郭老師, 郭老師從論文的選題，選題報(bào)告撰寫的指導(dǎo)，定題，資料的收集，文章結(jié)構(gòu)的組織以及最后的論文修改和定稿的每一環(huán)節(jié)，郭老師都盡職盡責(zé)、孜孜不倦，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)理論和豐富的實(shí)踐教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)我能夠更好的完成本文的寫作，提高了本文的質(zhì)量和閱讀的價(jià)值。讓我深深地感受到了郭老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度和對學(xué)生春天般的關(guān)懷。其次,我還要感謝我的各科任課老師,在各自擅長的學(xué)科領(lǐng)域向我們傳授有用的知識和信息,使我的論文寫作和工作實(shí)踐中都能充分利用，受益匪淺。另外也要感謝多年來不惜工作之余，于周六、日一起辛勞研究與切磋的同窗，最后,感謝我的家人,在學(xué)校學(xué)習(xí)的這段時(shí)間，他們無微不至的照顧與關(guān)懷,才使我順利完成學(xué)業(yè)。心中充滿著感謝之心，感恩！

第三篇：國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

姓名：宋 巖

單位：研二隊(duì)

國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)體制是社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，其特點(diǎn)是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展。國有經(jīng)濟(jì)應(yīng)保持必要的數(shù)量，但更重要的是國有資本分布的優(yōu)化和質(zhì)量的提高。要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有資本布局，改變國有經(jīng)濟(jì)分布過寬，涉足領(lǐng)域過多，整體素質(zhì)不高的狀況。

一、國企改制的重要性和必要性

國有企業(yè)改制表現(xiàn)形式主要有四種：一是，分立、合并，如公司兼并、國有企業(yè)主輔分離等；二是，改變所有制的形式，如原國有企業(yè)轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)（有限公司和股份公司），國有企業(yè)轉(zhuǎn)為私營企業(yè)，國有企業(yè)與外商合資等；三是，改變企業(yè)組織形式的，如原國有企業(yè)轉(zhuǎn)為國有獨(dú)資公司，有限責(zé)任公司轉(zhuǎn)為股份有限公司；四是，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，如國有企業(yè)的承包或租賃、事業(yè)單位的企業(yè)化經(jīng)營等。

本文中所指的改制既是指國有企業(yè)（含國有控股企業(yè)，下同）轉(zhuǎn)讓存量國有資產(chǎn)或吸收非國有投資者增量投資的行為，以及輔業(yè)與主業(yè)進(jìn)行分離、改制。也是指國有企業(yè)破產(chǎn)、關(guān)閉、解散，以及國有企業(yè)之間有償并購或無償劃轉(zhuǎn)產(chǎn)權(quán)的行為。

1、國企改制是國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然要求

我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)體制是社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，其特點(diǎn)是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展。公有制經(jīng)濟(jì)主要是指國有經(jīng)濟(jì)。國有經(jīng)濟(jì)不在量多，而在其經(jīng)濟(jì)控制力。對國有資本進(jìn)行有進(jìn)有退的調(diào)整，抓大放小，使國有資本向國家必須控制的行業(yè)和領(lǐng)域集中。為此，國有經(jīng)濟(jì)應(yīng)保持必要的數(shù)量，但更重要的是國有資本分布的優(yōu)化和質(zhì)量的提高。要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有資本布局，改變國有經(jīng)濟(jì)分布過寬，涉足領(lǐng)域過多，整體素質(zhì)不高的狀況。對廣大中小企業(yè)，要以地方為主采取改組、聯(lián)合、兼并、承包經(jīng)營和股份合作制、出售等更加靈活的方式進(jìn)一步放開搞活。使國有資本要在那些關(guān)系國家安全和經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域保持控制力。因此，國企改制是國有經(jīng)濟(jì)在結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中的必然要求。

2、國企改制是深化企業(yè)改革的現(xiàn)實(shí)要求 我國國有企業(yè)最大的問題就是“大而全”、“小而全”，“企業(yè)辦社會”，富 余人員過多，勞動率低下。全國國有企業(yè)自辦的中小學(xué)還有1.1萬多所，自辦的醫(yī)院6100多所，國有企業(yè)每年繳納的城市建設(shè)費(fèi)和教育附加費(fèi)約為500億元，同時(shí)用以辦社會的資金支出達(dá)到456億元。這些問題嚴(yán)重制約了國有企業(yè)的市場競爭力的提高，也嚴(yán)重制約著國有企業(yè)的健康持續(xù)的發(fā)展。只有通過企業(yè)改制，主輔分離，剝離輔業(yè)，由政府承擔(dān)辦社會職能，改變國有企業(yè)負(fù)擔(dān)較重的局面。

3、國企改制是提高企業(yè)核心競爭力的需要

現(xiàn)代企業(yè)競爭歸根結(jié)底是企業(yè)核心競爭力的競爭，企業(yè)擁有核心競爭力才能在競爭中利于不敗之地。20世紀(jì)90年代以后，在全球范圍內(nèi)出現(xiàn)產(chǎn)品和資本供給過剩，在一些發(fā)達(dá)國家、服務(wù)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)完備的程度，產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)一體化的大公司結(jié)構(gòu)逐漸喪失活力。為了競爭的需要，強(qiáng)勢企業(yè)開始尋找優(yōu)勢組合，進(jìn)行企業(yè)間新的分工和整合。大企業(yè)通過將主業(yè)集中到附加值最高的、自己有壟斷優(yōu)勢的領(lǐng)域，而將不創(chuàng)造價(jià)值或創(chuàng)造價(jià)值較低的、其他企業(yè)能夠比自己做得更好的業(yè)務(wù)，通過剝離等形式轉(zhuǎn)移出去，形成附加價(jià)值高、具有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，以提高企業(yè)的核心競爭力。國有企業(yè)通過主輔分離輔業(yè)改制，將一些長期依賴于主業(yè)生存的輔助產(chǎn)業(yè)進(jìn)行剝離，通過輔業(yè)改制使其成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人主體，進(jìn)一步增強(qiáng)其市場適應(yīng)能力和生存能力，逐步培養(yǎng)其市場競爭能力，從而實(shí)現(xiàn)主業(yè)的做強(qiáng)做大，輔業(yè)的放開搞活。

二、國企改制中存在的突出問題

（一）國企改制過程中諸多環(huán)節(jié)不夠規(guī)范

1、改制過程中資產(chǎn)評估不規(guī)范，國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重。一是在企業(yè)改制過程中，中介機(jī)構(gòu)為產(chǎn)權(quán)交易提供虛假評估報(bào)告。少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為達(dá)到自己低價(jià)買斷企業(yè)的目的，串通中介機(jī)構(gòu)在資產(chǎn)評估過程中，弄虛作假，違規(guī)評估，少評甚至不評應(yīng)列入改制企業(yè)評估范圍的資產(chǎn)，造成企業(yè)凈資產(chǎn)不實(shí)，甚至造成企業(yè)凈資產(chǎn)為負(fù)值，人為地降低了企業(yè)產(chǎn)權(quán)出售的價(jià)格，為企業(yè)經(jīng)營管理者以低價(jià)買斷國有企業(yè)創(chuàng)造條件，取得合法性。二是改制的企業(yè)只注重對房產(chǎn)、設(shè)備等固定資產(chǎn)的評估，而對企業(yè)的商標(biāo)、專利、商號、名稱等無形資產(chǎn)沒有進(jìn)行評估或評估不足。再者對于資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)是否有資質(zhì)、有能力對無形資產(chǎn)的價(jià)值進(jìn)行評估，能否對無形資產(chǎn)做出準(zhǔn)確的評估，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督。

2、改制過程中產(chǎn)權(quán)交易缺乏公開透明度。在企業(yè)改制過程中，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易往往不進(jìn)行公開招標(biāo)和拍賣，很多都是政府和主管部門采用行政手段，與改制企業(yè)的經(jīng)營者采取協(xié)商、協(xié)議轉(zhuǎn)讓，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的改制；國有股未經(jīng)批準(zhǔn)擅自出售，對于國有資產(chǎn)的出售法律有明文規(guī)定，必須經(jīng)具有審批權(quán)的部門審批同意后方能轉(zhuǎn)讓。但現(xiàn)實(shí)中有很多改制企業(yè)的國有資產(chǎn)出售是未經(jīng)批準(zhǔn)進(jìn)行的，出售程序嚴(yán)重違法，最終導(dǎo)致了暗箱操作，沒有最大限度地保護(hù)好國有資產(chǎn)。

3、改制過程中逃債、漏債現(xiàn)象依然嚴(yán)重。在企業(yè)改制過程中，改制工作與國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、房地產(chǎn)、工商、稅務(wù)等政府主管、職能部門脫節(jié)，致使這些主管、職能部門不能參與企業(yè)的改制工作。特別是對原企業(yè)的擔(dān)保債務(wù)尚未得到全部落實(shí)的情況下強(qiáng)行注銷登記，新企業(yè)雖然接收了資產(chǎn)，但又不承擔(dān)責(zé)任，使債權(quán)長期得不到落實(shí)，債權(quán)實(shí)際被懸空，侵害了債權(quán)人的利益。

（二）國企改制后，現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范

1、法人治理結(jié)構(gòu)尚未完全建立。董事會不清楚該干什么；監(jiān)事會形同虛設(shè)，監(jiān)督權(quán)落空；董事長和總經(jīng)理分設(shè)后責(zé)任不明確；董事會運(yùn)行機(jī)制不健全，只對董事長負(fù)責(zé)，而不是共同對股東大會負(fù)責(zé)；董事會成員和經(jīng)理班子高度重疊，決策和執(zhí)行責(zé)權(quán)不分；董事會成員全部由內(nèi)部人員構(gòu)成，不利于科學(xué)決策。這些問題中，董事會功能不到位是根本所在，董事會的戰(zhàn)略決策功能和高層經(jīng)理選聘、評估、激勵功能發(fā)揮不到位，必然導(dǎo)致要么被架空，要么過多干預(yù)日常管理與執(zhí)行事務(wù)。歸根結(jié)底，企業(yè)沿襲了由“家長”說了算的習(xí)慣做法，還沒有過渡到科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)上來。

2、股權(quán)設(shè)置不夠科學(xué)。股份制公司對我們很多的國有企業(yè)來講還是一個(gè)從未經(jīng)歷過的事物，在許多方面都存在著不規(guī)范的現(xiàn)象。一個(gè)普遍的問題就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒有落到實(shí)處，股東與職工的概念混淆。有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認(rèn)為，既然成了股東，當(dāng)然要成為企業(yè)職工，廠里無權(quán)進(jìn)行正常分流，因此難以在企業(yè)內(nèi)部形成競爭和激勵機(jī)制，企業(yè)改制后要在內(nèi)部實(shí)行的許多方面的改革困難重重；有的企業(yè)存在“股份制大鍋飯”，就是企業(yè)股權(quán)過于平均。企業(yè)中的員工和高級管理層、董事會、監(jiān)事會成員持股數(shù)量相差很小，實(shí)際上是“大鍋飯” 的另一種吃法對企業(yè)健康發(fā)展和有序運(yùn)行都沒有好處。

（三）企業(yè)管理體制沒有實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變，難以適應(yīng)市場競爭要求 現(xiàn)代企業(yè)管理體制主要是建立起科學(xué)的管理體系。而科學(xué)管理管理體系則在于有一套科學(xué)的管理系統(tǒng)，逐步從人治走向法治。在國有企業(yè)改制過程當(dāng)中，我們常常把更多的注意力集中在產(chǎn)權(quán)關(guān)系等問題上。而改制后，很多企業(yè)出現(xiàn)問題的主要原因是經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完全，但管理沒有跟上，仍然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營績效不佳。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的隨意性，沒有科學(xué)的決策程序；市場意識淡薄，客戶服務(wù)意識差；戰(zhàn)略研究很少，公司運(yùn)作限于事務(wù)和“救火”；組織結(jié)構(gòu)未實(shí)現(xiàn)扁平化，管理鏈條冗長，管理效率低下；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發(fā)；財(cái)務(wù)管理觀念落后，財(cái)務(wù)管理停留在會計(jì)記帳上而不是公司理財(cái)；財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制體系漏洞百出，成本費(fèi)用控制不力；科技投入少，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，競爭力弱；營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關(guān)系銷售”而不是“品牌營銷”；信息管理落后，計(jì)算機(jī)使用水平低，電子商務(wù)的理解僅限于建個(gè)網(wǎng)頁等。由此可見，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革并不必意味著企業(yè)的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯(lián)系。因此，產(chǎn)權(quán)改革固然重要，但徹底改造企業(yè)內(nèi)部管理也非常重要。

三、對國企改制中存在的問題的對策

（一）進(jìn)一步加強(qiáng)引導(dǎo)和監(jiān)督，使企業(yè)改制過程更加規(guī)范

1、完善社會中介市場，加強(qiáng)行業(yè)監(jiān)督，保證企業(yè)改制過程中的公平、公正。加強(qiáng)對中介機(jī)構(gòu)的管理和約束，已經(jīng)成為規(guī)范企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。要加快理順評估機(jī)構(gòu)的管理體制，加強(qiáng)對評估機(jī)構(gòu)和人員的監(jiān)管，加大對違規(guī)行為的處罰力度；要引導(dǎo)并培養(yǎng)一批以誠信為本，操守為重，遵循準(zhǔn)則，規(guī)范服務(wù)，堅(jiān)持公平性、客觀性、獨(dú)立性的原則，收費(fèi)合理的中介機(jī)構(gòu)；要通過立法和執(zhí)法，建立健全評估機(jī)構(gòu)及人員資格認(rèn)證的準(zhǔn)入制度和退出機(jī)制，加以引導(dǎo)和規(guī)范；有關(guān)部門要做好對中介行業(yè)的監(jiān)督檢查工作，通過對中介機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)能力、道德水準(zhǔn)的審核、選聘，做大做強(qiáng)一批具有代表性的中介機(jī)構(gòu)，以此帶動整個(gè)中介行業(yè)的進(jìn)一步規(guī)范，防止國有資產(chǎn)在中介機(jī)構(gòu)層面縮水。

2、在嚴(yán)格執(zhí)行國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓“進(jìn)場交易”的同時(shí)，對小企業(yè)有一定 的靈活性。嚴(yán)格執(zhí)行《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》中的國有產(chǎn)權(quán)進(jìn)場交易制度。企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓實(shí)行進(jìn)場交易，能夠從源頭上防止腐敗問題的發(fā)生。進(jìn)場交易將企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓由傳統(tǒng)的“行政決策定價(jià)”轉(zhuǎn)化為“市場規(guī)范定價(jià)”，使產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓遵循公開、公平、公正原則，并將這一原則貫穿于從進(jìn)場開始到交易完成等一系列操作過程。這樣既可以促進(jìn)企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)的有序流轉(zhuǎn)，有效化解國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)，又能依法保護(hù)交易雙方合法權(quán)益。

但國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易形態(tài)多樣、情況復(fù)雜，不是上市公司的股票交易，都要求進(jìn)場交易，有可能出現(xiàn)交易低效及不便、成本過高等問題。由于在多數(shù)情況下，進(jìn)場交易本質(zhì)上是要求企業(yè)信息公開，所以，企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓在符合信息充分公開的條件下，對小企業(yè)在程序的簡化和交易成本的降低方面能夠有一定的靈活性，進(jìn)一步提高國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的效率和成效。

3、職能主管部門加強(qiáng)對改制的監(jiān)督和服務(wù)。國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、房地產(chǎn)、工商、稅務(wù)等政府主管、職能部門，要積極參與企業(yè)改制工作，對企業(yè)債務(wù)等進(jìn)行跟蹤服務(wù)，監(jiān)督企業(yè)改制后按照相關(guān)規(guī)定履行義務(wù)的行為。

（二）在市場競爭中不斷完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

1、在市場競爭中推進(jìn)公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不僅包含了狹義的有關(guān)公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)、董事長或經(jīng)理權(quán)利及監(jiān)督方面制度安排，同時(shí)也概括了公司的各項(xiàng)收益分配激勵制度、經(jīng)理聘選與人事管理制度、財(cái)務(wù)制度、公司管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展決策管理系統(tǒng)、企業(yè)文化和一切與企業(yè)高層管理有關(guān)的其它制度。顯然，不同企業(yè)的法人治理機(jī)制不僅因產(chǎn)權(quán)安排的不同而異，而且因企業(yè)內(nèi)部各種管理制度的不同而異。因而無論是國有企業(yè)還是私有企業(yè)，都會由于治理機(jī)制的不同而存在經(jīng)營績效的差異，也就是說私有企業(yè)中會存在效率低下的企業(yè)，國有企業(yè)中存在經(jīng)營效率好的企業(yè)。用什么來判定企業(yè)治理機(jī)制的好壞呢？那就是要推進(jìn)市場競爭，競爭不僅能夠判定企業(yè)治理機(jī)制的優(yōu)劣，而且給企業(yè)以改善治理機(jī)制的壓力，促使它們提高效率。

2、既要關(guān)注“國有股一股獨(dú)大”問題，又要防止“股權(quán)平均化”。對于“國有股一股獨(dú)大”問題，國資委、證監(jiān)會已出臺有關(guān)規(guī)定，本文不再細(xì)述。對于改制企業(yè)的“股權(quán)平均化”問題，原來純國有企業(yè)或國有控股企業(yè)一步跨越到股權(quán)多元化的公司制企業(yè)，尤其是內(nèi)部職工總體控股、平均持股的股東結(jié)構(gòu)，不利于改制企業(yè)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，在一定程度上影響著企業(yè)的發(fā)展決策。有的企業(yè)沿用“集體領(lǐng)導(dǎo)”方式，這很容易造成決策失誤或無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以及對經(jīng)營者授權(quán)不足，難以形成有力的經(jīng)營指揮系統(tǒng)。

企業(yè)改制不僅包括體制的轉(zhuǎn)換，內(nèi)部的機(jī)制轉(zhuǎn)換也是重要內(nèi)容。要在與職工解除勞動合同并給與經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償時(shí)，徹底理順了國有企業(yè)與職工的關(guān)系，摒棄股權(quán)平均化的做法，將職工由“企業(yè)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?，?shí)現(xiàn)改制企業(yè)用工制度的根本變革。打破國有企業(yè)職工長期以來形成的平均主義、“鐵飯碗”、依賴企業(yè)等落后觀念。

（三）適應(yīng)市場競爭環(huán)境，推進(jìn)改制企業(yè)現(xiàn)代管理制度不斷強(qiáng)化 面對全球化環(huán)境下的企業(yè)競爭，企業(yè)做強(qiáng)做大必須在以下方面進(jìn)行改進(jìn)：第一是轉(zhuǎn)變思想觀念，增強(qiáng)主體意識，從全球化發(fā)展戰(zhàn)略高度審視推進(jìn)管理變革；第二是制定有效的激勵機(jī)制與約束機(jī)制，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)管理知識培訓(xùn)，最大限度的發(fā)揮人力資本的作用；第三是制定清晰的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施策略，以此指引企業(yè)快速、穩(wěn)健的發(fā)展；第四是盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上確保企業(yè)的快速發(fā)展；第五是建立以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的市場營銷體系，專注行業(yè)，突出重點(diǎn)；第六是確保生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的準(zhǔn)確性，最大限度地對企業(yè)資源實(shí)行優(yōu)化配置。

至于具體推進(jìn)管理變革的策略，要視每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況而定，不受企業(yè)經(jīng)濟(jì)類型的影響。如果說有些區(qū)別的話，那也只是一些內(nèi)容、范圍、深度、方法及難易程度上的區(qū)別。

第四篇：國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

內(nèi) 容 提 要

國有企業(yè)改制是社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革深入發(fā)展的必然要求。在國企改制過程中還存在一些不符合市場經(jīng)濟(jì)要求的問題。針對存在的問題，應(yīng)當(dāng)按統(tǒng)籌兼顧、公開競爭、分類推進(jìn)及配套改革的原則推進(jìn)國企改革。目前需要盡快制定改制的基本規(guī)劃和政策，進(jìn)一步完善具體政策。應(yīng)當(dāng)在小型企業(yè)“進(jìn)場交易”問題上采取更靈活的政策，對有長期重大貢獻(xiàn)的經(jīng)營者可以適當(dāng)獎勵股份；要調(diào)整政策允許金融支持改制，按統(tǒng)一規(guī)則和分級行使出資產(chǎn)權(quán)原則調(diào)動各方積極性推進(jìn)國企改革。論 文 提 綱

一、國企改制的重要性和必要性

1、國企改制是國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然要求

2、國企改制是深化企業(yè)改革的現(xiàn)實(shí)要求

3、國企改制是提高企業(yè)核心競爭力的需要

二、國企改制中存在的突出問題

（一）國企改制過程中諸多環(huán)節(jié)不夠規(guī)范

（二）國企改制后，現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范

（三）企業(yè)管理體制沒有實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變，難以適應(yīng)市場競爭要求

三、對國企改制中存在的問題的對策

（一）進(jìn)一步加強(qiáng)引導(dǎo)和監(jiān)督，使企業(yè)改制過程更加規(guī)范

（二）在市場競爭中不斷完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

（三）適應(yīng)市場競爭環(huán)境，推進(jìn)改制企業(yè)現(xiàn)代管理制度不斷強(qiáng)化 國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)體制是社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，其特點(diǎn)是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展。國有經(jīng)濟(jì)應(yīng)保持必要的數(shù)量，但更重要的是國有資本分布的優(yōu)化和質(zhì)量的提高。要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有資本布局，改變國有經(jīng)濟(jì)分布過寬，涉足領(lǐng)域過多，整體素質(zhì)不高的狀況。

一、國企改制的重要性和必要性

國有企業(yè)改制表現(xiàn)形式主要有四種：一是，分立、合并，如公司兼并、國有企業(yè)主輔分離等；二是，改變所有制的形式，如原國有企業(yè)轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)（有限公司和股份公司），國有企業(yè)轉(zhuǎn)為私營企業(yè)，國有企業(yè)與外商合資等；三是，改變企業(yè)組織形式的，如原國有企業(yè)轉(zhuǎn)為國有獨(dú)資公司，有限責(zé)任公司轉(zhuǎn)為股份有限公司；四是，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，如國有企業(yè)的承包或租賃、事業(yè)單位的企業(yè)化經(jīng)營等。

本文中所指的改制既是指國有企業(yè)（含國有控股企業(yè)，下同）轉(zhuǎn)讓存量國有資產(chǎn)或吸收非國有投資者增量投資的行為，以及輔業(yè)與主業(yè)進(jìn)行分離、改制。也是指國有企業(yè)破產(chǎn)、關(guān)閉、解散，以及國有企業(yè)之間有償并購或無償劃轉(zhuǎn)產(chǎn)權(quán)的行為。

1、國企改制是國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然要求

我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)體制是社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，其特點(diǎn)是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展。公有制經(jīng)濟(jì)主要是指國有經(jīng)濟(jì)。國有經(jīng)濟(jì)不在量多，而在其經(jīng)濟(jì)控制力。對國有資本進(jìn)行有進(jìn)有退的調(diào)整，抓大放小，使國有資本向國家必須控制的行業(yè)和領(lǐng)域集中。為此，國有經(jīng)濟(jì)應(yīng)保持必要的數(shù)量，但更重要的是國有資本分布的優(yōu)化和質(zhì)量的提高。要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有資本布局，改變國有經(jīng)濟(jì)分布過寬，涉足領(lǐng)域過多，整體素質(zhì)不高的狀況。對廣大中小企業(yè)，要以地方為主采取改組、聯(lián)合、兼并、承包經(jīng)營和股份合作制、出售等更加靈活的方式進(jìn)一步放開搞活。使國有資本要在那些關(guān)系國家安全和經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域保持控制力。因此，國企改制是國有經(jīng)濟(jì)在結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中的必然要求。

2、國企改制是深化企業(yè)改革的現(xiàn)實(shí)要求 我國國有企業(yè)最大的問題就是“大而全”、“小而全”，“企業(yè)辦社會”，富余人員過多，勞動率低下。全國國有企業(yè)自辦的中小學(xué)還有1.1萬多所，自辦 的醫(yī)院6100多所，國有企業(yè)每年繳納的城市建設(shè)費(fèi)和教育附加費(fèi)約為500億元，同時(shí)用以辦社會的資金支出達(dá)到456億元。這些問題嚴(yán)重制約了國有企業(yè)的市場競爭力的提高，也嚴(yán)重制約著國有企業(yè)的健康持續(xù)的發(fā)展。只有通過企業(yè)改制，主輔分離，剝離輔業(yè)，由政府承擔(dān)辦社會職能，改變國有企業(yè)負(fù)擔(dān)較重的局面。

3、國企改制是提高企業(yè)核心競爭力的需要

現(xiàn)代企業(yè)競爭歸根結(jié)底是企業(yè)核心競爭力的競爭，企業(yè)擁有核心競爭力才能在競爭中利于不敗之地。20世紀(jì)90年代以后，在全球范圍內(nèi)出現(xiàn)產(chǎn)品和資本供給過剩，在一些發(fā)達(dá)國家、服務(wù)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)完備的程度，產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)一體化的大公司結(jié)構(gòu)逐漸喪失活力。為了競爭的需要，強(qiáng)勢企業(yè)開始尋找優(yōu)勢組合，進(jìn)行企業(yè)間新的分工和整合。大企業(yè)通過將主業(yè)集中到附加值最高的、自己有壟斷優(yōu)勢的領(lǐng)域，而將不創(chuàng)造價(jià)值或創(chuàng)造價(jià)值較低的、其他企業(yè)能夠比自己做得更好的業(yè)務(wù)，通過剝離等形式轉(zhuǎn)移出去，形成附加價(jià)值高、具有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，以提高企業(yè)的核心競爭力。國有企業(yè)通過主輔分離輔業(yè)改制，將一些長期依賴于主業(yè)生存的輔助產(chǎn)業(yè)進(jìn)行剝離，通過輔業(yè)改制使其成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人主體，進(jìn)一步增強(qiáng)其市場適應(yīng)能力和生存能力，逐步培養(yǎng)其市場競爭能力，從而實(shí)現(xiàn)主業(yè)的做強(qiáng)做大，輔業(yè)的放開搞活。

二、國企改制中存在的突出問題

（一）國企改制過程中諸多環(huán)節(jié)不夠規(guī)范

1、改制過程中資產(chǎn)評估不規(guī)范，國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重。一是在企業(yè)改制過程中，中介機(jī)構(gòu)為產(chǎn)權(quán)交易提供虛假評估報(bào)告。少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為達(dá)到自己低價(jià)買斷企業(yè)的目的，串通中介機(jī)構(gòu)在資產(chǎn)評估過程中，弄虛作假，違規(guī)評估，少評甚至不評應(yīng)列入改制企業(yè)評估范圍的資產(chǎn)，造成企業(yè)凈資產(chǎn)不實(shí)，甚至造成企業(yè)凈資產(chǎn)為負(fù)值，人為地降低了企業(yè)產(chǎn)權(quán)出售的價(jià)格，為企業(yè)經(jīng)營管理者以低價(jià)買斷國有企業(yè)創(chuàng)造條件，取得合法性。二是改制的企業(yè)只注重對房產(chǎn)、設(shè)備等固定資產(chǎn)的評估，而對企業(yè)的商標(biāo)、專利、商號、名稱等無形資產(chǎn)沒有進(jìn)行評估或評估不足。再者對于資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)是否有資質(zhì)、有能力對無形資產(chǎn)的價(jià)值進(jìn)行評估，能否對無形資產(chǎn)做出準(zhǔn)確的評估，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督。

2、改制過程中產(chǎn)權(quán)交易缺乏公開透明度。在企業(yè)改制過程中，企 業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易往往不進(jìn)行公開招標(biāo)和拍賣，很多都是政府和主管部門采用行政手段，與改制企業(yè)的經(jīng)營者采取協(xié)商、協(xié)議轉(zhuǎn)讓，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的改制；國有股未經(jīng)批準(zhǔn)擅自出售，對于國有資產(chǎn)的出售法律有明文規(guī)定，必須經(jīng)具有審批權(quán)的部門審批同意后方能轉(zhuǎn)讓。但現(xiàn)實(shí)中有很多改制企業(yè)的國有資產(chǎn)出售是未經(jīng)批準(zhǔn)進(jìn)行的，出售程序嚴(yán)重違法，最終導(dǎo)致了暗箱操作，沒有最大限度地保護(hù)好國有資產(chǎn)。

3、改制過程中逃債、漏債現(xiàn)象依然嚴(yán)重。在企業(yè)改制過程中，改制工作與國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、房地產(chǎn)、工商、稅務(wù)等政府主管、職能部門脫節(jié)，致使這些主管、職能部門不能參與企業(yè)的改制工作。特別是對原企業(yè)的擔(dān)保債務(wù)尚未得到全部落實(shí)的情況下強(qiáng)行注銷登記，新企業(yè)雖然接收了資產(chǎn)，但又不承擔(dān)責(zé)任，使債權(quán)長期得不到落實(shí)，債權(quán)實(shí)際被懸空，侵害了債權(quán)人的利益。

（二）國企改制后，現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范

1、法人治理結(jié)構(gòu)尚未完全建立。董事會不清楚該干什么；監(jiān)事會形同虛設(shè)，監(jiān)督權(quán)落空；董事長和總經(jīng)理分設(shè)后責(zé)任不明確；董事會運(yùn)行機(jī)制不健全，只對董事長負(fù)責(zé)，而不是共同對股東大會負(fù)責(zé)；董事會成員和經(jīng)理班子高度重疊，決策和執(zhí)行責(zé)權(quán)不分；董事會成員全部由內(nèi)部人員構(gòu)成，不利于科學(xué)決策。這些問題中，董事會功能不到位是根本所在，董事會的戰(zhàn)略決策功能和高層經(jīng)理選聘、評估、激勵功能發(fā)揮不到位，必然導(dǎo)致要么被架空，要么過多干預(yù)日常管理與執(zhí)行事務(wù)。歸根結(jié)底，企業(yè)沿襲了由“家長”說了算的習(xí)慣做法，還沒有過渡到科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)上來。

2、股權(quán)設(shè)置不夠科學(xué)。股份制公司對我們很多的國有企業(yè)來講還是一個(gè)從未經(jīng)歷過的事物，在許多方面都存在著不規(guī)范的現(xiàn)象。一個(gè)普遍的問題就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒有落到實(shí)處，股東與職工的概念混淆。有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認(rèn)為，既然成了股東，當(dāng)然要成為企業(yè)職工，廠里無權(quán)進(jìn)行正常分流，因此難以在企業(yè)內(nèi)部形成競爭和激勵機(jī)制，企業(yè)改制后要在內(nèi)部實(shí)行的許多方面的改革困難重重；有的企業(yè)存在“股份制大鍋飯”，就是企業(yè)股權(quán)過于平均。企業(yè)中的員工和高級管理層、董事會、監(jiān)事會成員持股數(shù)量相差很小，實(shí)際上是“大鍋飯”的另一種吃法對企業(yè)健康發(fā)展和有序運(yùn)行都沒有好處。

（三）企業(yè)管理體制沒有實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變，難以適應(yīng)市場競爭要求 現(xiàn)代企業(yè)管理體制主要是建立起科學(xué)的管理體系。而科學(xué)管理管理體系則在于有一套科學(xué)的管理系統(tǒng)，逐步從人治走向法治。在國有企業(yè)改制過程當(dāng)中，我們常常把更多的注意力集中在產(chǎn)權(quán)關(guān)系等問題上。而改制后，很多企業(yè)出現(xiàn)問題的主要原因是經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完全，但管理沒有跟上，仍然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營績效不佳。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的隨意性，沒有科學(xué)的決策程序；市場意識淡薄，客戶服務(wù)意識差；戰(zhàn)略研究很少，公司運(yùn)作限于事務(wù)和“救火”；組織結(jié)構(gòu)未實(shí)現(xiàn)扁平化，管理鏈條冗長，管理效率低下；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發(fā)；財(cái)務(wù)管理觀念落后，財(cái)務(wù)管理停留在會計(jì)記帳上而不是公司理財(cái)；財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制體系漏洞百出，成本費(fèi)用控制不力；科技投入少，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，競爭力弱；營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關(guān)系銷售”而不是“品牌營銷”；信息管理落后，計(jì)算機(jī)使用水平低，電子商務(wù)的理解僅限于建個(gè)網(wǎng)頁等。由此可見，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革并不必意味著企業(yè)的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯(lián)系。因此，產(chǎn)權(quán)改革固然重要，但徹底改造企業(yè)內(nèi)部管理也非常重要。

三、對國企改制中存在的問題的對策

（一）進(jìn)一步加強(qiáng)引導(dǎo)和監(jiān)督，使企業(yè)改制過程更加規(guī)范

1、完善社會中介市場，加強(qiáng)行業(yè)監(jiān)督，保證企業(yè)改制過程中的公平、公正。加強(qiáng)對中介機(jī)構(gòu)的管理和約束，已經(jīng)成為規(guī)范企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。要加快理順評估機(jī)構(gòu)的管理體制，加強(qiáng)對評估機(jī)構(gòu)和人員的監(jiān)管，加大對違規(guī)行為的處罰力度；要引導(dǎo)并培養(yǎng)一批以誠信為本，操守為重，遵循準(zhǔn)則，規(guī)范服務(wù)，堅(jiān)持公平性、客觀性、獨(dú)立性的原則，收費(fèi)合理的中介機(jī)構(gòu)；要通過立法和執(zhí)法，建立健全評估機(jī)構(gòu)及人員資格認(rèn)證的準(zhǔn)入制度和退出機(jī)制，加以引導(dǎo)和規(guī)范；有關(guān)部門要做好對中介行業(yè)的監(jiān)督檢查工作，通過對中介機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)能力、道德水準(zhǔn)的審核、選聘，做大做強(qiáng)一批具有代表性的中介機(jī)構(gòu)，以此帶動整個(gè)中介行業(yè)的進(jìn)一步規(guī)范，防止國有資產(chǎn)在中介機(jī)構(gòu)層面縮水。

2、在嚴(yán)格執(zhí)行國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓“進(jìn)場交易”的同時(shí)，對小企業(yè)有一定的靈活性。嚴(yán)格執(zhí)行《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》中的國有產(chǎn)權(quán) 進(jìn)場交易制度。企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓實(shí)行進(jìn)場交易，能夠從源頭上防止腐敗問題的發(fā)生。進(jìn)場交易將企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓由傳統(tǒng)的“行政決策定價(jià)”轉(zhuǎn)化為“市場規(guī)范定價(jià)”，使產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓遵循公開、公平、公正原則，并將這一原則貫穿于從進(jìn)場開始到交易完成等一系列操作過程。這樣既可以促進(jìn)企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)的有序流轉(zhuǎn)，有效化解國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)，又能依法保護(hù)交易雙方合法權(quán)益。

但國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易形態(tài)多樣、情況復(fù)雜，不是上市公司的股票交易，都要求進(jìn)場交易，有可能出現(xiàn)交易低效及不便、成本過高等問題。由于在多數(shù)情況下，進(jìn)場交易本質(zhì)上是要求企業(yè)信息公開，所以，企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓在符合信息充分公開的條件下，對小企業(yè)在程序的簡化和交易成本的降低方面能夠有一定的靈活性，進(jìn)一步提高國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的效率和成效。

3、職能主管部門加強(qiáng)對改制的監(jiān)督和服務(wù)。國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、房地產(chǎn)、工商、稅務(wù)等政府主管、職能部門，要積極參與企業(yè)改制工作，對企業(yè)債務(wù)等進(jìn)行跟蹤服務(wù)，監(jiān)督企業(yè)改制后按照相關(guān)規(guī)定履行義務(wù)的行為。

（二）在市場競爭中不斷完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

1、在市場競爭中推進(jìn)公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不僅包含了狹義的有關(guān)公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)、董事長或經(jīng)理權(quán)利及監(jiān)督方面制度安排，同時(shí)也概括了公司的各項(xiàng)收益分配激勵制度、經(jīng)理聘選與人事管理制度、財(cái)務(wù)制度、公司管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展決策管理系統(tǒng)、企業(yè)文化和一切與企業(yè)高層管理有關(guān)的其它制度。顯然，不同企業(yè)的法人治理機(jī)制不僅因產(chǎn)權(quán)安排的不同而異，而且因企業(yè)內(nèi)部各種管理制度的不同而異。因而無論是國有企業(yè)還是私有企業(yè)，都會由于治理機(jī)制的不同而存在經(jīng)營績效的差異，也就是說私有企業(yè)中會存在效率低下的企業(yè)，國有企業(yè)中存在經(jīng)營效率好的企業(yè)。用什么來判定企業(yè)治理機(jī)制的好壞呢？那就是要推進(jìn)市場競爭，競爭不僅能夠判定企業(yè)治理機(jī)制的優(yōu)劣，而且給企業(yè)以改善治理機(jī)制的壓力，促使它們提高效率。

2、既要關(guān)注“國有股一股獨(dú)大”問題，又要防止“股權(quán)平均化”。對于“國有股一股獨(dú)大”問題，國資委、證監(jiān)會已出臺有關(guān)規(guī)定，本文 不再細(xì)述。對于改制企業(yè)的“股權(quán)平均化”問題，原來純國有企業(yè)或國有控股企業(yè)一步跨越到股權(quán)多元化的公司制企業(yè)，尤其是內(nèi)部職工總體控股、平均持股的股東結(jié)構(gòu)，不利于改制企業(yè)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，在一定程度上影響著企業(yè)的發(fā)展決策。有的企業(yè)沿用“集體領(lǐng)導(dǎo)”方式，這很容易造成決策失誤或無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以及對經(jīng)營者授權(quán)不足，難以形成有力的經(jīng)營指揮系統(tǒng)。

企業(yè)改制不僅包括體制的轉(zhuǎn)換，內(nèi)部的機(jī)制轉(zhuǎn)換也是重要內(nèi)容。要在與職工解除勞動合同并給與經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償時(shí)，徹底理順了國有企業(yè)與職工的關(guān)系，摒棄股權(quán)平均化的做法，將職工由“企業(yè)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕保瑢?shí)現(xiàn)改制企業(yè)用工制度的根本變革。打破國有企業(yè)職工長期以來形成的平均主義、“鐵飯碗”、依賴企業(yè)等落后觀念。

（三）適應(yīng)市場競爭環(huán)境，推進(jìn)改制企業(yè)現(xiàn)代管理制度不斷強(qiáng)化 面對全球化環(huán)境下的企業(yè)競爭，企業(yè)做強(qiáng)做大必須在以下方面進(jìn)行改進(jìn)：第一是轉(zhuǎn)變思想觀念，增強(qiáng)主體意識，從全球化發(fā)展戰(zhàn)略高度審視推進(jìn)管理變革；第二是制定有效的激勵機(jī)制與約束機(jī)制，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)管理知識培訓(xùn)，最大限度的發(fā)揮人力資本的作用；第三是制定清晰的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施策略，以此指引企業(yè)快速、穩(wěn)健的發(fā)展；第四是盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上確保企業(yè)的快速發(fā)展；第五是建立以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的市場營銷體系，專注行業(yè)，突出重點(diǎn)；第六是確保生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的準(zhǔn)確性，最大限度地對企業(yè)資源實(shí)行優(yōu)化配置。

至于具體推進(jìn)管理變革的策略，要視每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況而定，不受企業(yè)經(jīng)濟(jì)類型的影響。如果說有些區(qū)別的話，那也只是一些內(nèi)容、范圍、深度、方法及難易程度上的區(qū)別。參考文獻(xiàn):

1.白津夫 《國有資產(chǎn)管理概論》 中國城市出版社 2007年第6版第16頁.2.劉 明《改制分流一百問》 法律出版社2007年第9版第26頁.3.江建坤 俞劍平趙劍英 《一種新的管理模式的忠誠管理》，《經(jīng)濟(jì)管理》2008年第1期第18頁.4.郭躍進(jìn) 《誠信貶值：中國企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)》 ,《經(jīng)濟(jì)管理》2007年第4期第15頁.5.邵寧《國有企業(yè)主輔分離改制分流操作指南》 上海人民出版

2008年第2版第28頁.

第五篇：淺析國有企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

淺析國有企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

內(nèi)容摘要：績效管理是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)的衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，使各級管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進(jìn)行評估和挖掘的過程。調(diào)查分析我國國有企業(yè)績效管理目前存在的主要問題，對發(fā)展國有企業(yè)績效管理理論和促進(jìn)國有企業(yè)高效發(fā)展具有重要意義。把企業(yè)看成是一個(gè)生產(chǎn)社會財(cái)富和分配社會財(cái)富的組織，企業(yè)績效管理問題也就是如何調(diào)動企業(yè)相關(guān)利益主體的積極性促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。發(fā)揮會計(jì)的價(jià)值度量作用，能更清晰地分析企業(yè)相關(guān)利益集團(tuán)的利益分配關(guān)系，對構(gòu)建和諧社會具有重要作用。我國國有企業(yè)如何對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價(jià)及改進(jìn)已經(jīng)成為迫切需要解決的問題。當(dāng)今的企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境里生存和發(fā)展，就必須依靠出眾的業(yè)績。在對國有企業(yè)進(jìn)行績效管理過程中存在著對人力資本激勵不足的問題，使人力資本不能充分發(fā)揮積極性。本文認(rèn)為我國企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)績效管理的“績效提升功能”、加強(qiáng)培訓(xùn)和突出績效循環(huán)管理來確?？冃Ч芾淼挠行?shí)施和改進(jìn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效管理問題對策

一、績效與績效管理

績效是指過程的輸出結(jié)果和從產(chǎn)品、服務(wù)中獲得的結(jié)果，它一般是指員工或部門的行為狀態(tài)及行為結(jié)果?？冃Ч芾硎峭ㄟ^將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，并挖掘員工潛力，提高員工業(yè)績來實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過程?？冃Ч芾聿粌H針對員工以往的業(yè)績進(jìn)行考核，還包括績效目標(biāo)的設(shè)定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導(dǎo)輔助、績效改善計(jì)劃制定等環(huán)節(jié)?？冃Ч芾戆☉?zhàn)略目的、管理目的和改進(jìn)目的的三個(gè)方面的目的。一個(gè)完善的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各職能部門或團(tuán)隊(duì)、員工的目標(biāo)，成為分解壓力、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)貫穿目標(biāo)分解、溝通、指導(dǎo)、輔導(dǎo)、考核、激勵、等多種管理措施，使企業(yè)管理更加有效?？冃Ч芾響?yīng)立足當(dāng)前，著眼未來。以評價(jià)當(dāng)前工作業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)，兼顧未來績效改進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、我國國有企業(yè)績效管理中存在的問題

長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新。

1、缺乏對績效管理是一個(gè)完整系統(tǒng)的認(rèn)識

績效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞、績效計(jì)劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個(gè)環(huán)節(jié)所組成的一個(gè)循環(huán)不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現(xiàn)象在我國企業(yè)較為普遍。這些企業(yè)將績效管理簡化為對一張或幾張?jiān)u估表格的年初設(shè)計(jì)、年終的填報(bào)和認(rèn)定工作，而進(jìn)一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實(shí)上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個(gè)系統(tǒng)的各項(xiàng)工作都完成了。

2、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)

超過一半的員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實(shí)現(xiàn)酬顯其績。

3、績效評估的目的誤以為只用于利益分配

傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)，績效評估是根據(jù)過去的表現(xiàn)來進(jìn)行個(gè)人的評價(jià)和獎勵的。它是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具。其實(shí)這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯(lián)系起來，甚至誘發(fā)矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)和提高的真諦，導(dǎo)致績效管理的真正目的無法實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的績效評估體系應(yīng)該是“立足現(xiàn)在看將來”?？冃гu估結(jié)果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進(jìn)行比較，找出差距，進(jìn)一步改進(jìn)工作，不斷提升績效。

4、考核對象局限于個(gè)人

企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核體系時(shí)，往往將考評的重點(diǎn)局限于個(gè)人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外，勢必使員工養(yǎng)成個(gè)人英雄主義思想，忽視對團(tuán)隊(duì)與部門績效的責(zé)任感，最終削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，特別是當(dāng)個(gè)人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊(duì)合作精神不符。為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理，綜合運(yùn)用平衡積分卡與目標(biāo)管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建

立公司級、部門級指揮庫，科學(xué)構(gòu)建公司—部門—個(gè)人的三級考核體系，并將部門、個(gè)人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系，努力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效的共同提升。

5、誤認(rèn)為績效管理僅是人力資源部門的工作

目前，還有一個(gè)很普遍的現(xiàn)象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實(shí)上，績效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要多個(gè)部門、各級人員的通力協(xié)作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)有效地分解到每個(gè)部門和每個(gè)員工，負(fù)責(zé)制定考核原則、方針和政策，組織和協(xié)調(diào)各部門的考核工作，員工是企業(yè)目標(biāo)的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關(guān)健。

6、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性

考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標(biāo)太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標(biāo)以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大，設(shè)計(jì)不合理；被考核者討價(jià)還價(jià)，有意壓低績效指標(biāo)等。

7、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位

具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴(yán)格，執(zhí)行時(shí)有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運(yùn)用上無明顯激勵，導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。

三、國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析

績效管理是一項(xiàng)需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績效管理專門機(jī)構(gòu)，其主要職能是負(fù)責(zé)公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護(hù)績效管理體系的公平與公正。機(jī)構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門，負(fù)責(zé)公司日?？己说慕M織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。

1、強(qiáng)調(diào)績效管理的“績效提升功能”

績效管理體系對于任何一個(gè)企業(yè)來說都具有極為重要的戰(zhàn)略意義。績效管理是人力資

源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理工具，各級管理人員與員工應(yīng)該積極地參與到績效管理的各項(xiàng)工作中去。高層管理人員應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項(xiàng)常規(guī)工作，而應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)企業(yè)的績效水平，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)確?？冃Ч芾淼挠行?shí)施

我國企業(yè)的績效管理會出現(xiàn)前面所述的各種各樣的問題，其中一個(gè)最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大對績效管理的培訓(xùn)力度。培訓(xùn)的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓(xùn)，績效管理體系才有可能順利實(shí)施。通過培訓(xùn)，提高企業(yè)各級人員對績效管理的認(rèn)識，增強(qiáng)員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個(gè)層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個(gè)環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個(gè)企業(yè)的績效管理水平，深化整個(gè)企業(yè)的績效意識。

3、確?？冃Ч芾硌h(huán)的有效運(yùn)行

績效評估只是績效管理系統(tǒng)中一個(gè)環(huán)節(jié)。為確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效運(yùn)行，必須認(rèn)真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)的有效實(shí)施，將為本輪績效管理循環(huán)畫上一個(gè)圓滿的句號，并為進(jìn)入下一個(gè)績效管理循環(huán)做好鋪墊?？冃Ч芾聿⒉皇且缘贸隹冃гu估結(jié)果為主要目的，而應(yīng)將通過每位員工工作績效的改進(jìn)來提升企業(yè)的整體績效作為最高目標(biāo)。因此，績效評估后必須認(rèn)真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時(shí)也可將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標(biāo)。從而為企業(yè)總體績效的提升而努力。

4、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進(jìn)而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實(shí)施的重要保障。將考核結(jié)果進(jìn)行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽(yù)感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。

5、建立績效考核申訴制度

在實(shí)際的考評工作中，總會因?yàn)楦鞣N各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進(jìn)行補(bǔ)救，又能及時(shí)將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)置必須科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測量，同時(shí)盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點(diǎn)放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時(shí)效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。

此外，企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點(diǎn)：首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達(dá)到的；再次，考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。

溝通是有效的績效管理中必不可少的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼母鱾€(gè)環(huán)節(jié)，從績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核結(jié)果的反饋到績效改進(jìn)，都需要通過良好的溝通來實(shí)現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機(jī)會，很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進(jìn)對照等方式對溝通效果做出檢查，確?？冃Х答伵c績效改進(jìn)落到實(shí)處，從而真正實(shí)現(xiàn)績效管理的作用。

參考文獻(xiàn)：

1、張建華，當(dāng)前企業(yè)知識管理績效評估問題與對策分析，《情報(bào)雜志》，2008年第2期

2、顧平，造船企業(yè)績效管理若干問題與對策的研究，《造船技術(shù)》,2007年第1期

3、水藏璽，《績效指標(biāo)詞典》，中國經(jīng)濟(jì)出版社,2005年

4、林筠、胡利利、王銳，《績效管理》，西安交通大學(xué)出版社，2006年

5、胡楊、胡蓓，面向零時(shí)間企業(yè)的即時(shí)激勵機(jī)制研究，《科研管理》，2007年第4期

6、武欣，《績效管理實(shí)務(wù)手冊》，機(jī)械工業(yè)出版社，20087、胡楊、劉國花，TBC下員工流失分析及管理對策，《中國人力資源開發(fā)》，2007第1期