第一篇：康奈企業(yè)的建設重要性及意義

康奈企業(yè)的建設重要性及意義

摘要：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，良好的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的巨大推力。本文概括了溫州民營企業(yè)文化建設的問題和困難，并以溫州知名企業(yè)康奈集團的企業(yè)文化建設為例，闡述了企業(yè)文化建設的途徑和方法，以期為其他民營企業(yè)的文化建設提供參考和借鑒。

一．康奈集團企業(yè)文化建設的做法

1、以企業(yè)家精神引領企業(yè)文化。民營企業(yè)家在企業(yè)文化塑造中起著決定性的作用。一定意義上講，民營企業(yè)的文化幾乎就是老板的文化，康奈集團（以下簡稱康奈）也不例外。當然，優(yōu)秀的老板不一定能形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，但是優(yōu)秀的企業(yè)文化一定需要一個優(yōu)秀的老板。鄭秀康無疑是一位優(yōu)秀的老板，同時也是康奈企業(yè)文化建設的積極推廣者和實踐者。使康奈“成為世界知名品牌，成就康奈百年基業(yè)”是他的夢想，為了實現(xiàn)這一夢想，他寄厚望于企業(yè)文化。從康奈里眾多的類似“只有通過企業(yè)文化理念的傳播，才能使員工對公司提出的戰(zhàn)略目標予以認可，從而成為凝聚企業(yè)全體員工的一種力量”的語錄可以看出康奈老板對于企業(yè)文化的重視，而康奈專門成立的企業(yè)文化中心則清楚體現(xiàn)了康奈打造一流企業(yè)文化的決心。康奈老板親民、誠信的個人形象在康奈深入人心。

2、推出“企業(yè)文化傳播年”。2006年1月8日，25周年慶典剛過，康奈立即明確宣布：2006年將定位為“康奈企業(yè)文化傳播年”，將企業(yè)文化傳播作為企業(yè)2006年全年的工作主題，從而把企業(yè)文化提高到了企業(yè)歷史上新的高度?？的渭瘓F從為{可要傳播企業(yè)文化、特色內涵何在、如何展開傳播、想要實現(xiàn)什么目的等四個方面考慮和部署了全年的工作，制定了16字的總體工作思路：因地制宜，就地取材，實地傳播，遍地開花。同時，集團企業(yè)文化中心還提出了“12345”的企業(yè)文化推進策略。

二．康奈企業(yè)文化建設的啟示

1、民營企業(yè)應正確、長遠地看待企業(yè)文化建設?？的螐钠髽I(yè)創(chuàng)建之初就一直認真扎實地打造企業(yè)文化，通過企業(yè)文化起到了激發(fā)生產力、強化執(zhí)行力、增進凝聚力、提升戰(zhàn)斗力并且?guī)椭髽I(yè)戰(zhàn)略得到更好的實現(xiàn)的作用。不少民營企業(yè)認為每一分錢都應用在刀刃上，尤其創(chuàng)業(yè)之初“百廢待興”，哪有時間和精力兼顧企業(yè)文化建設，這其實是個誤解。創(chuàng)業(yè)之初的質量文化和制度文化同樣是企業(yè)文化建設的重要方面，而且影響深遠，堪稱民營企業(yè)文化建設的根本。而企業(yè)發(fā)展的每個階段，其企業(yè)文化建設的重點也應有所側重，比如創(chuàng)業(yè)時重點抓質量文化，做大做強時側重品牌文化等，這樣才能更好地契合企業(yè)的階段性戰(zhàn)略。企業(yè)文化建設是個長期而系統(tǒng)的過程，不可能一蹴而就。民營企業(yè)應該正確認識企業(yè)文化建設的作用，把企業(yè)文化建設當作一個系統(tǒng)工程循序漸進地推進。

2、提升企業(yè)家素養(yǎng)，打造雇主品牌，促進企業(yè)家文化和職業(yè)文化相融合。康奈在企業(yè)文化建設上的成功，很大程度上是企業(yè)家以自身魄力、魅力引領、推進公司企業(yè)文化建設的結果。民營企業(yè)家是民營企業(yè)文化的創(chuàng)立者、實踐者、推動者和傳播者。企業(yè)家的改變也影響著企業(yè)文化的變革與發(fā)展，當企業(yè)家持續(xù)進行價值觀念更新時，企業(yè)家精神作用就會不斷增強，企業(yè)文化也會隨之擴展；當企業(yè)家的價值觀念趨于停滯和保守時，企業(yè)文化也會隨之日趨保守，直至消逝?？的蜗蛭覀兺暾卦忈屃似髽I(yè)家精神在民營企業(yè)文化建設中舉足輕重的作用。然而溫州畢竟是以中小企業(yè)為主，很多民營企業(yè)家是“白手起家”，普遍存在文化程度偏低的現(xiàn)象，他們個人素質、管理水平的提高已經(jīng)成為影響企業(yè)文化建設的重要因素。建議針對我市企業(yè)家素質較低的現(xiàn)狀，通過組織企業(yè)家出國考察、參加各項專題講座和學術交流，開設企業(yè)家高等教育培訓班等方式，實施企業(yè)家素質提升工程，使他們具有現(xiàn)代企業(yè)家素質，打造溫州民營企業(yè)的雇主品牌，促進企業(yè)家文化和職業(yè)文化的融合。

3、堅持“以人為本”，突出文化個性?？的蔚钠髽I(yè)文化建設始終堅持了“以人為本”的原則。公司對員工的利益予以關注，在工作中讓員工“共同參與”，在日常生活中給予關心照顧，建立“員工俱樂部”等非正式組織活動，關注員工的個性張揚和能量釋放，重視員工自我價值的實現(xiàn)和全面發(fā)展，努力實現(xiàn)員工職業(yè)生涯目標與企業(yè)目標的整合。簡言之，康奈營造了濃厚的“親情”氛圍，“家文化”是其與眾不同的文化個性。溫州民營企業(yè)文化建設應重視企業(yè)員工的作用，要突破溫州民營企業(yè)對人“重使用，輕培養(yǎng)”的誤區(qū)，尊重人、關心人、理解人、培養(yǎng)人，把人放在最重要的地位。同時，在借鑒其他公司企業(yè)文化建設方面的先進做法和寶貴經(jīng)驗時，要從自己的實際情況和企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，取長補短，打造有自己個性的企業(yè)文化。

第二篇：康奈可空調壓縮機

編輯本段公司背景 背景介紹

公司創(chuàng)立于1938年，總部位于日本東京，截止2004年底總資產約40億美元，銷售額近70億美元。公司始終秉承“世界上最合適的設計、世界上最及時的供貨”的經(jīng)營管理理念，主要生產汽車模塊及散熱器、車用空調、消音器、儀表板、儀表等汽車零部件，產品主要面向日本和世界著名汽車廠商，例如：日產、通用、寶馬、福特、三菱等世界著名品牌。日本康奈可在全世界17個國家中建立了55個分支機構，康奈可（中國）投資有限公司是繼北美、歐洲后設立的第三家地區(qū)總部。為抓住快速成長的中國汽車市場，日本康奈可自2002年開始投資中國，目前已在江蘇無錫、湖北襄樊和廣州地區(qū)投資設立8家公司，總投資超過1億美元。在未來的市場開拓中，日本康奈可計劃在中國進一步擴大投資，以業(yè)已成熟的先進技術、設備和現(xiàn)代管理方法，立足于中國的本土市場，發(fā)揮全球技術優(yōu)勢，不斷設計出適合中國消費者的產品。公司目前的主要業(yè)務是生產高質量的汽車座艙模塊、汽車前端模塊以及排氣系統(tǒng)零部件等，產品主要運用在國產“NISSAN”品牌車上。康奈可（中國）投資有限公司信奉“雙贏”的發(fā)展方針，立志為中國汽車零配件產業(yè)成長發(fā)展貢獻力量，同時也作為康奈可集團的事業(yè)重心之一，積極發(fā)展擴大在中國的市場占有率，進一步提升企業(yè)品牌，實現(xiàn)投資價值。品牌介紹

康奈可（中國）投資有限公司的母公司，康奈可是日本Calsonic Kansei株式會社的簡稱，是一家集研究、開發(fā)、設計、制造汽車零件總成為一體的跨國公司，創(chuàng)立于1938年，總部位于日本東京。康奈可是一家集研究、開發(fā)、設計、制造汽車零件總成為一體的跨國公司，創(chuàng)立于1938年，總部位于日本東京，至2004年底總資產約40億美元，銷售額近70億美元。公司始終秉承“世界上最合適的設計、世界上最及時的供貨”的經(jīng)營管理理念，主要生產汽車模塊及散熱器、車用空調、消音器、儀表板、儀表等汽車零部件，產品主要面向日本和世界著名汽車廠商，例如：日產、通用、寶馬、福特、三菱等。日本康奈可在全世界17個國家中建立了55個分支機構，康奈可（中國）投資有限公司是繼北美、歐洲后設立的第三家地區(qū)總部。為抓住快速成長的中國汽車市場，日本康奈可自2002年開始投資中國，目前已在江蘇無錫、湖北襄樊和廣州地區(qū)投資設立8家公司，總投資超過1億美元。在未來的市場開拓中，日本康奈可計劃在中國進一步擴大投資，以業(yè)已成熟的先進技術、設備和現(xiàn)代管理方法，立足于中國的本土市場，發(fā)揮全球技術優(yōu)勢，不斷設計出適合中國消費者的產品。公司目前的主要業(yè)務是生產高質量的汽車座艙模塊、汽車前端模塊以及排汽車前端模塊氣系統(tǒng)零部件等，產品主要運用在國產“NISSAN”品牌車上?？的慰桑ㄖ袊┩顿Y有限公司信奉“雙贏”的發(fā)展方針，立志為中國汽車零配件產業(yè)成長發(fā)展貢獻力量，同時也作為康奈可集團的事業(yè)重心之一，積極發(fā)展擴大在中國的市場占有率，進一步提升企業(yè)品牌，實現(xiàn)投資價值。

海門康奈可公司

本報訊 記者劉海瀅、馬國興 通訊員陳東明報道：昨日，我市隆重舉行康奈可（海門）車用空調壓縮機有限公司開業(yè)典禮儀式，市委書記、市人大常委會主任姜龍，市委副書記、市長楊曹明，市政協(xié)主席黃漢忠，東風日產零部件采購部副部長行司秀敏，日本康奈可株式會社代表取締役副社長安達凡考、日本康奈可株式會社壓縮機事業(yè)本部副本部長落合久男，康奈可（中國）投資有限公司董事長古川浩治，康奈可（海門）車用空調壓縮機有限公司總經(jīng)理奧田正義等出席了開工儀式，并為開業(yè)剪彩。姜龍作重要講話，古川浩治、安達凡考分別致辭。姜龍、安達凡考共同為康奈可海門公司生產的第一臺車用空調壓縮機揭幕，并簽名留念。

康奈可（海門）車用空調壓縮機有限公司，由世界500強企業(yè)日產汽車旗下的康奈可株式會社投資建設。該項目位于開發(fā)區(qū)海門港工貿區(qū)，總投資5000萬美元，主要從事汽車車用空調壓縮機的生產。該項目去年3月份簽約，年產60萬臺空調壓縮機的一期工程于去年12月竣工，生產設備已經(jīng)安裝、調試完成。目前該公司正式進入生產。

姜龍首先代表市委、市人大、市政府、市政協(xié)，向康奈可（海門）公司正式開業(yè)表示衷心祝賀。姜龍說，去年3月9日，康奈可空調壓縮機項目正式落戶海門，并成功舉行了簽約儀式。項目開工建設以來，充分整合利用現(xiàn)有資源，在企業(yè)和市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)及相關部門的密切配合、通力合作下，用了一年時間，即實現(xiàn)了具備量產的條件，令人鼓舞，值得慶賀?？的慰煽照{壓縮機項目正式開業(yè)投產，標志著康奈可企業(yè)在中國的第10個生產基地正式起步，也是海門汽車零配件產業(yè)的一顆奇葩，標志著我市又增添了一個新的經(jīng)濟增長點。

姜龍強調，合作求得雙贏，創(chuàng)造贏得未來。我們將一如既往地把服務好、支持好公司發(fā)展作為首要之責。市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)和市有關部門要充分發(fā)揮各自職能，提供全方位、零距離、保姆式服務，全力營造有利于企業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境。同時，也熱忱地希望，公司以項目投產開業(yè)為新的起點，加大科技研發(fā)，強化市場開拓，成為康奈可公司在中國投資規(guī)模第一、質量第一的企業(yè)。

第三篇：論康奈集團企業(yè)文化 2

論康奈集團企業(yè)文化

【摘要】企業(yè)文化是企業(yè)長期積累的結果，是企業(yè)不斷發(fā)展的動力，更是企業(yè)的精髓，我國目前的民營企業(yè)很多，但是注重企業(yè)文化發(fā)展的企業(yè)很少，企業(yè)文化發(fā)展較好的企業(yè)就更是少之又少，企業(yè)文化決定了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展更離不開企業(yè)的文化建設，當下我國民營企業(yè)文化建設面還存在一些問題，本文介紹了溫州的民營企業(yè)文化建設的問題與困難，并以溫州著名的民營企業(yè)康奈集團文化建設為例，康奈集團是我國著名的溫州品牌鞋較大的民營企業(yè)，它之所以發(fā)展的這么成功和該企業(yè)的企業(yè)文化是分不開的，本文敘述了該企業(yè)文化建設的途徑和方法，為其他企業(yè)文化建設樹立了一定的標桿。

【關鍵詞】企業(yè)文化康奈集團康奈文化特點

1、企業(yè)文化

很早之前日本有這樣一位著名的企業(yè)家說過這樣一句話；“思想比金錢更多的主宰著世界，好的思想可以產生錢；當代人的格言應當是-思想比金錢更加重要。”由此可見企業(yè)的文化等同與企業(yè)的思想，他是企業(yè)發(fā)展的精神支柱，規(guī)章制度，行為準則和外在表現(xiàn)的總體表現(xiàn)，是企業(yè)源源不斷發(fā)展的動力的源泉。

溫州是中國民營企業(yè)的回基地和發(fā)源地，這里有成千上萬個民營企業(yè)在此落戶，截至目前，本地共有民營中小企業(yè)14萬家，年產值在500萬元以上的企業(yè)就有2000多家，年產值超過億元的企業(yè)共有500家左右，經(jīng)過多年的不斷發(fā)展，很多的民營企業(yè)逐漸發(fā)展成熟，這個階段也被稱為二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的發(fā)展階段離不開企業(yè)家的機會和滿腔的激情，還要勇氣和能力，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟的轉型，民營企業(yè)為了適應市場的發(fā)展需求，更需要不斷的調整企業(yè)的發(fā)揮結構，提升企業(yè)的管理能力，如果一個企業(yè)的發(fā)展跟不上時代的發(fā)展潮流，那么等待他的只有逐步走向滅亡。成熟的企業(yè)則會不斷的調整企業(yè)的管理理念與發(fā)展的模式，不斷的進行企業(yè)的改革，而企業(yè)的文化是企業(yè)變革的基礎條件，企業(yè)內部的管理的提升，必然要求企業(yè)把精力集中在企業(yè)的文化建設上。，所以說，企業(yè)對人的精神的管理的企業(yè)文化就自然的成為了企業(yè)的重要工作。

2.溫州民營企業(yè)文化民面臨的問題與困難

溫州的民營企業(yè)盡管有很多，但大多數(shù)以中小企業(yè)為主，為何同樣的中小企業(yè)經(jīng)過不斷的發(fā)展，就可以不斷的壯大，而有的中小企業(yè)經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展卻一直在原地踏步，有的甚至是被社會所淘汰，原因很簡單，因為該企業(yè)沒有注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)不斷發(fā)展的動力。很多企業(yè)忽視了企業(yè)的文化建設，根據(jù)社會調查表明，注重企業(yè)文化的企業(yè)在我國的企業(yè)中占有的比率不足5%，而企業(yè)文化建設較好的企業(yè)更是少之有少。雖然溫州地區(qū)的民營企業(yè)帶動了當?shù)亟?jīng)濟加快的發(fā)展，但是在民營企業(yè)中依然存在一定的問題與困難。

2.1對企業(yè)的文化了解和認識不夠。

中國有句老話叫“義利并舉，農商并重”這句話出自永嘉的文化，但是這句話卻影響了溫州一代又一代人，他是溫州經(jīng)濟發(fā)展的文化精髓，同時這種文化也孕育了溫州民營企業(yè)文化的發(fā)展。目前很多企業(yè)的老板只看重企業(yè)的綜合效益，認為企業(yè)文化的建設中看不重用，也有很多看老板存在只賺錢不花錢的心理，因此，盡管溫州地區(qū)的民營企業(yè)很多，但是能長期堅持企業(yè)文化建設的民營企業(yè)確實很少，大多數(shù)的民營企業(yè)的文化建設還處在自發(fā)的發(fā)展階段，企業(yè)的文化建設是一個長期的過程，需要企業(yè)長期的堅持貫徹落實下去，企業(yè)文化正式在長期的積累中逐漸形成的一種企業(yè)的無形資產。它帶有濃厚的經(jīng)驗色彩，零碎而不穩(wěn)定，有的企業(yè)雖然提出了文字性的經(jīng)營理念，經(jīng)營使命、經(jīng)營價值觀等。但是里邊帶有濃厚的模仿性、一般性缺乏企業(yè)的個性和適應性。這些企業(yè)對企業(yè)的文化很難付諸實踐，更不打算花費較大的精力和金錢去實施.而真正付諸實踐的企業(yè)家則是老板個人長期自發(fā)形成的觀念，大部分企業(yè)則是對企業(yè)文化建設一味的去模仿。很多企業(yè)照搬其他的企業(yè)發(fā)展模式，熱衷于喊口號，寫標語、搞活動、打廣告等。認為這樣就是在建設企業(yè)的文化，忽略了文字背后的真正內涵，脫離了企業(yè)的實際管理模式，導致其中存在老板熱，員工冷，企業(yè)的文化和企業(yè)的經(jīng)營嚴重的脫離，甚至背道而馳。造成企業(yè)文化建設中出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。

2.2家族文化的特征表現(xiàn)明顯

溫州的民營企業(yè)大多是家族的血緣文化，溫州的民營企業(yè)發(fā)家于家庭小作坊，家庭成員獨當一面，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的規(guī)模不斷的擴大，作坊式的經(jīng)濟實體逐步演變?yōu)楣?，這樣一來家庭成員和家庭的親戚自然就承擔起了公司中所有的重要職位。并以家族的利益為首。形成了以家族關系為紐帶的家族血緣文化,隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)對公司人員的需求越來越多，由于家族人員的信任，與家族人員相關的人員也逐漸的參與進來，這樣在家族文化之外又形成了泛家族文化，而發(fā)展至今，隨著市場的變化，管理模式的變化，等等因素，使得越來越多的溫州的民營企業(yè)充分認識到建立現(xiàn)代企業(yè)的管理制度的重要性，于是開始廣泛的聘請職業(yè)經(jīng)理，把所有權和經(jīng)營權分離開來，職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)新注入的血液，為溫州民營于企業(yè)帶來新的思想和活力，但是如何融入家族與泛家族文化卻是一個新的課題。

2.3企業(yè)家的精神需要與職業(yè)文化進一步的融合民營企業(yè)作為人治的典型，在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大多是公司所有的事物由企業(yè)家一人說了算，他的文化起源與創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想，管理風格以及企業(yè)家的膽量和為人的品質息息相關，因此，民營企業(yè)的文化可以說是企業(yè)家個人魅力的化身，企業(yè)家個人扮演者企業(yè)文化的主導者，示范者和推動者，等多個角色，主導者企業(yè)文化的主要性格，其價值決定企業(yè)文化的發(fā)展基調，個人的風格影響了整個企業(yè)的作風，其觀念的創(chuàng)新帶動了整個企業(yè)文化的革新，其素質的完善促進了企業(yè)文化的完善，所以說民營企業(yè)文化建設的成功對民營企業(yè)家的自身要求很高，利益方面，企業(yè)家的精神不能等同于企業(yè)的文化，因為企業(yè)的文化是一個整體的概述，而企業(yè)家則是個體的概述。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，和戰(zhàn)略目標的不斷轉型，企業(yè)從一個人的管理或者是家庭的管理向職業(yè)化團隊的管理是企業(yè)的發(fā)展趨勢，職業(yè)經(jīng)理人給企業(yè)的發(fā)展注入了新的發(fā)展理念，新的管理模式，也為企業(yè)文化的發(fā)展創(chuàng)造了更多的新的因素。在這個發(fā)展過程中，如果企業(yè)家能夠和職業(yè)經(jīng)理人迅速的融合起來，那么企業(yè)文化的變革將更容易取得較大的成功。否則將會使企業(yè)在發(fā)展過程過程中止步不前，甚至會被社會所淘汰。

3、康奈集團企業(yè)文化建設的做法

3.1企業(yè)家的精神引領企業(yè)的文化.民營企業(yè)家對企業(yè)文化的建設起著重要的作用，客觀的說民營企業(yè)的文化就是企業(yè)家的文化，康奈集團的企業(yè)文化建設也一樣。當然優(yōu)秀的企業(yè)老板不一定會形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，但是優(yōu)秀的企業(yè)文化的建設必須要有一個優(yōu)秀的老板，康奈集團的成功，顯然與鄭秀康的個人文化是分不開的。也是康奈集團文化建設的實踐者和推動者，使康奈集團成為了世界知名品牌，成就了康集團百年的大業(yè)。正是鄭秀康的這一夢想成就了康奈集團的成功。鄭秀康很看重企業(yè)的文化，從康奈集團眾多的類似只有通過企業(yè)文化理念的傳播，才能使員工對公司提出的戰(zhàn)略目標予以認可，從而成為凝聚企業(yè)全體員工的一種力量的語錄里可以充分顯現(xiàn)康奈集團老板對于企業(yè)文化的重視，從康奈專門成立的企業(yè)文化中可以清楚的看到康奈集團打造一流企業(yè)的決心?？的纹髽I(yè)老板鄭秀康的勤奮、誠實、吃苦的精神是企業(yè)每一位員工為之動容。在康奈集團定制的獎懲的制度里，設置了一個大獎-無論誰在何種情況下通道老板鄭秀康稱自己員工為打工仔，就可以當場的到一萬元的現(xiàn)金獎勵，很遺憾的是這個獎從設置以來，至今還未發(fā)放出去，另外康奈集團的高層帶頭人必須帶頭參加終身的學習，老板鄭秀康也一樣，盡管他的工作很忙，但是還是在百忙中，還擠出時間學習MBN的課程，和專業(yè)的管理書籍，每次鄭秀康從國外考察回來都會親自寫一份調查報告，和企業(yè)各項工作的整改

意見，然后再讓中層的領導發(fā)表意見，與此同時，鄭秀康還給員工提供了一個出謀劃策的平臺，員工可以把自己的意見和建議發(fā)表出來，只要說的對、公司就會積極采納。這樣不但調動了企業(yè)員工對企業(yè)文化建設的積極性，還讓員工在企業(yè)文化建設中不斷的獲得收益。提升每一位員工的素質，使員工在學習本公司文化的同時受益匪淺?？的渭瘓F的領導一直把有價值的觀念和精神境界和員工一起分享，讓每一個員工和他一起從中受益，與此同時，康奈集團高層的領導人的的文化涵養(yǎng)已經(jīng)根深蒂固，康奈集團的老板引領了企業(yè)文化，同時企業(yè)家文化與家族文化、職業(yè)文化能夠充分的融合在一起。

3.2講好康奈的故事.談到康奈企業(yè)文化傳播的同時，美國著名的作家和企業(yè)顧問湯姆彼得斯認為一個公司的故事和傳奇性人物最能體現(xiàn)他的價值觀。如果想更好的知道公司的目標和領頭人物，那么只要傾聽一下該公司的故事便會一目了然。總之，提煉并講好企業(yè)的故事是該公司文化傳播的有效的途徑，在康集團的每一個角落里，都流傳著老總鄭秀康的傳奇的人生故事和他的誠信個人魅力故事，這些故事里包含了康奈集團濃濃的價值觀，精神境界、理想的追求，孕育著康奈集團文化的發(fā)展，而老板鄭秀康也很喜歡用講故事的方式表達自己的觀念與理想，例如在康奈集團成立25周年的加強精神文明建設，提高員工的綜合素質，的茶話會上，他就親自經(jīng)講述了摘不摘果是素質的問題。等三個景點的故事，這些故事里包含了康奈集團的文化，成為了康奈集團今后文化建設的傳播的有力的載體。其實翻閱康奈集團的《企業(yè)文化手冊》,我們就可以發(fā)現(xiàn)，康奈企業(yè)文化的手冊是由一則則經(jīng)典膾炙人口的故事組成的。在康奈集團文化建設中，搜集經(jīng)典的故事，也是該公司文化建設的必要的內容。該企業(yè)通過我和康奈，走進康奈以及企業(yè)文化你我他等活動，通過《康奈報》、康奈內部的網(wǎng)絡等各種平臺，提煉的經(jīng)典故事可以在企業(yè)中迅速的傳播開來。康奈的文化和精神就這樣在康奈集團的每一位員工的心理生根發(fā)芽。

3.3 重點打造企業(yè)文化傳播年。2006年1月8日，25周年的慶典，康奈集團立即宣布，2006年即將定位康奈集團的文化傳播年。將企業(yè)的文化傳播年定位2006年，全年的工作主題，從而把企業(yè)的文化提升到了歷史的新高度，康奈集團為何要傳播企業(yè)文化，企業(yè)文化的內涵，如何進行企業(yè)文化的傳播，想要實現(xiàn)什么目的。等四個方面部署了該公司全年工作，并制定了16字的總體的工作思路，也就是因地制宜，就地取材，實地傳播，遍地開花，同時，企業(yè)的文化還提出了12345的企業(yè)文化的傳播策略。

3.3.1快速組建一支傳播企業(yè)文化速度快的隊伍，快速組建其一支以企業(yè)文化傳播為龍頭的執(zhí)行單位企業(yè)的各個子公司，各個部門、各個人員都要參加到公司的文化建設中來。

3.3.2做好兩大特色的企業(yè)文化項目，也就是搞好康奈集團文化節(jié)和康奈之光大型的電視晚會。并搞好文藝節(jié)目的創(chuàng)新

3.3.3重點做好三個終端的企業(yè)的文化培訓和傳播，即集團各個層面的機密聯(lián)系，重點做好行政干部員工的工作，重點做好生產干部員工以及營銷干部員工這三個終端企業(yè)文化的培訓與傳播。

3.3.4充分利用四大文化載體進行企業(yè)文化的滲透，-經(jīng)營好企業(yè)售價也與藝術團-康奈職工藝術團。使之成為康奈集團的名片。辦好《走進康奈》雜志，努力打造好中國第一營銷的內刊。

3.3.5推出5個創(chuàng)新的企業(yè)文化主題活動-開展康奈伴我行大型的有獎征文活動。舉辦才藝康奈人的書畫、攝影征聯(lián)比賽，組織企業(yè)文化你我他企業(yè)的有獎知識競賽，增加文化市場競爭力、全國市場考察活動，舉辦亮麗2006康奈風采大型的圖文展。

3.3.6立足康奈的四個結合，康奈的成長與發(fā)展，靠的是全體以員工的共同努力，靠的是康奈集團獨特的企業(yè)文化，康奈的企業(yè)文化與康奈各階段的戰(zhàn)略完全吻合，康奈集團企業(yè)的老板以個人為表率，時刻注重康奈的企業(yè)文化的發(fā)展。

4、康奈集團文化特點

4.1目光遠大，目標清楚?？的渭瘓F企業(yè)創(chuàng)始人鄭秀康在企業(yè)成立之初就意識到了企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要性，并把實現(xiàn)康奈百年大業(yè)的夢想寄托于此，并以身作則，給員工坐表率，樹標桿。他的精神引領了該公司企業(yè)文化的建設走向了成功。因此康奈企業(yè)文化超越了一半民營企業(yè)文化的功利性，立足長遠，目標清楚。

4.2實施企業(yè)家素養(yǎng)提升工程，使企業(yè)家更好的促進企業(yè)文化的融合發(fā)展。以康奈為代表的民營企業(yè)，企業(yè)家個人關鍵的強化推動了企業(yè)的不斷發(fā)展，反觀那些退出市場競爭舞臺的企業(yè)，往往是由于企業(yè)家個人價值關鍵保守和停滯引起的。所以企業(yè)家不僅是企業(yè)的創(chuàng)立者，更是通過個人能力、魄力、魅力來引導企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)塑造符合個人特質的文化理念，其也是企業(yè)文化的創(chuàng)立者、實踐者、推動和傳播者。其個人的改變深刻的影響的企業(yè)文化的改變。但是，由于民營企業(yè)的企業(yè)家們往往是由草根階層出身，個人文化水平、經(jīng)驗管理理念等方面存在先天不足的情況，對不斷發(fā)展的市場經(jīng)濟和個人企業(yè)不斷發(fā)展要求難以適應，所以，為了打造屬于自己的雇主品牌，民營企業(yè)家們需要通過企業(yè)家素養(yǎng)提升工程，利用出國訪問考察、講座和高校深造、學術交流等方式不斷提升個人經(jīng)驗管理等各方面的素養(yǎng)，適應社會和企業(yè)發(fā)展不斷增高的要求。

4.3 打造“家文化”，重視員工培養(yǎng)。員工是企業(yè)生存發(fā)展的根本，只有不斷提升員工對企業(yè)的認同度，才能提升企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，所以要堅持“以人為本”的理念，在日常管理和生活中對員工的生活要充分關系和照顧，打造良好的生活環(huán)境；要通過“員工俱樂部”等充分發(fā)掘員工的能力和個性，豐富精神文化娛樂生活的同時，重視其自我價值的實現(xiàn)和自我發(fā)展；通過家訪和家企聯(lián)誼等形式，充分素質企業(yè)的家文化。同時為了摒棄普通民營企業(yè)”“重使用，輕培養(yǎng)”的管理誤區(qū)，要把員工的培養(yǎng)作為企業(yè)文化建設重要部分對待，結合企業(yè)實際，區(qū)別對待，吸收借鑒，打造屬于自己的特色企業(yè)文化。

4.4打造“溫州創(chuàng)造”，堅持開放性策略。民營企業(yè)往往屬于代工的勞動密集型行業(yè)，利潤低、技術弱、缺乏核心競爭力，未解決轉型發(fā)展的瓶頸，實現(xiàn)企業(yè)體制的根本轉型，要重視品牌文化創(chuàng)造和開放性文化的建設與完善，實現(xiàn)企業(yè)從“溫州制造”到溫州創(chuàng)造的同時，要充分發(fā)掘民族品牌的文化內涵，以積極的姿態(tài)、誠實的信譽、開放包容的精神應對來自外界的競爭和挑戰(zhàn)，不斷適應，創(chuàng)新發(fā)展。

總結

康奈集團是我國規(guī)模較大的溫州鞋的制造商，康奈集團之所以有今天的成就和該公司的文化是分不開的，和企業(yè)老總鄭秀康更是分不開的，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的精髓，所以要實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展就要從企業(yè)的文化抓起，企業(yè)文化是企業(yè)和企業(yè)老板長期積累的結果，要做好企業(yè)的文化建設就要從員工抓起，就要長時間堅持不懈的做企業(yè)的文化建設，更要堅持開放性的策略，只有企業(yè)文化搞上去了，企業(yè)的效益才會越做越好。

參考文獻

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[8]基于網(wǎng)絡視角的企業(yè)國際化進程探析——以康奈集團為例 沈鯨 何紅渠 《現(xiàn)代經(jīng)濟探討》 2010 第6期維普資訊網(wǎng)

[10]康奈：質量鑄造的經(jīng)典品牌 李堅 《中外鞋業(yè)》 2001 第6期維普資訊網(wǎng)

第四篇：淺談管理制度在企業(yè)中的意義及重要性

淺談制度在企業(yè)發(fā)展中的意義及重要性

“制度”一詞從中國最古老的書《尚書》開始，就有了記載。號稱“三禮”的《禮記》中就有這樣的記載，“故天子有田以處其子孫，諸侯有國以處其子孫，大夫有采以處其子孫，是謂制度?！?《詩經(jīng)》中所說“天生蒸民，有物有則”，即是講“有人群就必有規(guī)則”。吸收夏商文化，開辟中華文化正統(tǒng)的周朝，用“禮”這種特定形態(tài)的制度主導社會秩序，禮樂文化成了后來中國制度結構的主要內容。孔子的《春秋》提出的政治理想，引出了公羊學傳統(tǒng)，為中國后來政治制度的發(fā)展提供了豐富的資源。

歷史上中外學者從不同的角度給制度定義出不同的答案?！俄f伯斯特字典》以及《美國文化遺產大字典》里給出的解釋是：“制度就是行為規(guī)范”。在《辭?！防?，制度的第一含義是指要求成員共同遵守的、按統(tǒng)一程序辦事的規(guī)程。德國制度經(jīng)濟學學者柯武剛、史漫飛指出：“制度是人類相互交往的規(guī)則。它抑制著可能出現(xiàn)的、機會主義的和乖僻的個人行為，使人們的行為更可預見并由此促進著勞動分工和財富創(chuàng)造”。中國著名企業(yè)管理學家東堂策認為：“制度是企業(yè)經(jīng)營目的、觀念、組織、目標、戰(zhàn)略以及各業(yè)務職能領域活動的規(guī)定，是企業(yè)員工在企業(yè)生產經(jīng)營活動中共同須遵守的準則，也是企業(yè)規(guī)范運作和行使用人權的重要方式之一”。

2根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要，符合絕大多數(shù)員工利益而做出的科學決策。很多人進入一個企業(yè)，基本上都沒有全面的了解一個企業(yè)的規(guī)章制度，而只是片面記住幾條與自己日常工作息息相關的規(guī)定，等到自己的行為與企業(yè)制度相抵觸，而受處罰的時候，就心生不滿，認為是故意針對而滿腹牢騷埋怨企業(yè)。殊不知在制度面前人人平等，既然存在制度，就應獎懲分明，否則就形同虛設。如果每個人的行為與思想都與你一樣，那么制度就是一句空話，管理就會混亂。所以不能只顧個人的利益，而忽略整體的利益；不應一味的埋怨企業(yè)，而應從自身找不足。如若站在企業(yè)發(fā)展的高度去真正的理解企業(yè)的規(guī)章制度，那么所有的問題都會迎刃而解。

二、管理者執(zhí)行力度不強或畸重畸輕，造成管理混亂，導致員工滿腹牢騷。

每一項章程在建立之初，員工都會有這樣那樣的不適應和不舒服，這就需要管理者花精力不厭其煩地嚴格按照規(guī)章制度進行引導，久而久之，員工對管理規(guī)定熟悉了、理解了，也就會自覺地去遵守。如果管理者對規(guī)章制度的執(zhí)行力度不強、落實不到位，或沒有一視同仁、獎懲不明、畸重畸輕，那么就會導致管理混亂、滋生矛盾。因為有的部門能夠認真的執(zhí)行，有的卻不執(zhí)行，結果員工之間就會有私下的議論“某經(jīng)理人好、某經(jīng)理人太壞”，弄得管理者進退兩難，很難開展工作。這樣的結果導致員工越來越像溫水中的青蛙了，責任心也下降，滿懷激情的新員工不久就變成了“老油條”開始混日子，工資下降不檢查自己工作態(tài)度或工作方法是否有問題，而是滿腹牢騷的埋怨企業(yè)。

三、員工的劣根性問題

所謂“劣根性”顧名思義就是指長期養(yǎng)成的，根深蒂固的不良習性。每個企業(yè)都或多或少有這樣的人員存在，從“專業(yè)”的角度總結，大體可分為兩種人，一種是有才無德，另一種是無才無德。前者他恃才傲物、目空一切、吃里扒外；后者他無事生非、拉幫結派、牢騷滿腹。這類人成事不足，敗事有余，三觀不正，眼中唯有個人利益。他們好比是間諜，還善于隱藏、善于掩飾、有他們出現(xiàn)的地方就有破壞和紛爭。對于這樣的人，再完美的制度也是泡影，再好的福利也是擺設。

所以，只有在全面了解企業(yè)規(guī)章制度的基礎上，通過專人落實執(zhí)行，循序漸進，管理者起模范帶頭作用，各部門統(tǒng)一嚴格執(zhí)行，才能減少管理過程中存在的人為因素。我相信追求進步、愿意與企業(yè)共同成長的員工還是樂意接受一些挑戰(zhàn)，不能接受的人就是企業(yè)要淘汰的人。

規(guī)章制度作為企業(yè)加強經(jīng)營管理，保障員工依法享有權利和履行義務的行為準則，是企業(yè)組織經(jīng)營所必須的一項制度，它對于提高企業(yè)生產效率，保護職工和企業(yè)雙方的合法權益，促進企業(yè)和諧穩(wěn)定的發(fā)展具有重要的意義：

第五篇：淺談企業(yè)團隊建設的重要性

淺談企業(yè)團隊管理

學 號：姓 名：學 院：專 業(yè)：完成日期：

工商管理 二O一三年十月

淺談企業(yè)團隊建設的重要性

論文摘要：進入二十一世紀以來，企業(yè)面臨前所未有的變革和挑戰(zhàn)，組織需要變革、需要創(chuàng)新。企業(yè)為了適應迅速變化的市場環(huán)境，需要員工有更高的忠誠度和責任感，員工也希望企業(yè)給予更大的信任，員工在關注企業(yè)發(fā)展的同時，更關注個人能力和價值的提升。因此，團隊工作方式正被越來越多的企業(yè)所采用。對企業(yè)而言，組建和塑造優(yōu)秀團隊已經(jīng)成為企業(yè)參與競爭的有力武器。

關鍵詞：團隊 團隊建設 重要性 高績效團隊

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目錄

淺談企業(yè)團隊建設的重要性........................................................................................4一、二、三、四、五、團隊、團隊建設的定義...........................................................................5 團隊建設的重要性...................................................................................6 打造高績效團隊.......................................................................................7 團隊建設案例分析...................................................................................9 結論.........................................................................................................11 參考文獻...............................................................................................................12

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淺談企業(yè)團隊建設的重要性

提起微軟，首先聯(lián)想到的詞匯是：成功的，了不起的。的確，從1975年僅有的包括比爾?蓋茨先生在內的三個員工，發(fā)展到目前是全球最大的電腦軟件提供商，截止2009年擁有雇員6.4萬人，2005年營業(yè)額368億美元。比爾?蓋茨是和他團隊締造了Microsoft(微軟)這個讓人贊嘆神話。正是這位神話的締造者曾經(jīng)謙遜的說過：“如果把微軟20個頂尖人才挖走，那么微軟會變成一家無足輕重的公司?！?“單靠個人或者少數(shù)人的力量已經(jīng)不行了，個人英雄的時代業(yè)已結束”。由此，他對團隊建設的重視可見一斑。

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一、團隊、團隊建設的定義

團隊與群體相似，卻又是兩個不同的概念?？ㄔ秃蘸褪访芩箤F隊定義“由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、設立業(yè)績目標和工作方法、相互承擔責任的人們組成的群體?！眻F隊主要是一個業(yè)績的執(zhí)行單位，是不同于個人或整個組織的業(yè)績單位。（圖例1：團隊與群體）

團隊建設是指有意識地在組織中努力開發(fā)有效的工作小組。每個小組由一組員工組成，通過自我管理的形式，負責一個完整的工作過程或其中一部分工作。團隊建設是這樣一個過程，在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任，坦誠相對，愿意探索影響工作小組能創(chuàng)造出不同尋常的業(yè)績。

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二、團隊建設的重要性

大雁遷徙的場景大家一定不會陌生：深秋季節(jié)，在湛藍的天空中，隊形整齊的雁群振翅南飛。大雁是一種候鳥，春夏之間在西伯利亞繁殖，隨著氣候的逐漸變冷，大約在白露期間，開始排成隊向南飛到我國南方廣東、福建等東部沿海各地過冬。大雁一般每小時飛行80公里，盡管速度如此之快，但從遙遠的西伯利亞飛到我國南方，仍需要一、二個月時間，為了在這樣長途飛行中節(jié)省體力，它們一會兒排成“人”字形，一會兒排成斜“一”字形向南飛行。

為什么會有這樣有組織的隊形呢？這是因為大雁編隊飛行可以巧妙地利用上升氣流，飛在前面的雁用翅膀鼓動產生微弱的上升氣流，后面的雁利用這股氣流的沖力，一只跟著一只，自然排成比較整齊的隊伍，雁數(shù)越多，間距越小就越省力，飛在隊伍最前面的是有經(jīng)驗、身體健壯的老雁，前面的幾只雁經(jīng)常輪換打先鋒。因為頭雁費勁最大，中間的雁和后部雁受益不一樣，所以它們要不斷的改變隊形，一是為了調換頭雁，二是為了搭配各雁的位置。這種團結協(xié)作精神，表現(xiàn)了大雁的一種集群本能。

1.團隊協(xié)作可以彌補能力不足

古人云：“心齊，泰山移”?，F(xiàn)在我們也常常說：“團結就是力量”。大雁漫漫遷徙之路是借助團隊的力量：頭雁的帶領、雁群的合理分工和配合才能夠完成。

2.團隊的力量1+1>2 大雁在遷徙過程中，這種“人”字和“一”字的飛行方式，在同樣消耗的情況下，要比一只雁獨飛行距離多12%、速度高1.73倍。

3.團隊協(xié)作增強生存競爭能力

大雁在遷徙過程中，這種本能的團隊協(xié)作能保證雁群中大部分的成員安全、準時的到達遙遠的越冬地，為雁群的繁衍生息提供了保證。

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三、打造高績效團隊

企業(yè)是講求團隊運作的。比爾?蓋茨先生和他的微軟公司能在今天稱雄于軟件王國，是與他打造的學習型的激情團隊分不開的。微軟最成功的不是做軟件，而是建立團隊。

1.明確的目標。沒有明確的目標，團隊不可能具有高績效。

團隊是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。一個人沒有團隊精神將難成大事；一個企業(yè)如果沒有團隊精神將成為一盤散沙；一個民族如果沒有團隊精神也將難以強大?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭就是團隊間的競爭，就是團隊協(xié)作能力的競爭。精誠合作的團隊精神是企業(yè)成功的保證。因此微軟從創(chuàng)業(yè)之初就注重高效團隊的打造。

團隊合作精神是微軟的價值觀的核心，也是蓋茨高度重視的重要品質。微軟有6個核心價值觀是：一是正直、誠實，二是對客戶、伙伴和技術滿懷熱情，三是尊敬他人、以誠相待，四是勇敢面對挑戰(zhàn)和征服挑戰(zhàn)，五是自我批評、不斷提高、追求卓越，六是忠于職守。在確定了這種價值觀后，微軟的員工會以強烈的合作意識參與工作。

2.建立信任。相互信任是高績效團隊的核心基礎。沒有信任，就沒有成員的高績效，當然也不可能塑造高績效團隊

作為一個擁有6.4萬員工的大公司，微軟仍然以小組為工作架構，其運作方式比照中小企業(yè)，即使這樣需要花費大筆的行政和研發(fā)費用。因為比爾?蓋茨先生認為，這樣可以讓員工感到擁有自主權和決策權。每當微軟膨脹的太大的時候，蓋茨就馬上把它拆分成小的團隊，每一個團隊的人數(shù)一200人為上限，這樣的結果就是微軟始終保持著高效和活力。

大部分的微軟小組規(guī)模都不曾超越以往，反而不斷的分裂成為許多更小的特殊單位。例如：成立了一個全力研發(fā)Excel軟件的獨立單位外，其目的只有一個：設計出幾近完美的軟件。這種小組規(guī)模讓成員們感覺他們的目標?！?，甚至可以看到他們的努力在一項計劃上的影響力。增強了員工的認同感和使命感。

在微軟，員工們沒有級別之分，他們的所有工作都是分團隊進行的。員工們所在的團隊隨著時間的推移也會不斷地發(fā)生變化。有的員工在這個團隊里可能是

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隊員，到了另外一個團隊則可能是隊長。他們沒有固定的上班時間，沒有具體的下班時間，辦公室24小時都開著。

3.分享信息。在高績效團隊中，分享信息是很重要的措施。

比爾?蓋茨先生非常清楚在“當今瞬息萬變的市場”里，僅僅擁有各自為戰(zhàn)的人才是遠遠不夠的。公司需要高度的團隊協(xié)作精神來使信息得到廣泛的共享，讓每一個員工的工作都可以“建立在大家共同努力的基礎之上”。要做到這一點，一部分靠豐富的知識儲備，另一方面還依賴于現(xiàn)時員工彼此之間信息的充分交流。每個人都在汲取知識，而他們的收獲都會為公司共同的“知識倉庫”添磚加瓦。

微軟人認為，交流是溝通的核心，是解決問題的有效途徑以及團隊精神的體現(xiàn)。在微軟中，溝通方式有E-mail、電話、個別討論等，而“白板文化”是最典型的?！鞍装逦幕笔侵冈谖④浀霓k公室、會議室甚至休息室都有專門可供書寫的白板，以便隨時記錄某些思想火花或一些建議什么的。這樣，有什么問題都可及時溝通，及時解決。在這里，員工得到了充分的尊重，交流也成了一種藝術。

4.共同參與。共同參與是團隊達到高績效的一條重要途徑。

管理是一門藝術，合理的人員配置，合理的團隊架構是成功開發(fā)一個軟件產品的基礎。微軟開發(fā)團隊模型是以“三駕馬車”架構為核心的矩陣模型，保證了團隊成員各司其職，共同參與，開發(fā)出符合用戶需求的高質量產品。

5.激勵機制。激勵機制是塑造高績效團隊的保證。

自1982年在納斯達克上市以來，微軟就是實行優(yōu)先認購權（期權），長期激勵方式的公司之一，在納斯達克牛氣沖天的20世紀90年代，期權讓近千名微軟員工成為百萬富翁甚至千萬富翁。2000年股票價格下跌，認購權顯得毫無意義，微軟在2003先正式宣布將股票期權改為股票獎勵的長期激勵方式和績效考核體系。并通過不斷的改進，在公司原有的由部門負責人和人力資源部進行的業(yè)績考核考核基礎上，同時實行由第三方機構進行的客戶滿意度調查。這種激勵機制的優(yōu)化，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和敬業(yè)度，而這些正是微軟這種知識性公司賴以持續(xù)發(fā)展的動力所在。

微軟團隊建設上的成就如滾雪球般地累積起了微軟帝國的龐大陣容和雄厚實力。這種前進的姿態(tài)在微軟后期的發(fā)展中表現(xiàn)的越來越從容。

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四、團隊建設案例分析

某醫(yī)療設備生產企業(yè)，準備組織研發(fā)一種新的用于手術室中的設備。故從相關的設計、生產、項目、銷售等部門各抽調了一名技術人員，組成特別行動小組。要求工作小組在3個月內完成新產品的研發(fā)。

小組的四位成員在接到任務后，基本了解要求后，便分別投入準備。技術部用一個月的時間設計圖紙；生產用一個月根據(jù)圖紙生產樣品，期間生產技術人員向設計人員反饋，設備用于手術室，手術室的電磁環(huán)境頻率復雜，而且強度大，是否需要考慮電磁干擾問題，設計人員未予以明確回復，遂按圖紙生產；得到樣品后，由于此時項目周期臨近，小組倉促決定采取用戶購買后測試的方式來確定產品使用性能，于是銷售人員用半個月時間將樣品拿到相關單位試銷并獲得第一筆3000個的訂單。交貨期限1個月。

表面看來，特別行動小組已經(jīng)在兩個半月內完成了工作任務，然而棘手問題自簽下訂單后卻陸續(xù)浮出水面：

1.生產設備能力不足，要求項目采購新設備。項目反饋，新設備的采購周期為15天，加上調試和試運行，至少需要20天才能保證使用。由于新產品交貨期問題，生產只能安排在新設備沒交付前，在其他設備上通過加班先保證每天100個產量。

2.由于對設備交貨周期考慮不足，生產只安排了2位操作人員學習新產品的生產，沒有安排專門的工藝人員轉化工藝文件。導致生產前期只能靠口口傳授，因沒有可以參照的工藝文件，從而導致產品質量參差不齊。

3.在第一批產品交付后，由于使用周期較長，因此在沒有接到使用反饋前，又接受了大量的訂單。3個月后，第一批購買的用戶陸續(xù)反饋，產品質量不好、抗干擾性差，大量產品要求維修及退貨。此時，后期訂單已經(jīng)交付給客戶，意味著也將面臨同樣的問題。

4.為彌補設計缺陷，邀請專家，對產品抗干擾性進行優(yōu)化，最終產品設計變化較大，之前采購的設備無法滿足生產要求。同時，銷售轉達了客戶意見：由于產品性能問題，業(yè)內對此產品反映較差，導致無后續(xù)訂單。

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是什么導致了一個新項目的終結呢？我們不妨從以下幾個方面來看： 1.沒有明確目標。或者說只把既定時間內設計出新產品這個短期目標誤當做是長期目標。因此導致后期做出，為保證短期目標實現(xiàn)，而采用的“用戶購買后測試的方式來確定產品使用性能”的錯誤抉擇。

2.沒有共享信息。當設計出現(xiàn)問題時，問題只反饋到設計人員，項目、銷售人員均不知情，并在不知情的情況下，輕易的做出簽訂訂單、及設備采購計劃。如果共享信息，也許其他部門的人員的質疑會影響設計人員，重新考慮抗電磁輻射的問題，進而避免整個項目的最終傾覆。

3.沒有共同參與。四位成員從表面上看，都參與了新產品的研發(fā)，其實，是各自為政，只在自己狹義負責的職責范圍內行動，而沒有參與到與自己的職責緊密相連的其他環(huán)節(jié)中。導致新產品開發(fā)的各個環(huán)節(jié)上都有缺失，最終導致整個產品的失敗。

除了這幾個衡量高績效團隊的要點外，我們也不難看出，項目開始時，沒有任命一個團隊負責人，因此沒有合理的授權；團隊因不愿面對短期目標期限將至的責任，繼而輕率的選擇了錯誤產品試驗抉擇。

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五、結論

有人曾經(jīng)問蘋果的前CEO喬布斯，“你的所有才能歸功于善于發(fā)現(xiàn)人才嗎” 史蒂夫·喬布斯：“ 并不只是發(fā)現(xiàn)人才。在招到人才后，你要建設一個團隊氛圍，讓人們都感到他們周圍都圍繞著跟他一樣有才能的人，而且工作是第一的。就要他們知道，他們的工作成績代表了一切，這是一個深刻的明白的認識?！?這就是全部?！?/p>

現(xiàn)代的企業(yè)的競爭，不只是拼硬件，更多的是看企業(yè)的團隊建設氛圍，以及是否是一個高績效的團隊。只有具備這些條件，企業(yè)才有競爭力，并有長久持續(xù)的發(fā)展動力。因此團隊建設在現(xiàn)代企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用。是是應引起重視的企業(yè)管理項點。

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參考文獻

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（4）《團隊建設與激勵》作者約翰·阿代爾、尼爾·托馬斯，2006年第1版，機械工業(yè)出版社

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