第一篇：企業(yè)文化-家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的軟肋

第32卷第4期

2010年7月

泰山學院學報

JOURNAL OF TA ISHAN UN IVERSITY

Vol.32 NO.4Jun.2010

企業(yè)文化———家族企業(yè)可持續(xù)

發(fā)展的“軟肋”

王慶菊

(泰山學院政法系,山東泰安 271021)

[摘 要]企業(yè)文化作為企業(yè)競爭的軟實力,在企業(yè)發(fā)展中起著越來越重要的作用。我國家族企業(yè)的文化缺失已經(jīng)嚴重制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。只有構(gòu)建優(yōu)秀的家族企業(yè)文 化,才能為家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供重要支撐。

[關鍵詞]企業(yè)文化;家族企業(yè);可持續(xù)發(fā)展

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672009805)女,山東萊蕪人,泰山學院政法系副教授,法學碩士。

經(jīng)過30多年的改革開放,中國企業(yè)有了長足的發(fā)展。在中國的企業(yè)中,有大約90%是家族式的民營或私營企業(yè)。據(jù)有關權威機構(gòu)統(tǒng)計,美國企業(yè)的平均壽命大約是40年,中國企業(yè)的平均壽命則不到5年。美國的家族企業(yè)平均壽命大約是24年,而中國的家族企業(yè)平均壽命目前只有2.6年。

[ 1 ]中國的企業(yè)尤其是家族企業(yè)為什么如此短命? 中國的家族企業(yè)為什么總是做不大、做不強、做不長? 雖然原因是多方面的,但是有一個不容忽視的原因就是:目前中國的家族企業(yè)普遍忽視或沒有建立起自己優(yōu)秀的企業(yè)文化。文化的缺失已成為家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“軟肋”。因此,在家族企業(yè)中,加強企業(yè)文化建設,整合和創(chuàng)新家族企業(yè)文化,讓先進、優(yōu)秀的企業(yè)文化在家族企業(yè)的日常經(jīng)營活動中發(fā)揮作用,對規(guī)范家族企業(yè)健康有序發(fā)展,提升家族企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展有著至關重要的意義。

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵及其在企業(yè)發(fā)展中的作用

(一)企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營管理的哲學,即企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的,為全體員工接受、認同和遵循具有本企業(yè)特色的經(jīng)營理念、管理方式、價值觀念和行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化既是企業(yè)成員共同的精神支柱,也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力,是企業(yè)保持永久競爭優(yōu)勢的源泉。

[ 2 ]一般來說,企業(yè)文化的內(nèi)涵由3個層次構(gòu)成,即企業(yè)文化的表層(物質(zhì)層)、企業(yè)文化的中間層(制度層)和企業(yè)文化的核心層(精神層)。首先是企業(yè)文化的表層部分(物質(zhì)層),主要是指能夠給人們形成感官認識的特征。這個層次 的文化通常以固定的形式表現(xiàn),如企業(yè)的標識、廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀及包裝等。這一層次的文化是形成制度層和精神層文化的條件,其往往能夠折射出企業(yè)的經(jīng)營理念、管理哲學、工作作風和審美意識。

其次是企業(yè)文化的中間層(制度層),主要是指企業(yè)制度和規(guī)范層次的因素。即對企業(yè)職

工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分。由于企業(yè)文化形成過程是有意識和無意識共同作用的結(jié)果,所以在企業(yè)文化的形成中,企業(yè)總會通過一些強制性的規(guī)范來推行企業(yè)所倡導的理念,規(guī)范員工的行為,久而久之,使之成為企業(yè)的一種自覺規(guī)范,提高員工的自覺性。制

度層主要是規(guī)定了企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應當遵循的行動準則,主要表現(xiàn)為企業(yè)的規(guī)章、要求等。第三是企業(yè)文化的核心層(精神層),主要是指企業(yè)的領導和職工共同遵守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌,它是企業(yè)文化的核心和靈魂,是形成企業(yè)文化物質(zhì)層和制度層的基礎和原則。

[ 3 ]企業(yè)文化中有沒有精神層是衡量一個

企業(yè)是否形成了自己的企業(yè)文化的一個標志和標準。

(二)企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用

第一,企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是企業(yè)的精神之源,它體現(xiàn)企業(yè)的個性,是將該企業(yè)與它企業(yè)區(qū) 分開來的標志。企業(yè)文化決定企業(yè)的管理團隊和管理模式、管理制度和管理作風,也就決定了企業(yè)能做出什么樣的業(yè)績、能做多大的生意以及能走多遠。企業(yè)文化雖然可以學習、借鑒,但卻不能模仿,更不可能復制。健康、優(yōu)秀的文化作為一種精神力量,能幫助企業(yè)樹立正確的經(jīng)營理念,在實現(xiàn)自身利益的同時,滿足他人和社會利益,達到經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一。隨著社會的規(guī)范化發(fā)展,人類文化素養(yǎng)的進一步提高,文化在綜合競爭中的作用越來越突出,甚至會具有全局性的決定意義。因此,面對文化與經(jīng)濟相互交融的發(fā)展趨勢,企業(yè)應當切實把握好企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)濟的辯證關系,更好地發(fā)揮文化在經(jīng)濟發(fā)展中的支撐作用,以文化的力量推動企業(yè)發(fā)展。

第二,企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力?！耙荒昶髽I(yè)靠產(chǎn)品,十年企業(yè)靠人才,百年企業(yè)靠文化”。一個企業(yè)獨特而先進的文化,是其核心競爭力的體現(xiàn)。由于各個企業(yè)在行業(yè)屬性、地域背 景、歷史條件、組織體制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面的差異,企業(yè)客觀上具有與眾不同的個性。企業(yè)核心競爭力來源于企業(yè)在個性基礎上形成的比較優(yōu)勢:人無我有,人有我優(yōu),人優(yōu)我新。比較優(yōu)勢必須依靠自我創(chuàng)新,創(chuàng)新又來自于文化。在企業(yè)多種競爭要素(如資金、技術、人才、渠道等)中,文化既是形成競爭優(yōu)勢的基礎,也是提高競爭優(yōu)勢的關鍵。當今社會,由于各種傳播手段的發(fā)展,企業(yè)之間信息傳遞的障礙越來越少,技術擴散的速度越來越快,同一行業(yè)的企業(yè),其技術設備、操作流程、管理方法往往大同小異,企業(yè)形成核心競爭力的空間也越來越小。正是這樣,企業(yè)才十分需要建立自己的企業(yè)文化,因為文化是不可模仿不可復制的,而企業(yè)文化本身就孕育著企業(yè)的核心競爭能力。在同樣的操作流程、同樣的管理體制、同樣的業(yè)務范圍內(nèi),不同的企業(yè)文化會產(chǎn)生不一樣的發(fā)展思路、發(fā)展觀念、發(fā)展戰(zhàn)略,能夠最大化地加強企業(yè) 的凝聚力和向心力,最有效地團結(jié)和激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性,從而造就出與眾不同的核心競爭力。

第三,企業(yè)文化是實現(xiàn)企業(yè)做大、做強、可持續(xù)發(fā)展的保證。企業(yè)文化雖然無形,卻能滲透到企業(yè)管理、運行的方方面面。企業(yè)文化所具有的獨特功能,使它在企業(yè)管理中能夠產(chǎn)生積極的作用。第一,導向作用。即把企業(yè)職工個人的目標引導到企業(yè)所確定的目標上來。在激烈的市場競爭中,企業(yè)如果沒有一個自上而下的統(tǒng)一的目標,很難參與市場角逐,更難在競爭中求得生存與發(fā)展。企業(yè)文化就是在企業(yè)具體的歷史環(huán)境條件下,將人們的事業(yè)心和成功欲望化成具體的目標、信條和行為準則,形成企業(yè)職工的精神支柱和精神動力,為實現(xiàn)企業(yè)共同的目標而努力。因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能使廣大職工為了企業(yè)目標而努力奮斗,甚至為實現(xiàn)企業(yè)目標而做出個人犧牲。第二,約束作用。即企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用?！盁o規(guī)矩不成方圓”,為實現(xiàn)企業(yè)的有序運轉(zhuǎn),企業(yè)常常不得不制定許多規(guī)章制度,但是即使有了千萬條規(guī)章制度,也很難使每個員工做到自覺遵守。而企業(yè)文化是用一種無形的文化上的約束力量,形成為一種行為規(guī)范,制約員工的行為,以此來彌補規(guī)章制度的不足。第三,凝聚作用。企業(yè)文化是一種極強的凝聚力量。當企業(yè)員工接受了本企業(yè)的文化并內(nèi) 化為實際行動,就會在企業(yè)中形成集體認同,對企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力,企業(yè)具有了這樣一種優(yōu)秀的企業(yè)文化,員工自然會對企業(yè)保持很高的忠誠度,與企業(yè)同甘苦、共命運。第四, 激勵作用。企業(yè)文化的核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念,優(yōu)秀的企業(yè)文化就是要創(chuàng)造出一種

人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產(chǎn)生一種激勵機制,使每個成員做出的貢獻都會及時得到職工及領導的贊賞和獎勵,由此激勵員工為實現(xiàn)自我價值和企業(yè)發(fā)展而勇于獻身,不斷進取。第五,輻射作用。企業(yè)文化一旦形成較為穩(wěn)定的模式,它不僅會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用,對本企業(yè)員工產(chǎn)生影響,而且也會通過各種傳播渠道

對社會產(chǎn)生影響。

企業(yè)文化的傳播將幫助企業(yè)樹立良好的公眾形象,提升企業(yè)的社會知名度和美譽度。優(yōu)秀的企業(yè)文化也將得到社會文化的認同,對社會文化的發(fā)展產(chǎn)生積極作用。

二、家族企業(yè)的文化缺失及對企業(yè)發(fā)展的影響

(一)對企業(yè)文化建設的重要性認識不足

我國目前的家族企業(yè)多為中小企業(yè),多數(shù)家族企業(yè)的老板文化素質(zhì)不高,對企業(yè)文化的重要 性認識嚴重不足。有的家族企業(yè)認為,企業(yè)文化是一個大概念,虛而不實、似是而非、無從把握,企業(yè)文化只是紙上談兵,缺乏實效。也有的家族企業(yè)認為,企業(yè)文化建設是大企業(yè)的專利,中小企業(yè)沒能力也沒必要進行文化建設。更為重要的是在多數(shù)家族企業(yè)中,由于受多方面的條件限制,我國的家族企業(yè)多少都帶有急功近利的特征,實用主義傾向嚴重,經(jīng)營行為短期化,希望在短期內(nèi)收回投資,甚至創(chuàng)造巨額利潤。因此對要經(jīng)過長期積累才能見效的企業(yè)文化建設,多數(shù)家族企業(yè)要么無心,要么無力,要么不愿,都不太重視企業(yè)文化建設,只要賺錢就行。其實,企業(yè)文化雖然無形,卻是實實在在的,它就存在于企業(yè)運轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)中。如火之燃于薪,企業(yè)文化依附于企業(yè)的機體,它是企業(yè)的靈魂,引導著企業(yè)的發(fā)育成長。企業(yè)文化建設的空白,會使企業(yè)、員工只講經(jīng)濟利益,缺少共同崇尚的價值準則,沒有共同的追求愿景,缺乏凝聚人心的企業(yè)精神,企業(yè)和員工的聯(lián)系就會簡單化為僅僅是雇傭關系,誰都可以追求利益最大化,工就會從心理上、行為上與企業(yè)對抗,導致企業(yè)人才流失、技術泄密,企業(yè)文化的缺失很難使企業(yè)做大、做強、做長久。

(二)注重企業(yè)文化的外在形式,忽略企業(yè)文化的內(nèi)在精髓

在家族企業(yè)文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式,而忽略了企業(yè)文化的精髓。部分家族企業(yè)把企業(yè)文化看成是文體活動或者是企業(yè)C I形象設計?？陀^地講,文體活動和C I形象設計是企業(yè)文化建設的一個組成部分,它能增進友誼,溝通感情,樹立形象,但并不能體現(xiàn)企業(yè)文化的核心效用,這種認識把企業(yè)文化膚淺化了。從前面我們對企業(yè)文化內(nèi)涵的分析可知,企業(yè)文化是有層次的,文體活動和企業(yè)C I形象設計都是企業(yè)文化表層的表現(xiàn)方式,企業(yè)文化的中間層是制度層,核心層即精神層面才是企業(yè)文化的精髓。企業(yè)文化就是企業(yè)在創(chuàng)立和發(fā)展過程中把表層和中間層的企業(yè)文化灌輸給全體員工,通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系和經(jīng)營理念,并為企業(yè)全體員工內(nèi)化為自己的實際行動,自覺遵守。企業(yè)員工思想深處的理念和價值觀是企業(yè)文化的精髓,也最難形成,但是一旦形成,將會產(chǎn)生巨大的精神力量?？傊?企業(yè)文化的精髓是通過各種活動和形式表現(xiàn)出來,但是,如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在價值與理念,這樣的企業(yè)文化表面上紅紅火火、聲勢浩大,實際上沒有多大的意義,也是難以持續(xù)的,對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠的影響。

(三)中國傳統(tǒng)文化的影響

企業(yè)文化作為一種商業(yè)文化,是植于民族文化的根基之上,必然受到一個國家民族文化的影 響。中國家族企業(yè)文化深受中國傳統(tǒng)文化的影響,其用人制度、組織規(guī)范、經(jīng)營管理、行為方式無不打上傳統(tǒng)文化的烙印。呈現(xiàn)出如下特征:首先,中國“家”文化的影響。“家”是最基本的社會組織。中國人具有濃厚的家族情結(jié),認為“血濃于水”,崇尚“家和萬事興”。家族企業(yè)在初創(chuàng)時期的惟一目標就是使家人過上好日子,為了家庭利益,發(fā)展初期的家族企業(yè)具有高度敬業(yè)精神和自我犧牲精神,具有強大的凝聚力,能夠在很短的時間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢。但是,另一方面,中國人都愛“面子”,“家丑不可外揚”,有問題自家人私下解決。這樣做,表面上看一團和氣,私底下卻明爭暗斗,人際關系復雜。于是家族企業(yè)在發(fā)展中就產(chǎn)生了一個普遍的特

點,家庭成員可以同苦卻不能共甘。當企業(yè)發(fā)展壯大后,這兩種制度就很容易發(fā)生相互排斥,比如在分錢財、論榮辱、排座次的時候,往往會父子成仇、兄弟反目、家庭內(nèi)訌,給企業(yè)的健康發(fā)展造成重大阻礙。

其次,家長制作風。中國在兩千多年的封建社會里,專制主義盛行。大到一國之君,小到一家 之長,惟我獨尊,獨斷專行?！熬谐妓莱疾坏貌凰?父叫子亡子不得不亡”就是這種專制主義的真實寫照。家族企業(yè)這種“一個人說了算”的領導風格,在企業(yè)發(fā)展初期還具有一定優(yōu)勢,但是,當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,需要專業(yè)團隊進行管理,這種早期的“個人英雄主義”就成為企業(yè)發(fā)展的障礙。因為,長期的家長制管理往往會使企業(yè)領導者變得自負、甚至自大,總覺得自己是最能干的,一切以我為中心,很難聽進去不同的建議,往往形成個人獨斷專行。由于決策上的集權、專斷,缺乏必要的約束,使企業(yè)的決策風險加大。再次,內(nèi)親外疏的用人標準和獎懲原則。著名學者費孝通先生在《鄉(xiāng)土中國》一書中提出了“差序格局”這一極為重要的概念,以說明中國傳統(tǒng)社會中的社會結(jié)構(gòu)和人際關系特點。在中國社會的“差序格局”中,社會范圍是從“己”推出去的,差序格局是以“己”為中心的,“以己為中心,像石頭一般投入水中,和別人所聯(lián)系成的社會關系,不是團體中的分子一般大家立在一個平面上,而是像水的波紋一般,一圈圈推出去,愈推愈遠,也愈推愈薄”?！耙约簽橹行摹钡牟钚蚋窬?實際上是以家族血緣關系為中心,在此基礎上形成的人際關系,具有排他性。在人際交往中,一般是關系越靠近家族血緣關系———“己”的中心,就越容易被人們接納,也就越容易形成合作、親密的人際關系,越是遠離“己”的中心,就越容易被人們排斥,就會形成疏淡的人際關系。[ 4 ]由此形成利益 上“公”、“私”不分,行為上內(nèi)外有別,對圈內(nèi)人講仁義、盡義務,對無關的圈外人則講利益、講原則。目前大多數(shù)家族企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部權力安排上側(cè)重于近親使用,只有讓親友管理才放心。在一些重要管理崗位上,如人事、財務、銷售等,一般都由家族成員擔任。單純從家族成員中選擇人才的結(jié)果就是選擇面越來越窄、可用的人才越來越少。這種內(nèi)外有別的用人原則,對沒有家族關系的員工產(chǎn)生不信任感,非家族成員難以委以重任,容易造成優(yōu)秀人才外流。另外,在實行家族管理的企業(yè)中,內(nèi)部激勵和約束機制具有雙重標準。對于家族成員遵循情感法則,具有這種關系的人在企業(yè)中往往采取的是各盡所能、各取所需或給予對方許多特殊的照顧,他們的貢獻與他們的收入是不成比例的。由于他們的天然特權,企業(yè)中的規(guī)章制度對他們形同虛設,他們在工作中往往我行我素,即使出現(xiàn)重大過錯,大多也不按規(guī)章條例處罰。而對于沒有家族關系的一般員工則奉行功利法則,嚴格照章辦事,有些要求、規(guī)范近乎苛刻,不近人情,導致這部分人缺乏歸屬感、安全感,致使家族企業(yè)很難招進人才,更難留住人才,員工一遇到更好的企業(yè)就會離職,造成職工隊伍的不穩(wěn)定,影響企業(yè)健康發(fā)展。

(四)企業(yè)文化缺乏個性

企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式,是企業(yè)的個性化表現(xiàn)。綜觀我 國家族企業(yè)的企業(yè)文化,大體雷同,一個面孔,缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。滿眼望去,幾乎全是什么“團結(jié)、求實、開拓、創(chuàng)新”,就好像中學校園中的教學大樓上的標語一樣,遍地開花。這種千篇一律的口號式企業(yè)文化很難給公眾留下深刻印象,也很難成為某個企業(yè)特有的價值觀,對企業(yè)發(fā)展的影響也微乎其微。

三、構(gòu)建優(yōu)秀的家族企業(yè)文化,支撐家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

(一)家族企業(yè)領導者更新理念,正確認識企業(yè)文化建設的重大意義,自覺成為推動企業(yè)文化建設的中堅力量成功的企業(yè)無不得益于領導者對企業(yè)文化的重視,許多優(yōu)秀的企業(yè)家像張瑞敏、柳傳志、茅理翔、牛根生等都非常注重企業(yè)文化建設。企業(yè)文化從某種意義上可以說是“企業(yè)家”文化,是優(yōu)秀企業(yè)家品質(zhì)、才華、膽識等綜合素質(zhì)的擴張和放大。企業(yè)領導者是企業(yè)文化的設計者、倡導者和建設者,企業(yè)文化總是或多或少體現(xiàn)企業(yè)最高領導者的價值觀、經(jīng)營哲學和領導風格。因此,企業(yè)領導必須提高對企業(yè)文化重要性的認識,全面深刻理解企業(yè)

文化的內(nèi)涵及企業(yè)文化各部分內(nèi)容的關系。在企業(yè)文化建設中,不僅要利用各種機會、采取各種形式大力弘揚企業(yè)文化,而且要通過建立健全各項規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)及員工的行為,使 企業(yè)員工的思想和行為保持高度一致,在制度的規(guī)范中逐步實現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)文化。

(二)以深層次文化代替口號文化,形成員工統(tǒng)一的理念和價值觀要想搞好企業(yè)文化建設,必須由表層到中間層再到核心層一步步深入下去,這是一個漫長的過程。核心文化的優(yōu)勢是企業(yè)文化作為一種無形的文化約束力量,來彌補規(guī)章制度的不足,可以增強企業(yè)的內(nèi)聚力和外部競爭力,使職工形成統(tǒng)一的規(guī)范和理念,并且貫徹落實。通過文化的引導作用,實現(xiàn)職工與企業(yè)的共同目標,使企業(yè)不斷提高品位,提升企業(yè)在市場中的競爭力。

(三)實現(xiàn)從“小家文化”向“大家文化”的轉(zhuǎn)變家族企業(yè)需要“家”文化,只是在家族企業(yè)從小到大的發(fā)展中,企業(yè)文化也要不斷成長,從“小家文化”轉(zhuǎn)向“大家文化”,以和家族企業(yè)發(fā)展的不同階段相適應。家族企業(yè)由小到大一般都要經(jīng)過個人奮斗、家族奮斗、社會奮斗三個階段,在個人奮斗、家族奮斗階段,“小家文化”能夠發(fā)揮企業(yè)內(nèi)聚力強、交易成本低、機智靈活、決策迅速等特點,以彌補家族企業(yè)初創(chuàng)時期社會資源的不足。

隨著家族企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)的社會化程度不斷提高,這時企業(yè)必須淡化家族制,適時引入社會資源,包括資金、技術、人才、管理等, 搞“大家文化”,吸引更多的社會人共同奮斗。這是家族企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的必由之路。方太集團是一個家族企業(yè),也是一個以“家”為文化的企業(yè),方太的企業(yè)文化在我國堪稱典范。方太文化的核心理念,就是“讓家的感覺更好”,它濃縮了方太對員工、對消費者、對國家的深厚情感。這種“大家文化”把企業(yè)與個人、社會的利益結(jié)合在一起,把“家”的感覺帶給職工、消費者和整個社會,在企業(yè)管理中充分展現(xiàn)“家”文化的優(yōu)勢,促進了企業(yè)的發(fā)展,方太集團也成為家族企業(yè)的佼佼者。[ 5 ]

(四)立足創(chuàng)新,與時俱進,建立符合企業(yè)個性特點的企業(yè)文化

企業(yè)文化是在某一文化背景下,和企業(yè)自身發(fā)展階段特點密切相連的獨特的文化管理模式, 企業(yè)文化不是一成不變的。正因如此,企業(yè)在文化建設過程中應結(jié)合自身特點,表現(xiàn)出自己的個性文化色彩。每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同,企業(yè)的構(gòu)成成份不同,面對的競爭壓力也不同,所以其對環(huán)境作出反應的策略和處理內(nèi)部沖突的方式都會有自己的特色。建設優(yōu)秀的企業(yè)化尤其要把共性和個性、一般和個別很好地結(jié)合起來,在企業(yè)文化理論的指導下,從本企業(yè)的實際出發(fā),建設富有特色、個性鮮明、能促進企業(yè)發(fā)展進步的優(yōu)秀的企業(yè)文化。同樣屬于日本文化,索尼的企業(yè)文化強調(diào)開拓創(chuàng)新,尼桑公司的企業(yè)文化則強調(diào)顧客至上;同樣屬于美國文化,惠普公司的企業(yè)文化強調(diào)對市場環(huán)境的適應性,而IBM公司的企業(yè)文化則強調(diào)尊重人、信任人。個性特征就是財富。個性鮮明的企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn),是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力之源。

文化無語,威力無比。正在蓬勃發(fā)展的家族

企業(yè)必須充分認識到構(gòu)建企業(yè)文化的重要性,自覺建立起適合本企業(yè)特點的優(yōu)秀企業(yè)文化并把它轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益和社會效益,這才是家族企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展最有力的保證。

[ 1 ] 周坤.家族企業(yè)治理[M ].北京:北京大學出版

社, 2006.[ 2 ] 楊月坤,丁恒龍.論企業(yè)家與企業(yè)文化的內(nèi)在統(tǒng)一性[ J ].改革與戰(zhàn)略, 2010,(3).[ 3 ] 郭躍進.家族企業(yè)經(jīng)營管理[M ].北京:經(jīng)濟管

理出版社, 2003.[ 4 ] 費孝通.鄉(xiāng)土中國[M ].上海:上海人民出版社,2006.[ 5 ] 宋紅超.點擊家族企業(yè)[M ].北京:東方出版社,2005.(責任編輯 閔 軍)

Corpora te Cultureju

(Department of Law and Politics, Taishan University, Tai’an, 271021 China)

Abstract:Corporate culture, which is regarded as the soft strength, is p laying an increasingly important

role in the competition among companies.However, the lack of corporate culture in the family business of Chi2

na has seriously restricted their sustainable development.To p rovide support to it, sp lendid corporate culture

should be cultivated.Key words: Corporate culture;Family business;Sustainable development

第二篇：企業(yè)文化——中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的靈魂

摘 要 本文首先概括了傳統(tǒng)“家文化”孕育下的家族企業(yè)的具體特征，認為中國傳統(tǒng)的家文化是制約中國家族企業(yè)發(fā)展的主要因素之一，在論證企業(yè)文化對家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的積極作用的基礎上，提出只有發(fā)展企業(yè)文化才是中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的靈魂。

關鍵詞 傳統(tǒng)文化；家族企業(yè)文化；企業(yè)文化；可持續(xù)發(fā)展

如今，“企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)競爭力的核心”這一理念己被廣泛認同。有人甚至把20世紀80年代以后的企業(yè)管理成為“文化管理階段”。對家族企業(yè)而言，我國家族企業(yè)的平均壽命很短，總體管理水平不高，迫切需要先進的管理思想和方法指導，解決企業(yè)發(fā)展中的基礎問題和核心問題。雖說沒有文化的企業(yè)也可以成長，但沒有文化的企業(yè)卻難以實現(xiàn)可持續(xù)成長。文化不能解決企業(yè)贏利不贏利的問題，但文化可以解決企業(yè)成長持續(xù)與否的問題。從這個意義上說，我國的家族企業(yè)能否在未來不斷壯大，成為像福特、杜邦、長江實業(yè)等眾多世界級企業(yè)、長壽企業(yè)，與企業(yè)文化建設的成敗有著密切關系。

一、傳統(tǒng)“家文化”孕育下的家族企業(yè)

1．我國傳統(tǒng)的家族文化

美國著名管理學家彼德·德魯克說過，管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值觀、傳統(tǒng)與習俗的支配。中國家族企業(yè)根植于中國的傳統(tǒng)文化，因此，要了解其企業(yè)文化乃至了解家族企業(yè)本身都必須從中國的傳統(tǒng)文化談起。與其他國家相比，中國是一個家族文化傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國家，體現(xiàn)中國傳統(tǒng)文化的最突出特征就是家族文化。從與企業(yè)相關的角度來看，這種家族文化的具體特征有如下表現(xiàn)。

（1）宗族性

宗族關系以血緣關系為標準，是一種最初的人為秩序。宗族性是中國家族文化的顯著特點，宗族構(gòu)成中國家族文化的中心內(nèi)容。盡管中國發(fā)生社會滄桑巨變，但這種宗族關系和以其為基礎的家族文化沒有變，并且與中國社會制度牢固結(jié)合起來。而且其成員在文化意識等方面都有高度的一致性。

（2）權威性

中國家庭是按照長幼有序的家庭倫理建構(gòu)的，父慈子孝是最重要的家庭關系，親情是人生最珍貴的情感之一。事實上，任何一個社會都存在代際的沖突與磨合問題，但是東西方解決沖突的途徑卻大相徑庭：西方社會允許下一代完全獨立，并支持下一代擺脫上一代的影響；而傳統(tǒng)的中國人對待代際沖突的方法則是下一代對上一代的絕對服從。中國家庭的這種秩序格局決定了在家族企業(yè)的管理中，最普遍的一種形式為家長制，家族企業(yè)的控制者具有無上的權威，其管理模式如同家長對家庭的管理一樣。

（3）禮俗性

家族文化的禮俗性是指家族共同體按照約定俗成和繼承下來的風俗習慣來維持秩序，而無正式的法規(guī)。這種禮俗性又是與血緣關系密切相關的，帶有濃厚的個人主義傾向，這就是中國“禮俗性”社會與西方國家的“法理性”社會不同的地方。其實家族文化禮俗性最根本的傳統(tǒng)也是家族文化世代的結(jié)晶，要求后代必須不可摒棄的完全地接受下來，以求得家族共同體的發(fā)展，因而禮俗性成了神圣化的傳統(tǒng)。

2．我國家族企業(yè)文化的特征

中國傳統(tǒng)的家族文化內(nèi)涵充分體現(xiàn)在家族企業(yè)的企業(yè)文化當中，其具體表現(xiàn)在以下幾個

方面：

（1）濃重的關系色彩

在家族企業(yè)中企業(yè)利益與家族利益是互相重疊的。家族企業(yè)不同于其他類型企業(yè)，其創(chuàng)辦之初衷多數(shù)是為全家人的溫飽找一條出路或?qū)⒓胰说纳钏教岣叩揭粋€新的層次，小富即安，不思進取，又體現(xiàn)出它的家族性。之所以如此，正是因為上文所述的我國傳統(tǒng)文化對家族企業(yè)極深刻的影響決定了家族企業(yè)文化濃重的關系性色彩。在此種氛圍之下，企業(yè)主對員工的管理分成“自己人”和“外人”兩種?！白约喝恕卑易宄蓡T和重要的非家族員工。企業(yè)中的關鍵職位由家族成員把持，對于“自己人”企業(yè)主的管理是“情大于法”有了矛盾一般都會大事化小，小事化了。而對“外人”則會嚴格按照市場運作的常規(guī)來做取舍，盡壓低員工的工資待遇。企業(yè)中充滿了關系網(wǎng)，人際關系復雜。家族成員的數(shù)量有限，并且不是所有能力突出的員工都有機會被看作“自己人”，久而久之，使關系網(wǎng)之外員工產(chǎn)生懷才不遇的心理，人才必然流失。

（2）較少的制度約束

從創(chuàng)建伊始，家族企業(yè)的生存和發(fā)展就是與創(chuàng)業(yè)者具有獨到的判斷與決策的膽識分不開的。也正是如此，使他們在企業(yè)內(nèi)部形成了絕對權威，規(guī)章制度難以對他們產(chǎn)生制約作用。而且制度是“內(nèi)外”有別的, 對“外”不對“內(nèi)”。在用人上實行“任人唯親”, 在企業(yè)管理中更多的是用“情”來管理。任人唯親的結(jié)果是： 規(guī)章制度難以執(zhí)行從而導致管理混亂；有才能的非家族人員對企業(yè)失去信心而另覓新東家導致人才流失, 企業(yè)失去活力； 最后一點是企業(yè)內(nèi)部存在溝通障礙, 即所謂的“自己人”和“外人”之間缺少共同語言, 難以形成合力。

（3）“家長制”作風

在中國傳統(tǒng)文化中, 族長的權利是至高無上的。在家族制企業(yè)中, 這種家長作風很嚴重, 企業(yè)的任何決策都是家長個人的決策。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和市場競爭的擴大, 這種決策的弊病日益明顯。這種缺少民主和自由的企業(yè)文化是被競爭日趨激烈的現(xiàn)代市場經(jīng)濟所否定的。多數(shù)中國的家族企業(yè)是一種家族管理, 大事小事都一把抓, 企業(yè)發(fā)展壯大后如果企業(yè)家事無巨細什么都管, 既管不過來也缺乏效率, 不利于一個大企業(yè)的生存和發(fā)展。

二、企業(yè)文化對家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的積極作用

企業(yè)文化是企業(yè)大多數(shù)員工所認同的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)，它是企業(yè)眾多文化中的主流文化，是企業(yè)進行文化管理的結(jié)果。

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)認清自己的使命并且把握住戰(zhàn)略方向，具體來說，它有以下作用：

1．導向和約束功能

企業(yè)文化能指明企業(yè)的發(fā)展方向,把職工的個人目標引導到企業(yè)目標上來,形成統(tǒng)一的行動。這樣,可以樹立認真負責、團結(jié)向上、勤奮敬業(yè)的企業(yè)精神,體現(xiàn)企業(yè)員工的整體價值取向,形成企業(yè)的向心力和原動力。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)認清自己的使命，把握戰(zhàn)略方向，確定組織目標，把員工的個人目標自覺地引向組織的共同目標，達到“上下同欲”。企業(yè)文化的約束大多不是強制式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生了彌漫在企業(yè)中的文化氛圍、群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等文化內(nèi)容，造成強大的使個體產(chǎn)生從眾行為的心理壓力和動力，促使個體對自己的行為進行自我控制。

2．凝聚和激勵功能

當一種企業(yè)文化的價值觀被企業(yè)全體成員認同之后,就如同一面大旗,使員工自覺簇擁在其周圍,形成一種粘合力,從各方面把員工團起來,形成巨大的向心力。企業(yè)文化所包含的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)目標、道德規(guī)范、行為準則等內(nèi)容，均寄托了企業(yè)員工的理想、希望和要求，與他們的命運和前途緊密相關。企業(yè)員工由此產(chǎn)生認同感，增強內(nèi)聚力，減少內(nèi)耗。而且它能使企業(yè)員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進取精神的效應。它對員工的激勵不是一種外在的激勵而是一種內(nèi)在的引導，使每個員工從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為企業(yè)效勞的獻身精神。

3．輻射功能

企業(yè)文化一旦形成較固定的模式，它不僅會在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮作用，激發(fā)員工對本企業(yè)的自豪感、責任感和歸屬感，而且還會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響，塑造企業(yè)的形象，企業(yè)在社會上的良好形象反過來由強化了它內(nèi)部的作用。

三、以“企業(yè)本位”的管理文化取代“家族本位”的管理文化

家族企業(yè)能否構(gòu)建先進的企業(yè)文化，是關系到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的根本性問題，家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然會面臨企業(yè)文化的重塑問題。

在我國大多數(shù)家族企業(yè)中，其企業(yè)文化其實就是家族文化，至少是一種“家族本位”的管理文化，而真正優(yōu)秀的企業(yè)文化應該是一種“企業(yè)本位”管理文化，就是將企業(yè)看成是全體員工參與的利益共同體，把企業(yè)的持續(xù)成長發(fā)展作為創(chuàng)業(yè)者事業(yè)的目標，所有的員工不是為家族而是為企業(yè)打工，是為自身的理想而奮斗，這樣的企業(yè)文化才能為企業(yè)的良性發(fā)展提供基礎保障與支持，因而才是最有意義的。

因此，構(gòu)建企業(yè)本位為基礎的管理文化，取代家族本位的管理文化就成為我國家族企業(yè)可持續(xù)成長的必由之路。作者認為，要構(gòu)建企業(yè)本位為基礎的管理文化，應該從以下幾點做起：

1．完善激勵機制，實現(xiàn)從“任人唯親”向“任人唯賢”的理念轉(zhuǎn)變

“任人唯親”是家族企業(yè)的天然要求，但是“任人唯親”所帶來的消極后果已為人們所公認。要做到“任人唯賢”，①要設立公平的薪酬體系，保證人才的付出能得到應有的回報。②通過產(chǎn)權制度的改革，以期權或其它各種形式，承認專家的人力資本，并在企業(yè)產(chǎn)權上明確專家人力資本的市場價值，使得高素質(zhì)人才得以分享企業(yè)長期的收益。③通過建立合理分配企業(yè)權利的組織結(jié)構(gòu)和科學決策程序，使得高素質(zhì)人才能夠真正地行使賦予給自己的權利。只有將薪酬、股份、職位、實權有機地結(jié)合起來，家族型民營企業(yè)才可以在人力資源的爭奪中獲取優(yōu)勢地位。

2．開展管理創(chuàng)新，實現(xiàn)由“重信任”文化向“重契約”文化的轉(zhuǎn)變

中國家族企業(yè)非常重視家族成員之間的信任，靠道德、信任與默契等非正式制度去約束家族成員的行為，在企業(yè)管理中，往往未形成規(guī)定的行為規(guī)則。但是，這種做法具有很大的不確定性，經(jīng)濟利益的沖突很容易沖垮建立在血緣、親緣和姻緣基礎上的信任和默契，使企業(yè)發(fā)展遭受嚴重挫折。因此，要創(chuàng)新現(xiàn)代管理模式，實施先進管理方法，引進職業(yè)經(jīng)理人，讓不擅管理的家族成員逐步淡出企業(yè)的管理層，同時也要加強對職業(yè)經(jīng)理人的約束，克服實施委托代理制過程中諸如社會信用不足、企業(yè)家市場滯后的現(xiàn)實障礙。

3．提倡文化創(chuàng)新，實現(xiàn)由“模仿文化”向“創(chuàng)新文化”的轉(zhuǎn)變

我國現(xiàn)有大多數(shù)家族企業(yè)在其初創(chuàng)過程中，受到資本、技術、人才和知識積累的限制，逐漸形成了以模仿為主的管理文化。這種“模仿文化”能夠適應企業(yè)初創(chuàng)階段的要求。但是，進入擴張階段以后，這種“模仿文化”的局限性己經(jīng)開始體現(xiàn)出來。因此，要加強企業(yè)文化管

理，形成不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，家族企業(yè)才能夠做到基業(yè)常青。

當然,現(xiàn)代管理文化和現(xiàn)代管理思想的植入，常常會受到原有家庭文化的強力抵制，尤其是這種文化變革最終要觸及家族創(chuàng)業(yè)者的權威和利益。要打破原來的靠血緣關系結(jié)合在一起的企業(yè)內(nèi)部關系，就需要按科學管理的原則進行組織設計。這是一個充滿斗爭和痛苦的嬗變過程。

參考文獻

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第三篇：中國家族企業(yè)核心競爭力——企業(yè)文化及其創(chuàng)新

中國家族企業(yè)核心競爭力——企業(yè)文化及其創(chuàng)新

在中國，家族企業(yè)占據(jù)了相當比例的權重，加強家族企業(yè)的管理也成為了適應經(jīng)濟全球化到來的復雜競爭環(huán)境的重要途徑，而其中，加強家族企業(yè)組織文化建設是提高家族競爭力的重要因素，而目前，中國的家族企業(yè)還存在一些亟待解決的問題。

文章深入分析了中國家族企業(yè)組織所存在的問題，總結(jié)來說，主要表現(xiàn)在五個方面。首先是封閉、排外的二元文化模式，所謂二元，在我理解看來，即內(nèi)外有別，家族成員和非家族成員明顯的區(qū)別對待。這是對企業(yè)組織文化建設最大的制約因素，內(nèi)部人員有很強的凝聚力，而非家族成員則被邊緣化，缺乏對組織的歸屬感，這就導致了企業(yè)人員高比率的流動性和人才的流失；

其次，企業(yè)組織文化缺乏系統(tǒng)性建設，家族企業(yè)往往具有經(jīng)驗主義特色，在自發(fā)的，無意識的狀態(tài)下形成，而沒有科學完整的系統(tǒng)性發(fā)展，而且很多領導者只重視盈利能力，生產(chǎn)制造能力等，而忽視對企業(yè)文化的建設；

再次，領導方式中的獨裁，感性使企業(yè)缺乏創(chuàng)新活力，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)中已形成的權威，使他們在以后的管理中帶有經(jīng)驗主義，不愿改變原有的思想和模式，而“老板就是權威”的模式一旦形成，就會導致企業(yè)的創(chuàng)新能力、決策能力下降，也會忽視員工的社會交往需要和自我發(fā)展需要，使員工失去動力和主動性；

第四點，企業(yè)文化的建設者素質(zhì)較低，阻礙企業(yè)文化的建設，在企業(yè)文化塑造過程中的一個顯著規(guī)律就是企業(yè)的創(chuàng)始人對企業(yè)文化的塑造起關鍵作用，到2002年，我國的私營企業(yè)主高中一下學歷的仍占到百分之六十二左右，而隨著企業(yè)的發(fā)展，很多面臨的問題都超出了企業(yè)主所擁有的經(jīng)驗積淀和知識準備，這就導致了企業(yè)文化建設缺乏正確的認識，缺乏系統(tǒng)性和科學性；

最后，親情代替規(guī)則，關系代替制度造成一系列不公平現(xiàn)象，使企業(yè)的制度難以貫徹執(zhí)行，使企業(yè)失去科學的尺度，非家族的員工也無法融入企業(yè)的大家庭中，降低了企業(yè)的向心力和凝聚力。

以上便是我國家族企業(yè)組織文化存在的問題，這些問題都嚴重制約著企業(yè)走向創(chuàng)新發(fā)展的道路，為此，應該在一下方面做出努力：

1、通過規(guī)范企業(yè)組織制度，使企業(yè)形成激勵、約束、制衡的機制，消除管理中的非理性因素，如公開競聘，家族成員和非家族成員同等對待，加大管理層非家族人員比重等等；

2、作者提到一個自己的觀點：從以倫理為中心的文化向以價值為中心的文化創(chuàng)新，要進行價值定位，建立富有激勵效力的薪酬體系，依次調(diào)動員工的積極性和主動性，激發(fā)創(chuàng)新；

3、樹立以人為本的理念，從廣大員工的角度出發(fā)，以實現(xiàn)員工更大的人生價值和意義為目標，樹立正確的義利觀和誠信觀，建立有利于企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境；

4、參考、借鑒國外家族企業(yè)的優(yōu)秀文化，如美國兩權分離的專業(yè)化管理和日本倡導的以人為本的團體主義和團隊協(xié)作精神，結(jié)合自身企業(yè)的特點來建設適合自己的組織文化；

5、建設學習型組織，學習型組織是21世紀全球企業(yè)組織和管理方式的新趨勢，企業(yè)組織生存發(fā)展的關鍵因素是其進行變革的能力，通過建立組織的愿景來使員工接受組織的思維模式和理念，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

作者用清晰的思路深入分析了中國家族企業(yè)組織文化的問題表現(xiàn)，并對企業(yè)組織文化創(chuàng)新路徑進行了探討。在當前我國的企業(yè)中的卻有很多企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者白手起家，用自己勤勞的雙手和創(chuàng)業(yè)精神建立起自己的基業(yè)，而俗話說的好：創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。的卻，如何守住辛苦打拼下的基業(yè)是很多企業(yè)特別是家族企業(yè)需要認真考慮的問題，而建立科學合理的組織文化體系，拓寬創(chuàng)新路徑便是保證在不段變化的環(huán)境中立于不敗之地的重要環(huán)節(jié)。

第四篇：企業(yè)文化與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)文化與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

當談到某個人個性的時候，我們說他熱情、富有創(chuàng)新精神、活潑或是保守；說起某企業(yè)的個性，我們講這便是這家企業(yè)的文化。每個企業(yè)都有自己的文化，它對員工的工作、生活及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生著巨大的作用。

企業(yè)文化———或稱公司文化，就是企業(yè)在長期實踐中形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規(guī)范的總稱，對企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，是企業(yè)長期文化建設的反映。

它是企業(yè)領導倡導、培植并身體力行的結(jié)果，通過各種方式灌輸于全體員工的日常行為中，日積月累地逐步形成。企業(yè)文化一旦形成，就會反過來對企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)揮巨大的影響和制約作用，即使領導人更換，也會代代相傳。

有這樣一個真實的故事。二戰(zhàn)時期德國投降后，設于柏林的英特來公司的廠房被炸得只剩下殘垣斷壁，一片荒涼。戰(zhàn)后余生的公司總經(jīng)理走到一片瓦礫前，精神絕望，眼噙淚水，工廠毀了，人沒有了，一切都完了?？墒瞧孥E出現(xiàn)了，連續(xù)幾天，公司職員陸續(xù)來到工廠廢址前，在戰(zhàn)爭中幸存下來的幾乎全部來了。他們圍著總經(jīng)理說：“我們?nèi)嘶貋砹耍磺袞|西也會回來的，我們開始干吧！”不到五年，英特來公司便恢復到戰(zhàn)前水平，十年后便成了實力雄厚的跨國公司。這便是企業(yè)文化的力量。在一定意義上說，文化是最重要的，高于一切的，人有所思才有所動，企業(yè)同樣是先有文化理念才有行為。

早在上世紀50年代，我國的一些大型國有企業(yè)就有了自己獨具特色的經(jīng)營理念，如“鞍鋼憲法”、大慶“鐵人精神”等，當時雖未冠之以企業(yè)文化的概念，但實際上發(fā)揮著企業(yè)文化的價值功能和整合功能。后來，隨著人們對精神激勵作用的客觀認識和對物質(zhì)激勵手段的運用，人們迅速從精神控制的桎梏中覺醒過來，這些“企業(yè)文化”也由于未能適應時代的變化而逐漸衰落。從20世紀80年代末到90年代初，隨著我國改革開放的深入，在引進外資、國外先進技術和管理的過程中，企業(yè)文化作為一種管理模式又被引入我國的企業(yè)中。一時間，許多企業(yè)都風起云涌地搞起了企業(yè)文化，在全國掀起了企業(yè)文化的熱潮。有些企業(yè)模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，如熱衷于搞文藝活動、喊口號、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標志，有些企業(yè)還直接請廣告公司做CI形象設計，認為這樣就是塑造企業(yè)文化。固然這些都是塑造企業(yè)文化的一般做法，但是由于多數(shù)企業(yè)忽略了在這些形式下面的內(nèi)涵和基礎，因此就給人一種誤導，似乎企業(yè)文化就是企業(yè)開展的文化活動或企業(yè)形象設計。直到20世紀90年代中期，許多在當時企業(yè)文化熱中涌現(xiàn)出來的明星企業(yè)紛紛如辰星墜落，中國的企業(yè)文化熱才逐漸降溫。

企業(yè)文化并不是喊口號、貼標語，也不是做形象、定標志，企業(yè)文

化是在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中形成和建立起來的，是企業(yè)內(nèi)部全體成員共同認可和遵循的價值觀念、道德標準、企業(yè)哲學、行為規(guī)范、經(jīng)營理念、管理方式以及規(guī)章制度等的總和，它以人的全面發(fā)展為最終目標，其核心是企業(yè)精神和企業(yè)價值觀，強調(diào)對員工普遍認同的價值觀的塑造，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種和諧和積極向上的文化氛圍，以發(fā)揮群體的優(yōu)勢，增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理思想發(fā)展的一個階段，是企業(yè)建設由技術中心、制度中心、產(chǎn)品中心等向文化中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，是當代企業(yè)管理理論與實踐的靈魂。

企業(yè)文化建設具有共性，即出發(fā)點是為企業(yè)提供實現(xiàn)其目標的土壤，側(cè)重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。企業(yè)是社會的基本經(jīng)濟組織，企業(yè)經(jīng)營的目標是實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)員工自身價值的最大化。與此同時，企業(yè)文化建設又有個性，不同的企業(yè)處于不同的內(nèi)部與外部環(huán)境中，企業(yè)文化的特征又不相同。如有的企業(yè)重市場開拓，有的重產(chǎn)品創(chuàng)新，有的重售后服務，有的重經(jīng)營績效，有的重競爭意識，有的重團結(jié)合作。國有企業(yè)要博采眾長，因企制宜，形成獨特的企業(yè)文化。成功的企業(yè)各不相同，而失敗的企業(yè)總是相似。優(yōu)秀的企業(yè)文化不可“克隆”。

企業(yè)文化建設要特別注重個性。只有民族的才是世界的，只有賦予個性的文化才有生命力。企業(yè)文化個性在企業(yè)文化整體中雖然只占少數(shù)，但鮮亮、耀眼，是企業(yè)文化的精華所在，也是企業(yè)的活力源泉所在。

每一個企業(yè)都有各自獨特的價值觀和精神，比如長虹集團的“產(chǎn)業(yè)報國，振興民族工業(yè)”，海爾集團的“先造人才，再造名牌”，聯(lián)想集團的“小公司做事，大公司做人”，平安保險公司的“舉手投足，莫不遵于君子之道”，等等。

貴州郵政根據(jù)行業(yè)的性質(zhì)，以客戶為中心，以服務為重點，提煉出自己的企業(yè)文化核心理念，確立了包含核心價值觀、企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理理念、服務理念這七個要素在內(nèi)的貴州郵政企業(yè)文化核心價值體系，其核心價值觀是“以人為本，成就客戶”，其服務理念是“將心比心，用戶稱心”，充分反映了企業(yè)發(fā)展共有的規(guī)律，又反映了郵政企業(yè)發(fā)展的不同特點。相應地，貴州郵政服務滿意度得到大幅度提高，企業(yè)得以迅速發(fā)展。

企業(yè)文化建塑的根本目的，就是用文化力激活生產(chǎn)力，增強凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力，進而提升企業(yè)核心競爭力。

“人類因夢想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮”。一個沒有文化的企業(yè)是沒有頭腦和靈魂的企業(yè)，這樣的企業(yè)也就從根本上失去了發(fā)展的目標性、方向性和戰(zhàn)略性，也失去了立足于現(xiàn)代市場競爭的前瞻性、能動性和適應性。分析國內(nèi)外先進企業(yè)成功的因素，突出企業(yè)的文化管理，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢，調(diào)動人的積極性，具有完整的文化體系和深厚的文化底蘊，是一個重要的保證條件?；诖苏J識，貴州郵政將打造企業(yè)文化作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分并規(guī)劃實施。也正是省郵政確

立的以“以人為本，成就客戶”這一核心價值觀為主的貴州郵政企業(yè)核心價值理念體系，為全省郵政提供了強大的精神動力和有力的文化支撐，全省郵政擺脫了郵電分營之初的尷尬境地，呈現(xiàn)出企業(yè)快速發(fā)展、員工士氣高昂的可喜局面。獨立運營7年多來，郵政業(yè)務收入翻了一番多，年均增幅達11%以上，超過了同期全國郵政平均增幅和貴州GDP(國內(nèi)生產(chǎn)總值)增幅，共減虧4億多元。特別是2005年，全省郵政儲蓄新增余額超過郵電分營前12年余額的總和，全省郵政業(yè)務收入增幅在全國名列第七，2006年上半年又升至第五，在西部地區(qū)名列第一。時代在發(fā)展，企業(yè)文化的價值追求也在不斷完善更新。企業(yè)追求的高境界的企業(yè)文化應該是以人為本、保護生態(tài)、節(jié)約資源、熱心公益、共享雙贏、科學發(fā)展的文化，這種文化超越企業(yè)狹隘的利益觀，追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，肩負社會責任，謀求與社會和諧共進。這是中國企業(yè)文化建設的主要方向，也是企業(yè)奮斗的目標。

第五篇：家族企業(yè)治理傳承與可持續(xù)發(fā)展方略試題

家族企業(yè)治理傳承與可持續(xù)發(fā)展方略試題

1.第一代創(chuàng)業(yè)者在30－40歲時的階段性問題是

回答：錯誤 A.急于求成、眼高手低 B.玩世不恭、目空一切 C.攀比享受、不思進取 D.身體透支、一切白搭

2.什么樣的家族式企業(yè)可以考慮適當?shù)谋苡H

回答：正確 A.小型家族式企業(yè) B.中型家族式企業(yè) C.大型家族式企業(yè) D.所有家族式企業(yè)

3.當子女的年齡處于哪一階段時，他們處于接班期

回答：正確 A.15－25歲 B.25－35歲 C.35－45歲 D.45歲以后

4.有些家族式企業(yè)發(fā)展不起來，對其原因敘述錯誤的是

回答：錯誤 A.企業(yè)不能市場化 B.企業(yè)不能現(xiàn)代化 C.企業(yè)不能規(guī)范化 D.企業(yè)不能非家族化

5.以下哪一項屬于家族企業(yè)內(nèi)部交易體系的特點 回答：正確 A.市場的溝通成本低

B.內(nèi)部交易的公平性和競爭性差 C.易造成產(chǎn)品價格、質(zhì)量的波動 D.以上都是

1.組織行為中獨裁模型的模型基礎是 A:領導 B:權利 C:經(jīng)濟資源 D:伙伴關系

2.有些家族式企業(yè)發(fā)展不起來，對其原因敘述錯誤的是 A:企業(yè)不能市場化 B:企業(yè)不能現(xiàn)代化 C:企業(yè)不能規(guī)范化 D:企業(yè)不能非家族化 3.企業(yè)管理的核心是 A:發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 B:規(guī)范化管理 C:市場營銷管理 D:資本運營管理

4.以下哪一項不是家族企業(yè)中“弱智現(xiàn)象”的主要表現(xiàn) A:家族企業(yè)往往是“近親繁殖” B:家族成員總是各有其“高見” C:企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬 D:企業(yè)用人往往采取雙重標準

5.家族企業(yè)中的“一言堂”制度，是什么現(xiàn)象的表現(xiàn) A:“螞蟻現(xiàn)象” B:“弱智現(xiàn)象” C:“游擊現(xiàn)象” D:“半仙現(xiàn)象”

1.家族企業(yè)中形成的內(nèi)部派系，是什么現(xiàn)象的表現(xiàn) 回答：正確

1.A “螞蟻現(xiàn)象”

2.B “弱智現(xiàn)象”

3.C “游擊現(xiàn)象”

4.D “半仙現(xiàn)象”

2.第一代創(chuàng)業(yè)者在40－50歲時的階段性特點是 回答：正確

1.A 而立不惑、漸露崢嶸

2.B 吃苦耐勞、勇于拼搏

3.C 江山大定、權勢顯赫

4.D 事業(yè)有成、江山漸定

3.企業(yè)形象策劃屬于企業(yè)文化的哪一層次 回答：正確

1.A 表層文化

2.B 淺層文化

3.C 中層文化

4.D 深層文化

4.下列哪個組織行為模型以依賴老板作為員工精神 回答：正確

1.A 獨裁模型 2.B 利益模型

3.C 層級模型

4.D 社團模型

5.家族企業(yè)中的“一言堂”制度，是什么現(xiàn)象的表現(xiàn) 回答：正確

1.A “螞蟻現(xiàn)象”

2.B “弱智現(xiàn)象”

3.C “游擊現(xiàn)象”

4.D “半仙現(xiàn)象”

6.第一代創(chuàng)業(yè)者在30－40歲時的階段性問題是 回答：正確

1.A 急于求成、眼高手低

2.B 玩世不恭、目空一切

3.C 攀比享受、不思進取

4.D 身體透支、一切白搭

7.當子女的年齡進入25－35階段時，他們的職業(yè)生涯側(cè)重的是 回答：正確

1.A 讀書學習

2.B 責任承擔

3.C 工作歷練

4.D 企業(yè)傳承

8.下列哪個組織行為模型以安全需要作為員工需求 回答：正確

1.A 獨裁模型

2.B 利益模型 3.C 層級模型

4.D 社團模型

9.下面哪一項工作不屬于戰(zhàn)略發(fā)展部的工作范疇 回答：正確

1.A 主持制定戰(zhàn)略規(guī)劃

2.B 參與編制總體預算

3.C 定期了解集團公司計劃執(zhí)行情況

4.D 起草預算計劃執(zhí)行偏差分析報告

10.有些家族式企業(yè)發(fā)展不起來，對其原因敘述錯誤的是 回答：錯誤

1.A 企業(yè)不能市場化

2.B 企業(yè)不能現(xiàn)代化

3.C 企業(yè)不能規(guī)范化

4.D 企業(yè)不能非家族化

11.傳統(tǒng)的家族企業(yè)的特點是 回答：錯誤

1.A 企業(yè)從老板到管理者再到員工，全部都是一家人

2.B 企業(yè)由家族長來控制大權，關鍵的崗位由家族成員擔當

3.C 家族持有股權，但是不一定持有經(jīng)營權

4.D 以上都不是

12.家族企業(yè)在成長期期哪種類型的人才 回答：正確

1.A 勤奮的“老黃?！笔絾T工

2.B 有技術和市場開拓能力的員工

3.C 管理類的人才 4.D 各類的復合型人才

13.以下哪一項不是家族企業(yè)“游擊現(xiàn)象”所造成的影響 回答：錯誤

1.A 企業(yè)的成本和質(zhì)量往往有很大的波動，難以控制

2.B 企業(yè)的流程非常任意，甚至沒有流程

3.C 客戶滿意度下降，影響企業(yè)的聲譽

4.D 企業(yè)用人內(nèi)外有別，不能吸引人才

14.如何解決家族企業(yè)中存在的“弱智現(xiàn)象” 回答：正確

1.A 把股權和經(jīng)營權兩權分離

2.B C 把集體決策納入家族式企業(yè)的企業(yè)文化

3.C B 組建董事會、及監(jiān)事機構(gòu)，逐步建立監(jiān)查機制

4.D 建立企業(yè)的規(guī)范化管理體系

15.關于“血統(tǒng)論”的體現(xiàn)，理解正確的是 回答：正確

1.A 人類有黃皮膚、白皮膚、黑皮膚等

2.B 王室、公爵、伯爵、子爵之類的世襲論

3.C 貧農(nóng)與地主，工人與資本家階級論

4.D 以上都包括